任正非華為公司的核心價值觀

任正非華為公司的核心價值觀

--------------------------------------------------------------------------------------------------------編者按：2005年4月28日，中共廣東省委中心組舉行“廣東學(xué)習(xí)論壇”第十六期報告會，邀請深圳華為公司總裁任正非作了“華為公司的核心價值觀”的專題報告。廣東省委中心組現(xiàn)將報告錄音整理成文字稿在南方網(wǎng)理論頻道中心組學(xué)習(xí)板塊公布，供學(xué)習(xí)參考。華為公司的核心價值觀深圳華為公司總裁任正非華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，連續(xù)為客戶制造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面：1、為客戶服務(wù)是華為存在的唯獨理由；客戶需求是華為進展的原動力。2、質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。3、連續(xù)治理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4、與友商共同進展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同制造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，講講我們公司是如何樣認識到這些咨詢題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對內(nèi)對外進行治理和服務(wù)的。一、華為公司的愿景在車輪發(fā)明前，人們要緊靠步行進行交流，靠聲音進行轉(zhuǎn)播，那時候談不上什么經(jīng)濟。在車輪發(fā)明后，人們學(xué)會利用車和馬進行交流，產(chǎn)生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟的集市貿(mào)易，使封建成為可能。在火車、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟加速進展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經(jīng)濟是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟，經(jīng)濟的附加值要緊在產(chǎn)品的制造上，由于那時是供不應(yīng)求的經(jīng)濟，誰能生產(chǎn)出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經(jīng)濟達到了頂峰。后來由于處理器的發(fā)明，運算機開始普及，又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡(luò)。由于網(wǎng)絡(luò)及治理軟件的應(yīng)用，使制造能夠剝離，并轉(zhuǎn)移到低成本的國家，而且使制造不再有高的利潤，發(fā)達國家正在從工業(yè)化走向去工業(yè)化，從而導(dǎo)致核心制造時代終止。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強大。這時要緊附加值的利潤產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡(luò)的核心確實是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。因此，以后的企業(yè)之爭、國家之爭確實是IPR之爭，沒有核心IPR的國家，永久可不能成為工業(yè)強國。由于制造能夠被剝離出來，銷售與服務(wù)能夠貼近市場，它們之間的關(guān)聯(lián)能夠通過網(wǎng)絡(luò)來進行，經(jīng)濟的全球化不可幸免。華為的愿景確實是持續(xù)通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟進展，這也是華為公司作為一個企業(yè)存在的社會價值，我們能夠達到豐富人們的溝通和生活，也能夠持續(xù)促進經(jīng)濟的全球化進展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求愛護的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。在與西方公司的競爭中，華為學(xué)會了競爭，學(xué)會了技術(shù)與治理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。因此網(wǎng)絡(luò)也會對國家產(chǎn)生負面阻礙，要緊是意識形狀方面。這些破壞與阻礙不可能通過技術(shù)手段來操縱，要緊靠法律，以及人們的自律。例如，互聯(lián)網(wǎng)促進了技術(shù)的交流與進步，但也可能摧殘一個國家的正確價值觀。羅馬俱樂部的一份報告指出，以后能夠顛覆那個世界秩序的，只有互聯(lián)網(wǎng)。美國的一份報告中指出，以后20年有可能摧殘美國價值觀的可能只有互聯(lián)網(wǎng)。以上是我們對愿景的明白得。我們在愿景部分最要緊是講豐富人們的溝通與生活，事實上那個地點面也是講以后網(wǎng)絡(luò)對那個世界的作用。網(wǎng)絡(luò)的存在使得經(jīng)濟全球化是不可幸免的，不僅關(guān)于我們?nèi)A為是不可幸免的，實際上是世界所有國家都不可幸免的。因此，那個時候期望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。那個時候必須勇敢地面對全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢，為自己爭取更多的機會。經(jīng)濟全球化的核心是什么？過去的核心是戰(zhàn)爭；上世紀70年代、80年代是工業(yè)制造，那個時代是什么呢？由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)明，市場和制造相分離，那個世界最重要的是市場，而不是制造，這確實是IPR之爭。臺灣工廠要緊靠代工，要緊靠大規(guī)模地生產(chǎn)、大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，他們獲得的利潤大致毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場今后的競爭確實是以后的企業(yè)之爭，確實是IPR之爭，因此今后沒有核心IPR的國家，永久可不能成為工業(yè)強國。我們國家提出要自主創(chuàng)新，要用法律愛護核心自主知識產(chǎn)權(quán)，這口號是對的。然而我們太急功近利，也會喪失我們的競爭空間?，F(xiàn)在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產(chǎn)生三項專利，然而我們還沒有一項差不多專利，只有少量幾項應(yīng)用型的準差不多專利，而不是理論型的基礎(chǔ)專利。理論基礎(chǔ)型的差不多專利，是發(fā)明、是制造一項技術(shù)的基礎(chǔ)，應(yīng)用型的差不多專利確實是改進了這項發(fā)明的應(yīng)用。即使應(yīng)用型的差不多專利的成長過程也至少7~8年。在沒有一個人想到這項技術(shù)發(fā)明之前的時候，你想到了，然后開始研發(fā)，大致2-3年會出成果，然后申請專利，申請專利以后登報，又有較多的人看到了，受到了啟發(fā)，他們又投入研究，然后用2-3年時刻，擴大了你的專利可用的范疇，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產(chǎn)品，并向市場推廣，2-3年后市場開始同意，專利才產(chǎn)生價值。