xX房地產(chǎn)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料

xX房地產(chǎn)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料本次討論會(huì)議題凱捷對(duì)流程的理解x達(dá)目前流程體系存在的問(wèn)題和改善的基本思路梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，明確一二級(jí)業(yè)務(wù)流程類目和接口關(guān)系根據(jù)流程類目，分派相關(guān)部門撰寫(xiě)業(yè)務(wù)流程視圖、流程說(shuō)明文件及標(biāo)準(zhǔn)化范本5Capgemini

—Allrightsreserved目錄流程及流程體系常見(jiàn)流程缺陷及改善的原則和方法x達(dá)管理流程改善討論5Capgemini

—Allrightsreserved流程的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過(guò)明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入資源輸出結(jié)果（目標(biāo)）活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)5活動(dòng)3活動(dòng)4流程邊界流程“流程”的六個(gè)要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動(dòng)、活動(dòng)間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。5Capgemini

—Allrightsreserved完善的流程是一個(gè)體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績(jī)效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范流程驅(qū)動(dòng)力關(guān)鍵控制點(diǎn)流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績(jī)效目標(biāo)部門績(jī)效考評(píng)的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)限體系人力資源流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯(cuò)的多級(jí)流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績(jī)效業(yè)務(wù)模式增長(zhǎng)階梯核心能力流程體系5Capgemini

—Allrightsreserved從流程層次來(lái)看，企業(yè)的各種流程的集合是一個(gè)多層級(jí)的流程體系行動(dòng)1第三/四級(jí)流程一級(jí)流程行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)4行動(dòng)4行動(dòng)5行動(dòng)6二級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程二級(jí)流程5Capgemini

—Allrightsreserved一級(jí)流程明確了企業(yè)活動(dòng)的主要功能7、售后服務(wù)流程6、銷售流程5、產(chǎn)品/市場(chǎng)推廣流程4、物流運(yùn)作流程3、研發(fā)流程產(chǎn)品市場(chǎng)定位產(chǎn)品信息行業(yè)/市場(chǎng)信息行業(yè)/市場(chǎng)技術(shù)需求信息行業(yè)方案選型測(cè)試/售中調(diào)試BUG/疑難雜癥8、技術(shù)支持流程營(yíng)銷策略1、市場(chǎng)規(guī)劃流程2、產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程產(chǎn)品功能規(guī)劃Roadmap舉例5Capgemini

—Allrightsreserved二級(jí)流程明確部門配合和重要控制節(jié)點(diǎn)，而三級(jí)流程主要為部門內(nèi)部運(yùn)作流程5、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣流程定義類別5.3市場(chǎng)推廣流程5.3.1廣告發(fā)布流程5.3.3市場(chǎng)推廣活動(dòng)組織流程產(chǎn)品市場(chǎng)廣告策劃、審批、發(fā)布市場(chǎng)推廣活動(dòng)組織、實(shí)施、評(píng)估規(guī)范重新設(shè)計(jì)制作產(chǎn)品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道5.2產(chǎn)品推廣流程5.2.1產(chǎn)品推廣資料編制發(fā)布流程5.2.2產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)/考核流程制作產(chǎn)品推廣培訓(xùn)資料，實(shí)施培訓(xùn)并考核優(yōu)化優(yōu)化依據(jù)新產(chǎn)品上市計(jì)劃，制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃，包括：產(chǎn)品資料的準(zhǔn)備發(fā)布時(shí)間，產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)等新建5.1產(chǎn)品市場(chǎng)推廣計(jì)劃制定流程5.1.1產(chǎn)品推廣計(jì)劃制定流程5.1.2市場(chǎng)推廣計(jì)劃制定流程依據(jù)市場(chǎng)推廣費(fèi)用預(yù)算、制定產(chǎn)品推廣計(jì)劃，包括：推廣策略、活動(dòng)計(jì)劃、資源配置等新建舉例5Capgemini

—Allrightsreserved從流程類別來(lái)看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程確保經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、績(jī)效管理等流程業(yè)務(wù)流程5Capgemini

—Allrightsreserved業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供價(jià)值開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管控績(jī)效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃5Capgemini

