【企業(yè)管理】說(shuō)中國(guó)的亞細(xì)亞

【企業(yè)管理】說(shuō)中國(guó)的亞細(xì)亞創(chuàng)業(yè)之初亞細(xì)亞

鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)是由河南省建行租賃公司和中原不動(dòng)產(chǎn)公司共同出資200萬(wàn)元設(shè)置的股份制企業(yè)，1989年5月正式開(kāi)業(yè)，由王遂舟出任商場(chǎng)總經(jīng)理。之后僅用7個(gè)月時(shí)刻就實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額9000萬(wàn)元，1990年達(dá)1.86億元，實(shí)現(xiàn)稅利1315萬(wàn)元，一躍而名列全國(guó)大型商場(chǎng)第35位，是上升最快的一匹黑馬，此后三年，亞細(xì)亞的營(yíng)業(yè)額每年均以30%以上的速度遞增。80年代末的中國(guó)零售業(yè)普遍依舊一派短缺經(jīng)濟(jì)年代沿襲下來(lái)的暮氣沉沉的景象，商場(chǎng)環(huán)境陳舊昏暗，營(yíng)業(yè)員白眼朝天，物資紛亂無(wú)度。而亞細(xì)亞卻像一縷清風(fēng)，在全國(guó)商場(chǎng)中第一個(gè)設(shè)置迎賓小姐、電梯小姐，第一個(gè)設(shè)置琴臺(tái)，第一個(gè)創(chuàng)立自己的儀仗隊(duì)，第一個(gè)在中央電視臺(tái)做廣告。一時(shí)刻，“亞細(xì)亞沖擊波”像陽(yáng)光一樣輻射到全國(guó)各地，鄭州亞細(xì)亞可謂春風(fēng)中意，戰(zhàn)績(jī)輝煌。1993年9月，以鄭亞商場(chǎng)為基礎(chǔ)，擴(kuò)股成立了“鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)股份有限公司”。西爾斯

該公司由理查德·西爾斯于1886年創(chuàng)建，當(dāng)時(shí)沒(méi)有啟動(dòng)資金，沒(méi)有任何雇員，只有理查德·西爾斯一人，白手起家，最初僅靠銷(xiāo)售手表一種商品（通過(guò)郵購(gòu)方式）逐步積存資金。而且當(dāng)時(shí)的商品郵購(gòu)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)專(zhuān)門(mén)猛烈，與當(dāng)時(shí)穩(wěn)坐郵購(gòu)業(yè)第一把交椅的沃德公司相比，西爾斯實(shí)在是太小了。西爾斯公司起初的進(jìn)展速度也并不驚人，絕非一帆風(fēng)順，平步青云，在與沃德公司的競(jìng)爭(zhēng)中，最初幾十年一直是處于追趕之勢(shì)。公司治理結(jié)構(gòu)亞細(xì)亞

亞細(xì)亞集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)從建立之初就一直處于紛亂狀態(tài)：第一，董事會(huì)形同虛設(shè)，凡事都由總經(jīng)理王遂舟一人拍板。其次，內(nèi)部監(jiān)督缺乏，董事會(huì)中沒(méi)設(shè)任何監(jiān)督機(jī)構(gòu)。自開(kāi)業(yè)以來(lái)，沒(méi)有進(jìn)行過(guò)一次全面完全的審計(jì)。偶然的局部的內(nèi)部審計(jì)中曾發(fā)覺(jué)幾筆幾百萬(wàn)元資金被轉(zhuǎn)移出去的事，后來(lái)都不了了之。在亞細(xì)亞如此紛亂的公司治理結(jié)構(gòu)下，王遂舟一人猶如國(guó)王一樣，凌駕于任何制度之上，他的整個(gè)思維一下子放大到整個(gè)集團(tuán)，他一人的腦子代替了整個(gè)亞細(xì)亞的摸索。關(guān)于成功，因此是上下皆大喜悅，但關(guān)于失誤，集團(tuán)則缺乏一個(gè)“糾偏機(jī)制”。公司治理結(jié)構(gòu)紛亂是日后亞細(xì)亞走向衰亡的最全然緣故。西爾斯

