管理學(xué) 第5章 決策與決策方法

管理學(xué)第5章決策與決策方法第五章決策與決策方法決策與決策理論決策過(guò)程決策的影響因素決策的方法

管理游戲：猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的。三年過(guò)后，第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘了要火了。接著出來(lái)的是法國(guó)人。只見(jiàn)他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問(wèn)題：請(qǐng)談?wù)勗摴适掳咐龑?duì)你的啟示。猶太人的選擇

這個(gè)故事告訴我們，什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。故事：決策失誤

很久以前，一個(gè)人偷了一袋洋蔥，被人捉住后送到法官面前。法官提出了三個(gè)懲罰方案讓這個(gè)人自行選擇：一、一次性吃掉所有的洋蔥；二、鞭打一百下；三、交納罰金。這個(gè)人選擇了一次性吃掉所有的洋蔥。一開始，他信心十足，可是吃下幾個(gè)洋蔥之后，他的眼睛像火燒一樣，嘴像火烤一般，鼻涕不停地流淌。他說(shuō)：“我一口洋蔥也吃不下了，你們還是鞭打我吧。”可是，在被鞭打了幾十下之后，他再也受不了了，在地上翻滾著躲避皮鞭。他哭喊道：“不能再打了，我愿意交罰金?！焙髞?lái)，這個(gè)人成了全城人的笑柄，因?yàn)樗緛?lái)只需要接受一種懲罰的，卻將三種懲罰都嘗遍了。其實(shí)，生活中我們?cè)S多人都有過(guò)這樣的經(jīng)歷，由于我們對(duì)自己的能力缺乏足夠的了解，導(dǎo)致決策失誤，而嘗到了許多不必要的苦頭。

《孫子兵法》：用兵司法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則戰(zhàn)之，少則逃亡，不敵則避之。知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。西蒙：決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。古代有“獻(xiàn)妙策者，賞銀千兩”的說(shuō)法。一個(gè)好的決策能救活一個(gè)企業(yè)，一個(gè)差的決策會(huì)損害一個(gè)企業(yè)，一個(gè)壞的決策能夠毀掉一個(gè)企業(yè)。第一節(jié)決策與決策理論

一、決策的定義1、從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過(guò)程就是決策?！獥詈樘m，19962、組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。——周三多，19993、人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬訂并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過(guò)程?！獜埵?、歐陽(yáng)云，2003決策的定義（續(xù)）“管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程”。

——路易斯、古德曼和范特

含義：決策的主體是管理者；決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程；決策的目的是解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì)。組織或個(gè)人為了解決某個(gè)問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式進(jìn)行選擇或調(diào)整的一個(gè)分析判斷的過(guò)程。決策主體決策目的決策本質(zhì)決策核心1、決策的定義決策期限選擇調(diào)整的對(duì)象目標(biāo)性組織在某一期限內(nèi)完成任務(wù)所預(yù)期要達(dá)到的水平。沒(méi)有目標(biāo)就難以開發(fā)方案，就沒(méi)有評(píng)價(jià)和比較的標(biāo)準(zhǔn)，就沒(méi)有檢查的依據(jù)決策的特點(diǎn)可行性組織決策的目的在于指導(dǎo)組織的活動(dòng)。因此決策必須考慮外部環(huán)境的影響和人、物、財(cái)、技術(shù)等條件的制約。決策是在尋求目標(biāo)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件之間動(dòng)態(tài)平衡基礎(chǔ)上進(jìn)行的。選擇性決策的實(shí)質(zhì)是選擇。為解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)可能有兩個(gè)以上的方案，各方案在資源需求、可能結(jié)果及風(fēng)險(xiǎn)程度可能有所不同，因此需要選擇。決策目標(biāo)和方案都是由“選擇”而確定的。滿意性無(wú)法收集所有信息、無(wú)法利用已收集的有限信息、無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)結(jié)果。根據(jù)已知條件，再加上主觀判斷，作出相對(duì)滿意的選擇。組織決策通常為有限理性決策過(guò)程性決策不是一瞬間的事，而是一個(gè)過(guò)程。對(duì)每一項(xiàng)決策，有大量的活動(dòng)和工作要做，包括識(shí)別問(wèn)題、收集信息、開發(fā)方案、分析評(píng)價(jià)和選擇等組織決策是一系列決策的綜合、作出某一具體決策，并不意味組織的決策已經(jīng)形成。動(dòng)態(tài)性決策是一個(gè)不斷循環(huán)的過(guò)程。根據(jù)環(huán)境的不斷變化，不斷地調(diào)整組織的活動(dòng)以適應(yīng)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡通用電氣的全員決策美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·韋爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。實(shí)行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。“全員決策”有利于避免企業(yè)中的權(quán)利過(guò)分集中這一弊端。讓每一個(gè)員工都體會(huì)到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想，絕對(duì)是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。林肯“獨(dú)斷”美國(guó)總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個(gè)幕僚召集在一起開會(huì)。林肯提出了一個(gè)重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個(gè)人便熱烈地爭(zhēng)論起來(lái)。林肯在仔細(xì)聽(tīng)取其他六個(gè)人的意見(jiàn)后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時(shí)候，六個(gè)幕僚一致反對(duì)林肯的意見(jiàn)，但林肯仍固執(zhí)己見(jiàn)，他說(shuō)：“雖然只有我一個(gè)人贊成但我仍要宣布，這個(gè)法案通過(guò)了?！北砻嫔峡矗挚线@種忽視多數(shù)人意見(jiàn)的做法似乎過(guò)于獨(dú)斷專行。其實(shí)，林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個(gè)人的看法并經(jīng)過(guò)深思熟慮，認(rèn)定自己的方案最為合理。而其他六個(gè)人持反對(duì)意見(jiàn)，只是一個(gè)條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒(méi)有認(rèn)真考慮過(guò)這個(gè)方案。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅(jiān)持己見(jiàn)。因?yàn)椋^討論，無(wú)非就是從各種不同的意見(jiàn)中選擇出一個(gè)最合理的。既然自己是對(duì)的，那還有什么猶豫的呢？在企業(yè)，經(jīng)常會(huì)遇到這種情況：新的意見(jiàn)和想法一經(jīng)提出，必定會(huì)有反對(duì)者。其中有對(duì)新意見(jiàn)不甚了解的人，也有為反對(duì)而反對(duì)的人。一片反對(duì)聲中，領(lǐng)導(dǎo)者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。這種時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立。對(duì)于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說(shuō)明道理，使反對(duì)者變成贊成者。對(duì)于為反對(duì)而反對(duì)的人，任你怎么說(shuō)，恐怕他們也不會(huì)接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。重要的是你的提議和決策是對(duì)的，只要真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。啟思

領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)不但要聽(tīng)取眾人的意見(jiàn)，更要堅(jiān)持自己的正確判斷；一個(gè)優(yōu)秀的決策者在決策時(shí)必須果斷，并能有效應(yīng)對(duì)來(lái)自不同意見(jiàn)的壓力。四個(gè)選項(xiàng)：從來(lái)沒(méi)有幾乎沒(méi)有偶爾有經(jīng)常有1、別人的意見(jiàn)會(huì)影響我的決策。2、我決策的時(shí)候總是猶豫不決。3、我讓其他人幫我做決定。4、我因?yàn)楠q豫不覺(jué)而錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)。5、我即便作出決定以后還會(huì)有反復(fù)。6、我回答這些問(wèn)題的時(shí)候很猶豫。測(cè)試：你的決策果斷嗎如果回答“經(jīng)常有”則計(jì)1分；如果回答“偶爾有”則計(jì)2分；如果回答“幾乎沒(méi)有”則計(jì)3分；如果回答“從來(lái)沒(méi)有”則計(jì)4分。

20-24分你決策非常果斷，并且愿意為自己做的決策承擔(dān)責(zé)任。15-19分你做決定有些困難，需要努力提高自己的決策能力，變得更加果斷。14分以下如果你不克服膽小心理的話就會(huì)碰到大麻煩。如果面臨抉擇，你應(yīng)該勇于面對(duì)！二、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：A、決策者很難收集到影響組織內(nèi)外一切因素的信息；B、決策者對(duì)信息的利用能力是有限的；C、制訂的方案數(shù)是有限的，對(duì)有限方案的認(rèn)識(shí)是有局限性的；D、任何方案的實(shí)施都在未來(lái)，而未來(lái)是不確定的。決策的原則：達(dá)到最優(yōu)原則但在現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果決策者很難收集到反映這一切情況的信息對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制訂數(shù)量有限的方案決策時(shí)所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況有出入三、決策的依據(jù)決策離不開信息。高質(zhì)量、及時(shí)、完全的信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來(lái)的效益