因此，一項應(yīng)用型差不多專利從形成到產(chǎn)生價值大約需要7－10年。我們現(xiàn)在有兩項到三項準差不多專利，兩年左右以后才開始生效，因此專利形成的時刻是專門漫長的。而理論型的技術(shù)專利需要的時刻更長，一樣需要二、三十年左右。開始人們并不能專門快地完全明白得這些真知灼見，從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋顛顛的，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。如基因理論的發(fā)明者孟德?摩爾根確實是如此?；蚶碚撎岢龊?，沉睡了一百年，突然有人發(fā)覺了那個理論，喧嘩了一陣，又沉靜了數(shù)十年，然后才得到進展。50年代，我們中國科學(xué)院的吳仲華發(fā)明了葉輪三元流淌理論，西方國家利用那個理論發(fā)明了噴氣渦輪風(fēng)扇發(fā)動機。小平同志七十年代到英國引進羅爾斯、羅亦斯發(fā)動機生產(chǎn)的時候，英國向我國轉(zhuǎn)讓了此項技術(shù)。小平同志站起來感謝英國對中國的支持，結(jié)果英國的科學(xué)家全都站起來向中國致敬，因為這項技術(shù)的發(fā)明者是中國人。小平回來找到那個人，才明白那個人在五七干校養(yǎng)豬。那個理論來自中國，但我們并沒有重視申請專利。如果申請專利的話，我們中國在航空發(fā)動機方面就有一席之地。還有，1958年，我們上海郵電一所就提出了蜂窩無線通訊，確實是現(xiàn)在無線移動通訊技術(shù)基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，也沒有申請專利。因為那時連收音機都沒有普及，誰會明白得這項發(fā)明的龐大意義，想到那個東西今天會普及到全世界。因此，我們國家科技要走向繁榮，必須明白得一下不被人明白得的專家和科學(xué)家。今天，在大學(xué)里，專家、教授們做著不人看來沒什么效益的情況，如果我們能夠給他們30萬、50萬支持一下，一百年以后講不定確實是中國最大的福祉。我們主張國家撥款不要向企業(yè)傾斜，多給那些基礎(chǔ)研究所和大學(xué)，我們搞應(yīng)用科學(xué)的人要依靠自己賺鈔票來養(yǎng)活自己?；A(chǔ)研究是國家的財寶，基礎(chǔ)研究的成果是國家的，每一個企業(yè)都能享受理論的陽光普照。全球化是不可幸免的，我們要勇敢地開放自己，不要把自己封閉起來，要主動與西方競爭，在競爭中學(xué)會治理。十多年來我們從來沒有提過我們是民族的工業(yè)，因為我們是全球化的。如果我們把門關(guān)起來，靠自己生存，一旦開放，我們將一觸即潰；同時我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實現(xiàn)。二、華為的使命十年往常，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的妄圖。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導(dǎo)向，愛護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提升了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶采納華為的設(shè)備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務(wù)。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對以后的需求和挑戰(zhàn)。三、華為的戰(zhàn)略（一）為客戶服務(wù)是華為存在的唯獨理由；客戶需求是華為進展的原動力。1、真正認識到為客戶服務(wù)是華為存在的唯獨理由。從企業(yè)活下去的全然來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那兒來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報來支撐；職員是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯獨給華為鈔票的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯獨理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈確實是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運在一條船上。只有加大合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。因為，只有關(guān)心客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)，并為其提升競爭力提供中意的服務(wù)，客戶才能與你企業(yè)長期共同成長與合作，你才能活得更久。因此需要聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務(wù)。2、真正認識到客戶需求是華為進展的原動力。我們處在一個信息產(chǎn)品過剩的時代，這與物質(zhì)社會的規(guī)律不一致。人們對物質(zhì)的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而制造信息產(chǎn)品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺……技術(shù)創(chuàng)新到今天，專門多人都差不多傷痕累累了，什么緣故？由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的龐大進步，使人大腦的等效當(dāng)量成千倍的增長。美國只有兩億人口，然而美國卻相當(dāng)于有4千億個大腦。這些大腦一起運作，產(chǎn)生新的技術(shù)、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)致了專門多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個時期是最有效，最有作用呢？我們確實是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，因此也是人類的珍寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界缺失了廿萬億美元的財寶。從統(tǒng)計分析能夠得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)不先進而死掉的。這些破產(chǎn)的企業(yè)，不是因為技術(shù)不先進，而是技術(shù)先進到不人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，盡管是萬米賽跑的領(lǐng)跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。然而企業(yè)沒有先進技術(shù)也不行。華為的觀點是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會成為“先烈”。明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強調(diào)產(chǎn)品的進展路標，是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。