絲寶集團課程體系創(chuàng)建-培訓體系如高速公路

絲寶集團課程體系創(chuàng)建--培訓體系如高速公路戴敏（發(fā)表在《培訓》2009年4月上）課程體系的創(chuàng)建，短則一年，長則幾年，即使某個課程體系就當前而言比較成熟，也需要日后持續(xù)更新和完善，因為，課程體系的創(chuàng)建是個動態(tài)過程。

課程體系是培訓體系的重要組成部分。培訓體系包括三個層面的內容：一是制度層面，內容涵蓋企業(yè)培訓大法、培訓治理總則、培訓治理規(guī)程、培訓實施流程等；二是資源層面，內容包括課程體系、講師體系、學員體系等；三是運營層面，內容涉及需求分析、方案制定、培訓實施和評估跟蹤（見圖1）。

培訓體系的模型好比一條高速公路，橋墩和路面是制度體系，起支撐作用；行車道和超車道確實是培訓流程，幾道白線，將車輛分隔開來，恰似我們的各類培訓，各行其道。如果把車子比作課程，那么司機確實是講師，是資源體系，而駕車行駛確實是運營體系了（見圖2）。

不難發(fā)覺，橋墩和路面（即法規(guī)和流程）各企業(yè)大體相仿，創(chuàng)建它們不難。司機（即講師）也不難找，內部講師專門是外部講師，比比皆是。有了司機，上路行駛（即運營）因此不成咨詢題。最后，咨詢題的落腳點只能是車子（即課程）了。沒銀子，買不起車；銀子少，能夠先買輛二手車玩玩；銀子多，買輛好車。因此講，車子即課程體系，應該是培訓體系創(chuàng)建的難點和關鍵點。絲寶集團在課程體系創(chuàng)建方面通過多年摸索，得出了一些行之有效的方法，與讀者共享。

創(chuàng)建的原則：慢慢來

著手創(chuàng)建課程體系之前，第一應該確立創(chuàng)建的原則及方法。如前所述，課程體系好比車子，買車需要鈔票，而鈔票需要慢慢攢。同樣，課程體系也只能慢慢建。課程體系的創(chuàng)建，短則一年，長則幾年，即使某個課程體系就當前而言比較成熟，也需要日后持續(xù)更新和完善，因為，課程體系的創(chuàng)建是個動態(tài)過程。

我們在創(chuàng)建之初，第一是簡單搭建起課程體系的框架，而后認真儲備已開設的課程。如果有些課程尚未開設，先空著，等它開設后，將其“裝”進那個框架。如此，不管人員如何樣更迭，隨著時刻的推移以及一門又一門課程的持續(xù)開設，課程體系就日漸豐滿。由于絲寶集團的電子檔案室開設較早，儲備著大量的培訓方案和課程，這關于我們的課程體系創(chuàng)建工作幫了大忙。這確實是儲備知識的益處。

創(chuàng)建的方法：從崗位職責入手

如果沒有知識的儲備，也能夠從崗位職責入手，白手起家創(chuàng)建課程體系。例如，絲寶集團促銷主管的崗位職責是：

一、負責促銷隊伍治理，規(guī)范終端促銷員服務用語，落實促銷員向顧客介紹產品的工作。

二、負責對所轄區(qū)域內的促銷員進行銷售指導，制定周、月銷售打算，規(guī)范銷售臺帳。

三、負責收集所轄區(qū)域周、月實際銷售數(shù)據(jù)，抽檢銷售的真實性，及時傳達、跟蹤各項工作要求。

四、負責執(zhí)行促銷活動，提升銷售業(yè)績，并總結活動執(zhí)行成效。

五、負責組織促銷員評比，培養(yǎng)專業(yè)化的促銷員隊伍?！?/p>

我們創(chuàng)建促銷主管的課程體系經歷了以下步驟：

第一步，將崗位職責轉換為能力素養(yǎng)要求。我們依據(jù)促銷主管的崗位職責，逐條分析出與之相對應的能力素養(yǎng)要求（見圖表3）。例如，我們依據(jù)崗位職責中的第5條“負責組織促銷員評比，培養(yǎng)專業(yè)化的促銷員隊伍”，分析出所需的能力要求為：會總結，會培訓。

第二步，依據(jù)能力素養(yǎng)要求提出所需施訓的內容或課程名稱。我們按照圖表3給出的能力素養(yǎng)要求，采納頭腦風暴法提出所需施訓的內容（見圖表4）。這些施訓內容的實質確實是課程大綱，有的能夠作為課程名稱。

第三步，將課程名稱填入課程體系表。接下來，我們按照縱向“成長歷程”、橫向“培訓維度”的方式，將課程名稱逐一填入圖表5。那個地點，我們將“成長歷程”分為入職、初級、中級和高階等四個時期，每一時期都劃定了促銷主管的工作年限。培訓維度按照業(yè)界的通行做法，分為知識、態(tài)度和技能三個方面。至此，促銷主管的課程體系差不多創(chuàng)建完成。

在創(chuàng)建的過程中，有以下幾點需要專門注意：

一、圖表5是促銷主管課程體系的雛形。它是隨著時刻的推移、課程的持續(xù)增加或變化等企業(yè)實際情形而持續(xù)完善的。其完善的過程少則一年多則幾年。在尚未完善時，我們要持續(xù)去“填充”、豐富它。

二、在創(chuàng)建課程體系時，要“有所為，有所不為”。我們集團自身不能開設的培訓課程，應采取“拿來主義”的方法，使得創(chuàng)建的效率更高。

三、圖表5所列的課程，差不多上是集團本身的制度、文化、治理模式、職員規(guī)范等軟技能，是基于自己企業(yè)的、特有的、與其他企業(yè)不同的技能，具有一定的專屬性。按照人力資源治理理論，這種軟技能又稱之為結構資本。結構資本才是企業(yè)應該培訓的要緊內容，而不是人力資本（職員通過自身努力來獵取的，或者講，在入職之前職員自己就應該擁有的那部分知識和技能）。

四、在實際工作中，企業(yè)有時可不能原原本本地按照自己所創(chuàng)建的課程體系去實施具體的培訓活動，致使課程體系得不到有效落實。因為我們所創(chuàng)建的課程體系，有時可能被誤解成務虛的培訓課程，看起來不能為企業(yè)制造“看得見、摸得著”的直截了當經濟效益。表現(xiàn)在具體的培訓活動中，確實是業(yè)務工作的講授時刻往往大于我們所安排的課程體系中的課程時刻。關于這種情形，我們會利用其他的培訓渠道