績效管理與激勵朱火娣

績效管理與激勵朱火娣2024/3/24績效管理與激勵朱火娣績效管理與激勵主講人：朱火弟

績效管理與激勵朱火娣課程要求一：學(xué)時：48學(xué)時教材：方振邦：《績效管理》教學(xué)參考書：胡八一：《8+1績效量化技術(shù)》，北京大學(xué)出版社，2005.11；郭濟：《績效政府理論與實踐創(chuàng)新》，清華大學(xué)出版社，2005.8；【韓】劉朗道：《綜合績效管理革命》，新華出版社，2005.1；魯百年：《全面企業(yè)績效管理》，北京大學(xué)出版社，2006.1；【美】馬歇爾?W?邁耶：《績效測量反思：超越平衡計分卡》，機械工業(yè)出版社，2005.6；【加】馬里?P?萊瑟姆等：《績效考評----致力于提高企事業(yè)組織的綜合實力》，中國人民大學(xué)出版社，2002.8；張建國等：《績效體系設(shè)計----戰(zhàn)略導(dǎo)向設(shè)計方法》，北京工業(yè)大學(xué)出版社，2003.1；績效管理與激勵朱火娣課程要求二：注意：本課程期末不安排復(fù)習(xí)時間！所有重點內(nèi)容均在平時的講課過程中體現(xiàn)?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣教學(xué)安排：授課：32學(xué)時課程設(shè)計實驗：16學(xué)時

重慶理工大學(xué)本科生培養(yǎng)目標(biāo)定位：培養(yǎng)社會適應(yīng)性強，有較強創(chuàng)新精神和實踐能力的高素質(zhì)應(yīng)用型高級專門人才。結(jié)合學(xué)校培養(yǎng)目標(biāo)定位，試設(shè)計人力資源管理專業(yè)本科生的績效評價體系，并制訂相應(yīng)的績效管理制度?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣教學(xué)內(nèi)容具體安排：0、引言第一章：績效管理慨述第二章：績效管理在人力資源管理中的作用第三章：績效管理體系架構(gòu)

第四章：績效計劃/目標(biāo)管理第五章：績效輔導(dǎo)（溝通）第六章：績效評價（主體、指標(biāo)、方法的選擇）第七章：績效考核制度設(shè)計第八章：績效管理組織與責(zé)任體系第九章：績效評價結(jié)果的運用第十章：激勵理論綜述

第十一章：委托代理理論在績效與激勵機制研究中的應(yīng)用第十二章：薪酬管理（激勵強度）績效管理與激勵朱火娣師者，傳道、授業(yè)、解惑也?。?！期待合作愉快?。?！績效管理與激勵朱火娣0、引言:討論：你們認(rèn)為本課程結(jié)束，應(yīng)該如何考核才能真實反映你學(xué)習(xí)本門課程的績效？績效管理與激勵朱火娣第一章：績效管理慨述績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程?？冃гu價（績效考評、績效評估）是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展?？梢?，績效管理是以績效評價制度為基礎(chǔ)的人力資源管理子系統(tǒng)。績效管理與激勵朱火娣一、績效的涵義及其結(jié)構(gòu)1、績效的涵義：學(xué)術(shù)界對績效內(nèi)涵的看法并不統(tǒng)一,主要存在兩種觀點：1）Bernardin等人(1984)的定義,他們認(rèn)為,績效是在特定時間范圍,在特定工作職能、活動或行為上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。2）Campbell,McCloy,Oppler和Sager(1993)提出的觀點,認(rèn)為績效是員工自己控制的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為，即過程與結(jié)果。2、績效的結(jié)構(gòu)：1）1978年Katz和Kahn提出的三維分類法：(1)加入組織并留在組織中;(2)達(dá)到或超過組織對員工所規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn);(3)自發(fā)地進行組織對員工規(guī)定之外的活動,如與其他成員合作,保護組織免受傷害,為組織的發(fā)展提供建議,自我發(fā)展等。2）1990年,Campbell等人把績效劃分為8個獨立的成分,即:工作特定的任務(wù)熟練程度；工作非特定的任務(wù)熟練程度；書面與口頭交流的任務(wù)熟練程度；努力；遵守紀(jì)律；為團體和同事提供便利；監(jiān)督與領(lǐng)導(dǎo)；管理。3）Borman（鮑曼）和Motowidlo（莫托維德羅）等人把績效分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。2、績效的特性：

1）多因性2）多維性3）動態(tài)性績效管理與激勵朱火娣二、企業(yè)績效的判定（一）現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題：