新技術(shù)一定是能促進質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。世界今后可不能缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們咨詢我華什么緣故緣故能成功。我講我們明白得了中國的客戶需求。我借用了中國古時候婆婆給媳婦講的一句話，“新三年，舊三年，縫縫補補又三年”來講明華為對技術(shù)與產(chǎn)品的看法。我們認為客戶一樣差不多上期望在已安裝的設(shè)備上進一步改進功能，而可不能因新技術(shù)的顯現(xiàn)而拋棄現(xiàn)在的設(shè)備重建一個網(wǎng)。因此，當(dāng)全球的要緊通信設(shè)備制造廠家他們舍棄了對現(xiàn)有的交換機的研究開發(fā)，而全面轉(zhuǎn)入了以后的下一代NGN交換機研究時，我司仍舊連續(xù)對傳統(tǒng)交換機的研究投入不堅決。不幸的是全世界的營運商在IT泡沫破滅后，差不多上與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術(shù)，而更多地考慮網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與建設(shè)成本，結(jié)果我司在傳統(tǒng)交換機供應(yīng)量上，成了世界第一。西方泡沫經(jīng)濟破滅后，西方公司又開始堅決了他們推崇的下一代NGN交換機，不明白世界下一步的潮流走向，產(chǎn)生了進行的迷茫。又由于財務(wù)狀況不行開始大量裁員，以致精力顧只是來，我們卻在NGN上也一直往前沖，下一代交換機我們又趕上他們，進入了世界前列。傳統(tǒng)交換機我司占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八。這確實是我們真正明白得的客戶需求，把客戶需求看作真理，然后在世界市場上得到專門好的結(jié)果。當(dāng)時我們認為，不發(fā)達國家一定會走這條道路的。今天，發(fā)達國家也在走如此的路。同時，我們提倡不盲目創(chuàng)新。我們公司往常也是盲目創(chuàng)新的公司，也是專門崇拜技術(shù)的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復(fù)給客戶介紹，客戶講的話全然聽不到里面去，因此在NGN交換機上，我們曾在中國市場上被趕出局。后來，我們認識到自己錯了，及時調(diào)整追趕，現(xiàn)在差不多追趕上了，在國內(nèi)外得到了大量使用。盲目創(chuàng)新導(dǎo)致了專門多西方大公司的快速死亡。高端的DWDM我們處在世界先進或領(lǐng)先位置。我們的光傳輸技術(shù)在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環(huán)網(wǎng)是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，事實上那個技術(shù)是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產(chǎn)之后，專門多新技術(shù)舍不得丟掉，他們不期望自己的發(fā)明煙消塵散，期望后人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價格買到。我們想講明的是，技術(shù)并不象有些人那么認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。我們認為市場最重要，只要我們順應(yīng)了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己講得再好是沒有用的。因此，為客戶服務(wù)是華為存在的唯獨理由，這要發(fā)自幾萬職員的內(nèi)心，落實在行動上，而不是一句口號。3、基于客戶需求導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部治理?？蛻糍徺I產(chǎn)品，一樣都專門關(guān)注以下五個方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)固；技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求；及時有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品的可連續(xù)進展、技術(shù)的可連續(xù)進展和公司的可連續(xù)進展；產(chǎn)品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。其他公司有可能專門容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們?nèi)A為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面。（1）基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。為使董事會及經(jīng)營治理團隊（EMT）能帶領(lǐng)全公司實現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標，在經(jīng)營治理團隊專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會，該委員會要緊承擔(dān)務(wù)虛工作，通過務(wù)虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并關(guān)心EMT確保客戶需求驅(qū)動公司的整體戰(zhàn)略及事實上施。在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，用心于客戶需求的明白得、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資打算和開發(fā)打算，以確?？蛻粜枨髞眚?qū)動華為公司戰(zhàn)略的實施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚姆答伒焦静⒎湃氲疆a(chǎn)品的開發(fā)路標中。同時，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級”，是推動公司流程優(yōu)化與組織改進的源動力。華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機構(gòu)建到那兒，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在中國三十多個省市和三百多個地級市都建有我們的服務(wù)機構(gòu)，我們能夠了解到客戶的需求，我們能夠做出快速的反應(yīng)，同時也能夠聽到客戶對設(shè)備運用和使用等各個方面的一些具體的意見?，F(xiàn)在，全球九十多個國家分不建有這種機構(gòu)，整天與客戶在一起，能夠明白客戶需要什么，以及在設(shè)備使用過程中有什么咨詢題，有什么新的改進，都能夠及時反饋到公司。我們有三萬多職員分布在全世界，其中外籍職員有五千人，中國職員有兩萬五千人，分布在各個國家，就像游離的電子一樣，我們?nèi)绾螛影盐账麄兡兀课覀円竺咳嗣刻於家浌ぷ魅沼?，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，之后拿到數(shù)據(jù)庫，我們定期抽查，他們不敢作假，因為他們不明白三個月后市場是什么狀況，他必須要和客戶溝通，否則就毫無價值。