管理名言：科學(xué)的決策是90%的信息+10%的決斷四、決策理論古典決策理論行為決策理論古典決策理論理論前提――古典決策理論基于“完全理性人或經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，決策目的在于決策最佳，又稱規(guī)范決策理論或理性決策理論。認(rèn)為應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)的角度看待問(wèn)題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。（盛行于20世紀(jì)50年代前）主要內(nèi)容――a.決策者掌握完全信息；b.決策者了解所有備選方案；c.決策者建立一整套規(guī)范的組織體系，確保命令的有效執(zhí)行；d.決策的目的在于追求最大的經(jīng)濟(jì)利益。決策者是完全理性的，可以做出最佳決策。但忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，不可能指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)。決策管理學(xué)派

創(chuàng)始人——西蒙(HerbertSimon,1916

-2001

)

行為決策理論“有限理性”標(biāo)準(zhǔn)和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經(jīng)濟(jì)因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等21345決策者容易受知覺(jué)偏差的影響

決策者選擇的理性是相對(duì)的人是有限理性的決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)決策者往往只求滿意結(jié)果，而不尋求最佳方案1944年6月4日，盟軍集中45個(gè)師，1萬(wàn)多架飛機(jī)，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時(shí)刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來(lái)令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險(xiǎn)。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對(duì)惡劣的英吉利海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D”日，對(duì)氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。就在大家?guī)缀跏譄o(wú)策時(shí)，盟軍聯(lián)合氣象組的負(fù)責(zé)人、氣象學(xué)家斯塔戈提出一份預(yù)報(bào)，有一股冷風(fēng)正向英吉利海峽移動(dòng)，在冷風(fēng)過(guò)后和低壓槽到來(lái)之前，可能會(huì)出現(xiàn)一段轉(zhuǎn)好的天氣。案例分析艾森豪威爾的英明決策當(dāng)時(shí)，聯(lián)合氣象組對(duì)6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報(bào)：上午晴，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不理想，但能滿足登岸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動(dòng)吧！”后來(lái)雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸戰(zhàn)船沉沒(méi)，轟炸投彈效果差，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認(rèn)的事實(shí)。諾曼底登陸的成功，是第二次世界大戰(zhàn)中至關(guān)重要的一次戰(zhàn)役，它加速了法西斯的滅亡，縮短了二戰(zhàn)的時(shí)間。你如何評(píng)論艾森豪威爾的決策？從決策目標(biāo)來(lái)看，案例中所體現(xiàn)的決策屬于滿意決策。滿意決策是指在現(xiàn)實(shí)條件下求得滿意目標(biāo)的決策。就管理領(lǐng)域來(lái)看，由于管理內(nèi)容的廣泛性和目標(biāo)的復(fù)雜性，絕對(duì)最優(yōu)目標(biāo)實(shí)際上是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。因此，決策通常都是滿意決策，即相對(duì)“最優(yōu)決策”。這個(gè)事例說(shuō)明艾森豪威爾在選擇登陸日時(shí)，并沒(méi)有追求十全十美，他們選擇的“D”日(D-day)---6月6日并不理想，但6月6日的天氣狀況能滿足登陸的起碼要求，所以選擇6月6日為“D”日，符合“滿意準(zhǔn)則”。反之，如果艾森豪威爾為找一個(gè)適合登陸的十全十美的好天氣，而延期登陸，后果將不堪設(shè)想，諾曼底登陸很可能化為泡影，這將給戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)難以估量的影響，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)間將推遲，盟軍會(huì)付出更多血的代價(jià)。從這個(gè)角度看，艾森豪威爾的決策無(wú)疑是正確的。其實(shí)D日(D-day)是美軍常用軍事術(shù)語(yǔ)，和D日同樣常用的另一個(gè)軍語(yǔ)是H小時(shí)(H-hour)。這兩個(gè)字母用來(lái)表示特定作戰(zhàn)與行動(dòng)的開始時(shí)間。這種表示有兩個(gè)意義，第一是表示作戰(zhàn)時(shí)間尚未確定，第二表示行動(dòng)計(jì)劃高度保密(解放軍常用的類似軍語(yǔ)是基數(shù)：如兩個(gè)基數(shù)炮彈、三個(gè)基數(shù)燃料。這里的基數(shù)可以是100發(fā)，也可以是500發(fā)，但具體是多少則由通訊各方事先約定，其好處是有利于保密)。D與H兩個(gè)字母分別源于它們所代表的單詞—D=Day，H=Hour，通常，D日用來(lái)表示攻擊日，H小時(shí)則表示作戰(zhàn)開始的具體時(shí)間。在一次特定的作戰(zhàn)行動(dòng)中，D日和H小時(shí)都是惟一的。盟軍萬(wàn)事籌備妥當(dāng)，陸、海、空軍蓄勢(shì)待發(fā)，唯一要做的事情就是選定一個(gè)登陸日期。其時(shí)，陰雨連綿，天氣惡劣，艾森豪威爾和他的高級(jí)指揮官們?nèi)缱槡?，急不可耐。上帝為盟軍開啟了一扇機(jī)遇之門。據(jù)氣象部報(bào)告，6月6日將有12小時(shí)的晴好天氣，之后天氣將繼續(xù)惡劣下去，但10天之后，會(huì)有數(shù)天的晴好天氣。是利用近在眼前的12個(gè)小時(shí)的短暫晴天，還是等待十余天后長(zhǎng)達(dá)數(shù)天的大好天氣？艾森豪威爾沒(méi)有遲疑，他和他的指揮官們果斷決定：登陸就在6月6日。以后的事實(shí)證明，這個(gè)決策是多么的英明。在這個(gè)時(shí)候，受巴頓將軍、假蒙哥馬利將軍絕妙演技的蒙蔽，希特勒還沒(méi)回過(guò)神來(lái)，他堅(jiān)定地認(rèn)為，盟軍絕不可能在諾曼底登陸。在這個(gè)時(shí)候，諾曼底德軍最高指揮官之一隆美爾深信盟軍不可能在如此惡劣的天氣里登陸，便請(qǐng)了四天假，回去為他的太太過(guò)生日去了。最為致命的是，僅僅在登陸成功一周后，德軍威力無(wú)比的殺手锏巡航導(dǎo)彈首次投入使用?；剡^(guò)頭來(lái)看這段歷史，連艾森豪威爾也不由驚出一身冷汗：“上帝只給了我12個(gè)小時(shí)，幸運(yùn)的是，我抓住了它?！币晃怀晒θ耸空f(shuō)過(guò)：機(jī)會(huì)就像一扇迅速旋轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)門，當(dāng)那個(gè)空當(dāng)轉(zhuǎn)到你面前時(shí)，你必須迅速擠進(jìn)去。諾曼底登陸戰(zhàn)役，是20世紀(jì)最大的登陸戰(zhàn)役，也是戰(zhàn)爭(zhēng)史上最有影響的登陸戰(zhàn)役之一。盟軍先后調(diào)集了36個(gè)師，總兵力達(dá)288萬(wàn)人，其中陸軍有153萬(wàn)人，相當(dāng)于20世紀(jì)末美國(guó)的全部軍隊(duì)。從1944年6月6日至7月初，美國(guó)、英國(guó)、加拿大的百萬(wàn)軍隊(duì)，17萬(wàn)輛車輛，60萬(wàn)噸各類補(bǔ)給品，成功地渡過(guò)了英吉利海峽。到7月24日，戰(zhàn)爭(zhēng)雙方約有24萬(wàn)人被殲滅，其中盟軍傷亡12.2萬(wàn)人，德軍傷亡和被俘11.4萬(wàn)人。至8月底，盟軍一共消滅或重創(chuàng)德軍40個(gè)師，德軍的3名元帥和1名集團(tuán)軍司令先后被撤職或離職，擊斃和俘虜?shù)萝娂瘓F(tuán)軍司令、軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)等高級(jí)將領(lǐng)20人，繳獲和摧毀德軍的各種火炮3000多門，摧毀戰(zhàn)車1000多輛。德軍損失飛機(jī)3500架，坦克1.3萬(wàn)輛，各種車輛2萬(wàn)輛，人員40萬(wàn)。諾曼底登陸成功，美英軍隊(duì)重返歐洲大陸，使第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)發(fā)生了根本性變化。諾曼底登陸德懷特·艾森豪威爾（DwightdEisenhower，1890年10月14日—1969年3月28日）美國(guó)第34任總統(tǒng)，陸軍五星上將。在美軍歷史上，艾森豪威爾是一個(gè)充滿戲劇性的傳奇人物。他曾獲得很多個(gè)第一。在美軍歷史上，共授予10名五星上將，艾森豪威爾是晉升得“第一快”；他出身“第一窮”；他是美軍統(tǒng)率最大戰(zhàn)役行動(dòng)的第一人；他是第一個(gè)擔(dān)任北大西洋公約組織盟軍最高統(tǒng)帥；他是美軍退役高級(jí)將領(lǐng)擔(dān)任哥倫比亞大學(xué)校長(zhǎng)的第一人；他是美國(guó)惟一的一個(gè)當(dāng)上總統(tǒng)的五星上將。