1）缺乏企業(yè)管理的整體觀念2）忽略企業(yè)發(fā)展的不同階段需要運用不同的管理模式人的六求：求職求財求官求權(quán)求名求成(22)(25)(28)(30-40)(35-45)企業(yè)的四個發(fā)展階段：創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期3）缺乏合適的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才4）缺乏核心競爭力5）企業(yè)規(guī)劃是否采用了保齡球原則績效管理與激勵朱火娣（二）企業(yè)績效的來源1、目前企業(yè)界有四種價值觀：（1）企業(yè)存在的理由是為股東利益最大化-----美國（2）企業(yè)存在的理由是為了創(chuàng)造和維持社會的和諧，即為了員工的利益而經(jīng)營-----日本、德國、瑞典（3）企業(yè)存在的理由是為顧客(如何理解？）。（4）企業(yè)存在的理由是為實現(xiàn)利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡。 -----美國（20世紀(jì)20年代末）、英國供應(yīng)商客戶社區(qū)債權(quán)人股東大會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層職工社會責(zé)任績效管理與激勵朱火娣2、企業(yè)贏利模式網(wǎng)絡(luò)競爭：營銷網(wǎng)絡(luò)人才競爭：成本競爭：品牌競爭：服務(wù)競爭：創(chuàng)新競爭：3、企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變：生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向4、企業(yè)績效管理的發(fā)展脈絡(luò)：1900年初：杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ROI），主要考察企業(yè)投入資源與獲取收益之間的關(guān)系；1920年：Geffrey、ChandlerH.ThomasJohnson提出傳統(tǒng)財務(wù)慨念，即利用財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效-----以生產(chǎn)為導(dǎo)向的工業(yè)時代；1980年：質(zhì)量控制（ISO9000/TQM/EFQM）-----以產(chǎn)品為導(dǎo)向的工業(yè)時代；1989年：Keegan、Eiler、Jones提出價值巨陣/成本和非成本，考慮企業(yè)內(nèi)部與外部平衡的方法；1990年后期：強調(diào)知識資產(chǎn)驅(qū)動、無形價值的管理；1991年：LynchR.、CrossK.提出戰(zhàn)略度量和報告技術(shù)（SMART金字塔），實現(xiàn)跨部門度量；1992年：Kaplan、Norton提出平衡計分卡1996年：Kaplan、Norton把平衡計分卡發(fā)展到重視發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營活動上；2001年：NeelyA.D.、AdamsC.、Kennerley提出績效棱鏡的慨念，即利益相關(guān)者的滿意度、戰(zhàn)略的制定、企業(yè)的流程、各種能力和利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)度?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣（三）企業(yè)績效的層次總體企業(yè)績效團隊（部門）績效員工個人績效績效管理與激勵朱火娣（四）企業(yè)績效的評價方法----傳統(tǒng)方法：（1）沃爾評分法：通過選取對企業(yè)有重要影響的財務(wù)比率（如流動比率、凈資產(chǎn)/資產(chǎn)、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應(yīng)收帳款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)），對企業(yè)績效進行評價與分析。即確定財務(wù)比率的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)比率，再結(jié)合實際的財務(wù)數(shù)據(jù)，就可得出企業(yè)績效的總分值=權(quán)重*實際比率/標(biāo)準(zhǔn)比率之和。（2）坐標(biāo)圖評價法：償付能力與盈利能力兩個指標(biāo)來衡量（3）雷達(dá)圖評價法：企業(yè)的成長性、收益性、安全性、流動性和生產(chǎn)性五個重要指標(biāo)，而其每個指標(biāo)又包含若干子指標(biāo)以其與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值相比較。（4）杜邦分析評價法：是一種分解財務(wù)比率的方法，它將企業(yè)重點考察的財務(wù)比率層層分解，一直到最基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)據(jù)。（5）“A記分”績效評價法：對企業(yè)不好的指標(biāo)進行評價，將一些定性的指標(biāo)定量化。（6）財務(wù)報表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評價法：資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表資產(chǎn)負(fù)債表：流動資產(chǎn)應(yīng)大于流動負(fù)債損益表：經(jīng)營收益（=經(jīng)營收入-（經(jīng)營成本+經(jīng)營費用））、經(jīng)常收益（=經(jīng)營收益-財務(wù)費用）為正，且當(dāng)期收益（=經(jīng)常收益-經(jīng)營外收支凈額）為正，表明企業(yè)經(jīng)營正常（7）相對值指標(biāo)績效評價法企業(yè)安全率評價法：財務(wù)比率診斷表：績效管理與激勵朱火娣（四）企業(yè)績效的評價方法----現(xiàn)代方法：六西格瑪（6σ）法：從顧客的角度出發(fā)，尋找決定品質(zhì)的關(guān)鍵因素，采用科學(xué)的方法，實現(xiàn)100萬個產(chǎn)品只有3~4個次品的完美品質(zhì)。經(jīng)濟附加值（EVA）法：稅后凈營運利潤-投入資本的機會成本后的所得平衡計分卡法：財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部營運、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新績效管理與激勵朱火娣（五）組織最佳變革時機---卡茲（Katz）的組織壽命學(xué)說：X（年）Y（獲得成果的數(shù)量與質(zhì)量）1.55(組織的最佳年齡區(qū))績效管理與激勵朱火娣三、員工績效的判定（一）員工個人績效的影響因素：勒溫（Lewin）的場論：B：個人的績效；p:個人的能力和條件e:所處的環(huán)境（二）員工個人績效的判定：1、體力工作者的工作及其生產(chǎn)率------------泰勒2、知識工作者的工作及其生產(chǎn)率取決于如下六個主要因素---彼得.F.德魯克1）任務(wù)是什么？2）知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性；3）不斷創(chuàng)新必須是知識工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分；4）持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)；5）不只是量的問題，質(zhì)也一樣重要；6）知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使知識工作者在有其它機會時，愿意為組織工作。3、企業(yè)經(jīng)營者管理工作的九大特性：1）權(quán)力性；2）知識性；3）成果的無形性；4）效果的間接性；5）隨機性；6）創(chuàng)新性；7）二重性；8）效益的滯后性9）信息不對稱性?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣（三）員工在同一崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)年限---庫克(Kuck)曲線:ABCDEX(時間（年）0Y創(chuàng)造力發(fā)揮程度3年1.51.514年績效管理與激勵朱火娣（四）員工與企業(yè)的最佳配合---中松義郎的目標(biāo)一致理論組織方向個人方向Fmax個人潛在最大能力а0F個人實際發(fā)揮出的能力績效管理與激勵朱火娣第二章：績效管理在人力資源管理中的作用績效管理與激勵朱火娣一、績效管理的作用-----戰(zhàn)略地位經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)的使命與愿景企業(yè)文化與價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略績效管理薪酬分配組織人員人力資源平臺績效管理與激勵朱火娣二、績效管理的作用---企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體崗位職責(zé)績效目標(biāo)戰(zhàn)略任務(wù)績效目標(biāo)的來源公司總目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)自上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績績效目標(biāo)設(shè)定模型績效目標(biāo)分解公司放棄的工程服務(wù)費用合同錯誤率的降低直接銷售費用的降低老產(chǎn)品毛利額新產(chǎn)品銷售額器件復(fù)用率因產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生費用貨款回收銷售額增長市場系統(tǒng)人均毛利人均產(chǎn)品毛利銷售增長人均創(chuàng)利成本控制市場部研發(fā)部績效管理與激勵朱火娣三、績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)（如圖1）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代：土地、勞動工業(yè)經(jīng)濟時代：資本、企業(yè)家、勞動新經(jīng)濟時代：資本、企業(yè)家、勞動、知識經(jīng)營績效述職報告體系；以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效評價體系；以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評價體系；以任職資格為基礎(chǔ)的職業(yè)化評價體系；以績效循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評價體系。價值創(chuàng)造價值評價價值分配分配機制；分配結(jié)構(gòu)；分配形式：組織權(quán)力經(jīng)濟利益績效管理與激勵朱火娣四、績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具評價者被評價者評價內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)評價方法評價周期評價程序績效管理的原則與目標(biāo)績效管理結(jié)果的應(yīng)用制度績效考核績效管理與激勵朱火娣五、績效管理是提升管理的有效手段：1）提高計劃管理有效性；2）提高各級管理者的管理水平；3）暴露企業(yè)管理問題?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣第三章：績效管理體系架構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門業(yè)務(wù)重點與KPI崗位業(yè)務(wù)重點與KPI目標(biāo)/計劃匯報/反饋評價/檢查教練/輔導(dǎo)績效考核制度設(shè)計績效管理組織與責(zé)任體系績效目標(biāo)體系績效管理過程績效管理與激勵朱火娣一、組織績效組織部門B部門A股東社會顧客產(chǎn)品/服務(wù)$績效管理與激勵朱火娣二、流程績效股東社會顧客產(chǎn)品/服務(wù)$組織部門B部門A流程1流程2流程3績效管理與激勵朱火娣三、崗位績效股東社會顧客產(chǎn)品/服務(wù)$部門B部門A流程1流程2流程3績效管理與激勵朱火娣第四章:績效計劃/目標(biāo)管理一、績效計劃的目的與內(nèi)容1、績效計劃是由管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過程。2、績效標(biāo)準(zhǔn)與績效目標(biāo)的區(qū)別：績效標(biāo)準(zhǔn)是針對特定的職務(wù)工作而言的，是要求員工在工作中應(yīng)達(dá)到的各種基本要求，它反映了職務(wù)本身對員工的要求。絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)則是在績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，考慮員工現(xiàn)有的績效水平，它體現(xiàn)了管理者對員工的具體要求。3、績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及對應(yīng)的確定方式和績效評價內(nèi)容：職能標(biāo)準(zhǔn)潛力評價職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績評價態(tài)度評價能力評價績效標(biāo)準(zhǔn)績效管理與激勵朱火娣4、績效標(biāo)準(zhǔn)的特征（1）基于工作本身，即工作分析的結(jié)果；（2）體現(xiàn)的是工作執(zhí)行情況可以接受的績效水平（合格標(biāo)準(zhǔn)）；（3）是一般員工可達(dá)到的；（4）是公開的，且是十分明確的；（5）由管理者與員工雙方溝通協(xié)調(diào)并取得認(rèn)同后再出來制定；（6）盡可能具體，并可衡量；（7）要有時間的限制；（8）績效標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量應(yīng)根據(jù)實際需要而定，并沒有固定標(biāo)準(zhǔn)；（9）績效標(biāo)準(zhǔn)是可變的；（10）績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以書面形式表達(dá)出來?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣5、績效目標(biāo)設(shè)立的框架企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念管理者/員工/組織共同參與1、部門KPI2、崗位PI3、業(yè)務(wù)流程目標(biāo)績效目標(biāo)：結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)原則：SMARTSMTABC5W2HSUMMIT績效目標(biāo)來源績效目標(biāo)種類績效目標(biāo)衡量原則績效管理與激勵朱火娣二、如何確定績效目標(biāo)（一）確定組織目標(biāo)