財務(wù)每天要寫自查報告，三個月后，每個主管經(jīng)理都要向公司保證，公司報告的數(shù)據(jù)差不多上真實的，我們還會不定期地在網(wǎng)上查，因此每個海外職員都不敢散漫。（2）基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策。華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析明白得基礎(chǔ)上的，并以此來確定是否投資及投資的節(jié)奏。已立項的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各時期，要基于客戶需求來決定是否連續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。（3）在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性。任何產(chǎn)品一立項就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團隊（PDT），對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進行治理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提早加入，在產(chǎn)品設(shè)計時期，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可愛護、可制造的需求，以及成本和投資回報。同時產(chǎn)品一旦推出市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了預(yù)備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和愛護產(chǎn)品的割裂狀況，同時也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不明白或沒有預(yù)備好的狀況。（4）基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部治理?？蛻糁幸舛仁菑目偛玫礁骷壐刹康闹匾己酥笜酥?。外部客戶中意度是托付蓋洛普公司關(guān)心調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)包蘊在干部、職員聘請、選拔、培訓(xùn)教育和考核評判之中，強化對客戶服務(wù)奉獻的關(guān)注，固化干部、職員選拔培養(yǎng)的素養(yǎng)模型，固化到聘請面試的模板中。我們給每一位剛進公司的職員培訓(xùn)時都要講《誰殺死了合同》那個案例，因為所有的細節(jié)都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔，然而名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學(xué)生，他們專門難做到以客戶為中心。現(xiàn)在專門多人強調(diào)技能，事實上比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。要讓客戶找到自己需求得到重視的感受。（5）基于客戶需求導(dǎo)向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化。企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的差不多價值判定或價值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、職員的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強調(diào)：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品差不多上人類聰慧制造的。華為沒有能夠依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是能夠轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。那個地點的文化，不僅包含了知識、技術(shù)、治理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力進展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿新殕T的每項工作之中。持續(xù)強化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯獨理由”，提升了職員的客戶服務(wù)意識，并深入人心。通過強化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評判體系和良好的鼓舞機制，使得我們所有的目標都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化。華為文化的特點確實是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。華為是一個功利組織，我們一切差不多上圍繞商業(yè)利益的。因為只有服務(wù)才能換來商業(yè)利益。服務(wù)的涵義是專門廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級，職員的思想意識、家庭生活等。我們要以服務(wù)來定隊伍建設(shè)的宗旨。我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭取用戶的信任，從而制造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不完的源泉。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個人一輩子命的始終。（二）質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競力和盈利能力。1、真正認識到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存方法。華為所處于的通信行業(yè)屬于投資類市場，客戶購買通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用10-20年，而不象消費品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設(shè)備時第一是選擇伙伴，而不是設(shè)備，因為他們明白，一旦雙方合作，就需在一個相當(dāng)長時刻內(nèi)共同為消費者提供服務(wù)。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，高度穩(wěn)固可靠的產(chǎn)品，能快速響應(yīng)其進展需求，而且還要服務(wù)好，那個企業(yè)才有長遠生存下去的可能。如果達不到前面幾個條件，確實是送給客戶，客戶也不要?？蛻舻囊蟠_實是質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，且要快速響應(yīng)需求，這確實是客戶樸素的價值觀，這也決定了華為的價值觀。然而質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，意味著高價格，客戶又不能同意高價格，因此華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達到和符合客戶要求，才能生存下去。因此，價格低就意味著只有做到內(nèi)部運作成本低一條路。