第二節(jié)決策過(guò)程診斷問(wèn)題確定目標(biāo)擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評(píng)估效果明確/診斷問(wèn)題確定決策目標(biāo)賦予各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)以權(quán)重?cái)M定方案篩選方案執(zhí)行方案評(píng)估效果決策過(guò)程評(píng)價(jià)備選方案的有效性一、診斷問(wèn)題（識(shí)別機(jī)會(huì)）（一）決策者必須知道哪里需要行動(dòng)1、現(xiàn)實(shí)與期望狀況之間的差異提示潛在的機(jī)會(huì)或問(wèn)題的存在。2、問(wèn)題識(shí)別在決策制定過(guò)程中既非簡(jiǎn)單，也并非不重要：a.問(wèn)題的識(shí)別是主觀的；b.很多時(shí)候意識(shí)到問(wèn)題比解決問(wèn)題更重要，解決問(wèn)題反而容易一些;c.那些不正確地、完美地解決了錯(cuò)誤問(wèn)題的管理者，與那些不能正確識(shí)別問(wèn)題而沒(méi)有采取行動(dòng)的管理者干得一樣差；d.有些事情被認(rèn)為問(wèn)題前，有三個(gè)條件：管理者必須意識(shí)到差異（和標(biāo)準(zhǔn)比較）；他們不得不承受采取行動(dòng)的壓力（包括組織政策、截止期限、財(cái)政危機(jī)、上司的期望、或即將來(lái)臨的績(jī)效評(píng)估等）；他們必須有采取行動(dòng)所需的資源（職權(quán)、資金、信息等）。（二）盡力獲取精確、可依賴的信息1、低質(zhì)量或不精確的信息使管理者無(wú)法發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致某種情況出現(xiàn)的潛在原因；2、高質(zhì)量的信息，在解釋過(guò)程中也可能發(fā)生扭曲；3、處在人為控制之外的因素也可能會(huì)對(duì)機(jī)會(huì)和問(wèn)題的識(shí)別產(chǎn)生影響。

管理者只要堅(jiān)持獲取高質(zhì)量的信息并仔細(xì)解釋它，就會(huì)提高做出正確決策的可能性二、明確目標(biāo)（決策標(biāo)準(zhǔn)）1、目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果2、明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量三、擬定方案1、管理者要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案2、從多角度審視問(wèn)題，提出更多、更好的方案四、篩選方案1、確定所擬定的各種方案的價(jià)值或恰當(dāng)性，并確定最滿意的方案；2、仔細(xì)考慮各種方案的預(yù)期成本、收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，之后做出最后選擇。五、執(zhí)行方案1、調(diào)動(dòng)各種相關(guān)資源，以保證方案的順利執(zhí)行；2、有效處理執(zhí)行過(guò)程中遇到的阻力。六、評(píng)估效果1、將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差；2、決策是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。決策的過(guò)程環(huán)境分析識(shí)別問(wèn)題診斷和原因分析擬定方案方案比較和選擇方案的實(shí)施方案的評(píng)價(jià)決策分析——快樂(lè)蜂集團(tuán)如何成就菲律賓快餐業(yè)的主導(dǎo)地位快樂(lè)蜂食品公司（JollibeeFoodsCrop）成立于1978年，是菲律賓最大的餐飲集團(tuán)連鎖企業(yè)之一，旗下7個(gè)高級(jí)品牌，于19余個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1500家餐廳，并不斷繼續(xù)在世界各地拓展集團(tuán)的規(guī)模?？鞓?lè)蜂集團(tuán)于2004年開始擁有永和大王。目前，永和大王已在上海、北京、天津、杭州、南京、武漢、濟(jì)南、深圳、福州、沈陽(yáng)、蘇州、無(wú)錫、南通、臺(tái)州、長(zhǎng)沙、青島、惠州等近20個(gè)城市開設(shè)120余家餐廳，員工總數(shù)超過(guò)5000名，是中國(guó)大陸第一家、且規(guī)模最大的24小時(shí)及網(wǎng)絡(luò)外送服務(wù)的中式快餐連鎖企業(yè)，成為立足發(fā)揚(yáng)光大中華美食，并專業(yè)從事快餐連鎖經(jīng)營(yíng)管理的大型餐飲集團(tuán)。餐飲集團(tuán)簡(jiǎn)介1978年，由冰淇淋起家的陳覺(jué)中正式成立快樂(lè)蜂食品公司，設(shè)立七家分店，做賣漢堡包生意。陳覺(jué)中創(chuàng)立快樂(lè)蜂快餐連鎖店三年后，便面臨一場(chǎng)嚴(yán)峻考驗(yàn)。國(guó)際著名的美國(guó)快餐巨無(wú)霸麥當(dāng)勞於1981年登陸菲律賓，在馬尼拉開設(shè)首家麥當(dāng)勞快餐店，準(zhǔn)備大開拳腳。當(dāng)時(shí)許多人都看好麥當(dāng)勞，認(rèn)為陳覺(jué)中當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)的11家快餐連鎖店遲早會(huì)陷入困境，難於支撐。背景分析——麥當(dāng)勞入侵PK1、環(huán)境分析（識(shí)別問(wèn)題）菲律賓是我家，是我熟悉的市場(chǎng)。我有足夠信心擊敗它。市場(chǎng)分析菲律賓：一個(gè)民族有一個(gè)民族的飲食嗜好與口味，世代沿襲。身為菲律賓人，更能了解本國(guó)人的飲食口味。菲律賓人的口味偏甜。美國(guó)人把他們的文化和價(jià)值觀念傳到菲律賓，我們可以改說(shuō)英語(yǔ)，也可以改穿西裝，卻無(wú)法改變飲食口味?？鞓?lè)蜂集團(tuán)決定奮力一搏。決策

—放棄快樂(lè)蜂？或如何擊敗麥勞？2、診斷和原因分析為什么是麥當(dāng)勞？麥當(dāng)勞的優(yōu)點(diǎn)？快樂(lè)蜂要以什么形式戰(zhàn)勝麥當(dāng)勞？

麥當(dāng)勞的核心產(chǎn)品是什么？漢堡可樂(lè)薯?xiàng)l而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎？針對(duì)16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對(duì)16歲以上人群，其喜愛(ài)率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個(gè)人出差人士、時(shí)尚人士、朋友聚會(huì)等，去麥當(dāng)勞不是因?yàn)橄矚g，而是感覺(jué)到“衛(wèi)生和方便”?！皟和瘶?lè)園”牢牢抓住了低齡顧客，“衛(wèi)生和方便”使很多臨時(shí)顧客趨之若鶩，麥當(dāng)勞其實(shí)不是買產(chǎn)品，而是賣環(huán)境和體驗(yàn)，從最早“給孩子過(guò)生日”的誘惑式營(yíng)銷到今天的“我就喜歡”，包括“麥當(dāng)勞不只是一家餐廳”或者“24小時(shí)店”，快餐企業(yè)有哪家能夠和麥當(dāng)勞比肩。麥當(dāng)勞以自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式名列快餐業(yè)之前。之所以快樂(lè)蜂要保留，我們有絕對(duì)的把握可以與之一搏。3、擬訂方案菲律賓人喜歡甜味的食物，我們要開發(fā)出新的產(chǎn)品。注重開發(fā)適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味的快餐食品。與洋快餐一樣，“快樂(lè)蜂”集團(tuán)的所有品牌快餐都講究“食物、服務(wù)、清潔和實(shí)惠”。要有一整套規(guī)章制度來(lái)保證在這四個(gè)方面達(dá)到盡善盡美。比如有專門的食物研究開發(fā)機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格量化的食物制作規(guī)范、對(duì)員工進(jìn)行三個(gè)月的培訓(xùn)，在服務(wù)效率、清潔標(biāo)準(zhǔn)等方面有明確的規(guī)定。注重企業(yè)形象與影響，比麥當(dāng)勞更有吸引力。要員工提供良好的訓(xùn)練和待遇，因?yàn)椤霸谖覀冞@個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里，員工的精神狀態(tài)能對(duì)企業(yè)造成很大影響。消費(fèi)更快樂(lè)原則4、方案比較和選擇選擇和提供了專門的開發(fā)新產(chǎn)品事物的機(jī)構(gòu)。面對(duì)多種制作口味快樂(lè)蜂準(zhǔn)確果斷了開發(fā)推出了新的產(chǎn)品口味。學(xué)習(xí)其他大企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)方式。掌握本土風(fēng)味飲食與科學(xué)經(jīng)營(yíng)管理方法。以小蜜蜂做為吸引顧客的標(biāo)志，更加激活它。5、方案的實(shí)施嚴(yán)格量化的食物制作規(guī)范、對(duì)員工進(jìn)行三個(gè)月的培訓(xùn)，在服務(wù)效率、清潔標(biāo)準(zhǔn)等方面有明確的規(guī)定。每年都花費(fèi)巨資作廣告并進(jìn)行宣傳活動(dòng)。它在菲律賓人中間倡導(dǎo)傳統(tǒng)家庭價(jià)值和社會(huì)道德觀念，鼓勵(lì)孩子勤勞、關(guān)心他人和發(fā)揮創(chuàng)造性。它還幫助政府進(jìn)行扶貧，成為菲律賓人的驕傲。推出“快樂(lè)蜂”獨(dú)有的蜂蜜牛肉飯，有本國(guó)風(fēng)味的豆粒加果凍粒奶昔。加入了本國(guó)風(fēng)味的調(diào)味品“快樂(lè)蜂”漢堡包。等一系列產(chǎn)品。“蜜蜂飛來(lái)飛去，為生活制造甜蜜，盡管忙碌卻很快樂(lè)”，選擇快樂(lè)蜂作為店名和標(biāo)志，就是看中了它所象征的菲律賓人的快樂(lè)性格?？鞓?lè)蜂的員工會(huì)用各種表示快樂(lè)的手勢(shì)向顧客打招呼，還時(shí)常會(huì)有打扮成滑稽人物的員工同顧客打招呼，快樂(lè)蜂不僅要銷售食物，更要提供快樂(lè)。