企業(yè)在目標(biāo)市場上所處的地位；企業(yè)在行業(yè)中的地位；企業(yè)經(jīng)營成功的指標(biāo)；產(chǎn)品品牌形象等。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略客戶內(nèi)部流程成長與學(xué)習(xí)財務(wù)業(yè)務(wù)重點關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)策略目標(biāo)與手段策略目標(biāo)與手段公司業(yè)務(wù)重點與策略目標(biāo)、手段NO公司業(yè)務(wù)重點策略目標(biāo)與手段績效管理與激勵朱火娣1、企業(yè)業(yè)務(wù)重點與KPI[1]1）常見的業(yè)務(wù)重點：市場領(lǐng)先；客戶滿意；技術(shù)創(chuàng)新；利潤保證；產(chǎn)品領(lǐng)先等。2）KPI的確定方法：明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域融入管理系統(tǒng)（1）基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法

（2）

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）以本行業(yè)中領(lǐng)先的、最有聲望的企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為基準(zhǔn)，分析其績效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

績效管理與激勵朱火娣1、企業(yè)業(yè)務(wù)重點與KPI[2]（3）綜合平衡記分卡（BanlancedScorecard）

財務(wù)類指標(biāo)：EVA投資回報率利潤現(xiàn)金流量盈利率客戶類指標(biāo)：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益。內(nèi)部營運類指標(biāo)：員工滿意度管理水平產(chǎn)品質(zhì)量安全事故率。學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)：新業(yè)務(wù)收入員工收入公司競爭力部門協(xié)作滿意度。公司戰(zhàn)略績效管理與激勵朱火娣（二）部門業(yè)務(wù)重點與KPI1、按組織結(jié)構(gòu)分解KPI（如圖1）2、部門業(yè)務(wù)重點與KPI設(shè)計模型（如圖2）公司策略目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點部門職責(zé)流程要求設(shè)計方法部門業(yè)務(wù)重點與KPI公司策略目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點部門策略目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點崗位策略目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點績效管理與激勵朱火娣（三）崗位PI與關(guān)鍵行為1、設(shè)計模型2、如何設(shè)計？部門工作重點與目標(biāo)流程要求崗位職責(zé)企業(yè)文化與價值觀崗位PI與關(guān)鍵行為績效管理與激勵朱火娣四、績效目標(biāo)衡量原則SMART：具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、基于時間的。SMTABC：具體的、可衡量的、定時、可實現(xiàn)、以競爭對手為標(biāo)桿、以客戶為導(dǎo)向。5W2H：WHAT、WHY、WHERE、WHEN、HOW、HOWMUCHSUMMIT：具體的、有用的、可管理的、具整合性的、有形的績效管理與激勵朱火娣五、量化管理

1、量化管理的作用：

美國的威廉.A.希曼和約翰.A.林格爾的研究表明：量化管理與公司的財務(wù)績效密切相關(guān)，量化管理的公司，其3年的投資收益率為80％，而非量化管理的公司，其投資收益率為45％。

2、量化管理與績效的關(guān)聯(lián)：

量化管理能夠幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地；

量化管理有助于公司各部門協(xié)調(diào)一致；量化管理加強了公司的預(yù)警和預(yù)測能力；

量化管理有助于提高管理者的管理水平。3、量化管理的誤區(qū)：

測評與考核；

目標(biāo)分解與捆綁；指標(biāo)與目標(biāo)；

管理者與IT系統(tǒng)?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣第五章:績效輔導(dǎo)（溝通）績效溝通指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。一、溝通在管理中的重要地位傳統(tǒng)管理：決策、計劃、控制；溝通：交流信息、處理各類書面文件等人力資源管理：激勵、協(xié)調(diào)、人員配備和培訓(xùn)等；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和外界交往。成功的管理者：在組織中晉升最快的人；有效的管理者：在組織中工作業(yè)績最好，下屬最滿意的人。普通的管理者人力資源管理20%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系19%溝通29%傳統(tǒng)管理32%成功的管理者人力資源管理11%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系48%溝通28%傳統(tǒng)管理13%有效的管理者人力資源管理26%網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系11%溝通44%傳統(tǒng)管理19%績效管理與激勵朱火娣二、績效溝通特點與方法：1、特點：1）主管輔導(dǎo)員工達(dá)成績效目標(biāo)的過程。績效輔導(dǎo)的目的在于幫助、支持員工達(dá)成出期設(shè)定的目標(biāo)與計劃；協(xié)調(diào)、調(diào)配相關(guān)資源，了解和監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)的過程。2）觀察和輔導(dǎo)、收集、記錄員工“行為/結(jié)果”關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)。該數(shù)據(jù)提供績校評價的事實依據(jù)；提供改進績效的有力依據(jù)；有助于診斷員工的績效；勞動爭議中的重要證據(jù)。記錄的原則：（1）