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低的產(chǎn)品和解決方案，同時合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。2、華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。我們來看一下AlS案例。1998年，我們公司和AIS合作時，AIS依舊泰國一個小的移動運營商。通過華為公司快速響應(yīng)AIS的需求，并提供質(zhì)量好、服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的移動運營商，并成為泰國股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同時推出了預(yù)付費業(yè)務(wù)。華為公司為AIS提供產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)，先后8次對設(shè)備進行建設(shè)和擴容，關(guān)心AIS把競爭對手遠遠地甩在了后面。華為在6O天內(nèi)完成了設(shè)備的安裝和測試，快速滿足了AIS的需求，比起業(yè)界平均周期大大縮短，有利關(guān)心了AIS領(lǐng)先對手快速搶占市場，構(gòu)筑了競爭力。華為專門為AIS開發(fā)的高達8O項的業(yè)務(wù)特性（AIS在進展過程的新需求），有效的提升了ARPU值，提升了盈利能力和競爭力。（三）連續(xù)治理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。1、什么緣故要連續(xù)治理變革。要達到質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標，就必須進行連續(xù)的治理變革；連續(xù)治理變革的目標確實是實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有連續(xù)治理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達到業(yè)界運作水平最佳，才能實現(xiàn)運作成本低。端到端流程是指從客戶需求端動身，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。那個端到端必須專門快捷，專門有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程專門順暢。如果達到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了治理成本，也確實是降低了運作成本。事實上，端到端的改革確實是進行內(nèi)部最簡單的最科學(xué)的治理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。華為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最要緊的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫穿，提供端到端的服務(wù)，即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就能夠提升單位生產(chǎn)效率，減掉了余外的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降專門快。規(guī)范化的格式與標準化的過程，是提升速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時，使每一位治理者的治理范疇與內(nèi)容更加擴大。信息越來越方便、準確、快捷，治理的層次就越來越少，堅持這些層級治理的人員就會越來越少，成本就下降了。我們連續(xù)進行治理變革，確實是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的治理體系，確實是在擺脫企業(yè)對個人的依靠，使要做的事，從輸入到輸出，直截了當(dāng)?shù)囟说蕉耍啙嵅⒉倏v有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把能夠規(guī)范化的治理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都可不能改變，龍頭就如營銷，它持續(xù)地查找客戶需求，軀體就隨龍頭持續(xù)擺動，因為軀體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得治理簡單、高效、成本低。按流程來確定責(zé)任、權(quán)益，以及角色設(shè)計，逐步淡化功能組織的權(quán)威，組織的運作更多的不是依靠于企業(yè)家個人的決策。治理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。如此循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了那個圣者，只管自己流。那個“圣者”是誰？確實是企業(yè)家。企業(yè)家在那個企業(yè)沒有太大作用的時候確實是那個企業(yè)最有生命的時候。因此當(dāng)企業(yè)家還具有專門高威望，大伙兒都專門崇敬他的時候，確實是企業(yè)最沒有期望，最危險的時候。因此我們認為華為的宏觀商業(yè)模式，確實是產(chǎn)品進展的路標，是客戶需求，企業(yè)治理的目標是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂。上述這些治理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在治理者會離開，會死亡，而治理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，治理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代治理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個企業(yè)都有自己的魂，企業(yè)的魂確實是客戶。當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時候，企業(yè)才是比較穩(wěn)固的。2、連續(xù)治理變革的差不多原則。堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，引進世界領(lǐng)先企業(yè)的先進治理體系；堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓舞”的原則，連續(xù)地推行治理變革；堅持改進、改良和改善，對企業(yè)創(chuàng)新進行有效治理；連續(xù)地提升人均效益，構(gòu)建高績效的企業(yè)文化。3、連續(xù)進行治理變革。從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級治理咨詢公司的治理體會，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈、人力資源治理、財務(wù)治理、質(zhì)量操縱等諸多方面，華為與IBM、HayGroup、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動的流程和治理體系。