6、方案的評(píng)價(jià)成功的宣傳使“快樂(lè)蜂”的企業(yè)形象更加深入人心。許多菲律賓人見(jiàn)到“快樂(lè)蜂”店門口的卡通塑像小蜜蜂就撲上去親熱地抱住它，即使是沒(méi)錢進(jìn)餐廳的小流浪兒也會(huì)做“快樂(lè)蜂”教的游戲動(dòng)作。有些自己從小就喜歡吃“快樂(lè)蜂”食品的家長(zhǎng)還給孩子起名為“快樂(lè)蜂”。菲律賓不少孩子因?yàn)橄矚g這只招人喜愛(ài)的小蜜蜂而總往快樂(lè)蜂跑，而麥當(dāng)勞門口的小丑則讓一些小孩子感到害怕，所以快樂(lè)蜂在菲律賓比麥當(dāng)勞更受歡迎。與洋快餐一樣，“快樂(lè)蜂”集團(tuán)的所有品牌快餐都講究“食物、服務(wù)、清潔和實(shí)惠”。它有一整套規(guī)章制度來(lái)保證在這四個(gè)方面達(dá)到盡善盡美?？鞓?lè)蜂的炸雞味道好而且更脆，沒(méi)有麥當(dāng)勞的辣；快樂(lè)蜂的面條有點(diǎn)甜，因?yàn)榉坡少e人的口味偏甜，而麥當(dāng)勞的面條西紅柿醬放得多，相比較更適合美國(guó)人的口味；快樂(lè)蜂還賣各式各樣的芒果制品、菲律賓米粉以及蜜制牛排飯等中餐，這些麥當(dāng)勞可沒(méi)有?！翱鞓?lè)蜂”集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理方法與麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐非常相似。迪瑪庫(kù)拉安把這種成功的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為三點(diǎn)：完善的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，強(qiáng)有力的品牌和特許的專營(yíng)制度。快樂(lè)蜂同麥當(dāng)勞之間的差別擋住西方快餐業(yè)巨無(wú)霸“麥當(dāng)勞”的凌厲攻勢(shì)，同時(shí)還把洋快餐企業(yè)集團(tuán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后頭，穩(wěn)坐菲律賓最大快餐連鎖企業(yè)地位，令人刮目相看。在菲律賓，“超群”中式快餐店幾乎沒(méi)有同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但它卻是快樂(lè)蜂集團(tuán)圍剿麥當(dāng)勞和肯德基等洋快餐的重要武器。在馬尼拉街道上，常?？梢砸?jiàn)到快樂(lè)蜂集團(tuán)漢堡炸雞快餐廳與超群中式快餐廳一左一右地夾攻麥當(dāng)勞餐廳?？鞓?lè)蜂擊敗麥當(dāng)勞第三節(jié)決策的影響因素環(huán)境因素環(huán)境的穩(wěn)定性買賣雙方在市場(chǎng)中的地位市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決策的影響因素組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式組織的信息化程度組織文化組織自身因素決策問(wèn)題的性質(zhì)問(wèn)題的緊迫性問(wèn)題的重要性決策主體因素個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度個(gè)人能力決策群體的關(guān)系融洽程度個(gè)人價(jià)值觀評(píng)估環(huán)境不確定性的框架一、環(huán)境因素（1）環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定情況下——決策一般由中層管理者進(jìn)行環(huán)境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進(jìn)行（2）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)壟斷程度高——以生產(chǎn)為導(dǎo)向競(jìng)爭(zhēng)程度高——以市場(chǎng)為導(dǎo)向（3）買賣雙方在市場(chǎng)的地位賣方市場(chǎng)——以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點(diǎn)買方市場(chǎng)——以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)決策的影響因素二、組織自身的因素（1）組織文化保守型與進(jìn)取型組織文化是否具有倫理精神（2）組織的信息化程度高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量（3）組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后在面對(duì)環(huán)境變化時(shí)如何思考問(wèn)題、如何選擇行動(dòng)方案等三、決策問(wèn)題的性質(zhì)（1）問(wèn)題的緊迫性

a.時(shí)間敏感型決策-對(duì)決策速度的要求高于對(duì)決策質(zhì)量的要求。b.知識(shí)敏感型決策-對(duì)決策質(zhì)量的要求較高。（2）問(wèn)題的重要性問(wèn)題重要性對(duì)決策的影響是多方面的：①重要的問(wèn)題容易引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，得到更多力量的支持②越重要的問(wèn)題越有可能由群體決策，對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)更全面，決策的質(zhì)量可能更高③越重要的問(wèn)題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱四、決策主體的因素（1）個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛(ài)好型例：你面臨兩個(gè)方案：1、不管情況如何變化，你都會(huì)在一年之后得到1000元收入；2、情況好時(shí)，你在一年后會(huì)得到2000元收入，情況不好時(shí)，你將一無(wú)所得。情況好與不好的幾率各占一半。試問(wèn)：你會(huì)選擇哪種方案？如果你選擇第一種方案，你將在一年之后得到確定的1000元收入。如果你選擇第二種方案，你將在一年之后的預(yù)期收入就是：2000*0.5+0*0.5=1000元我不是不喜歡風(fēng)險(xiǎn)，我只是不喜歡不確定因素您會(huì)選擇哪一個(gè)？

您正在制定公司的應(yīng)急響應(yīng)計(jì)劃。其中某一事故會(huì)影響周邊600人的生死，您有兩個(gè)可行的方案：(A)(B)200人將會(huì)得救

33%的可能性所有人都能得救，但有67%的可能性沒(méi)有人能得救。（2）個(gè)人能力決策者對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)能力越強(qiáng)，越有可能提出切中要害的決策；決策者獲取信息的能力越強(qiáng)，越有可能加快決策的速度并提高決策的質(zhì)量；決策者溝通能力越強(qiáng)，提出的方案越易獲得通過(guò)；決策者組織能力越強(qiáng)，方案越容易實(shí)施。決策主體的因素（續(xù)）（3）個(gè)人價(jià)值觀個(gè)人價(jià)值觀通過(guò)影響決策中的價(jià)值成分來(lái)影響決策。決策者有什么樣的價(jià)值觀，就會(huì)做出什么樣的判斷。決策主體的因素（續(xù)）1、假設(shè)電影院在放映電影，而你是熱心觀眾，你買了60元一張的電影票，可在路上弄丟了。你很沮喪，但你會(huì)再買一張票去看電影。2、你拿著錢去看電影，錢丟了，你還會(huì)繼續(xù)看電影。你更傾向于選擇哪一種情況？研究發(fā)現(xiàn)37%的觀眾愿意選擇后者，27%的人選擇前者，剩余的人則兩者都沒(méi)有選。原因：丟了票的人，會(huì)認(rèn)為自己花了120元看了一場(chǎng)電影；而丟了錢的人，認(rèn)為錢和票的聯(lián)系不大，只是花了60元看了一場(chǎng)電影。測(cè)試你的人格（菲爾人格測(cè)試）以下這個(gè)人格測(cè)試，在國(guó)際上稱為“菲爾人格測(cè)試”，是美國(guó)著名的人力資源專家菲爾·麥格勞博士曾經(jīng)使用過(guò)的，也是目前很多大公司人事部門實(shí)際采用的測(cè)試。

