企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告

企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告2024/3/25企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告XX經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場(chǎng)占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立XX電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所1994年成立濟(jì)南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所與魯能電氣重組企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告在17年的發(fā)展歷程中，XX形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場(chǎng)的選擇準(zhǔn)確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對(duì)電力客戶需求的產(chǎn)品長(zhǎng)期堅(jiān)持技術(shù)方向?qū)τ?jì)算機(jī)技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象高水平的員工隊(duì)伍平臺(tái)搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對(duì)電力行業(yè)的熟悉對(duì)前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動(dòng)態(tài)的了解長(zhǎng)期以來形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告?zhèn)鹘y(tǒng)的管理運(yùn)作模式在XX的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動(dòng)作用學(xué)府文化的特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任

價(jià)值取向是希望自己的成果被社會(huì)的認(rèn)可強(qiáng)調(diào)人的自覺鼓勵(lì)充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向每個(gè)人都是多面手員工之間的層級(jí)關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級(jí)的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機(jī)構(gòu)問題人力配置問題業(yè)務(wù)流程問題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告目前，問題的焦點(diǎn)集中在員工對(duì)自己和公司的未來沒有一個(gè)很好的預(yù)期，并且對(duì)公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告原因在于XX雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點(diǎn)去調(diào)整運(yùn)作思路，造成目前管理的混亂成長(zhǎng)期特點(diǎn)初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來源單一,凝聚力強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個(gè)人魅力形成強(qiáng)大的向心力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向市場(chǎng)需求拉動(dòng)占主導(dǎo)地位規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個(gè)人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡(jiǎn)單,容易控制規(guī)模擴(kuò)大，層級(jí)增加沒有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告同時(shí)，與魯能電氣合并給XX的發(fā)展帶來機(jī)遇的同時(shí)，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點(diǎn)：魯能電氣的主要特點(diǎn)：需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢(shì)配網(wǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺(tái)長(zhǎng)期的行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)如何在技術(shù)上互補(bǔ)？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強(qiáng)雙方的的信任感？近三分之一的積成人認(rèn)為XX就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對(duì)積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會(huì)壞了一鍋湯企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告并且，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對(duì)XX提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場(chǎng)，，從而確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加入WTO后面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場(chǎng)需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力在不斷增強(qiáng)與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道XX?企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告因此，XX公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長(zhǎng)期和合并后企業(yè)的特點(diǎn)來進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運(yùn)作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告XX目前急待解決三個(gè)問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長(zhǎng)條件公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資源投入方向建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運(yùn)作流程企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的首要條件,但是XX沒有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長(zhǎng)鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？有崇高的意義—如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)—如市場(chǎng)占有率和年銷售額與利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對(duì)今后三、五年及十年的市場(chǎng)、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析國(guó)內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國(guó)際一流電氣公司的提法過于模糊企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告XX員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略一家沒有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？