華為與IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等公司合作，引入先進的治理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)操縱、人力資源、財務(wù)客戶中意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)治理體系聚焦到制造客戶價值那個核心上，通過持續(xù)改進，華為的治理已與國際接軌，不僅承擔(dān)了公司業(yè)務(wù)連續(xù)高速增長的考查，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。（1）流程治理變革及企業(yè)信息化建設(shè)。沿著客戶價值制造鏈梳理，打通端到端的流程。并將這些通過檢驗并穩(wěn)固運行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程治理電子化，并將他們固定到數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)從客戶端到客戶端最簡潔并操縱有效地連通，擺脫了對人的依靠。1997年，IBM對華為當(dāng)時的治理現(xiàn)狀進行了全面診斷：缺乏準確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無用功，白費資源，造成高成本；沒有跨部門的結(jié)構(gòu)化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依靠英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項目打算無效，項目實施紛亂，無變更操縱，版本泛濫。通過八年的探究和實踐，公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。剛才有人提出咨詢題講：華為對治理是成功的，積存了專門多寶貴的體會，企業(yè)與地點黨委的經(jīng)濟治理、社會治理、財政治理和干部人事治理經(jīng)管有專門大的不同，但也有專門多相同之處。事實上我們兩家的治理是完全不一樣的，政府是環(huán)境的愛護者和制造者，而我們是一個項目的執(zhí)行者。政府從均衡、穩(wěn)固、公平競爭……等一系列法規(guī)的制定、執(zhí)行中，制造一個好的投資環(huán)境，從教育、衛(wèi)生、治安、信仰……一系列作為，為良好環(huán)境連續(xù)持續(xù)輸入血液，從而促使經(jīng)濟組織去制造價值，否則就不能進展。國外一位聞名的政治經(jīng)濟學(xué)家講過，政府的責(zé)任是愛護國家安全、司法公平和進行社會治理。從事一些任何人都不想做的事業(yè)，以及關(guān)心不能自己治理自己的人。政府是一個環(huán)境的制造者，也是一個環(huán)境的監(jiān)督者，不要管那么多具體項目，廣東省與深圳市在這方面做得專門好的，我們也是在如此的條件下進展起來的。我認為政府要緊是加大監(jiān)控，確實是講，你違反了那個穩(wěn)固的社會秩序，我就要打擊你，管你是好企業(yè)依舊壞企業(yè)，是大企業(yè)依舊小企業(yè)，從而使社會自律能力增強。我認為依舊要連續(xù)強化自律，因為現(xiàn)在我們經(jīng)濟進展依舊比較紛亂的。而企業(yè)是不同的價值觀，因為面對眾多的競爭對手，以及客戶的挑剔，他不得不重視效率，在重視效率的時候，難免行為與政府相反，例如它辭退后進職員，把矛盾交給了社會。例如它千方百計策求市場壟斷，破壞了政府的公平游戲規(guī)則……。但不講效率的企業(yè)必定會死亡的。這確實是政府與企業(yè)的悖論，相反相成的對立統(tǒng)一體。政府是一個無為政府，同時，政府也是一個有為政府，無為政府重在對環(huán)境的改造，有為政府重在對項目的治理。事實上，政府在重大咨詢題上依舊應(yīng)該有專門大牽引力量的，我不主張完全主張無為，也不是完全有為，我主張是無為和有為之間都應(yīng)該有交替。廣東現(xiàn)在處于最優(yōu)秀的進展環(huán)境中，因為現(xiàn)在世界上專門多外資企業(yè)都在廣東進行大規(guī)模投資。我們不要總是強調(diào)這是我的親小孩，那是不處來的，以后的產(chǎn)業(yè)發(fā)生確實是大進大出，兩頭在外，在廣東的實際上確實是廣東的親小孩。現(xiàn)在最重要的確實是要制造良好的環(huán)境，當(dāng)前最重要的環(huán)境確實是教育環(huán)境、醫(yī)療環(huán)境和治安環(huán)境等一系列環(huán)境，這些環(huán)境對企業(yè)進展來講應(yīng)該是至關(guān)重要的。另外，我認為政府還要連續(xù)精簡干部隊伍，提升政府的執(zhí)政能力和競爭能力。我在阿聯(lián)酋的時候，感受我們以后誰也競爭只是阿聯(lián)酋，今后都會敗在阿聯(lián)酋下。阿聯(lián)酋是13個聯(lián)合酋長國組成的國家，盡管是一個小國，然而能夠?qū)W習(xí)借鑒，它有專門多思維方式是專門厲害的。其中，阿布扎比那個國家有油，沙加也有油，中間的迪拜是沒有油的國家。迪拜的領(lǐng)導(dǎo)人思想比較先進，他取消了迪拜那個國家的任何稅收，沒有增值稅，沒有企業(yè)所得稅，沒有個人所得稅等。政府把他的一些鈔票將老百姓送到英國、美國的大學(xué)培養(yǎng)，通過幾代的培養(yǎng)，把放羊的民族變成比較高檔的民族。同時還規(guī)定，在如此沒有稅收的情形下，競爭力迅速增長。當(dāng)阿聯(lián)酋航空公司在同等票價時，服務(wù)標準比其它航空公司高，因此旅客會選擇阿航。當(dāng)競爭十分猛烈，甚至航空公司不能贏利時，它還有15%的贏利，實際上確實是稅收低。如此它更加展，不人越萎縮，從倫敦、巴黎、法蘭克福、新加坡、曼谷、吉隆坡、香港、東京各線都會輸給它。完全沒有對手。這確實是進展中國家使用的低稅收杠桿制度的一個典范。在一個國家還不發(fā)達的時候不應(yīng)該實行高稅收，高稅收等因此逼跑了資本，逼跑了人才。（2）人力資源治理變革。我們從1997年開始與Haygroup合作進行人力資源治理變革。在Hay的關(guān)心下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效治理體系及職員素養(yǎng)模型。在此基礎(chǔ)上形成了華為公司職員的選、育、用、留原則和干部選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，Hay每年對華為公司人力資源治理的改進進行審計，找出存在的咨詢題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來，我們在人力資源治理上持續(xù)的改進，持續(xù)的進步，造就了一支真誠為客戶服務(wù)的職員和干部隊伍。2005年開始，華為公司又與Hay合作，進行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)模型的建立，為公司面向全球進展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。我們在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級部門的一把手。那些責(zé)任結(jié)果不行然而素養(yǎng)好的人也不能擢升為干部，一定要讓他去做最基層的工作，不讓他去做治理工作，治理工作可不能管就亂管，讓那個部門忙的昏天黑地，一個項目結(jié)果都出不來。我們認為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，團隊沒有斗爭力。他們要轉(zhuǎn)為一般崗位通過做具體工作，把好的素養(yǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯崿F(xiàn)責(zé)任結(jié)果。確實是講，你本領(lǐng)再大，能力再高，第一要去實踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認可你素養(yǎng)專門高。