職業(yè)心理測(cè)試1你何時(shí)感覺(jué)最好？a、早晨；b、下午及傍晚；c、夜里2、你走路時(shí)是……a、大步快走；b、小步快走；c、不快，仰著頭面對(duì)著世界；d、不快，低著頭；e、很慢

3、和人說(shuō)話時(shí)，你……a、手臂交迭地站著；b、雙手緊握著；c、一只手或雙手放在臀部；d、碰著或推著與你說(shuō)話的人；e、玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理頭發(fā)4、坐著休息時(shí)，你的……a、兩膝并攏；b、兩腿交叉；c、兩腿伸直；d、一腿卷在身下5、碰到你感到發(fā)笑的事時(shí)，你的反應(yīng)是……a、一個(gè)欣賞地大笑；b、笑著，但不大聲；c、輕聲地笑；d、羞怯地微笑

6、當(dāng)你去一個(gè)派對(duì)或社交場(chǎng)合時(shí)，你……a、很大聲地入場(chǎng)以引起注意；b、安靜地入場(chǎng)，找你認(rèn)識(shí)的人；c、非常安靜地入場(chǎng)，盡量保持不被注意7、當(dāng)你非常專心工作時(shí)，有人打斷你，你會(huì)……a、歡迎他；b、感到非常惱怒；c、在兩者之間8、下列顏色中，你最喜歡哪一種顏色？a、紅或橘色；b、黑色；c、黃或淺藍(lán)色；d、綠色；e、深藍(lán)或紫色；f．白色；g．棕或灰色9、臨入睡的前幾分鐘，你在床上的姿勢(shì)是……a、仰躺，伸直；b、俯躺，伸直；c、側(cè)躺，微卷；d、頭睡在一手臂上；e、被蓋過(guò)頭10、你經(jīng)常夢(mèng)到你在……a、下落；b、打架或掙扎；c、找東西或人；d、飛或漂?。籩、你平常不做夢(mèng)；f．你的夢(mèng)都是愉快的

現(xiàn)在將所有分?jǐn)?shù)相加，再對(duì)照后面的分析，得出你的測(cè)評(píng)結(jié)果。1、a2；b4；c62、a6；b4；c7；d2；e13、a4；b2；c5；d7；e64、a4；b6；c2；d15、a6；b4；c3；d56、a6；b4；c27、a6；b2；c48、a6；b7；c5；d4；e3；f2；g19、a7；b6；c4；d2；e110、a4；b2；c3；d5；e6；f1

0－21分：內(nèi)向的悲觀者。人們認(rèn)為你是一個(gè)害羞、神經(jīng)質(zhì)、優(yōu)柔寡斷、須人照顧、永遠(yuǎn)要?jiǎng)e人為你做決定、不想與任何事或任何人有關(guān)的人。只有那些深知你的人知道你并非這樣的人。

21－30分：缺乏信心的挑剔者。你的朋友認(rèn)為你是一個(gè)謹(jǐn)慎的、十分小心的人，一個(gè)緩慢而穩(wěn)定辛勤工作的人。如果你做任何沖動(dòng)或無(wú)準(zhǔn)備的事，你會(huì)令他們大吃一驚。

31－40分：以牙還牙的自我保護(hù)者。別人認(rèn)為你是一個(gè)明智、謹(jǐn)慎、注重實(shí)效的人。也認(rèn)為你是一個(gè)伶俐、有天賦、有才干且謙虛的人。你不會(huì)很快、很容易和人成為朋友，但你是一個(gè)對(duì)朋友非常忠誠(chéng)的人，同時(shí)要求朋友對(duì)你也有忠誠(chéng)的回報(bào)。那些真正有機(jī)會(huì)了解你的人會(huì)知道要?jiǎng)訐u你對(duì)朋友的信任是很難的，但一旦這信任被破壞，會(huì)使你很難過(guò)。

41－50分：富有活力的完善者。別人認(rèn)為你是一個(gè)有活力、有魅力、好玩、講究實(shí)際、且永遠(yuǎn)有趣的人；一個(gè)經(jīng)常是群眾注意力焦點(diǎn)的人，同時(shí)，你也是一個(gè)足夠平衡的人，不至于因此而昏了頭。他們也認(rèn)為你親切、和藹、體貼、能諒解人；一個(gè)永遠(yuǎn)會(huì)使人高興起來(lái)并會(huì)幫助別人的人。51－60分：吸引人的冒險(xiǎn)家。別人認(rèn)為你有一個(gè)令人興奮、高度活潑、相當(dāng)易沖動(dòng)的個(gè)性；你是一個(gè)天生的領(lǐng)袖、一個(gè)做決定會(huì)很快的人，雖然你的決定不總是對(duì)的。別人認(rèn)為你是大膽的和冒險(xiǎn)的，會(huì)愿意讓你嘗試做任何事情，即是一個(gè)愿意嘗試機(jī)會(huì)而欣賞冒險(xiǎn)的人。

60分以上：傲慢的孤獨(dú)者。在別人的眼中，你是自負(fù)的、自我的，是個(gè)極端有支配欲、統(tǒng)治欲的人。別人可能欽佩你，但不會(huì)永遠(yuǎn)相信你，會(huì)對(duì)與你更深入的來(lái)往有所躊躇及猶豫。

（4）決策群體的關(guān)系融洽程度影響較好方案被通過(guò)的可能性影響決策的成本關(guān)系融洽——時(shí)間短、障礙少、成本低關(guān)系緊張——時(shí)間長(zhǎng)、障礙多、成本高決策主體的因素（續(xù)）決策主體群體決策個(gè)體決策群體決策的利弊利弊1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更多的方案3、增加對(duì)決策方案的可接受性4、提高合理性1、耗費(fèi)時(shí)間（時(shí)效性差）2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從于壓力，影響決策的質(zhì)量4、責(zé)任不清決策的效果與效率界定標(biāo)準(zhǔn)群體決策個(gè)體決策準(zhǔn)確性√速度√創(chuàng)造性√方案接受性√效率√第四節(jié)決策方法（一）定性決策方法（二）定量決策方法第一、確定型決策方法第二、不確定型決策方法第三、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（三）計(jì)算機(jī)模擬決策方法（略）（四）企業(yè)決策模擬演練法（略）（1）人們面對(duì)信息不完全的決策問(wèn)題時(shí)，比如面對(duì)新的環(huán)境里出現(xiàn)的新問(wèn)題，難以使用對(duì)數(shù)據(jù)依賴程度很高的定量方法。（2）當(dāng)決策問(wèn)題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時(shí)，特別是當(dāng)多個(gè)決策者意見(jiàn)有分歧時(shí)，需要采用定性方法。（3）當(dāng)決策問(wèn)題十分復(fù)雜，現(xiàn)有的定量方法難以勝任時(shí)。一、定性決策方法集體決策方法有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法定性決策方法頭腦風(fēng)暴法名義小組技術(shù)德?tīng)柗萍夹g(shù)（一）集體決策方法英國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本（A.F.Osborn）提出頭腦風(fēng)暴法（5~6人，1~2小時(shí)）。特點(diǎn)：針對(duì)解決的問(wèn)題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風(fēng)暴法倡導(dǎo)創(chuàng)新思維，時(shí)間一般在1-2小時(shí)，參加者以5-6人為宜。四項(xiàng)原則：（1）各自發(fā)表自己的意見(jiàn)，對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià)；（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說(shuō)出來(lái)；（3）鼓勵(lì)每個(gè)人積極思考、廣開思路，想法越新穎、越奇異越好；（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說(shuō)服力。1、頭腦風(fēng)暴法有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能如愿以償。后來(lái)，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員。按照頭腦風(fēng)暴法規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來(lái)。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來(lái)化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來(lái)清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，但在會(huì)上也無(wú)人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽(tīng)到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來(lái)。用直升飛機(jī)掃雪他想，每當(dāng)大雪過(guò)后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見(jiàn)效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。集體決策中，如對(duì)問(wèn)題的性質(zhì)不完全了解且意見(jiàn)嚴(yán)重分歧，則可采用名義小組技術(shù)。操作程序：（1）先召集一些有知識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人，把要解決的問(wèn)題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。（2）小組成員互不通氣，也不在一起討論協(xié)商，各人獨(dú)立思考后制定備選方案并形成文字。（3）召開會(huì)議陳述成員各自的方案；（4）對(duì)方案進(jìn)行投票優(yōu)選，產(chǎn)生大家最贊同的方案，將其他方案提交管理者作為決策參考。2、名義小組技術(shù)

德?tīng)柗剖枪畔ＥD神話中的一座名城，是阿波羅神殿的所在地。傳說(shuō)太陽(yáng)神經(jīng)常派使節(jié)到各地搜集仁人志士的意見(jiàn)。蘭德公司的道奇（Dalkey）等人應(yīng)用這一創(chuàng)意，即集眾人的智慧，專門設(shè)計(jì)了一種專家集體決策的方法，因而也稱專家法。

3、德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄓ擅绹?guó)蘭德公司提出，用于聽(tīng)取專家對(duì)某一問(wèn)題的意見(jiàn)。避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷。

步驟：（1）根據(jù)問(wèn)題的特點(diǎn)，選擇和邀請(qǐng)做過(guò)相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家。（調(diào)查次數(shù)一般為三次，人數(shù)為45—60人）；德?tīng)柗品ǎ?）將與問(wèn)題有關(guān)的信息分別提供給專家，請(qǐng)他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見(jiàn)，并寫成書面材料；（3）管理者收集并綜合專家們的意見(jiàn)后，將綜合意見(jiàn)反饋給各位專家，請(qǐng)他們?cè)俅伟l(fā)表意見(jiàn)。如果分歧很大，可以開會(huì)集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)；（4）如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見(jiàn)的方案。3、德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品愕乃季S敏捷嗎?假設(shè)有一個(gè)池塘，里面有無(wú)窮多的水?，F(xiàn)有2個(gè)空水壺，容積分別為5升和6升。問(wèn)題是如何只用這2個(gè)水壺從池塘里取得3升的水?