—Allrightsreserved目錄流程及流程體系常見(jiàn)流程缺陷及改善的原則和方法x達(dá)管理流程改善的基本思路5Capgemini

—Allrightsreserved常見(jiàn)的流程缺陷：逐級(jí)審批、效率低下1.審核2.取貨3.發(fā)貨企業(yè)營(yíng)銷總部省級(jí)營(yíng)銷中心市級(jí)營(yíng)銷中心銷售的傳統(tǒng)模式用戶急需市級(jí)營(yíng)銷中心省級(jí)營(yíng)銷中心（1天）申請(qǐng)1.收貨2.上架3.取貨4.包裝（5天）（5天）用戶急需市級(jí)營(yíng)銷中心省級(jí)營(yíng)銷中心（1天）1.包裝2.發(fā)運(yùn)3.結(jié)算（1天）鄰市營(yíng)銷中心急調(diào)（1天）共需11天共需2天時(shí)間雖短，但運(yùn)費(fèi)驟增典型案例等級(jí)森嚴(yán)、逐級(jí)上報(bào)，效率低下，導(dǎo)致不能為顧客創(chuàng)造滿意的價(jià)值久而久之，在市級(jí)站中會(huì)自發(fā)產(chǎn)生一個(gè)為其他市級(jí)站處理緊急業(yè)務(wù)的流程，實(shí)屬無(wú)奈，但比通過(guò)省中心有效在某些省會(huì)里，省級(jí)中心往往與市級(jí)中心在同一個(gè)辦公區(qū)域，然而當(dāng)出現(xiàn)情況時(shí)，會(huì)出現(xiàn)以下兩種應(yīng)付方式：5Capgemini

—Allrightsreserved常見(jiàn)的流程缺陷：以部門利益為中心、犧牲公司整體利益兩個(gè)平行業(yè)務(wù)部門互不干涉、各自為各自的經(jīng)濟(jì)著想，導(dǎo)致全局受損！A機(jī)場(chǎng)B機(jī)場(chǎng)AB出現(xiàn)故障，請(qǐng)求增援工程師，爭(zhēng)取當(dāng)晚修好時(shí)候已晚，不如明早再去，可省住宿費(fèi)幾百美圓推遲一天派出工程師飛機(jī)停運(yùn)一天，損失數(shù)十萬(wàn)美元??！同屬一個(gè)管理機(jī)關(guān)的：典型案例5Capgemini

—Allrightsreserved常見(jiàn)的流程缺陷：動(dòng)作串行，增加等候時(shí)間新藥推出計(jì)劃僅實(shí)驗(yàn)一項(xiàng)就用了近兩年時(shí)間，加上生產(chǎn)與推廣，共用了三年時(shí)間，公司少獲利百萬(wàn)美圓以上。制藥公司藥品管理局獲準(zhǔn)上市新藥開(kāi)發(fā)流程某制藥公司藥品管理局研究成功一種新藥要求提供30名病人服藥一周的實(shí)際結(jié)果研究藥品設(shè)計(jì)方案專家逐個(gè)審閱逐個(gè)面談，招聘愿做實(shí)驗(yàn)的醫(yī)生和病人征得各醫(yī)院的同意醫(yī)生填寫(xiě)表格，考察，預(yù)付定金病人實(shí)驗(yàn)對(duì)藥品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反復(fù)復(fù)，共花費(fèi)兩年時(shí)間獲準(zhǔn)上市典型案例5Capgemini

—Allrightsreserved流程設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮質(zhì)量、速度和成本三個(gè)基本要素，最終提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益速度效益成本質(zhì)量流程改善的目的：流程設(shè)計(jì)的原則是必須為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值或以最少的流程創(chuàng)造同樣的價(jià)值，縮短業(yè)務(wù)時(shí)間流程設(shè)計(jì)是一種可以導(dǎo)致流程成本大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法滿足客戶5Capgemini

—Allrightsreserved流程改善應(yīng)遵循以下原則明確定義職責(zé)關(guān)系，明確主導(dǎo)與協(xié)作關(guān)系避免職責(zé)不清，互相推諉盡可能使同一個(gè)人完成一項(xiàng)完整的工作（職責(zé)完整性原則）完整的工作增加員工工作積極性和成就感、工作可衡量、減少交接重復(fù)剔除對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶不增值的活動(dòng)（減少事件流）使企業(yè)對(duì)內(nèi)部和外部客戶反應(yīng)速度加快減少工作過(guò)程中的非工作時(shí)間工作過(guò)程的等待時(shí)間是一種浪費(fèi)，盡可能的并行各部門工作建立工作過(guò)程監(jiān)督檢查機(jī)制只有工作的成果符合標(biāo)準(zhǔn)和要求，工作才告完成在流程運(yùn)作中建立績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制提供流程優(yōu)化、運(yùn)行的約束和動(dòng)力5Capgemini