94%的員工認(rèn)為有必要了解公司戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)工程電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿Α?guó)家政策、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計(jì)算機(jī)、通訊等）的市場(chǎng)規(guī)模、發(fā)展前景、國(guó)家政策、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)狀況分析產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境分析機(jī)會(huì)和威脅分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析對(duì)比研究戰(zhàn)略制定、評(píng)估、選擇制定戰(zhàn)略計(jì)劃框架可行計(jì)劃制定實(shí)施找出我們目前所面臨的機(jī)會(huì)和威脅對(duì)相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析發(fā)掘未來的機(jī)會(huì)從公司的人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點(diǎn)來分析自身與機(jī)會(huì)的匹配能力在目前行業(yè)和未來要的機(jī)會(huì)領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司的優(yōu)劣勢(shì)比較對(duì)機(jī)會(huì)領(lǐng)域中的成功企業(yè)進(jìn)行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素確立戰(zhàn)略重點(diǎn)確立戰(zhàn)略方式對(duì)所選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)和修正組織結(jié)構(gòu)調(diào)整公司資源的重新配置研發(fā)部門的技術(shù)研究市場(chǎng)營(yíng)銷策略人力資源策略生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃組織實(shí)施計(jì)劃來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告未來XX的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點(diǎn)來分析XX的資源和能力財(cái)務(wù)資源目前的財(cái)務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時(shí)和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降技術(shù)資源在平臺(tái)開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢(shì)，但目前這種優(yōu)勢(shì)正在逐步弱化人力資源積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告董事會(huì)未能及時(shí)行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)董事會(huì)XX電子股份有限公司章程規(guī)定第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長(zhǎng)應(yīng)在30個(gè)工作日內(nèi)召開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議（一）董事長(zhǎng)認(rèn)為必要時(shí)（二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時(shí)（三）監(jiān)事會(huì)提議時(shí)（四）經(jīng)理提議時(shí)第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長(zhǎng)不能履行職責(zé)時(shí)，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長(zhǎng)或一名董事代其召集臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議；董事長(zhǎng)無故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長(zhǎng)或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會(huì)議。第一百二十三條：董事長(zhǎng)不能履行職權(quán)時(shí)，董事長(zhǎng)應(yīng)該指定副董事長(zhǎng)代行其職權(quán)第一百二十四條：董事會(huì)每年至少召開兩次會(huì)議，由董事長(zhǎng)召集第一百二十八條：董事會(huì)會(huì)議應(yīng)當(dāng)由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會(huì)的決議應(yīng)該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)上的最高決策者，但是實(shí)際中的制衡過多授權(quán)負(fù)責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理召集股東大會(huì)，執(zhí)行股東大會(huì)決議重要管理人員的聘任與解聘制定公司預(yù)算、決算方案制定公司章程的修改方案決定公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置董事長(zhǎng)主持股東大會(huì)，召集、主持董事會(huì)會(huì)議代表董事會(huì)督促、檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況簽署董事會(huì)重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件實(shí)施董事會(huì)決議、公司年度計(jì)劃和投資方案主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理工作，并向董事會(huì)報(bào)告向董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)報(bào)告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運(yùn)用和盈虧情況提請(qǐng)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財(cái)務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實(shí)際情況授權(quán)負(fù)責(zé)

企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂有77.91%的員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)董事長(zhǎng)或副董事長(zhǎng)個(gè)人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為83.3%；有60.64%的員工認(rèn)為專家委員會(huì)不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策；只有12.45%的人認(rèn)為董事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；只有5.62%的人認(rèn)為副董事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；認(rèn)為監(jiān)事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有2.01%；調(diào)查問卷顯示：企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告XX處于集體化階段，特別需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高團(tuán)隊(duì)工作危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制危機(jī)：需要解決官僚作風(fēng)危機(jī)：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告目前，XX在計(jì)劃的三個(gè)層面都存在不同程度的欠缺經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長(zhǎng)，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用現(xiàn)狀缺失導(dǎo)向性存在一定偏差計(jì)劃混亂企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告首先，XX的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會(huì)也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計(jì)劃問題批準(zhǔn)公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé)但目前董事會(huì)尚無細(xì)致研討XX的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等）不全面對(duì)新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部企劃部財(cái)務(wù)總監(jiān)其他部門問題財(cái)務(wù)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供支持分身乏術(shù)，沒有時(shí)間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告其次，公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多利潤(rùn)率合同達(dá)成率銷售收入產(chǎn)品質(zhì)量核心能力指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)技術(shù)地位客戶服務(wù)人員素質(zhì)能力一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如何保持和提高能力?