一架地方航線的雙引擎輕型民航飛機(jī)，載著12名旅客，于元月16日上午8點(diǎn)2分，從省城機(jī)場(chǎng)起飛，目的地是位于北方中俄邊境的一座城市。機(jī)組由正、副駕駛員組成。飛行34分鐘后，發(fā)現(xiàn)航線前方有濃云、大雪及強(qiáng)風(fēng)，必須繞行躲避。又續(xù)飛27分鐘后，通訊設(shè)備發(fā)生故障與地面基地失去聯(lián)絡(luò)。氣候仍不見(jiàn)好轉(zhuǎn)，能見(jiàn)度很差。駕駛員發(fā)現(xiàn)已經(jīng)迷航，但已無(wú)法返航，只好繼續(xù)北飛，并降低高度。11點(diǎn)14分，機(jī)組宣布燃料將盡，只好迫降，并指導(dǎo)大家正確掌握應(yīng)急著陸時(shí)的動(dòng)作要求，鼓勵(lì)大家鎮(zhèn)靜。臨窗下望，是莽莽雪原，正駕駛宣布已選擇下前方一個(gè)帶狀小湖做迫降點(diǎn)，他說(shuō)估計(jì)附近最近的居民點(diǎn)在著陸點(diǎn)西北方35公里處。11點(diǎn)32分，飛機(jī)在小湖水面上硬著陸，湖面冰層撞裂，正、副駕駛員當(dāng)場(chǎng)不幸身亡，飛機(jī)在63秒鐘后沉入湖底。幸12名旅客無(wú)一傷亡，并及時(shí)安全跨上湖岸，衣著都未被打濕，基本保持干燥?！景咐治觥亢畮Ф疽巴馍鏇Q策驚魂未定的12位幸存者們發(fā)現(xiàn)所在之處是一片丘陵，散布有叢叢灌木，很少見(jiàn)喬木。地面全覆蓋著白雪，高處雪及踝部，低洼處雪深齊膝，且多長(zhǎng)條狀小湖或小河，水面凍結(jié)成冰。當(dāng)時(shí)有薄云遮日，有時(shí)轉(zhuǎn)陰。有人早上從廣播聽(tīng)了天氣預(yù)報(bào)說(shuō)這一帶今日氣溫最高-25℃，晚間有北風(fēng)五級(jí)左右，最低-40℃。他們穿的全是北方城市的一般防寒服，沒(méi)料到要到野外過(guò)夜。這12名旅客在離開飛機(jī)時(shí)，都各自順手從機(jī)中帶下來(lái)一件物品，它們是：（1）一團(tuán)粗毛線；（2）一只打火機(jī)，但已沒(méi)油了；（3）一支有滿子彈的手槍；（4）一摞報(bào)紙；（5）半張已破裂的航行地圖；（6）一個(gè)裝有襯衫、內(nèi)衣褲的箱子；（7）一柄手斧；（8）一塊6×6（平方米）的厚帆布；（9）一大盒巧克力糖；（10）一個(gè)磁羅盤；（11）一大桶豬油罐頭；（12）一瓶60度燒酒。個(gè)人決策：全班每人各自獨(dú)立考慮，不得互相討論和交頭接耳。請(qǐng)考慮上述12件物品對(duì)處于上述條件下生存的重要性，并按重要性遞減方向列出它們的順序來(lái)。此項(xiàng)任務(wù)需在10分鐘～15分鐘內(nèi)完成。要能說(shuō)出所列順序的理由。課堂作業(yè)（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法經(jīng)營(yíng)單位組合分析法政策指導(dǎo)矩陣定性決策方法經(jīng)營(yíng)單位組合分析法波士頓咨詢公司提出基本思路：在確定某個(gè)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方向時(shí)，應(yīng)該考慮它的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)維度。兩種標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位代表市場(chǎng)占有率，決定了企業(yè)的銷售量、銷售額和盈利能力；業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度，影響投資的回收期限。波士頓矩陣（BCG）幼童明星金牛瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低低高放棄轉(zhuǎn)變清算“瘦狗”型的經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低，只能帶來(lái)很少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，甚至可能虧損。對(duì)這種不景氣的業(yè)務(wù)，應(yīng)該采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略?！坝淄保▎?wèn)題）型的經(jīng)營(yíng)單位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，但目前市場(chǎng)占有率較低，這有可能是企業(yè)剛開發(fā)的很有前途的領(lǐng)域。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無(wú)前途：忍痛割愛(ài)，及時(shí)放棄該領(lǐng)域“金牛”型經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)占有率高，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，可以為企業(yè)帶來(lái)較多的利潤(rùn)，需要投入的資金較少。這種業(yè)務(wù)產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要?！懊餍恰毙徒?jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高，代表最高利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳投資機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。結(jié)論：擴(kuò)張明星單位，有選擇地發(fā)展幼童單位，維持金牛單位，收縮、放棄瘦狗單位和部分幼童單位。金牛單位提供的利潤(rùn)，則用來(lái)發(fā)展明星單位和一部分幼童單位。政策指導(dǎo)矩陣荷蘭皇家—?dú)づ乒緞?chuàng)立1、基本思路：該方法從市場(chǎng)前景和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)維度分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和特征，用一個(gè)3×3的類似矩陣的形式表示。用矩陣來(lái)指導(dǎo)決策，特別是確定經(jīng)營(yíng)方向。2、兩種標(biāo)準(zhǔn)：①市場(chǎng)前景：市場(chǎng)前景吸引力分為強(qiáng)、中、弱3類，并用產(chǎn)品贏利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、政策法規(guī)、環(huán)境影響等因素加以定量化；②相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位分為強(qiáng)、中、弱3類，由市場(chǎng)占有率、品牌、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究開發(fā)等因素決定。弱中強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力弱強(qiáng)市場(chǎng)前景（吸引力）放棄優(yōu)先發(fā)展投資或贏利中確保它們獲得足夠的資源，以維持自身的有利市場(chǎng)地位為其他單位提供資金支持764198523分配更多資源以提高其競(jìng)爭(zhēng)力最有前途的應(yīng)得到迅速發(fā)展，其余則需逐步淘汰分配足夠資源推動(dòng)其發(fā)展選擇時(shí)機(jī)放棄選擇時(shí)機(jī)放棄盡快放棄吸引力弱

吸引力中等

吸引力強(qiáng)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)

中

弱市場(chǎng)前景吸引力確保足夠資源，優(yōu)先發(fā)展區(qū)域1：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)，以免陷入泥潭。區(qū)域3：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)，但市場(chǎng)前景不容樂(lè)觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力為其它業(yè)務(wù)提供資金。區(qū)域2、4：區(qū)域2的經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)吸引力弱且競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，區(qū)域4的經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)吸引能力不強(qiáng)且競(jìng)爭(zhēng)能力較弱，應(yīng)該選擇時(shí)機(jī)放棄這些業(yè)務(wù)，以便把收回的資金投入到贏利能力更強(qiáng)的業(yè)務(wù)。區(qū)域7：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景雖好，但競(jìng)爭(zhēng)能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對(duì)待。最有前途的應(yīng)該促進(jìn)其迅速發(fā)展，其余的需逐步淘汰。區(qū)域5：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力均居中等，一般在市場(chǎng)上有2-4個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要分配給這些單位足夠的資源，推動(dòng)其發(fā)展。區(qū)域6、9：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)，市場(chǎng)前景也不錯(cuò)，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展。區(qū)域9代表大好的機(jī)會(huì)。區(qū)域8：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景雖好，但競(jìng)爭(zhēng)能力不夠，應(yīng)該分配更多的資源，以提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。1.指導(dǎo)性政策矩陣分類更加詳細(xì)，更能適應(yīng)企業(yè)的情況。2.BCG把市場(chǎng)份額作為分類依據(jù)，而指導(dǎo)性政策矩陣更看重單位的競(jìng)爭(zhēng)能力。3.BCG重在指明公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)所處的狀況，對(duì)將來(lái)的指導(dǎo)意見(jiàn)不大，而指導(dǎo)性政策矩陣明確點(diǎn)明了在具體情況應(yīng)當(dāng)采用的具體策略，更適合戰(zhàn)略中使用。