—Allrightsreserved目錄流程及流程體系常見(jiàn)流程缺陷及改善的原則和方法x達(dá)流程改善研討5Capgemini

—Allrightsreservedx達(dá)過(guò)去的快銷業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致了流程環(huán)境不清晰，流程重心和流程績(jī)效不明確，缺乏流程體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)流程環(huán)境集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司管控力度不足人力資源匱乏，尤其是專業(yè)人才和管理人才組織分工和職責(zé)不清晰權(quán)限不明確流程重心沒(méi)有明確的流程重心與關(guān)鍵控制點(diǎn)流程重心控制主要在區(qū)域公司與集團(tuán)缺乏明確的流程接口流程環(huán)境不清晰，流程重心不明確，流程績(jī)效無(wú)從談起流程績(jī)效管控模式不清晰，集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司的管控要點(diǎn)不明，管控力度不足，集團(tuán)層面的流程存在缺乏基礎(chǔ)流程重心在下屬公司，因此現(xiàn)有流程主要是區(qū)域公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程組織分工和職責(zé)不清，難以明確集團(tuán)和區(qū)域公司之間及不同部門之間的流程節(jié)點(diǎn)分工配合沒(méi)有績(jī)效目標(biāo)指導(dǎo)約束，流程實(shí)施效果無(wú)法評(píng)估沒(méi)有組織、人力資源保障流程的實(shí)施主要問(wèn)題業(yè)務(wù)模式追求快速擴(kuò)張的不合理運(yùn)作5Capgemini

—Allrightsreserved而x達(dá)目前并未形成完整的流程體系，核心管理流程缺失，難以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理和支持，也造成了企業(yè)運(yùn)作中的一系列問(wèn)題投資決策流程投資決策缺乏相關(guān)職能部門支持投資決策缺乏相關(guān)研究和經(jīng)濟(jì)測(cè)算等功能性支持決策程序缺失，不能發(fā)揮集體決策的作用計(jì)劃預(yù)算流程集團(tuán)范圍內(nèi)的年度計(jì)劃預(yù)算缺失估算過(guò)于粗略，概算缺失，項(xiàng)目預(yù)算流于形式且滯后預(yù)算缺乏滾動(dòng)修正，工作中也沒(méi)有按照預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)管控流程集團(tuán)無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確獲取所需財(cái)務(wù)信息集團(tuán)對(duì)于下屬公司難以進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控和資金協(xié)調(diào)預(yù)決算基礎(chǔ)和費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)的缺失，審計(jì)目前僅限于帳面審計(jì)績(jī)效管理流程績(jī)效指標(biāo)缺失，缺乏量化指標(biāo)缺乏合理的績(jī)效考核制度和程序，考核流于形式考核結(jié)果難以實(shí)施，績(jī)效與獎(jiǎng)懲關(guān)聯(lián)不大戰(zhàn)略規(guī)劃流程目前集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃主要依靠高總個(gè)人思考設(shè)定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏實(shí)施手段和實(shí)施計(jì)劃支撐戰(zhàn)略沒(méi)有滾動(dòng)調(diào)整5Capgemini