最初只有理查德·西爾斯一人的時(shí)候還全然談不上公司治理的結(jié)構(gòu)，隨著公司的持續(xù)成長(zhǎng)壯大，治理結(jié)構(gòu)也日臻完善。西爾斯的董事會(huì)在監(jiān)督和重大決策方面發(fā)揮著重要的作用。西爾斯有著強(qiáng)大的決策支持，董事會(huì)成員的作用不可低估。旁白

完善的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)得以進(jìn)展壯大的基礎(chǔ)，亞細(xì)亞與西爾斯的進(jìn)展路徑差異第一源于二者公司治理結(jié)構(gòu)的差異。一個(gè)企業(yè)要想成為高壽命公司，第一要使其治理結(jié)構(gòu)完善，不然隨著企業(yè)的持續(xù)壯大，差不多所有的機(jī)制咨詢(xún)題都將源于此而產(chǎn)生。經(jīng)營(yíng)理念亞細(xì)亞

（1）刻意成名。新生的亞細(xì)亞商場(chǎng)建起來(lái)之后，王遂舟便刻意往成名的路上盲奔：一是以刻意做一些不人想不到或不敢做的事來(lái)引發(fā)“轟動(dòng)效應(yīng)”。如每一家連鎖店開(kāi)業(yè)，都搞盛大的開(kāi)業(yè)儀式，著意張揚(yáng)。二是做不人不敢想的事以求超常規(guī)的“震動(dòng)效應(yīng)”，如雇傭飛機(jī)撒彩券等。因而，開(kāi)業(yè)不久的“亞細(xì)亞”便聲名鵲起，成為走在全國(guó)同行列前面的新興企業(yè)。然而，亞細(xì)亞實(shí)際的經(jīng)濟(jì)效益并不專(zhuān)門(mén)好，即使最紅火的1992年，某月全商場(chǎng)的利潤(rùn)也只有20多萬(wàn)元?！案咪N(xiāo)售、低利潤(rùn)”是亞細(xì)亞一貫的程式。（2）

輕視業(yè)務(wù)，華而不實(shí)。王遂舟擅長(zhǎng)宣傳、煽動(dòng)、"整頓"和策劃組織大型活動(dòng)，但對(duì)通過(guò)改善商品業(yè)務(wù)來(lái)提升效益的方法有著本能的忽視甚至排斥，結(jié)果使得亞細(xì)亞的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)薄弱、運(yùn)作紛亂。例如，海南亞細(xì)亞大酒店遵循鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)的"成功模式"，提出"功夫在酒菜外，特色在禮儀中"之口號(hào)，酒菜外的功夫可謂下到了家，但在酒店業(yè)務(wù)方面卻一塌糊涂，開(kāi)業(yè)后的翌日，80％客人便對(duì)服務(wù)員大罵飯菜質(zhì)量差；服務(wù)小姐上菜慢、上錯(cuò)桌的現(xiàn)象亦屢屢發(fā)生，造成了客人的極大不滿。類(lèi)似現(xiàn)象在亞細(xì)亞還有專(zhuān)門(mén)多。（3）

將企業(yè)的進(jìn)展等同于規(guī)模的擴(kuò)張。幾乎從“亞細(xì)亞”開(kāi)業(yè)之日起，王遂舟就持續(xù)地探究擴(kuò)張之路：1990年向全國(guó)十幾家都市派駐辦事處、開(kāi)設(shè)分公司；1991年投資270萬(wàn)元，在?？陂_(kāi)設(shè)“亞細(xì)亞大酒店”；1992年又在鄭州開(kāi)辦實(shí)業(yè)公司、服裝廠、黃金、鞋帽專(zhuān)營(yíng)店等。盡管所有的探究均以失敗而告終，但它給予王遂舟的是“愈挫愈奮”的鼓舞感，認(rèn)為搞工廠、酒店不行，再搞幾座大商場(chǎng)依舊能夠的。（4）