人們往往把素養(yǎng)明白得成認知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，這是認知能力，認知能力不能拿來當(dāng)飯吃，只能拿去作奉獻才可能產(chǎn)生價值。因此我們公司強調(diào)素養(yǎng)不只是表面上的素養(yǎng)，強調(diào)的是品德和工作能力，確實是奉獻和結(jié)果。關(guān)于那些責(zé)任結(jié)果不行、素養(yǎng)也不高的干部，要進行清退。我們的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會到華為大學(xué)進行治理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給他實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部隊伍是優(yōu)先裁員的對象，后進的人期望擺脫自己后進，就舍命的往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。我們強調(diào)實踐是檢驗真理的標準，我們從實踐中選拔干部，我不是聽你講如何樣，我是把你過去做過的事拿來評判，如果評判以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團隊治理能力，什么緣故不能當(dāng)干部。你能夠擔(dān)任那個職務(wù)才能用你。因此我們反對民主舉薦，反對競爭上崗，如此就搞亂了任職體制。我們公司這幾年嚴格操縱考核體制，考核體制差不多形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是唯獨的，我們在所有干部考核表上唯獨沒有設(shè)的一欄確實是填學(xué)歷，差不多上你在公司實踐工作的評判。關(guān)于那些責(zé)任能力高的，素養(yǎng)還不是專門好的，我們要求他多學(xué)習(xí)，要求提升自身素養(yǎng)，多提供給責(zé)任能力好的人一些培訓(xùn)的機會，然而老是不能提升素養(yǎng)的，我們要他心態(tài)平和的去同意一樣性的工作。在干部政策導(dǎo)向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓舞的政策。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)治理目標的主管要免職，免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外困難地區(qū)工作的職員進入干部后備隊伍培養(yǎng)，我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，那個領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范包含四個方面，確實是高的素養(yǎng)、團隊感召力、清醒的目標方向和實現(xiàn)目標的治理節(jié)奏。三鼓舞是：鼓舞機關(guān)干部到一線專門是海外一線和海外困難地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外困難地區(qū)傾斜；鼓舞專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)進展通道；鼓舞干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最困難的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不聘請。現(xiàn)在干部擢升第一要談話，如果不愿去困難地區(qū)，也不予考慮。因為我們要全球化，而中高級干部不國際化，這如何行呢？因此講，我們公司要國際化不僅是市場的艱巨，還有內(nèi)部人思想矛盾的艱巨也是龐大的。這是我們干部政策的導(dǎo)向。我們確定的干部任職標準，從品德、素養(yǎng)、行為、技能、績效到體會各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道確實是向治理者走，一條通道確實是向技術(shù)專家走，同等任職的治理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做治理者，但你在技術(shù)方面專門強、業(yè)務(wù)方面專門強，你能夠朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向進展，然后達到與治理者享受同等待遇。我們確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機制和原則，我們那個地點不僅要使職員明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上……，都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使職員養(yǎng)成其一日生活制度。我們否定以實現(xiàn)職員個人價值的自由文化，職員在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的奉獻。奉獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有長期的、短期的；也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給職員的酬勞是以他奉獻的大小和任職能力為依據(jù)，可不能為職員的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何酬勞。認知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看奉獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。在國際化的進展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的職員；對公司忠誠，有強烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的職員；有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的職員；敢到困難地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的職員，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關(guān)懷女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范、高素養(yǎng)和團隊感召力的干部，目標方向清晰、治理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。我們堅持干部末位剔除制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀職員，形成源源持續(xù)的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作體會的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。加大干部和職員的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。我們還反對職員打牌，華為公司差不多上沒有多少職員敢打牌，因為我們認為如此玩物喪志，高級主管打牌的一定要處分。建立職員個人信息系統(tǒng)，記錄職員在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。