基于事實，經(jīng)可能的描述事情的經(jīng)過；

（2）

語言簡潔、扼要，突出重點；（3）

特定事實取向。3）持續(xù)不斷的績效溝通；2、績效輔導(dǎo)的方法：定期的書面報告；一對一正式會談；定期的會議；走動式管理?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣三、績效溝通技巧1、溝通的過程有效溝通過程包括七方面的基本要素：溝通目的：最終要解決的問題信息源：溝通行為的發(fā)出者信息本身：信息數(shù)量、內(nèi)容媒介：信息傳遞方式接收者：要考慮聽者的愿望反饋：體現(xiàn)聽者的反應(yīng)環(huán)境：溝通的物理環(huán)境及企業(yè)的軟環(huán)境2、建設(shè)性溝通指建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提下進行的，具有解決特定問題的作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。1、建設(shè)性溝通應(yīng)堅持溝通信息的完全性和對稱性原則，不要說話，說半句。2、規(guī)范溝通行為的關(guān)鍵原則------三個合理定位原則：（1）對事不對人；（2）責(zé)任導(dǎo)向；（3）事實導(dǎo)向3、積極傾聽的技巧：（1）解釋；（2）向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同；（3）簡要概括對方表達(dá)的內(nèi)容；（4）綜合對方表達(dá)的內(nèi)容得出一個結(jié)論；（5）站在對方的角度進行大膽的設(shè)想發(fā)出者編碼反饋解碼接收者反應(yīng)媒介績效管理與激勵朱火娣四、績效反饋績效反饋是使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，是績效溝通的主要形式。績效反饋的最重要實現(xiàn)手段是管理者與員工的有效溝通。心理學(xué)家認(rèn)為，反饋是使人產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要條件之一。1、績效反饋的類型：正面反饋：針對正確行為的反饋（肯定、表揚）；負(fù)面反饋：針對錯誤行為的反饋（消極的批評，常含抱怨之詞）；中立反饋：針對錯誤行為的反饋（積極的、建設(shè)性的批評）。2、如何對錯誤的行為進行反饋美國加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨得利.文辛格對批評的研究發(fā)現(xiàn)，七個要素能夠促進建設(shè)性的批評：（1）建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的；（2）建設(shè)性的批評是維護對方自尊的；（3）建設(shè)性的批評是發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中的；（4）建設(shè)性的批評是已進步為導(dǎo)向的；（5）建設(shè)性的批評是互動式的；（6）建設(shè)性的批評是靈活的；（7）建設(shè)性的批評能夠傳遞幫助信息的?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣3、如何對正確的行為進行反饋對正確的行為進行反饋應(yīng)遵循如下原則：（1）用正面的肯定來認(rèn)同員工的進步；（2）要明確地指出受稱贊的行為；（3）當(dāng)員工的行為有進步時應(yīng)給予及時的反饋；（4）正面的反饋中應(yīng)包含著這類行為可能對團隊、部門乃至整個組織的績效造成影響。4、有效的自我反饋機制有效的自我反饋是指在建立一套嚴(yán)格的、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上使員工自覺地將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)對照的機制，這種機制能夠有效地使員工對自己的績效表現(xiàn)有一個正確的認(rèn)識?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣5、績效反饋面談（一）績效反饋面談的目的：（1）對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識；（2）使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，促進員工改善績效；（3）制定績效改進計劃；（4）修改或協(xié)商下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃。（二）績效反饋面談的前期準(zhǔn)備（1）管理者一方的前期準(zhǔn)備：A：合適的時間、地點和環(huán)境；B：設(shè)計面談的過程（如何開場、讓員工了解上一階段工作情況）；C：收集整理面談中需要的信息資料。（2）員工一方的前期準(zhǔn)備：A：收集整理面談中需要的信息資料；B：草擬個人發(fā)展計劃、績效改進計劃和下一績效周期的績效計劃等文件；C：安排好自己的工作，騰出充足的時間進行績效反饋面談。（三）績效反饋面談中注意事項（1）坦誠相見；（2）耐心解釋；（3）給員工發(fā)表自己看法的時間和機會；（4）充分激勵員工；（5）不要怕承認(rèn)錯誤；（6）形成書面記錄?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣第六章:績效評價評價者被評價者評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)評價方法評價周期評價程序制度績效考核績效管理與激勵朱火娣一、評價主體的選擇（一）原則：1、評價內(nèi)容必須基于評價者所掌握的情況；2、對所評價崗位的內(nèi)容有一定的了解；3、有助于實現(xiàn)一定的管理目的。（二）不同評價主體的對比上級60-70%同級10%下級10%自我10%評價者績效管理與激勵朱火娣（三）評價者的培訓(xùn)1、評價者培訓(xùn)的目的：統(tǒng)一認(rèn)識，強化績效評價在人力資源管理中的地位與作用；統(tǒng)一各評價者對評價指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的理解；使評價者理解具體的評價方法、表格和評價程序；消除評價誤差和偏見，避免評價者誤區(qū)的發(fā)生；幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)。2、績效評價中易出現(xiàn)的問題：暈輪效應(yīng)（haloeffect,由于整體印象而影響個別特征性評價的傾向）；邏輯推理傾向（logicerror,由于對具有邏輯關(guān)系的評價要素進行評價時使用簡單邏輯推理造成的誤差）；首因效應(yīng)（第一印象）；近期效應(yīng)；光環(huán)效應(yīng)；溢出誤差（上一評價周期的結(jié)果對本評價周期的影響）；寬容化傾向（leniencytendency,評價者為愛護下屬和避免引起評價爭論而造成的）；完美傾向（strictnesstendency,過分嚴(yán)格而造成的）；中庸之道（centraltendency,中心化傾向）；好惡傾向（個人偏見）；輪流坐莊傾向、人際關(guān)系化傾向；年齡、性別傾向，等等?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣3、評價者培訓(xùn)的的內(nèi)容與實施方法（1）內(nèi)容評價者誤區(qū)培訓(xùn)；收集績效信息方法的培訓(xùn)；績效評價指標(biāo)培訓(xùn)績效標(biāo)準(zhǔn)的確定培訓(xùn)評價方法培訓(xùn)績效反饋培訓(xùn)（2）實施方法評價者培訓(xùn)時機（剛剛到任、績效評價之前、修改績效評價辦法之后、日常管理培訓(xùn)的同時）實施的形式[課堂講授、實戰(zhàn)培訓(xùn)（案例）、培訓(xùn)總結(jié)]績效管理與激勵朱火娣二、評價指標(biāo)的設(shè)計與選擇（一）相關(guān)概念：評價指標(biāo)：評價因子或評價項目，其構(gòu)成要素如下：指標(biāo)名稱：評價指標(biāo)內(nèi)容的總體概括指標(biāo)定義：揭示評價指標(biāo)關(guān)鍵可變特征的指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義標(biāo)志：用于區(qū)別評價結(jié)果各個級別的特征規(guī)定標(biāo)度：用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定。分為四種：（1）量詞式，如：“好、較好、一般、較差、差”等（2）等級式，如：“優(yōu)、良、中、差”等（3）數(shù)量式，如：“1分、2分、3分、5分”等（4）定義式，如：畫表描述如：評價指標(biāo)：協(xié)作性指標(biāo)定義：與同事工作時所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度標(biāo)志SABCD標(biāo)度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作從不合作績效管理與激勵朱火娣（二）對評價指標(biāo)的基本要求內(nèi)涵明確清晰具有獨立性具有針對性績效管理與激勵朱火娣（三）評價指標(biāo)的分類1、按績效評價的內(nèi)容分類：