對(duì)供應(yīng)商百般盤(pán)剝。亞細(xì)亞對(duì)顧客是無(wú)限謙讓?zhuān)⑿Υ?，可?duì)供應(yīng)商卻十分刻薄，長(zhǎng)期拖欠供貨方貨款，以此作為自己的流淌資金。亞細(xì)亞時(shí)刻想著法子用調(diào)整柜臺(tái)、拖延結(jié)算等方法卡壓廠家。亞細(xì)亞與供應(yīng)商間的這種缺乏共興共榮基礎(chǔ)的關(guān)系不不扭扭維系了好多年，生意做下去因此也沒(méi)什么，但一旦危機(jī)發(fā)生，第一個(gè)向商場(chǎng)踹腳的必是供應(yīng)商。在以后亞細(xì)亞連鎖商場(chǎng)倒閉的風(fēng)波中，幾乎差不多上因?yàn)楣┴洀S商發(fā)難圍堵追討貨款而造成了商場(chǎng)的癱瘓和崩潰。西爾斯

西爾斯成功關(guān)鍵確實(shí)是堅(jiān)持了一個(gè)具有革命性的觀點(diǎn)——在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⑦m當(dāng)?shù)姆?wù)提供給適當(dāng)?shù)念櫩?，并以此作為建立企業(yè)信譽(yù)的基礎(chǔ)。在名利方面，西爾斯不刻意求名，而是踏踏實(shí)實(shí)在為顧客以最低的價(jià)格提供最好的商品方面不懈努力，力圖使每一步進(jìn)展都能盈利。理查德·西爾斯離開(kāi)公司后，羅森沃德提出了西爾斯公司的宗旨，即公平、誠(chéng)實(shí)、大方的對(duì)待每一位顧客，以求得到他們公平、誠(chéng)實(shí)、大方的回報(bào)。同時(shí)還制定了經(jīng)營(yíng)治理的三大準(zhǔn)則：第一，通過(guò)大宗、現(xiàn)款購(gòu)買(mǎi)以保證低買(mǎi)低賣(mài)，然而要保證質(zhì)量；第二，通過(guò)把商品的運(yùn)費(fèi)降至最低來(lái)減少銷(xiāo)售成本，然而要保證質(zhì)量；第三，通過(guò)薄利多銷(xiāo)來(lái)增加總盈利，然而要保證質(zhì)量。關(guān)于西爾斯來(lái)講，失去顧客意味著沒(méi)有做出令人中意的業(yè)績(jī)，或者提供了極差的服務(wù)，或者冒犯了顧客，因此，必須將咨詢(xún)題找出來(lái)。西爾斯在每個(gè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域都設(shè)專(zhuān)職人員整理顧客反饋的信件，以便及時(shí)發(fā)覺(jué)顧客的意見(jiàn)并給予回復(fù)。在企業(yè)的進(jìn)展觀方面，西爾斯堅(jiān)信向外擴(kuò)張始終是建立在現(xiàn)有業(yè)務(wù)差不多專(zhuān)門(mén)穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，因此進(jìn)展腳步始終比較穩(wěn)健。西爾斯從極低的起點(diǎn)進(jìn)入市場(chǎng)，每一年都多投入一點(diǎn)，使得投入連續(xù)增加。而且，西爾斯的進(jìn)展不盲目，每一次向新的領(lǐng)域進(jìn)軍之前，它都要通過(guò)充分的調(diào)查、論證。它經(jīng)常在消費(fèi)者中調(diào)查，咨詢(xún)消費(fèi)者“你認(rèn)為西爾斯有能力進(jìn)入那些領(lǐng)域”，同時(shí)對(duì)行業(yè)、市場(chǎng)、人口、地域文化等各方面阻礙因素都進(jìn)行充分的分析論證。在與供應(yīng)商的關(guān)系上，西爾斯始終堅(jiān)信要關(guān)心供應(yīng)商賺取合理的利潤(rùn)，應(yīng)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)固的伙伴關(guān)系、共存共榮。為適應(yīng)持續(xù)變化的需求，它的采購(gòu)員經(jīng)常向供應(yīng)商提出一些改進(jìn)產(chǎn)品的建議。它還向供應(yīng)商提供產(chǎn)品廣告上的關(guān)心和市場(chǎng)信息。而且，西爾斯信任大供應(yīng)商，有側(cè)重地投資于供應(yīng)商以求得穩(wěn)固的供貨來(lái)源，它向供應(yīng)商開(kāi)出大額定單，大大增加了他們的生產(chǎn)量，大幅度降低了生產(chǎn)成本。它還派工程師到生產(chǎn)廠家關(guān)心改進(jìn)產(chǎn)品和擴(kuò)大產(chǎn)量。能夠看到，早在近一百年往常，西爾斯便差不多具備了供應(yīng)鏈治理的先進(jìn)思想。旁白