比較BCG矩陣與指導(dǎo)性政策矩陣：二、定量決策方法（一）確定型決策方法（二）不確定型決策方法（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法是指各種可行方案的條件都是已知的，并能較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)它們各自的結(jié)果，易于分析、比較和抉擇的決策。是指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個(gè)方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的結(jié)果只有按概率來(lái)確定，決策存在著風(fēng)險(xiǎn)。是指每個(gè)方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的結(jié)果，但是各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗(yàn)、感覺(jué)和估計(jì)作出的決策。

程序化決策：重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行事務(wù)如管理者遇到的產(chǎn)品質(zhì)量、顧客退貨、現(xiàn)金短缺、供貨單位未按時(shí)履行合同等問(wèn)題。非程序化決策：一次性的、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的如：決定是否與另一組織合并，如何可以提高效率，或是關(guān)閉一個(gè)虧損的分廠等。（一）確定型決策方法

確定型決策是指在確定條件下進(jìn)行決策，決策面對(duì)的問(wèn)題的相關(guān)因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的，且每一方案只有一個(gè)確定的結(jié)果。方法：⑴線性規(guī)劃、庫(kù)存論、排隊(duì)論、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃等數(shù)學(xué)模型法。⑵微分極值法，即利用微分求導(dǎo)的方法確定極大（?。┲?。⑶盈虧平衡分析法，即借助盈虧平衡點(diǎn)進(jìn)行分析的方法。1、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃，是最基本的也是最常用的一種數(shù)學(xué)規(guī)劃，是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。

運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：首先，確定影響目標(biāo)的變量；其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程；再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。

例：某企業(yè)可以生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機(jī)器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源總量和各種資源的價(jià)格，都在下表中給出。已知產(chǎn)品A的售價(jià)600元，B的售價(jià)400元，市場(chǎng)需求旺盛。問(wèn)：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤(rùn)最大？項(xiàng)目產(chǎn)品A產(chǎn)品B資源總量（天）資源單價(jià)（元）機(jī)器（時(shí)）6812005人工（時(shí)）105100020原材料(公斤)11813001第一步：分析與建模該問(wèn)題是在有限資源約束下求利潤(rùn)最大化的問(wèn)題。模型包括目標(biāo)函數(shù)和約束條件兩部分。為了建模，首先要設(shè)置決策變量。設(shè)：A為產(chǎn)品A每天的產(chǎn)量

B為產(chǎn)品B每天的產(chǎn)量C1為每天使用機(jī)器的數(shù)量C2為每天使用人工的數(shù)量C3為每天使用原材料的數(shù)量模型：max：600A+400B-5C-20C-1C(1)ST:6A+8B=C1(2)10A+5B=C2(3)11A+8B=C3(4)C1≤1200(5)C2≤1000(6)C3≤1300(7)A≥0(8)B≥0(9)231第二步：模型求解求解線性規(guī)劃模型有多種方法，包括單純形法、改進(jìn)單純形法、對(duì)偶單純形法等，可以在紙上演算，也可以用計(jì)算機(jī)求解。計(jì)算機(jī)軟件也有多種，商用版軟Lindo可以解上萬(wàn)個(gè)變量和上萬(wàn)個(gè)約束的線性規(guī)劃問(wèn)題，也常用Excel軟件求解此小規(guī)模的線性規(guī)劃問(wèn)題。

例2：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，它們都要經(jīng)過(guò)制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表所示。假設(shè)市場(chǎng)狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品都能賣出去，試問(wèn)哪種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤(rùn)最大?這是一個(gè)典型的線性規(guī)劃問(wèn)題

桌子椅子工序可利用時(shí)間（小時(shí)）在制造工序上的時(shí)間（小時(shí)）2448在裝配工序上的時(shí)間（小時(shí)）4260單位產(chǎn)品利潤(rùn)（元）86－解：（1）確定影響目標(biāo)大小的決策變量。在本例中，目標(biāo)是利潤(rùn)，影響利潤(rùn)的變量是桌子數(shù)量和椅子數(shù)量。

設(shè)：桌子的數(shù)量為T；椅子的數(shù)量為C。（2）列出目標(biāo)函數(shù)方程：π＝8T+6C（3）找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時(shí)間不能超過(guò)該道工序的可利用時(shí)間，即制造工序：2T十4C≤48裝配工序：4T十2C≤60除此之外，還有兩個(gè)約束條件，即非負(fù)約束：

T≥0C≥0從而線性規(guī)劃問(wèn)題成為，如何選取T和C，使π在上述四個(gè)約束條件下達(dá)到最大。（4）求出最優(yōu)解——最優(yōu)產(chǎn)品組合。通過(guò)圖解法，求出上述線性規(guī)劃問(wèn)題的解為T＝12和C＝6，即生產(chǎn)12張桌子和6把椅子使企業(yè)的利潤(rùn)最大。

量本利分析法也稱保本分析法、盈虧平衡分析法，用于確定型決策方法，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中應(yīng)用非常普遍的一種分析方法。它根據(jù)產(chǎn)品銷售量、成本、利潤(rùn)的關(guān)系，建立參數(shù)模型，分析決策方案對(duì)企業(yè)盈虧的影響，決策者可借助它對(duì)方案進(jìn)行設(shè)計(jì)和選優(yōu)。

2、量本利分析法（1）涵義

銷售量—成本—利潤(rùn)關(guān)系分析。（2）基本假設(shè)a.只研究單一產(chǎn)品；b.產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量；c.生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動(dòng)成本兩部分；d.產(chǎn)品的售價(jià)不變。

首先，分析產(chǎn)銷量：產(chǎn)量，即生產(chǎn)量銷量，即銷售量其次，分析成本：固定成本是指在一定產(chǎn)量范圍內(nèi)，不隨產(chǎn)量變動(dòng)而變動(dòng)的成本之和，是即使產(chǎn)量為零也要照常支出的總費(fèi)用。如廠房、機(jī)器設(shè)備的租金、折舊費(fèi)、水電費(fèi)等。但是，從每單位產(chǎn)品的分?jǐn)傤~來(lái)看，則產(chǎn)量增加，單位成本降低；產(chǎn)量減少，單位成本增加。變動(dòng)成本是隨著產(chǎn)量的變動(dòng)而變動(dòng)的成本，包括原材料成本，勞動(dòng)力成本等。產(chǎn)量增加，單位變動(dòng)成本不變，總變動(dòng)成本增加。最后，分析利潤(rùn)：利潤(rùn)＝銷售額－總成本銷售額＝銷量×單價(jià)總成本＝固定成本＋變動(dòng)成本總成本＝固定成本＋單位變動(dòng)成本×銷量利潤(rùn)＝銷量×單價(jià)－固定成本－單位變動(dòng)成本×銷量量本利分析的基本公式：利潤(rùn)＝銷售額－總成本＝銷售額－（固定成本+變動(dòng)成本）＝銷量×單價(jià)－（固定成本+單位變動(dòng)成本×銷量）＝Q×P-(C+V×

Q)＝Q×P-C-V×

Q＝（P-V）×Q-C式中：Q:銷售量P：?jiǎn)蝺r(jià)C：固定成本V：?jiǎn)挝蛔儎?dòng)成本（P-V）×Q：邊際貢獻(xiàn)：就是對(duì)固定成本和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。P-V：?jiǎn)挝贿呺H貢獻(xiàn)：就是每增加一個(gè)產(chǎn)品所增加的邊際貢獻(xiàn)。盈虧平衡點(diǎn)：邊際貢獻(xiàn)等于固定成本的點(diǎn)，或銷售收入等于全部成本。平衡點(diǎn)

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

成本/銷售額總固定成本

總成本

銷售額/總收入虧損盈虧平衡分析基本模型圖：盈利可變成本盈虧平衡點(diǎn):總收入=總成本基本公式為：要獲得一定的目標(biāo)利潤(rùn)B時(shí)，其公式為：CP-VQ=Q=C+BP-V例3：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為20萬(wàn)元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品售價(jià)為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少?(2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?