—Allrightsreserved現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程具有一定的合理性，但沒(méi)有規(guī)范的流程格式，不能體現(xiàn)事件流向，總負(fù)責(zé)人，輸入輸出，時(shí)間約定和部門配合等因素二十三、材料采購(gòu)流程一、甲供材料應(yīng)按合同內(nèi)容，并對(duì)照招標(biāo)文件注明內(nèi)容，由采供部門負(fù)責(zé)采購(gòu)。二、采供部門應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度制訂采購(gòu)計(jì)劃，并隨工程進(jìn)度變化及時(shí)調(diào)整。三、采購(gòu)材料在符合技術(shù)規(guī)范的前提下，應(yīng)多詢價(jià)、比價(jià)、遵循質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原則。四、采購(gòu)方法1、五萬(wàn)元以下的材料采購(gòu)，填制采購(gòu)申請(qǐng)表，應(yīng)由3家以上（含3家）的優(yōu)惠報(bào)價(jià)單，由采購(gòu)部門擇優(yōu)確定采購(gòu)單位，書(shū)面建議報(bào)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。2、五萬(wàn)元以上的材料采購(gòu)，要采用投標(biāo)形式?jīng)Q定供貨單位。采供部門負(fù)責(zé)起草招標(biāo)文件，其內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、進(jìn)度要求及給予優(yōu)惠的條件說(shuō)明，經(jīng)總工程師批準(zhǔn)后，將招標(biāo)文件提供給投標(biāo)人，投標(biāo)人應(yīng)具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力和供貨能力，投標(biāo)時(shí)有甲方采供人員、專業(yè)人員等三人參加。3、甲供材料不論采購(gòu)數(shù)量多少，均應(yīng)簽訂合同或協(xié)議，經(jīng)辦人及主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后加蓋公章或合同專用章。五、甲供材料現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收1、由甲方現(xiàn)場(chǎng)工程對(duì)口管理員會(huì)同乙方進(jìn)行驗(yàn)收，核對(duì)無(wú)誤后，甲、乙方同在回單上簽字，并把回單原件報(bào)甲方財(cái)務(wù)。2、甲、乙方如對(duì)材料質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量有異議時(shí)，要提出書(shū)面意見(jiàn)（或口頭說(shuō)明）報(bào)總工程師協(xié)調(diào)處理。3、若不能按計(jì)劃時(shí)間供貸，采供人員應(yīng)提前告知有關(guān)部門說(shuō)明原因，以便采取應(yīng)對(duì)措施。六、材料采購(gòu)要嚴(yán)格控制數(shù)量，不能超購(gòu)。合理占用采購(gòu)資金按財(cái)務(wù)制度辦理貨款支付手續(xù)沒(méi)有規(guī)范的流程圖和流程說(shuō)明文件沒(méi)有體現(xiàn)流程動(dòng)作流向流程沒(méi)有總負(fù)責(zé)人流程中沒(méi)有明確各部門之間的配合缺乏時(shí)間約定缺乏相關(guān)輸入輸出明確了流程階段負(fù)責(zé)人體現(xiàn)了一定部門分工更像是流程制度文件，具有相關(guān)規(guī)定和權(quán)限合理性主要問(wèn)題5Capgemini

—Allrightsreserved流程的不規(guī)范，帶來(lái)了x達(dá)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作各環(huán)節(jié)的一系列問(wèn)題流程問(wèn)題經(jīng)營(yíng)運(yùn)作環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題流程不能體現(xiàn)各部門的配合，以及集團(tuán)和區(qū)域公司的分工流程各個(gè)節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人不明確，缺乏權(quán)限支持各個(gè)環(huán)節(jié)的輸入輸出沒(méi)有明確的約定，缺乏相關(guān)表格支持流程各環(huán)節(jié)執(zhí)行沒(méi)有時(shí)間約定各項(xiàng)工作的展開(kāi)沒(méi)有流程指導(dǎo)和約束，依靠個(gè)人關(guān)系和影響工作流程混亂造成業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)職責(zé)不清楚，出現(xiàn)能者多勞的情況區(qū)域公司向集團(tuán)上報(bào)的材料達(dá)不到集團(tuán)的要求影響進(jìn)度容易出現(xiàn)各參與部門相互推諉責(zé)任，缺乏明確的相關(guān)責(zé)任人關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)度難以把握和考核舉例流程中沒(méi)有界定營(yíng)銷部門參與，如何參與，提交哪些工作成果，相關(guān)負(fù)責(zé)人以及制度約定的獎(jiǎng)懲流程中沒(méi)有界定產(chǎn)品研究職能，以及相關(guān)負(fù)責(zé)部門，負(fù)責(zé)人規(guī)劃需求與市場(chǎng)需求不匹配5Capgemini

—Allrightsreserved本次項(xiàng)目，凱捷與x達(dá)共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績(jī)效等流程基礎(chǔ)流程環(huán)境流程重心流程績(jī)效業(yè)務(wù)模式價(jià)值取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重區(qū)域：以長(zhǎng)三角二三線城市為重心的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同管控模式：總部對(duì)下屬公司由簡(jiǎn)單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、區(qū)域公司和項(xiàng)目公司三級(jí)架構(gòu)組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營(yíng)銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績(jī)效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價(jià)值取向，集團(tuán)通過(guò)控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益5Capgemini

—Allrightsreserved未來(lái)x達(dá)集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段還需要加強(qiáng)其“業(yè)務(wù)運(yùn)作中心”功能現(xiàn)狀未來(lái)戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運(yùn)作中心戰(zhàn)略中心+投資中心戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對(duì)所投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心搭建統(tǒng)一的集團(tuán)投資平臺(tái)統(tǒng)一行使集團(tuán)對(duì)外的投資管理職能業(yè)務(wù)運(yùn)作中心集團(tuán)總部強(qiáng)化房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。偏操作導(dǎo)向戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對(duì)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺(tái)統(tǒng)一行使集團(tuán)對(duì)外的投資管理職能5Capgemini