工作業(yè)績評價指標(biāo)工作能力評價指標(biāo)工作態(tài)度評價指標(biāo)2、軟指標(biāo)和硬指標(biāo)軟指標(biāo)（專家評價）：以主觀評價就能得出評價結(jié)果的指標(biāo)硬指標(biāo)：以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的指標(biāo)軟指標(biāo)和硬指標(biāo)：常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)知識技能、技術(shù)和或技巧工作經(jīng)驗體力能力工作業(yè)績工作態(tài)度其他人為因素各種外界變量績效管理與激勵朱火娣（1）工作業(yè)績評價指標(biāo)任務(wù)完成度是否以公司的戰(zhàn)略方針為準(zhǔn)則，依照計劃目標(biāo)將業(yè)務(wù)完成，使其成果的質(zhì)與量均達(dá)到要求的標(biāo)準(zhǔn)。工作質(zhì)量無論業(yè)務(wù)處理的過程或成果是否正確，都達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)的要求，可以信賴。工作數(shù)量規(guī)定期間內(nèi)的業(yè)務(wù)處理量或數(shù)額是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或計劃內(nèi)要求的水平；工作的速度或時效的把握情況如何研究能力為了執(zhí)行工作業(yè)務(wù)是否經(jīng)常組織有關(guān)的調(diào)查研究，并將研究成果運用在業(yè)務(wù)上理解判斷能力是否能正確把握工作中存在的問題，做出適當(dāng)正確的判斷計劃能力為了達(dá)成目標(biāo)，能從理論與實際的結(jié)合方式進行密切的分析，提出有創(chuàng)造性的方案或能否結(jié)合工作環(huán)境和條件提出計劃領(lǐng)導(dǎo)能力為了提高下屬的知識、技能水平能否做出指導(dǎo)或啟發(fā)，能否與下屬溝通，互信互賴，同心協(xié)力的一起工作，從而指導(dǎo)下級，統(tǒng)帥全局，提高效率協(xié)調(diào)能力為了達(dá)到目標(biāo)，能否與企業(yè)員工圍繞生產(chǎn)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的各種問題進行圓滿的溝通、協(xié)調(diào)績效管理與激勵朱火娣（2）工作能力評價指標(biāo)經(jīng)驗閱歷生活、生產(chǎn)、社會經(jīng)驗閱歷如何？知識與經(jīng)驗豐富的程度，思想水平高深的程度，對外界事物分析、判斷、理解的能力如何？目光是否短淺或遠(yuǎn)大？知識業(yè)務(wù)所需要的“實際知識”“相關(guān)知識”以及“社會常識”的程度？技能執(zhí)行本崗位工作的技能熟練程度，感知力、識別力、耐力要求判斷力以正確的知識技能經(jīng)驗為依據(jù)，能正確把握事物的現(xiàn)狀，及時做出正確的結(jié)論，以及隨機應(yīng)變地采取相應(yīng)對策的能力及程度理解力以知識、經(jīng)驗為依據(jù)，能把握業(yè)務(wù)中發(fā)生的事物的本質(zhì)，能充分理解其內(nèi)容，以致對將來可能發(fā)生的變化，有從容應(yīng)對的能力及程度創(chuàng)新能力經(jīng)常保持不斷探索的心態(tài)、靈活運用業(yè)務(wù)上的知識經(jīng)驗并能改善業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)的發(fā)展有自己獨到見解和創(chuàng)意的能力及程度改善力能面對目前的有關(guān)問題，研究改善、提高效率或創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)處理方式，以及采用何種手段、方法等的思考能力及程度企劃力能對企業(yè)發(fā)生的事件，進行綜合分析，并在理論上找到依據(jù)，使其系統(tǒng)化，為了實現(xiàn)工作目標(biāo)，提出具體的對策何計劃的能力及程度績效管理與激勵朱火娣（3）工作態(tài)度評價指標(biāo)積極性是否經(jīng)常主動的完成各種業(yè)務(wù)工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)的努力工作，不斷改善工作方法熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務(wù)之際，以高大的熱忱面對挑戰(zhàn)，認(rèn)真而努力工作，表現(xiàn)出不達(dá)目的絕不罷休的態(tài)度責(zé)任感是否能自覺的盡職盡責(zé)工作，在執(zhí)行公務(wù)時，無論遇到何種困難都能不屈不撓、永不停止。對自己或下屬的工作或行為，應(yīng)自始至終的表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度紀(jì)律性是否遵守有關(guān)規(guī)定、慣例、標(biāo)準(zhǔn)或上司的指示，忠于職守、表里一致，有秩序地工作獨立性是否在職權(quán)范圍內(nèi)能進行自我管理，不依賴上級或同事，能在準(zhǔn)確判斷之下，自主自立，自信地處理業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)性是否能以普通一員協(xié)調(diào)好上級、同級以及與外界的關(guān)系，并能創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，圓滿完成上級指派的工作績效管理與激勵朱火娣（四）評價指標(biāo)選擇的原則與依據(jù)1、原則目標(biāo)一致性獨立性與差異性可測性2、依據(jù)績效評價的目的被評價者的工作內(nèi)容與績效標(biāo)準(zhǔn)取得評價所需信息的便利程度績效管理與激勵朱火娣（五）績效評價指標(biāo)選擇的方法工作分析法(工作分析的結(jié)果是職務(wù)說明書、職業(yè)資格要求，根據(jù)分析結(jié)果，確定該職位員工應(yīng)具有的能力與條件，以此構(gòu)成績效評價指標(biāo))個案研究法（從典型個案中導(dǎo)出普遍規(guī)律的研究方法）問卷調(diào)查法專題訪談法經(jīng)驗總結(jié)法績效管理與激勵朱火娣（六）績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計1、設(shè)計原則：（1）定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔；（2）少而精2、設(shè)計步驟：（1）設(shè)計績效評價指標(biāo)庫（2）針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標(biāo)（3）確定不同指標(biāo)的權(quán)重績效管理與激勵朱火娣三、績效評價方法的選擇（一）績效評價方法1、比較法（1）排隊法（rankingmethod），分為直接排序、交替排序。優(yōu)點：解決寬容化傾向、完美傾向、中庸之道問題；設(shè)計與應(yīng)用成本低，易于使用。缺點：主觀性強、隨意性強，評價結(jié)果易引起爭論；可能造成員工之間的惡性競爭；無法與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系，對員工行為引導(dǎo)不明確；當(dāng)員工績效水平相近時，很難排序，容易發(fā)生暈輪效應(yīng)。（2）兩兩比較（排隊法的另一種形式）優(yōu)點、缺點同上，適用于評選最佳員工；（3）人物比較法（將其他員工與特定的標(biāo)準(zhǔn)人物比較）（4）強迫分配法績效評價方法分類相對評價：比較法（人與人相比較）絕對評價量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較）目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)相比較）績效管理與激勵朱火娣2、量表法（根據(jù)各種客觀標(biāo)準(zhǔn)確定不同形式的評價尺度而進行的）（1）圖示量表法（2）等級擇一法（3）行為錨定量表法（4）混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（5）綜合尺度量表法（6）行為對照表法（7）行為觀察量表法績效管理與激勵朱火娣3、目標(biāo)管理法優(yōu)點：應(yīng)用廣泛，有效性高，公平性強，實用且費用不高；由于與員工切身利益相關(guān)，有利于員工與管理者溝通。缺點：目標(biāo)的確定比較難；比較費時目標(biāo)有時很難被員工接受往往只重視結(jié)果而忽略過程傾向于只注重短期效益，而忽略長期績效的實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)因員工不同而不同，因而缺乏相互比較的基準(zhǔn)績效管理與激勵朱火娣4、描述法（1）能力記錄法（2）態(tài)度記錄法（3）工作業(yè)績記錄法（4）指導(dǎo)記錄法（5）關(guān)鍵事件法績效管理與激勵朱火娣（二）績效評價方法的比較和選擇1、績效評價方法的比較2、績效評價方法的選擇（應(yīng)考慮的因素）工作的特征（工作的程序化程度、獨立性程度、工作環(huán)境的變動性程度）制度設(shè)計和執(zhí)行的成本制度實施的最終目的企業(yè)文化員工接受的程度績效評價方法評價標(biāo)準(zhǔn)成本員工開發(fā)分配、晉升有效性鑒定法一般不確定差不確定排序法好差差/一般一般強迫分配法好差差/一般一般等級鑒定法好一般一般一般行為對照法一般一般好/一般好行為錨定法一般好好好目標(biāo)管理差非常好差非常好績效管理與激勵朱火娣討論談?wù)勀銓降睦斫?，?yīng)如何解決？如果老總的親信考核結(jié)果并不令人滿意，作為上司的你應(yīng)如何處理？績效管理與激勵朱火娣第七章績效考核制度設(shè)計