第一，

市場(chǎng)是制造出來(lái)的，而不是炒作出來(lái)的。成名，每個(gè)企業(yè)都想；但只有靠踏實(shí)的經(jīng)營(yíng)、制造一流業(yè)績(jī)的名才是有價(jià)值的，企業(yè)才能被消費(fèi)者真正認(rèn)同。第二，

擴(kuò)大規(guī)模是企業(yè)成長(zhǎng)的必由之路，但規(guī)模擴(kuò)張是建立在正確的經(jīng)營(yíng)路徑和企業(yè)內(nèi)在資源與能力可容納的基礎(chǔ)上。第三，

應(yīng)該以共生共盈的理念與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，必須利用自身的優(yōu)勢(shì)和能力將供應(yīng)商的業(yè)務(wù)體系整合到自身的供應(yīng)鏈體系之中。第四，

企業(yè)的成功全然源于顧客的質(zhì)與量。因此企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)行為應(yīng)該全然用心于顧客的中意及顧客的獲得。戰(zhàn)略決策亞細(xì)亞

關(guān)于“連鎖經(jīng)營(yíng)”如此一個(gè)當(dāng)時(shí)中國(guó)的新生事物，王遂舟并沒(méi)有聘請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)共同研究、探討，而是輕視理論，“跟著感受走”。結(jié)果亞細(xì)亞忽視了連鎖經(jīng)營(yíng)的內(nèi)在要求，把連鎖經(jīng)營(yíng)粗淺的明白得成規(guī)模的擴(kuò)張，重?cái)?shù)量輕質(zhì)量，關(guān)于進(jìn)展連鎖經(jīng)營(yíng)應(yīng)遵循的差不多原則絲毫不清晰。企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)必須建立在總部擁有一整套切實(shí)可行的規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)治理模式，可使設(shè)備提升工作效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，加速資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，而且各方面資源充足的基礎(chǔ)上。而亞細(xì)亞當(dāng)時(shí)并不具備如此的條件：第一，鄭亞商場(chǎng)本身就不是一個(gè)健康體，存在著專(zhuān)門(mén)多內(nèi)部經(jīng)營(yíng)治理方面紛亂的咨詢(xún)題，使得連鎖經(jīng)營(yíng)的根基不牢；第二，任何企業(yè)的資源差不多上有限的，鄭亞商場(chǎng)當(dāng)時(shí)不管是資金方面，依舊人力方面都不具備連開(kāi)十幾家店的實(shí)力。自有資本總額只是4000萬(wàn)元，卻要進(jìn)行一場(chǎng)投資近20億元的超級(jí)大擴(kuò)張。而且，又不想與其他企業(yè)合作，不搞“自由連鎖”，也不搞“合同連鎖”，全部分店都搞成"正規(guī)連鎖"--自己進(jìn)貨，自己經(jīng)營(yíng)，大多分店差不多上從基建做起，極大白費(fèi)了資金和人員。它從全然上輕視與違抗市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律，試圖超越自身能力盲目“躍進(jìn)”。就在如此薄弱的理論、實(shí)踐基礎(chǔ)上，亞細(xì)亞做出了建立連鎖霸業(yè)的戰(zhàn)略決策，結(jié)果，所有的連鎖分店，開(kāi)業(yè)之日即虧損之時(shí)，慘狀竟無(wú)一例外。西爾斯