—Allrightsreserved根據(jù)此種定位，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主業(yè)及房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向的管控模式*：上市公司應(yīng)是戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過(guò)董事會(huì)進(jìn)行管理x達(dá)各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)弱母公司控制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向輕工公司軟件傳媒房產(chǎn)金融物業(yè)管理營(yíng)銷代理操作導(dǎo)向控股/全資開(kāi)發(fā)企業(yè)合作開(kāi)發(fā)企業(yè)偏操作導(dǎo)向控股/全資的開(kāi)發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向，主要通過(guò)集團(tuán)總部－區(qū)域公司－項(xiàng)目公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開(kāi)發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)培育孵化戰(zhàn)略導(dǎo)向上市公司*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過(guò)董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營(yíng)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，非集團(tuán)近期重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理軟件、傳媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向輕工公司：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào)合作開(kāi)發(fā)企業(yè)：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，追求投資回報(bào)，個(gè)別公司材料貿(mào)易商業(yè)經(jīng)營(yíng)上市公司房產(chǎn)中介5Capgemini

—Allrightsreserved招投標(biāo)管理確定了房地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)，區(qū)域公司暫時(shí)沿用現(xiàn)有架構(gòu)營(yíng)銷策劃中心研發(fā)技術(shù)中心董事長(zhǎng)/總裁下屬公司研展策劃營(yíng)銷管理市場(chǎng)研究預(yù)算決算中心工程管理部品配置規(guī)劃設(shè)計(jì)成本管理房地產(chǎn)集團(tuán)架構(gòu)建議上市公司上市公司下屬企業(yè)成立一個(gè)區(qū)域中心，與房地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)接口，接受業(yè)務(wù)指導(dǎo)區(qū)域公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司客服管理房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師依據(jù)偏操作的管控原則，必須加強(qiáng)房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)職能建設(shè)：強(qiáng)化市場(chǎng)研究、拿地拓展、項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)等核心職能建設(shè)審計(jì)決算是對(duì)下屬公司進(jìn)行有效控制的重要手段，預(yù)決算、甲供材料、招投標(biāo)是成本控制的關(guān)鍵在營(yíng)銷代理公司還未建立以前，以房地產(chǎn)集團(tuán)的營(yíng)銷策中心作為籌建主體，主要是市場(chǎng)研究、策劃定位、品牌管理，以及統(tǒng)一策劃各項(xiàng)目的市場(chǎng)推廣與營(yíng)銷方案。同時(shí)包括制定統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)及監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)濟(jì)師主持房地產(chǎn)集團(tuán)的成本控制工作，對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)的項(xiàng)目估算、概算、預(yù)決算等進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督通過(guò)業(yè)務(wù)線對(duì)下屬公司進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與控制總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)預(yù)算決算中心與研發(fā)技術(shù)中心的技術(shù)協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，主持建立房地產(chǎn)集團(tuán)全面成本控制體系，以及實(shí)施監(jiān)督總經(jīng)濟(jì)師下不設(shè)部門，各中心設(shè)置專業(yè)人員與其接口5Capgemini

—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主導(dǎo)項(xiàng)目拓展和策劃定位，區(qū)域公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持人力資源管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能項(xiàng)目公司宏觀研究：擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫(kù)、統(tǒng)一市調(diào)）當(dāng)期國(guó)家房地產(chǎn)政策研究和未來(lái)政策方向研究開(kāi)發(fā)拿地：建立土地儲(chǔ)備體系和土地拓展渠道項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研，擬訂《項(xiàng)目建議書(shū)》和《可行性研究報(bào)告》，組織內(nèi)部項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，并提交決策委員會(huì)審批主導(dǎo)拿地，協(xié)助下屬公司報(bào)建市場(chǎng)信息和經(jīng)驗(yàn)支持協(xié)助拿地主導(dǎo)土地證件辦理策劃定位：主持項(xiàng)目策劃定位，制定總體策劃報(bào)告配合集團(tuán)項(xiàng)目策劃定位項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目拓展策劃定位5Capgemini