一、績效管理制度設(shè)計的基本原則1、公開與開放的原則2、反饋與修改的原則3、定期化與制度化的原則4、可靠性與正確性的原則5、可行性與實用性的原則績效管理與激勵朱火娣二、績效管理制度的基本內(nèi)容與要求1、基本內(nèi)容

績效管理制度一般應(yīng)由總則、主文和附則等章節(jié)組成，并包括以下內(nèi)容：1）慨括說明建立績效管理制度的原因、重要性和必要性；2）對績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出具體的規(guī)定；3）明確規(guī)定績效管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實施過程中應(yīng)遵守的基本原則和具體要求；4）對各類人員績效考評的方法、設(shè)計的依據(jù)和基本原理、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系做出簡要確切的解釋和說明；5）詳細(xì)規(guī)定績效考評的類別、層次和考評期限；6）對績效管理制度中所使用的報表格式、統(tǒng)計口徑、填寫方法、上報期限，以及對考評結(jié)果偏差的控制和剔除提出具體的要求；7）對績效考評結(jié)果的應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓(xùn)等規(guī)章制度的實施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定；8）對各個職能和業(yè)務(wù)部門年度績效管理總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定；9）對績效考評中員工申訴的權(quán)利、具體程序和管理辦法做出明確詳細(xì)的規(guī)定；10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等其他相關(guān)問題做出必要說明。2、基本要求：1）全面性與完整性；2）相關(guān)性與有效性；3）明確性與具體性；4）可操作性與精確性；5）原則一致性與可靠性；6）公正性客觀性；7）民主性與透明性績效管理與激勵朱火娣三、績效考核制度的設(shè)計方法1、影響績效考核制度設(shè)計的因素

1）企業(yè)文化：職能型工作文化強調(diào)明確的組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)，績效考核更注重結(jié)果；流程型工作文化強調(diào)以顧客為導(dǎo)向。

2）企業(yè)不同的發(fā)展階段，績效考核制度不同。3）績效考核的目的。

2、方法---------分類分層考核體系

分類（按工作性質(zhì)）：技術(shù)、管理、營銷、事務(wù)等；分層（按職位職級）：高層管理者：“做正確的事”中層管理者：“把事做正確”基層管理者：“正確地做事”如何理解？3、考核等級及其優(yōu)缺點：五級：杰出（S）、良好（A）、標(biāo)準(zhǔn)（B）、一般（C）、需改進（D）四級：杰出（S）、良好（A）、一般（C）、需改進（D）三級：優(yōu)良（A）、標(biāo)準(zhǔn)（B）、不足（D）

績效管理與激勵朱火娣第八章:績效管理組織與責(zé)任體系強有力的組織和責(zé)任體系是實施績效管理的基礎(chǔ)和根本保證。成功實施績效管理要訣：技術(shù)：績效目標(biāo)體系、績效管理程序和方法、績效考核制度的設(shè)計與完善。

組織：組織責(zé)任體系。

人：高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持；其他各級管理者的對于績效管理理念、方法的掌握和推動。環(huán)境：企業(yè)文化、組織氛圍、績效結(jié)果的掛鉤績效管理與激勵朱火娣第九章：績效評價結(jié)果的運用一、績效改進計劃1、內(nèi)容2、執(zhí)行情況二、績效評價結(jié)果在人力資源管理職能中的運用1、員工分配2、招聘決策3、人員調(diào)配4、人員培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)評估：效益差額法（培訓(xùn)后與培訓(xùn)前的差）績效管理與激勵朱火娣第十章:激勵理論綜述

1.1管理學(xué)對激勵問題的研究

1.1.1早期的激勵理論

泰勒所首創(chuàng)的科學(xué)管理的激勵理論認(rèn)為：管理者應(yīng)該透過工作的研究與設(shè)計，來協(xié)助工人獲得最高的工作效率，進而取得最大的物資酬勞。該理論說明了：①激勵是有選擇性的；②激勵是有時效性的；③激勵的復(fù)雜性和能動性。