Q=20000015-10=40000Q=200000+2000015-10=44000

例1：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，年固定成本為50萬(wàn)元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本為60元，銷售價(jià)格為100元/臺(tái)。本年計(jì)劃安排生產(chǎn)17500臺(tái)，企業(yè)是否能盈利？盈利額為多少？某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價(jià)26元；單位變動(dòng)成本為18元。求：1．生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？2．產(chǎn)量是多少時(shí)能實(shí)現(xiàn)60000元利潤(rùn)？3．盈虧平衡點(diǎn)銷售額是多少？4．銷售額為多少時(shí)可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)80000元？(二)不確定型決策方法如果決策問(wèn)題涉及的條件中有些是未知的，對(duì)一些隨機(jī)變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問(wèn)題被稱為不確定型決策。小中取大法、大中取大法、后悔值法1、小中取大法（悲觀原則）決策者對(duì)未來(lái)持悲觀態(tài)度，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最差的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高，簡(jiǎn)稱小中取大法。

步驟：1、選取各方案最小值Min2、從被選取的最小值中選取最大值，此最大值對(duì)應(yīng)的方案即是最佳方案。自然狀態(tài)

方案不同需求下的收益值暢銷一般滯銷改造生產(chǎn)線186-2新建生產(chǎn)線205-5外包1671例題：光輝工廠準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有三個(gè)方案可供選擇：方案一改造生產(chǎn)線，方案二新建生產(chǎn)線，方案三外包。各方案的損益值見(jiàn)表，試決策之。自然狀態(tài)方案不同需求下的收益值第一步：選取各方案最小值Min暢銷一般滯銷改造生產(chǎn)線186-2-2新建生產(chǎn)線205-5-5外包16711第二步：從被選取的最小值中選取最大值1，此1最大值對(duì)應(yīng)的方案即是最佳方案，所以選擇外包方案。小中取大法：2、大中取大法（樂(lè)觀原則）決策者對(duì)未來(lái)持樂(lè)觀態(tài)度，認(rèn)為未來(lái)會(huì)出現(xiàn)最好的情況。決策時(shí)，對(duì)各種方案都按它帶來(lái)的最高收益考慮，然后比較哪種方案的最高收益最高，簡(jiǎn)稱大中取大法。1、選取各方案的最大值Max2、從被選取的最大值中再選取最大值，此最大值對(duì)應(yīng)的方案即是最佳方案。步驟：自然狀態(tài)方案不同需求下的收益值第一步：選取各方案的最大值暢銷一般滯銷改造生產(chǎn)線186-218新建生產(chǎn)線205-520外包167116第二步：從被選取的最大值中再選取最大值，此最大值對(duì)應(yīng)的方案即是最佳方案20所以，新建生產(chǎn)線方案為最佳方案。大中取大法：3、最小最大后悔值法（大中取?。?/p>

決策者在選擇了某方案后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生，會(huì)為自己事前的決策而后悔，由此產(chǎn)生了最小最大后悔值決策方法。

步驟：（P116）1、選取各自然狀態(tài)下的最大值作為理想值2、用理想值減去相應(yīng)狀態(tài)下各方案的收益值，得到一個(gè)后悔值。3、選取各方案的最大后悔值。4、從被選取的最大后悔值中選取最小后悔值，此最小后悔值對(duì)應(yīng)的方案即是最佳方案。注：某方案在某自然狀態(tài)下的后悔值=該情況下的各方案的最大收益-該方案在該情況下的收益自然狀態(tài)方案不同需求下的收益值暢銷一般滯銷改建生產(chǎn)線186-2新建生產(chǎn)線205-5外包1671理想值2071不同需求下的后悔值最大后悔值改建生產(chǎn)線2133新建生產(chǎn)線0266外包4004

最小后悔值3選擇改建生產(chǎn)線方案。例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般、差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案在不同市場(chǎng)情況下的收益（萬(wàn)元）：項(xiàng)目銷路好銷路一般銷路差改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80外包生產(chǎn)1007016Max=240Max=16Max=120企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各方案在不同市場(chǎng)情況下的后悔值：項(xiàng)目銷路好銷路一般銷路差最大后悔值最小最大后悔改進(jìn)生產(chǎn)線180（60）120（0）-40（56）6060新建生產(chǎn)線240（0）100（20）-80（96）96外包生產(chǎn)100（140）70（50）16（0）140a.悲觀原則（小中取大法）――外包生產(chǎn)線b.樂(lè)觀原則（大中取大法）――新建生產(chǎn)線c.遺憾原則（最小最大后悔值法）

――改進(jìn)生產(chǎn)線(三)風(fēng)險(xiǎn)決策方法

如果決策問(wèn)題涉及的條件中有些是隨機(jī)因素，它雖然不是確定型的，但知道它們的概率分布，這類決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策有明確的決策目標(biāo)，有兩個(gè)以上可供選擇的可行方案，各個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計(jì)算出來(lái)，各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)資料求得，或憑決策者的經(jīng)驗(yàn)得出。例如：某廚師打算用6個(gè)雞蛋作蛋餅，已經(jīng)向碗里打了5個(gè)雞蛋，現(xiàn)在作出了向碗里打第6個(gè)雞蛋的決策。好蛋——沒(méi)有損失（90%）壞蛋——全部損失（10%）1、最大期望收益準(zhǔn)則解決風(fēng)險(xiǎn)決策常用的一個(gè)目標(biāo)是使期望收益最大化。期望收益最大化，收益乘以該收益發(fā)生的概率，然后取和。例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，產(chǎn)品銷路有三種可能性：銷路好、一般、差,各種情況出現(xiàn)的概率分別為0.3，0.45，0.25。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)。各種方案的收益值在下表中給出。企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)各方案不同市場(chǎng)情況下的收益/萬(wàn)元面目銷路好銷路一般銷路差（1）改進(jìn)生產(chǎn)線180120－40（2）新建生產(chǎn)線240100－80（3）外包生產(chǎn)1007016三種方案對(duì)應(yīng)的期望收益分別為：（1）改進(jìn)生產(chǎn)線：180×0.3+120×0.45-40×0.25=98（2）新建生產(chǎn)線：240×0.3+100×0.45-80×0.25=97（3）外包生產(chǎn)：100×0.3+70×0.45+16×0.25=65.5因?yàn)榈谝环N方案對(duì)應(yīng)的期望收益值最大，所以選擇改進(jìn)生產(chǎn)線的方案。例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬(wàn)元，小廠投資120萬(wàn)元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元狀態(tài)銷路好銷路差方案P1=0.7P2=0.3建大廠250-20建小廠5010

根據(jù)每一個(gè)方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計(jì)算出每一個(gè)方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和-支出

解：根據(jù)期望值法，得：E(建大廠)=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（萬(wàn)元）E(建小廠)=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（萬(wàn)元）

因?yàn)镋（建大廠）大于E（建小廠），所以選擇建大廠

2、最大期望效用準(zhǔn)則用收益的效用乘相應(yīng)的概率，再求和。除了風(fēng)險(xiǎn)中的理性人，人們的效用函數(shù)一般是非線性的，用期望效用更能體現(xiàn)決策者的風(fēng)險(xiǎn)偏好。最大期望收益準(zhǔn)則可以看作最大期望效用準(zhǔn)則的特例，即效用函數(shù)是一種特殊的線性函數(shù)。3、面對(duì)小概率事件需要注意的問(wèn)題

如果風(fēng)險(xiǎn)決策面對(duì)的隨機(jī)變量分布比較反常，如有的事件發(fā)生概率很小，但是一旦發(fā)生帶來(lái)的收益或損失特別大。這時(shí)，如果簡(jiǎn)單地應(yīng)用最大期望收益準(zhǔn)則，可能造成決策的失誤，出現(xiàn)決策者預(yù)想不到的結(jié)果。4、多階段風(fēng)險(xiǎn)型決策問(wèn)題

——決策樹法在面對(duì)多階段的風(fēng)險(xiǎn)決策問(wèn)題時(shí)，人們經(jīng)常采用決策樹方法，其目標(biāo)可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。決策樹法：借助于樹形圖解方式來(lái)表示決策方案及影響因素，分別計(jì)算各個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，通過(guò)綜合期望損益值比較，從而抉擇最佳方案的方法?（1）構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）決策點(diǎn)：代表最后的方案選擇狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會(huì)遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個(gè)方案。狀態(tài)枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。

A12決策點(diǎn)概率枝方案枝狀態(tài)點(diǎn)收益值結(jié)果點(diǎn)?（2）步驟①?gòu)淖笙蛴耶嫵鰶Q策樹圖形。首先從左端決策點(diǎn)(用矩形表示)出發(fā)，按備選方案引出相應(yīng)的方案枝(用“——”表示)，每條方案枝上注明所代表的方案；然后，每條方案枝到達(dá)一個(gè)方案結(jié)點(diǎn)(用“○”表示)，再由各方案結(jié)點(diǎn)引出各個(gè)狀態(tài)枝(也稱作概率枝，用“——”表示)，并在每個(gè)狀態(tài)枝上注明狀態(tài)內(nèi)容及其概率；最后，在狀態(tài)枝末