—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主持規(guī)劃設(shè)計(jì)，審查施工圖設(shè)計(jì)，控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，具體的操作功能下放到區(qū)域公司人力資源管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能項(xiàng)目公司產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)建立、維護(hù)與規(guī)劃設(shè)計(jì)領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系規(guī)劃設(shè)計(jì)提出規(guī)劃設(shè)計(jì)需求主持項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)，并組織會(huì)審監(jiān)督設(shè)計(jì)院制定項(xiàng)目概算參與配合規(guī)劃設(shè)計(jì)主持報(bào)批報(bào)建項(xiàng)目經(jīng)理參與標(biāo)準(zhǔn)制定制定管理標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督實(shí)施建立并維護(hù)設(shè)計(jì)領(lǐng)域戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系施工圖審查參與施工圖會(huì)審主持施工圖設(shè)計(jì)組織施工圖會(huì)審項(xiàng)目經(jīng)理參與規(guī)劃設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)5Capgemini

—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算工程管理環(huán)節(jié)，運(yùn)作重心在區(qū)域公司和項(xiàng)目公司，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是管理體系的建立和合作伙伴關(guān)系的維護(hù)人力資源管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能項(xiàng)目公司施工管理參與制定并審批項(xiàng)目總控計(jì)劃書(shū)現(xiàn)場(chǎng)抽檢成本管理建立成本管理體系，建立成本信息數(shù)據(jù)庫(kù)建立目標(biāo)成本執(zhí)行追蹤體系和預(yù)警機(jī)制監(jiān)督審核項(xiàng)目預(yù)算和決算施工管理主持編制項(xiàng)目總控計(jì)劃書(shū)主持項(xiàng)目竣工驗(yàn)收，備案工程竣工資料成本管理目標(biāo)成本的分解與細(xì)化，組織實(shí)施主持項(xiàng)目預(yù)算和決算施工現(xiàn)場(chǎng)管理現(xiàn)場(chǎng)簽證、監(jiān)理配合預(yù)算、決算關(guān)系維護(hù)建立并維護(hù)戰(zhàn)略供應(yīng)商/合作伙伴建立材料/設(shè)備需求及供應(yīng)管理體系及其信息平臺(tái)招投標(biāo)管理主持招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定和及合同簽署監(jiān)督招標(biāo)過(guò)程主持設(shè)計(jì)招標(biāo)編制材料/設(shè)備需求及供應(yīng)計(jì)劃及信息反饋主持采購(gòu)、施工和監(jiān)理招投標(biāo)活動(dòng)主持景觀設(shè)計(jì)和建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)零星采購(gòu)工程管理采購(gòu)管理5Capgemini

—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算營(yíng)銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是關(guān)注于營(yíng)銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)域公司和項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)具體操作人力資源管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工具關(guān)鍵管理功能項(xiàng)目公司營(yíng)銷管理主持制定集團(tuán)整體的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施審批項(xiàng)目的營(yíng)銷方案和產(chǎn)品定價(jià)品牌管理擬訂集團(tuán)品牌戰(zhàn)略及實(shí)施方案，制定品牌推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)區(qū)域公司、項(xiàng)目品牌推廣方案，并監(jiān)督實(shí)施營(yíng)銷管理參與制定項(xiàng)目的營(yíng)銷方案和產(chǎn)品定價(jià)品牌管理統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系主持媒體略采購(gòu)談判，協(xié)助項(xiàng)目公司的媒體采購(gòu)活動(dòng)擬訂項(xiàng)目品牌的推廣方案，并實(shí)施主持具體的媒體采購(gòu)活動(dòng)客戶服務(wù)制定客戶服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)（包括物業(yè)服務(wù)、銷售管理等），并組織培訓(xùn)、監(jiān)督實(shí)施銷售管理銷售流程的執(zhí)行管理銷售人員的統(tǒng)一調(diào)度管理客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理主持現(xiàn)場(chǎng)銷售和客服營(yíng)銷管理客戶服務(wù)區(qū)域公司5Capgemini

—Allrightsreserved在此基礎(chǔ)上建立規(guī)范的管理流程和業(yè)務(wù)流程體系，明確責(zé)任人，部門職責(zé)權(quán)限，時(shí)間約定與輸入輸出，并體現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制總負(fù)責(zé)人與階段負(fù)責(zé)人流程部門職責(zé)與權(quán)限界定流程時(shí)間約定流程輸入輸出流程規(guī)范注：凱捷已經(jīng)完成了管理流程的撰寫(xiě)以及與業(yè)務(wù)流程的接口界定，將在后期和相關(guān)部門溝通確認(rèn)而業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)和梳理將由x達(dá)各位同仁共同完成，凱捷進(jìn)行輔助和指導(dǎo)5Capgemini