1.1.2現(xiàn)代的激勵理論

（1）馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛認(rèn)為人類有五個層次的需要，即：生理的需要、安全或保障的需要、社會（歸屬和獲取別人認(rèn)可）的需要、尊重（內(nèi)部尊重、外部尊重）的需要、自我實現(xiàn)的需要。

（2）赫茨伯格的雙因素（激勵－保健）理論

滿意沒有滿意激勵因素保健因素不滿意沒有不滿意績效管理與激勵朱火娣（3）阿德弗爾的ERG理論：E、R、G分別代表生存(Existence)、關(guān)系（Relatedness）、成長（Growth）三詞。ERG激勵理論將馬斯洛的需求層次壓縮為這三個層次。ERG理論假設(shè)激勵行為是遵循一定的等級層次的，這類似于馬斯洛理論，但二者又有兩個重要的區(qū)別：首先，ERG理論認(rèn)為在任何時間里，多種層次的需要會同時發(fā)生激勵作用；其次，ERG理論明確提出了“氣餒性回歸”的概念，它認(rèn)為如果上一層次的需要長時間得不到滿足的話，個人就會感到沮喪，然后回歸到對低層次的追求。ERG理論較之馬斯洛的理論相對更新，更有效地解釋了組織中的激勵問題。（4）弗魯姆的效價－期望理論：動力（激勵力量）=效價*期望值（5）波特—勞勒模型：效價對努力與報酬期望值的認(rèn)識努力環(huán)境對任務(wù)的認(rèn)識與能力績效與成就內(nèi)部報酬外部報酬對公平的認(rèn)識滿意績效管理與激勵朱火娣1.1.3當(dāng)代激勵理論

（1）麥克萊蘭的三種需要理論

該理論認(rèn)為個人在工作環(huán)境中有三種主要的動機或需要。即：①成就的需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要；②權(quán)力的需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要；③社交的需要：建立友好人際關(guān)系的愿望。麥克萊蘭提出了四種方法來增進個人的成就需要：第一，以成功的人士作楷模；第二，有意識地安排一些成就反饋；第三，改變自我觀感；第四，控制遐想。麥克萊蘭的研究還發(fā)現(xiàn)，權(quán)力需要對管理人員來說是最為重要的。（2）亞當(dāng)斯的公平理論

結(jié)果/投入（自己）=結(jié)果/投入（他人）

（3）歸因理論與軌跡控制

自我知覺外因歸因于外在激勵歸因于內(nèi)在激勵內(nèi)因?qū)τ跐M足、績效及未來的各種誘因影響績效管理與激勵朱火娣（4）主管人員激勵理論在主管人員的激勵和報償問題方面的杰出專家之一佩頓（ArchPatton），找出了一些他認(rèn)為對主管人員特別重要的激勵因素。這些因素是：①工作的挑戰(zhàn)性；②地位；③取得領(lǐng)導(dǎo)身份的強烈愿望；④競爭的鞭策；⑤恐懼；⑥金錢。（5）德魯克的目標(biāo)管理激勵理論：

績效管理與激勵朱火娣1.1.4管理學(xué)的激勵理論小結(jié)

個人努力個人績效組織獎賞個人目標(biāo)主導(dǎo)需要強化能力績效評價標(biāo)準(zhǔn)公平性比較高成就需要目標(biāo)引導(dǎo)行為目標(biāo)績效1.1.5激勵理論的新發(fā)展1、對企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的研究現(xiàn)在多從物質(zhì)激勵角度進行分析，而忽視了精神激勵，更沒有進行組合激勵研究。2、對普通員工激勵的研究較多，對企業(yè)經(jīng)營者的激勵研究較少；對企業(yè)內(nèi)部微觀層面的激勵研究較多，對企業(yè)外部宏觀層面的激勵研究較少。

思考：激勵理論對績效薪酬的影響？績效管理與激勵朱火娣第十一章委托代理理論在績效與激勵機制研究中的應(yīng)用

委托—代理理論是隨著信息經(jīng)濟學(xué)的產(chǎn)生和發(fā)展而發(fā)展的，也被認(rèn)為是契約理論最重要的發(fā)展?，F(xiàn)代公司制度的一個重要特征是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，在所有者與經(jīng)營者及企業(yè)內(nèi)部科層結(jié)構(gòu)之間形成了一系列委托—代理關(guān)系。由于委托人和代理人的目標(biāo)可能不一致及信息的嚴(yán)重不對稱，委托人無法準(zhǔn)確觀察代理人的行動，就產(chǎn)生了委托—代理問題。代理關(guān)系是作為一種契約關(guān)系，是一個或一些人（委托人）授權(quán)另一個人（或一些人）為他們的利益而行事，并授予代理人某些決策權(quán)。如果相互關(guān)聯(lián)的雙方當(dāng)事人都是效用最大化者，那就有理由相信代理人就不可能總是為委托人的最大利益而行動。委托人為了限制這種利益的偏離，必須設(shè)置適當(dāng)?shù)募顧C制激發(fā)代理人的積極性。在某些情況下，委托人發(fā)現(xiàn)支付一些資源（擔(dān)保成本）給代理人，將會使代理人不采取損害委托人行動，或者，如果代理人采取與委托人一致的行動，委托人會給予適當(dāng)?shù)难a償。然而，一般來看，對于委托人或代理人來說，在零成本條件下，確保代理人作出對委托人而言的最優(yōu)決策是不可能的。在大多數(shù)代理關(guān)系中，委托人和代理人總要支出正的監(jiān)督成本和約束成本，而且，代理人的決策和委托人效用最大化的決策之間總會有一些偏離。這種偏離導(dǎo)致的委托人的效用水平下降的貨幣量，也是代理關(guān)系的成本，詹森和麥克林稱之為“剩余損失”。法馬和詹森[70]認(rèn)為從事管理人員的代理成本和承擔(dān)風(fēng)險的代理成本的不同是決定可供選擇的組織形式的根本原因?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣兩個經(jīng)典的博弈模型1、塔克的“囚徒困境”模型-8，-80，-10-10，0-1，-1坦白坦白抵賴抵賴AB警察與小偷的故事：假設(shè)兩個小偷A(chǔ)和B聯(lián)合犯事、私闖民宅被警察抓住，分別置于兩個不同的房間內(nèi)審訊，對每一個犯罪嫌疑人，警察給出的政策如右表。（抵賴，抵賴）---帕累托最優(yōu)（坦白，坦白）---占優(yōu)戰(zhàn)略均衡2、智豬博弈模型一個豬圈里養(yǎng)著兩頭豬，在豬圈的一端放置一個豬食槽，另一端安裝一個安鈕，它控制著豬食的供應(yīng)量。假定：按一下安鈕，就有8單位豬食進槽，但按動安鈕需支付2單位成本；若大豬先到食槽，則大豬吃到7單位食物，而小豬僅能吃到1單位食物；若小豬先到食槽，則大豬和小豬各吃到4單位食物；若兩豬同時到達(dá)食槽，則大豬吃到5單位食物，而小豬僅能吃到3單位食物；3，12，47，-10，0小豬等待假定：小豬是理性的，則會選擇“等待”，而大豬也是理性的，它預(yù)測小豬會選擇“等待”，則大豬會選擇“按”。2，40，0按等待大豬按等待大豬小豬等待按績效管理與激勵朱火娣第十二章薪酬管理（激勵強度）