西爾斯擁有強(qiáng)大的戰(zhàn)略決策支持體系，它的任何一項(xiàng)決策體現(xiàn)的都不僅僅是一個(gè)人的聰慧。西爾斯的治理者們更為注重長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，隨時(shí)跟蹤經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，預(yù)見(jiàn)以后市場(chǎng)需求的變動(dòng)趨勢(shì)，據(jù)此來(lái)制定和調(diào)整公司進(jìn)展的戰(zhàn)略方向。專(zhuān)門(mén)是伍德加盟后，將這種以后預(yù)見(jiàn)性和及時(shí)的戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)揮到極點(diǎn)，在每一個(gè)重大關(guān)頭都因決策正確而成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，從而使西爾斯這艘大船一次又一次繞過(guò)暗礁和險(xiǎn)灘，在長(zhǎng)達(dá)百年的航程中始終保持正確的航向，沒(méi)有發(fā)生嚴(yán)峻的偏離。其中最為關(guān)鍵的有兩次轉(zhuǎn)折，一是在連續(xù)傳統(tǒng)郵購(gòu)業(yè)務(wù)的同時(shí)，及時(shí)進(jìn)軍零售業(yè)，并持續(xù)調(diào)整商店形狀，由都市中心區(qū)的商店向郊區(qū)大型綜合商場(chǎng)，進(jìn)而向大型購(gòu)物中心進(jìn)展。這次轉(zhuǎn)折使得西爾斯在后來(lái)的零售高潮中能夠始終占居主動(dòng)位置。二是沖破單一的商業(yè)領(lǐng)域，大膽進(jìn)入保險(xiǎn)業(yè)，創(chuàng)建了全國(guó)保險(xiǎn)公司，以后又相繼向銀行、信托、房地產(chǎn)、汽車(chē)租賃等服務(wù)業(yè)領(lǐng)域拓展。這種多元化進(jìn)展戰(zhàn)略的實(shí)施為西爾斯帶來(lái)了龐大的進(jìn)展?jié)摿投嘀行牡睦麧?rùn)來(lái)源。啟發(fā)

企業(yè)最大的失誤是決策的失誤，而正確的決策，專(zhuān)門(mén)是戰(zhàn)略決策是建立在團(tuán)隊(duì)聰慧和充分的可行性研究基礎(chǔ)之上。人事治理亞細(xì)亞

缺乏制度化、規(guī)范化的人事治理，人事治理毫無(wú)章法，沒(méi)有人事考核，沒(méi)有晉升依據(jù)，也未建立起其他人事治理制度。在亞細(xì)亞，不管“能力開(kāi)發(fā)”，也不管什么“合理配置”--所有這一切，統(tǒng)統(tǒng)簡(jiǎn)化為總經(jīng)理王遂舟的一句話。每個(gè)職員都在觀看他、琢磨他，利用他性格上的弱點(diǎn)來(lái)達(dá)到自己的目的。王遂舟要求所有的分店干部都要沒(méi)日沒(méi)夜的工作，并常常進(jìn)行突擊檢查。只要他在哪里，大伙兒都提心吊膽；他一走，氣氛趕忙就會(huì)放松下來(lái)。后期的“亞細(xì)亞”連鎖店，幾乎都成了一盤(pán)散沙：總經(jīng)理忙著做自己的生意，中層干部也忙著自己做生意，職員則忙著偷、搶商品。亞細(xì)亞的人事治理紛亂還體現(xiàn)在：第一，隨意用人。報(bào)幕員周××，不明白治理可不能看賬，被任命為開(kāi)封亞細(xì)商場(chǎng)的總經(jīng)理。除了公關(guān)喝酒，確實(shí)是喝酒公關(guān)，僅一年多的時(shí)刻，就葬送了“開(kāi)亞”。第二，任人唯親。亞細(xì)亞某領(lǐng)導(dǎo)的一位表弟，原鄭州市郊的農(nóng)民，被任命為北京一家大型商場(chǎng)總經(jīng)理。第三，排斥異已。亞細(xì)亞曾有四位年輕的副總，都專(zhuān)門(mén)有作為，但由于不附和總經(jīng)理的意見(jiàn)，而被借故派往外地辦事處。當(dāng)駐外辦事處撤消，四位副總返回商場(chǎng)時(shí)，位置已被不人取代。西爾斯