—Allrightsreserved制作流程的圖例動(dòng)作離頁(yè)符文件表單流向決策備注流程圖圖例12125Capgemini

—Allrightsreserved通過(guò)流程視圖反映流程規(guī)范，以投資決策管理流程示例投資決策流程編號(hào)：本流程共1頁(yè)之第1頁(yè)生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：營(yíng)銷策劃中心總負(fù)責(zé)人：董事長(zhǎng)審核:簽署：決策委員會(huì)營(yíng)銷策劃中心財(cái)務(wù)部預(yù)算決算中心研發(fā)技術(shù)中心外部合作單位責(zé)任人備注營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)董事長(zhǎng)營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)董事長(zhǎng)非開(kāi)發(fā)類業(yè)務(wù)，及涉及通過(guò)營(yíng)銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略管理部牽頭，其他房產(chǎn)開(kāi)發(fā)類業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心牽頭發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目信息五天內(nèi)必須提交項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目信息初步評(píng)估擬訂《項(xiàng)目建議書(shū)》評(píng)審尋找新項(xiàng)目信息或修改項(xiàng)目建議書(shū)否決通過(guò)否決通過(guò)項(xiàng)目立項(xiàng)三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項(xiàng)調(diào)研，成立項(xiàng)目評(píng)估小組擬訂《可行性研究報(bào)告》，完成投資估算和總體策劃決策尋找新項(xiàng)目信息或修改可研報(bào)告1部門配合時(shí)間約定流程輸出流程輸入2策劃定位流程流程接口5Capgemini

—Allrightsreserved然后通過(guò)流程說(shuō)明文件進(jìn)行詳細(xì)界定1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為x達(dá)集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責(zé)投資決策流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)營(yíng)銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評(píng)估，項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告的撰寫(xiě)決策委員會(huì)是投資決策的主體（成員根據(jù)需要并不固定人選，決策遵循多數(shù)通過(guò)原則，董事長(zhǎng)具有一票否決權(quán)）研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心及外部設(shè)計(jì)單位作為項(xiàng)目評(píng)估小組成員共同完成可行性研究報(bào)告3 流程概要營(yíng)銷策劃中心主持對(duì)土地進(jìn)行初步調(diào)研和評(píng)估，五個(gè)工作日之內(nèi)制定《項(xiàng)目建議書(shū)》作為子集團(tuán)總經(jīng)理立項(xiàng)決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)子集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理營(yíng)銷策劃中心為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)中心及外部設(shè)計(jì)單位共同成立項(xiàng)目評(píng)估小組營(yíng)銷策劃中心負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫(xiě)，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組于十五個(gè)工作日內(nèi)共同完成項(xiàng)目《可行性研究報(bào)告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營(yíng)銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會(huì)審批，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長(zhǎng)4 相關(guān)流程交付品《項(xiàng)目建議書(shū)》：對(duì)土地、經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局、初步定位的建議《可行性研究報(bào)告》：項(xiàng)目背景、項(xiàng)目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項(xiàng)目投資、成本與收益估算、集團(tuán)資金安排的可行性流程說(shuō)明文件5Capgemini

—Allrightsreserved流程改善是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，凱捷認(rèn)為，本次項(xiàng)目首要任務(wù)是幫助x達(dá)集團(tuán)梳理和規(guī)范開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)流程體系，使之具有可操作性業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范優(yōu)化階段評(píng)估現(xiàn)有流程的績(jī)效，在現(xiàn)有流程環(huán)境下，優(yōu)化流程，提高流程的運(yùn)作效率，降低流程成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評(píng)估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新涉及和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化規(guī)范階段建立規(guī)范化的流程，使工作例行化，并減少不增值的活動(dòng)凱捷認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革程度可分為以下三個(gè)層次在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的前提下，以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)，對(duì)業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行梳理和規(guī)范本次項(xiàng)目目標(biāo)5Capgemini

—Allrightsreserved凱捷認(rèn)為x達(dá)核心業(yè)務(wù)流程可以形成以下二級(jí)流程架構(gòu)A.3項(xiàng)目定位流程B.3規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程B.4施工圖設(shè)計(jì)與會(huì)審流程B.1規(guī)劃需求制定流程C.1總控計(jì)劃制定流程D.2銷售管理流程C.10竣工驗(yàn)收流程C.8成本管理流程客戶服務(wù)D.3物業(yè)交接流程D.1營(yíng)銷策劃流程D.4項(xiàng)目后評(píng)估流程土地獲取A.2項(xiàng)目可研流程銷售交房一級(jí)流程二級(jí)流程D銷售客服C工程管理B規(guī)劃設(shè)計(jì)A研發(fā)拓展C.6進(jìn)度管理流程C.7質(zhì)量管理流程C.9變更管理流程C.2施工圖預(yù)算流程C.4施工招投標(biāo)流程A.1項(xiàng)目建議流程C.11竣工決算流程報(bào)批報(bào)建、證照辦理C.3材料招投標(biāo)流程B.2設(shè)計(jì)招投標(biāo)流程C.5監(jiān)理招投標(biāo)流程D.2營(yíng)銷定價(jià)流程5Capgemini