客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)比較重視，但計(jì)劃執(zhí)行約束不強(qiáng)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強(qiáng)沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài)客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)客戶的滿意度下降企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告最終，作業(yè)計(jì)劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計(jì)劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、工程計(jì)劃銜接不好XX沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個(gè)好的平衡點(diǎn)，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本作業(yè)計(jì)劃銷售計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃工程計(jì)劃質(zhì)量成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本物料檢驗(yàn)可靠性檢驗(yàn)維護(hù)件客戶投訴上門維修調(diào)試成本返工成本延期成本評(píng)審成本培訓(xùn)成本企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告目前，高層管理者中存在著一些問題……員工對(duì)高層管理者的判斷企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)中必然有一個(gè)核心，而且只有一個(gè)核心公司內(nèi)部外部環(huán)境通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰等都說明一個(gè)成功的企業(yè)必然會(huì)有一個(gè)核心核心一般員工部長(zhǎng)副總副總一般員工部長(zhǎng)主任主任部長(zhǎng)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是……職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃公司的經(jīng)營(yíng)策略制訂，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)外部溝通交流建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)回顧、評(píng)價(jià)、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)掘未來的公司發(fā)展機(jī)會(huì)制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行計(jì)劃分解對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通與董事會(huì)的匯報(bào)和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評(píng)主持、推動(dòng)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)選擇人才企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化35%25%10%30%建議的時(shí)間分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)外部溝通交流企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷總經(jīng)理副總營(yíng)銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營(yíng)職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中心市場(chǎng)部研發(fā)中心人力資源部供應(yīng)部企劃部經(jīng)理辦企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告同時(shí)，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級(jí)協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運(yùn)作管理企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告有的副總分擔(dān)兩個(gè)工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散工程服務(wù)行政？成本中心外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作費(fèi)用中心后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù)副總客服經(jīng)理辦公室企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個(gè)人品格的綜合考核業(yè)績(jī)表現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)主觀軟指標(biāo)個(gè)人品德主觀軟指標(biāo)潛能/素質(zhì)績(jī)效表現(xiàn)任免/提拔收入分配方案固定工資利潤(rùn)分紅獎(jiǎng)金收入副總的考核股票、期權(quán)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入XX的薪酬體系，激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成收入名稱頻率決定因素變動(dòng)方式獎(jiǎng)金利潤(rùn)分紅基本工資、福利年終年終每月是否達(dá)到年初制定的指標(biāo)公司是否完成利潤(rùn)指標(biāo)崗位級(jí)別職稱、專業(yè)生涯長(zhǎng)短等達(dá)到底線要求之后由業(yè)績(jī)指標(biāo)確定根據(jù)公司業(yè)績(jī)決定相對(duì)固定，在年度內(nèi)無變化股票、股票期權(quán)非定時(shí)承擔(dān)的責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績(jī)根據(jù)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)決定企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告部分部門的管理幅度過大或過小，不能對(duì)下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)XX的管理幅度通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時(shí)，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù)財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)主管總經(jīng)理副總副總副總市場(chǎng)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)企劃部人力資源部供應(yīng)部8個(gè)人匯報(bào)1個(gè)人匯報(bào)研發(fā)中心副總副主任副主任部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理10個(gè)人匯報(bào)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告多頭指揮和越級(jí)匯報(bào)造成指揮系統(tǒng)的失靈董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)正常的指揮系統(tǒng)XX的指揮系統(tǒng)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工監(jiān)事會(huì)越級(jí)指揮越級(jí)匯報(bào)重要原則上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮。下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低了上級(jí)的威信損害了管理者在員工中的整體形象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級(jí)的指令和匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告一人在兩個(gè)部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難每個(gè)人只能有一個(gè)直接上級(jí)，否則會(huì)出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級(jí)的無所適從市場(chǎng)部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)四分之一的員工對(duì)自己的職責(zé)和權(quán)利不明確企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個(gè)人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告七個(gè)技術(shù)部門匯報(bào)關(guān)系模糊，定位不明，無法進(jìn)行有效考核研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)部應(yīng)用軟件技術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部客戶服務(wù)中心結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過研發(fā)活動(dòng)來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運(yùn)作活動(dòng)來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告專家委員會(huì)作為一種正式的參謀部門，匯報(bào)關(guān)系不明確股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理專家委員會(huì)監(jiān)事會(huì)討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向重大項(xiàng)目的評(píng)審既不依附董事會(huì)，也不接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶主要職責(zé)任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對(duì)企業(yè)的運(yùn)作施加影響是不健康的表現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告組織中非正式群體的優(yōu)點(diǎn)沒有體現(xiàn)出來，反而對(duì)組織績(jī)效存在著負(fù)面影響董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門部門監(jiān)事會(huì)非正式團(tuán)體不同階段進(jìn)公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo)非正式組織的缺點(diǎn)：影響組織的和諧氣氛對(duì)組織的強(qiáng)行割裂式的劃分，嚴(yán)重影響到組織績(jī)效擾亂正常的溝通渠道非正式組織的優(yōu)點(diǎn)：提高工作滿意度彌補(bǔ)正式溝通的不足與組織目標(biāo)一致時(shí)提高效率24.5%的人認(rèn)為在評(píng)定一個(gè)人的地位時(shí)，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的排位19.28%的員工認(rèn)為哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)對(duì)能否得到重視有很大關(guān)系問卷顯示：沒有形成“不管來源、背景如何，我們都是XX人員”“都是一家人”的共識(shí)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告上下級(jí)部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵(lì)員工提合理化建議的氛圍層級(jí)溝通副總經(jīng)理、主管一般員工總經(jīng)理只有不到四分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權(quán)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告部門間的橫向溝通效果不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部市場(chǎng)部客服中心職能部門研發(fā)中心不了解市場(chǎng)部所掌握的市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)；市場(chǎng)不知研發(fā)部的研究方向和進(jìn)程客服中心沒有及時(shí)向市場(chǎng)部提供工程進(jìn)程和客戶意見的處理情況，造成市場(chǎng)人員的被動(dòng)，對(duì)公司聲譽(yù)產(chǎn)生不利影響市場(chǎng)部沒有給客服中心提供客戶的詳細(xì)資料外部協(xié)調(diào)成本加大市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部門生產(chǎn)部門供應(yīng)部門沒有及時(shí)把供貨情況反應(yīng)給客服和生產(chǎn)部門，造成工期拖延客服和生產(chǎn)部門的計(jì)劃變化不能及時(shí)傳遞到供應(yīng)部，造成采購(gòu)不及時(shí)反應(yīng)最強(qiáng)烈的是供應(yīng)部門企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委？一半的員工認(rèn)為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是非常明確客戶抱怨、投訴產(chǎn)品沒市場(chǎng)供貨不及時(shí)不能及時(shí)完成合同市場(chǎng)部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確供應(yīng)部門推委地帶職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確研發(fā)部門企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告橫向協(xié)調(diào)——部門對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管部門部門部門間對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式被調(diào)查員工中的50%會(huì)在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時(shí)向自己的上級(jí)反映企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告公司對(duì)各個(gè)中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力成本中心費(fèi)用中心收入中心缺乏成本預(yù)算、實(shí)際執(zhí)行指標(biāo)的對(duì)照考核缺少季度、半年考核疏忽費(fèi)用的控制考核缺少季度、半年考核匱乏收入實(shí)現(xiàn)的保障性考核指標(biāo)缺少季度、半年考核企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告上下級(jí)之間缺乏管理控制，經(jīng)常導(dǎo)致計(jì)劃的延誤原有水平上升到新水平計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的的目標(biāo)下級(jí)人員目標(biāo)的初步說明下級(jí)人員的目標(biāo)、計(jì)劃下級(jí)人員正進(jìn)行的業(yè)績(jī)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級(jí)人員取得的最終業(yè)績(jī)最終檢查和業(yè)績(jī)的考評(píng)可利用的資源相互一致反復(fù)循環(huán)新的計(jì)劃上級(jí)下級(jí)管理過程一定要形成一個(gè)閉環(huán)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告日常管理中上級(jí)的任務(wù)下達(dá)后沒有及時(shí)檢查和反饋，時(shí)間觀念不強(qiáng)四分之一的員工認(rèn)為公司的時(shí)間觀念差，六分之一的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告主業(yè)務(wù)流程客戶市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部應(yīng)標(biāo)合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審合同評(píng)審競(jìng)標(biāo)中標(biāo)簽合同合同分解工程設(shè)計(jì)材料清單核對(duì)倉庫存量供應(yīng)計(jì)劃簽訂合同采購(gòu)入庫配料/領(lǐng)料生產(chǎn)計(jì)劃材料清單生產(chǎn)/組裝調(diào)試檢驗(yàn)用戶培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)安裝現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試發(fā)貨包裝入庫流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗(yàn)收N現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決客戶滿意N運(yùn)行Y協(xié)助調(diào)試客戶投訴Y棄標(biāo)財(cái)務(wù)部備案?jìng)浒父犊詈贤u(píng)審N入廠檢驗(yàn)有時(shí)發(fā)現(xiàn)庫存沒貨？不知道貨發(fā)往哪里？合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本各部門之間的計(jì)劃和協(xié)調(diào)影響到交貨期和成本，三級(jí)部門能協(xié)調(diào)好二級(jí)部門的工作嗎？