我認為廣東省信息技術(shù)那么發(fā)達，建議政府在那個咨詢題上，能夠領(lǐng)先在全國做起來，我們公安系統(tǒng)能夠搞個數(shù)據(jù)庫，變成開放的檔案，人們都自覺不去干壞事。如果我們社會不轉(zhuǎn)變成誠信社會，成本是及其龐大的，而且沒有人搞原創(chuàng)發(fā)明，中國如果沒有原創(chuàng)發(fā)明，我們永久也進入不了先進的高科技。華為這十幾年來，一直在鑄造兩個字：誠信，對客戶的誠信，對社會的誠信，對職員的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信制造的價值是取之不盡、用之不竭的。在整個干部的選拔程序方面，我們第一要按照任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點在于職員的品德、素養(yǎng)和責(zé)任結(jié)果完成情形。認證以后我們還要進行360度的考察，這360度確實是主管、下屬和周邊，然后全面評判干部的任職情形，不搞民主舉薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部，那個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。在考察干部后還要進行任前公示，使干部處于職員監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內(nèi)全體職員都能夠提意見。然后我們在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期終止以后，導(dǎo)師和有關(guān)部門認為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機制來講我們有三個方面，一個是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個人行為評判考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，也確實是PBC（個人績效承諾）承諾和末位剔除的績效治理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機制。走專業(yè)線的確實是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他能夠居于各種職位活動標準來申請，認證通過了就能夠上去。我們在那個干部考核過程當(dāng)中不完全是重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被剔除，不能證明你能夠被擢升。我們關(guān)鍵要看個人過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。針對績效考核，我們按照公司的戰(zhàn)略，采取一個綜合平穩(wěn)記分卡的方法。綜合平穩(wěn)記分卡確實是我們整個戰(zhàn)略實施的一種工具，它的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及我們在學(xué)習(xí)和成長四個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標。平穩(wěn)記分卡關(guān)鍵在于平穩(wěn)：關(guān)于短期目標和長期目標的平穩(wěn)；收益增長目標和潛力目標的平穩(wěn)；財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平穩(wěn)；產(chǎn)出目標和績效驅(qū)動因素的平穩(wěn)以及外部市場目標和內(nèi)部關(guān)鍵過程績校的平穩(wěn)，也確實是我們從戰(zhàn)略到指標體系到每一個人的PBC指標，都通過評分記分卡來達到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平穩(wěn)。關(guān)于干部關(guān)鍵事件過程行為的評判，我們都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為如何樣，高層主管和基層主管會看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去錘煉，在錘煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評判，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評判的結(jié)果，它和干部的薪酬是直截了當(dāng)掛鉤的。中高層治理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，不能擢升副職為正職；業(yè)績不行的團隊原則上不能擢升干部；對犯過重大過失的治理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得擢升，更不能跨部門擢升；關(guān)鍵事件過程評判不合格的干部也不得擢升。這是人力資源治理的一些變革，形成我們整個人力資源治理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得我們做任何情況都有章可依，有法可尋。4、財務(wù)治理變革。這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，持續(xù)推進核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財經(jīng)服務(wù)、治理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的進展。通過落實財務(wù)制度流程、組織機構(gòu)、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務(wù)進展的需要；通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營風(fēng)險；通過“打算-預(yù)算-核算-分析-監(jiān)控-責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。到目前為止，華為公司在國內(nèi)帳務(wù)差不多實行了共享，同時實現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，實現(xiàn)了網(wǎng)上報銷，海外機構(gòu)差不多建立財務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機構(gòu)。建立了彈性打算預(yù)算體系和全流程成本治理的理念，建立了獨立的審計體系，并構(gòu)建了外部審計、內(nèi)部操縱、業(yè)務(wù)稽核的三級監(jiān)控，來降低公司的財務(wù)風(fēng)險和金融風(fēng)險。在質(zhì)量操縱和生產(chǎn)治理方面，我們與德國國家應(yīng)用研究院（FhG）合作，在他的關(guān)心下，我們對整個生產(chǎn)工藝體系進行了設(shè)計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提升了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時，我們還建立了嚴格的質(zhì)量治理和操縱體系。我們的專門多合作伙伴對華為生產(chǎn)線進行認證的時候，都認為華為的整個生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。我們還建立了一個自動物流系統(tǒng)，使原先需要幾百個人來做的庫存治理