—Allrightsreserved流程內(nèi)容和任務(wù)界定－1A.1項(xiàng)目建議流程A.2項(xiàng)目可研流程A.3項(xiàng)目定位流程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)部門對(duì)土地進(jìn)行初步評(píng)估，進(jìn)行初步土地、產(chǎn)品和市場(chǎng)調(diào)研，以及簡(jiǎn)單經(jīng)濟(jì)測(cè)算，制定《項(xiàng)目建議書(shū)》，建議立項(xiàng)調(diào)研或放棄子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心制定流程圖、說(shuō)明文件及項(xiàng)目建議書(shū)范本立項(xiàng)后，營(yíng)銷策劃中心牽頭成立項(xiàng)目評(píng)估小組由各個(gè)相關(guān)部門抽專人配合，共同完成《可行性研究報(bào)告》作為拿地決策的依據(jù)子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心制定流程圖、說(shuō)明文件及可研報(bào)告范本決策委員會(huì)批準(zhǔn)拿地后，子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心主持?jǐn)M訂項(xiàng)目營(yíng)銷定位，區(qū)域公司營(yíng)銷企劃部協(xié)助并提出建議B.1規(guī)劃需求制定流程由子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心牽頭，集團(tuán)、子集團(tuán)和區(qū)域公司各部門配合制定《規(guī)劃建議書(shū)》，明確提出規(guī)劃需求子集團(tuán)營(yíng)銷策劃中心制定流程圖、說(shuō)明文件及相關(guān)表單子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說(shuō)明文件及規(guī)劃建議書(shū)范本5Capgemini

—Allrightsreserved流程內(nèi)容和任務(wù)界定－2B.3規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程B.4施工圖設(shè)計(jì)會(huì)審流程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)部門子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心為主導(dǎo)，區(qū)域公司工程技術(shù)部配合，與設(shè)計(jì)院溝通配合并監(jiān)督審核完成規(guī)劃方案、初步設(shè)計(jì)與項(xiàng)目概算，并組織最終會(huì)審子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說(shuō)明文件區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工圖設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)單位溝通配合并監(jiān)督審核完成施工圖，并組織集團(tuán)和外部機(jī)構(gòu)會(huì)審區(qū)域公司開(kāi)發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說(shuō)明文件C.1總控計(jì)劃制定流程從規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，子集團(tuán)研發(fā)策劃中心指導(dǎo)區(qū)域公司工程技術(shù)部著手制定《項(xiàng)目總控計(jì)劃書(shū)》，并在施工圖之后定稿，決策委員會(huì)最終審批，明確集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目總體控制目標(biāo)，以及進(jìn)度、成本、銷售、推廣進(jìn)度控制計(jì)劃區(qū)域公司開(kāi)發(fā)建設(shè)部制定流程圖、說(shuō)明文件及總控計(jì)劃書(shū)范本B.2設(shè)計(jì)招投標(biāo)流程子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心主持設(shè)計(jì)招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核子集團(tuán)研發(fā)技術(shù)中心制定流程圖、說(shuō)明文件子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本5Capgemini

—Allrightsreserved流程內(nèi)容和任務(wù)界定－3C.3材料招投標(biāo)流程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)部門區(qū)域公司材料配置部主持材料招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司材料配置部制定流程圖、說(shuō)明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本C.2施工圖預(yù)算制定流程區(qū)域公司投資預(yù)算部牽頭，子集團(tuán)預(yù)算決算中心指導(dǎo)，相關(guān)中心與區(qū)域公司相關(guān)配合，在概算的基礎(chǔ)上制定項(xiàng)目施工圖預(yù)算南京公司投資預(yù)算部制定流程圖、說(shuō)明文件C.4施工招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)部主持施工招投標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)并進(jìn)行監(jiān)督審核南京公司工程技術(shù)部制定流程圖、說(shuō)明文件，子集團(tuán)預(yù)算決算中心制定招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范本C.5監(jiān)理招投標(biāo)流程區(qū)域公司工程技術(shù)