市場(chǎng)部和客服中心的接口不暢造成客戶反應(yīng)不及時(shí)，服務(wù)質(zhì)量下降服務(wù)質(zhì)量下降的原因除了人手問題，哪些是由于我們自身的效率和流程中出現(xiàn)了問題？？？工程人員效率？滿足生產(chǎn)和工程計(jì)劃第一，還是降低成本第一？企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告生產(chǎn)流程客戶市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部工程研發(fā)需求合同分解核對(duì)倉庫存量生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)材料清單工程設(shè)計(jì)工程材料清單確立研發(fā)課題落實(shí)開發(fā)任務(wù)開發(fā)測(cè)試發(fā)布新版產(chǎn)品定型現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決包裝入庫用戶培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)安裝終檢采購(gòu)計(jì)劃外協(xié)采購(gòu)簽訂合同入庫配料/領(lǐng)料整機(jī)生產(chǎn)備案整件生產(chǎn)裝配調(diào)試檢驗(yàn)生產(chǎn)調(diào)試機(jī)考檢驗(yàn)校準(zhǔn)客戶投訴客戶滿意流程結(jié)束入廠檢驗(yàn)備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN質(zhì)檢Y驗(yàn)收運(yùn)行YNY合同現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)檢變成了“自檢”供應(yīng)不及時(shí)，影響生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告基礎(chǔ)性研究流程市場(chǎng)研發(fā)中心技術(shù)專家委員會(huì)經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)信息整理分析新技術(shù)預(yù)研建議立項(xiàng)批準(zhǔn)批準(zhǔn)立項(xiàng)可行性分析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開發(fā)YNYN研究開發(fā)資料來源：北大縱橫訪談分析成立新技術(shù)研究小組評(píng)定評(píng)定評(píng)審評(píng)定市場(chǎng)需求信息收集技術(shù)發(fā)展規(guī)劃NNNYYYNY重新開題立項(xiàng)評(píng)定市場(chǎng)部和研發(fā)部門沒有形成良好的接口，市場(chǎng)部對(duì)信息的搜集整理職能薄弱缺乏規(guī)劃研發(fā)中心自身信息收集薄弱無權(quán)威專家把關(guān)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會(huì)供應(yīng)、生產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)樣品設(shè)計(jì)批量生產(chǎn)產(chǎn)品成型NYYN是否技術(shù)問題資料來源：北大縱橫訪談分析研發(fā)中心專家委員會(huì)質(zhì)管部客戶檢驗(yàn)試用評(píng)審評(píng)審小批試制YNNYNY檢驗(yàn)NY客服中心N用戶培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決現(xiàn)場(chǎng)安裝發(fā)貨客戶滿意N運(yùn)行驗(yàn)收YY是否技術(shù)問題NY現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試新來的技術(shù)人員對(duì)工程和生產(chǎn)知識(shí)不熟悉，設(shè)計(jì)結(jié)果有效性欠缺研發(fā)項(xiàng)目過程中成本、質(zhì)量、時(shí)間管理控制不足過程文件無人監(jiān)督編寫、收集企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告合同開發(fā)流程客戶市場(chǎng)部客服中心研發(fā)中心臨時(shí)評(píng)審委員會(huì)生產(chǎn)部立項(xiàng)方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)樣品設(shè)計(jì)評(píng)審發(fā)貨簽訂合同NYNNY資料來源：北大縱橫訪談分析特別需求質(zhì)管部流程結(jié)束供應(yīng)部合同分解工程設(shè)計(jì)工程開發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場(chǎng)安裝N現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)維護(hù)件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決客戶滿意客戶投訴N運(yùn)行驗(yàn)收Y采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃材料清單核對(duì)庫存現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試質(zhì)量計(jì)劃階段報(bào)告培訓(xùn)合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本，在定制化生產(chǎn)和綜合成本的平衡上欠缺綜合考慮企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告客戶業(yè)務(wù)員市場(chǎng)本部客服中心經(jīng)理辦公會(huì)營(yíng)銷流程研發(fā)中心供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管需求市場(chǎng)信息搜集公司銷售計(jì)劃廣告宣傳審批業(yè)務(wù)員計(jì)劃收標(biāo)發(fā)標(biāo)售前支持制作標(biāo)書標(biāo)書評(píng)審競(jìng)標(biāo)標(biāo)書定稿中標(biāo)商務(wù)談判協(xié)調(diào)合同運(yùn)作組織采購(gòu)安排生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試遠(yuǎn)程電話解決維護(hù)件發(fā)放現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)驗(yàn)收客戶滿意接受投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標(biāo)書評(píng)審標(biāo)書評(píng)審計(jì)劃投訴運(yùn)行現(xiàn)場(chǎng)安裝用戶培訓(xùn)合同評(píng)審NNNYY合同評(píng)審合同評(píng)審合同草案Y簽訂合同營(yíng)銷流程業(yè)務(wù)員對(duì)客戶的需求把握不足，售前支持弱回款控制不夠營(yíng)銷職能薄弱企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告建議之一：加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和組織工作自上而下的戰(zhàn)略明晰明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對(duì)公司擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)重塑企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化信任感和凝聚力合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要經(jīng)歷放在公司的整體發(fā)展的決策上明晰高層管理者之間的職責(zé)和各部門的職責(zé)建立職責(zé)明確的正式層級(jí)加強(qiáng)計(jì)劃和控制企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則資源的共享促進(jìn)核心能力的形成盡可能地實(shí)現(xiàn)資源共享，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)最大化，降低成本技術(shù)能力運(yùn)作能力管理能力結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化職責(zé)分明管理層級(jí)少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?，便于指揮和控制靈捷響應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)快，調(diào)整及時(shí)企業(yè)內(nèi)部管理流程診斷咨詢報(bào)告組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整副總營(yíng)銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總?cè)肆Y源部質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中心市場(chǎng)部供應(yīng)部研發(fā)中心綜合計(jì)劃辦公室總經(jīng)理辦公室股東大會(huì)董事會(huì)專家委員會(huì)監(jiān)事會(huì)行政后勤辦公室總經(jīng)理企業(yè)