薪酬：個人參與社會勞動所獲得的報酬（組織對個人的勞動付出的報酬或補償）

薪酬管理：是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍內(nèi)，靈活運用各種方法和手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。

績效管理與激勵朱火娣一、薪酬的構(gòu)成：全部勞動報酬薪酬形式直接：貨幣形式基本工資績效工資短期獎勵長期獎勵間接：非貨幣形式員工保護福利服務(wù)精神回報認(rèn)可、地位雇傭安全感挑戰(zhàn)性工作學(xué)習(xí)機會績效管理與激勵朱火娣1、基本薪酬：正常勞動的報酬（基本工資）特點：常規(guī)性：正常勞動的報酬穩(wěn)定性：一定時期不變基準(zhǔn)性：許多薪酬以其為基準(zhǔn)計算國家機關(guān)=基礎(chǔ)+工齡+職務(wù)+級別+……綜合性：全面反映薪酬的職能?？冃Ч芾砼c激勵朱火娣2、輔助薪酬：對基本薪酬的輔助，基本薪酬無法直接體現(xiàn)的部分。內(nèi)容：特點：a、對基本薪酬起輔助作用，是基本薪酬的動態(tài)補充b、形式、數(shù)量靈活多變，與企業(yè)效益密切相關(guān)包括獎金——超額津貼——特殊消耗補貼——生活費用變化的補貼績效管理與激勵朱火娣3、員工福利：基本薪酬和輔助薪酬的重要補充（1）福利形式：（2）特點：

a、滯后性：延期支付；b、公平性；c、避稅性：避稅的功能；

d、選擇性：從多方案中選?。籩、動態(tài)性。法律保障：社保帶薪休假、法定節(jié)假日、辭退金、人壽保險、教育培訓(xùn)、午餐、住房補貼。自助式：設(shè)置一套福利，從中選擇其中一、二項組織自己決定績效管理與激勵朱火娣二、影響薪酬的因素外在因素供求競爭國家政策當(dāng)?shù)厣钏絻?nèi)在因素企業(yè)薪酬政策工作價值工作性質(zhì)支付能力績效管理與激勵朱火娣三、相關(guān)薪酬理論1、生存工資論---亞當(dāng)·斯密，大衛(wèi)·李嘉圖（英國經(jīng)濟學(xué)家）：工資=勞動力的自然價格自然價格：維持勞動力生產(chǎn)和在生產(chǎn)的最低費用亞當(dāng)·斯密認(rèn)為：工資↑>自然價格，人口↑→勞動力供>求→工資↓工資↓<自然價格,人口↓(饑餓)→勞動力供＜求→工資↑大衛(wèi)·李嘉圖認(rèn)為：工資存在兩條線，即自然價格線和市場價格線，市場價格線始終圍繞自然價格線波動，稱之為薪酬之率。

缺陷：不能解釋同一地區(qū)或國家的工人之間的薪酬有差異2、工資基金論---約翰·斯圖亞特、穆勒（英國經(jīng)濟學(xué)家）：

工資＝老板用于購買勞動力的資本，這種資本在一定時期內(nèi)是不變的。若在一定時期內(nèi)就業(yè)人數(shù)↑，則薪酬↓，反之就業(yè)↓，薪酬↑。

缺陷：（1）薪酬在一定時期內(nèi)不變，不符合事實；（2）勞動力數(shù)量也不可能一成不變績效管理與激勵朱火娣3、邊際生產(chǎn)力理論---克拉克（美國經(jīng)濟學(xué)家，１９世紀(jì)７０年代）

工資＝最后雇傭那個工人所帶來的勞動邊際生產(chǎn)力（效益）＝老板獲利最大時，最后雇傭的那個工人生產(chǎn)率（收益率）原因：（１）效用：適用性（２）邊際效用：每增加單位投入所帶來的效用（３）邊際效用遞減規(guī)律：投入所帶來的效用隨投入數(shù)的增加而不斷遞減是一條客觀規(guī)律。優(yōu)缺點：⑴工資等于資本家獲利最大時，最后雇那個工人所創(chuàng)造的價值；⑵將薪酬同生產(chǎn)連系起來了，生產(chǎn)率提高，薪酬就增加；⑶工資只取決于老板，工人是被動的；⑷僅適用于長期薪酬理論的解釋；何時需要增加人員？績效管理與激勵朱火娣4、均衡價格論---馬歇爾（經(jīng)濟學(xué)家，美國，２０世紀(jì)初）薪酬（工資）＝勞動力供求平衡時的價格理由：1）需方（老板），薪酬取決于勞動力的邊際生產(chǎn)率，它呈遞減趨勢；2）供方（雇員），薪酬取決于：a、勞動力的生產(chǎn)成本（養(yǎng)家糊口、培訓(xùn)、教育費用）b、勞動力的負(fù)效用或閑暇效用；３）上述兩者呈相反關(guān)系，最后平衡于交點。解釋：1）薪酬取決于供求雙方力量對比，這是完全競爭，雇主是強者，工資通常很低；2）勞動力市場處于完全競爭條件下，最后收斂于一點；缺陷：適用于短期薪酬解釋。W0DS工資率←→→勞動人數(shù)←績效管理與激勵朱火娣5、談判工資論---庇古（英國經(jīng)濟學(xué)，２０世紀(jì)中葉）

工資=勞資雙方力量的對比=等于勞資雙方集體談判的結(jié)果運用過程：1）資本家追求利潤最大化，總希望工資越低越好。但他有一個工資的接受范圍；2）工人追求物質(zhì)利益最大化，總希望工資越高越好，但也有一個可接受的范圍；3）資方的最后工具（手段）是關(guān)閉工廠，工人的最后手段是罷工，資方權(quán)衡增資與關(guān)門的得失而讓步，工人則權(quán)衡自己的忍受力而退讓。最后達(dá)到妥協(xié)線（成交點）解釋：1）均衡論是市場經(jīng)濟完全競爭的反映，談判薪酬論，反映市場中不同主體的力量對比，它取決于市場均衡之處的交涉與權(quán)利斗爭。2）集體談判在我國的局限性。工會不健全，憲法不