西爾斯公司的人事治理工作的信念是：找到最優(yōu)秀的人，對(duì)他們好，留住他們，承認(rèn)他們的奉獻(xiàn)并加以獎(jiǎng)勵(lì)。西爾斯善于選擇、指導(dǎo)有能力、肯苦干的優(yōu)秀職員，以保持公司的高效運(yùn)營(yíng)，它還能夠有效地組織和領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀職員，分析他們的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)，分配和委派適當(dāng)?shù)娜藦氖逻m當(dāng)?shù)墓ぷ?，還能夠按照職員的日常表現(xiàn)迅速判定出其工作的成效。西爾斯講：“在西爾斯公司，成功建立在個(gè)人的榮譽(yù)上，每個(gè)人的進(jìn)展都依靠于他的努力和工作質(zhì)量。”1916年，“西爾斯雇員儲(chǔ)蓄和利潤(rùn)分享基金”建立，這項(xiàng)基金成為一塊龐大的磁鐵，吸引著具有高素養(yǎng)的人才。它還鼓舞著每一個(gè)人都更加努力地工作，以便分享到更多的利潤(rùn)。公司的凝聚力由此空前高漲。隨著基金分享利潤(rùn)的增值，一位高級(jí)治理人員簡(jiǎn)直覺(jué)得他確實(shí)是一個(gè)合伙人了。到1963年，西爾斯的25萬(wàn)雇員中有65%參加了雇員利潤(rùn)持股打算。這給在職職員帶來(lái)了穩(wěn)固和忠誠(chéng)，也減少了職員偷工減料的情形，為一代又一代西爾斯雇員提供了卓有成效的鼓舞機(jī)制，使其在百年征戰(zhàn)中能夠始終保持強(qiáng)大的凝聚力和斗爭(zhēng)力。旁白

人力資源是企業(yè)中唯獨(dú)的活資源，也是最重要的資源。企業(yè)人事治理體系的優(yōu)劣決定著人力資源能否發(fā)揮最大的效能。人事治理的核心是引人、留人、用人和鼓舞人。西爾斯的成功與亞細(xì)亞的失敗正是在這些方面形成了鮮亮的反差。領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制亞細(xì)亞

部隊(duì)生涯的耳聞目睹，使企業(yè)的要緊領(lǐng)導(dǎo)人堅(jiān)信“半軍事化治理”的有效性。三軍之眾，從令如流，有禁必止，是王遂舟所追求的最高領(lǐng)導(dǎo)境域。為達(dá)到這一點(diǎn)，他設(shè)置了對(duì)職職員作狀態(tài)的多層次、多方位監(jiān)管系統(tǒng)，如治理服務(wù)部、商管處、執(zhí)法隊(duì)、部門(mén)治理經(jīng)理等。而且，亞細(xì)亞每年至少進(jìn)行兩次每次四五百人的軍事訓(xùn)練，要求職員絕對(duì)聽(tīng)從命令，養(yǎng)成服從指揮的行為適應(yīng)。這種“半軍事化治理”，在堅(jiān)持表面的穩(wěn)固、一律的同時(shí)，也制造出職員普遍的壓抑和不滿情緒。缺乏人情味，是亞細(xì)亞"半軍事化治理"的最大敗筆。西爾斯

西爾斯公司的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制是建立在尊重人的基礎(chǔ)上的。它力求在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮每個(gè)人的潛力，將職員看作“最聰慧的人”，在工作中，期望他們能主動(dòng)地、富有創(chuàng)意地完成任務(wù)；在待遇上，也會(huì)事先設(shè)想這些“最聰慧的人”可能有些什么樣的感