戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析

戰(zhàn)略管理--企業(yè)內部分析2024/3/25戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析本章的主要內容第一節(jié)經(jīng)營結構--BCG方法第二節(jié)經(jīng)營結構--業(yè)務屏方法第三節(jié)創(chuàng)造價值活動分析--價值鏈方法第四節(jié)資源與能力分析--新的理論觀點以上內容是按對抗的層次展開的，但這只是內部環(huán)境分析的一部分。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析企業(yè)的內部結構企業(yè)內部結構問題遠比我們討論的內容復雜。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析第一節(jié)BCG方法波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析一、主要內容波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調整產(chǎn)品結構。對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結構也需要不斷調整。例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析劃分經(jīng)營領域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領域就是資源的配置對象。BCG最先提出劃分領域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領域中決定競爭優(yōu)勢的關鍵因素”。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析價格競爭和非價格競爭有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？把它們劃分為兩個領域！戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析經(jīng)營領域評價BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領域，并根據(jù)評價結果決定資源配置方向。由于評價結果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析經(jīng)營組合(BCG)矩陣高低市場占有率高低業(yè)務增長率戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析

BCG的增長-份額矩陣相對市場份額高低市場(行業(yè))增長率高10%低明星Star問號Question現(xiàn)金牛CashCow狗Dog戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析繪制BCG矩陣相對市場份額以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額通常以0.75或0.8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領導者。市場增長率可以用經(jīng)濟增長率作為標準，或者用10%。圓心反映了一個領域的份額和增長情況，面積反映了企業(yè)從這個領域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個圓的大小是可以任意（以整個圖直觀、生動為準）畫的。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析例：一家自行車公司三個經(jīng)營領域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析

普通

自行車公司的增長-份額矩陣相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地☆？＄×戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析

資源配置的基本思路相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析二、BCG方法的三個基本邏輯經(jīng)驗曲線成本變化與競爭矩陣的財務特征戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線與學習曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學習、分工和再投資四種因素促成的。單位產(chǎn)品成本累計產(chǎn)量戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析成本變化與競爭隨著產(chǎn)業(yè)成長，在經(jīng)驗曲線作用下，成本會逐步降低。特別是在A和B階段，企業(yè)的競爭地位容易發(fā)生變化。A階段B階段C階段價格成本戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析矩陣的財務特性凈現(xiàn)金流

（經(jīng)營收入－直接成本）－追加投資

毛利潤－追加投資明星毛利潤++追加投資++問號毛利潤+追加投資++收獲毛利潤++追加投資+失敗毛利潤+追加投資+戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析方法的特點強調不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權。勝利的結局——問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災難性的結局--明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog--牛失去了地位而進入狗舍戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析BCG矩陣的適用范圍適用范圍（投資組合分析，PortfolioAnalysis）各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源不同——無關多樣化。各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源相同——同一產(chǎn)業(yè)或同一細分產(chǎn)業(yè)之內的不同產(chǎn)品種類和區(qū)域市場。不適用的范圍各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源部分相同——相關多樣化。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析三、BCG矩陣的局限性把企業(yè)經(jīng)營領域分為四類過于簡單矩陣不能反映出哪類領域中存在著真正有價值的投資機會無法反映出企業(yè)尚未涉足的領域在一個緩慢增長的市場上，即使企業(yè)處在領導地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個市場分散的領域中經(jīng)驗曲線的局限——福特公司的T型車戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析BCG矩陣的局限性優(yōu)點：簡單；缺點：簡單。

競爭優(yōu)勢和市場份額：不僅僅來源于低成本和學習曲線。競爭并非單純的價格/成本競爭。成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會。許多成功的企業(yè)：不是頻繁地更換經(jīng)營領域。對多樣化和縱向一體化的重新認識。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析BCG矩陣的局限性僅用增長-份額這兩個指標來評估經(jīng)營的重要性很可能是不充分的。經(jīng)驗表明，市場份額和收益之間并不存在著十分緊密的聯(lián)系，不少企業(yè)市場份額不大，但收益卻很可觀戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析BCG矩陣的優(yōu)點直觀生動含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析豪爾的實證研究結論（1）成熟的產(chǎn)業(yè)中仍有許多成功的機會（2）后進公司在質量或成本方面競爭力的下降將會面對災難性的后果；（3）許多成功的企業(yè)不象ＢＣＧ所建議的那樣，將收獲的資金投入到其它領域，而是堅持不斷地在一個領域內投資；（4）激烈的競爭導致了市場對產(chǎn)品的更高要求，那些質量平庸的廉價產(chǎn)品是高質量、高價格的產(chǎn)品，它們的市場都變得更小了；戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析優(yōu)秀的企業(yè)致力于以最低的成本向顧客提供質量能夠令他們滿意的產(chǎn)品，或是以顧客可接受的價格向他們提供富有特色的優(yōu)質產(chǎn)品。（5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等；（6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結構；（7）在64家公司中，只有3家通過多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析案例：方法的局限性某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？明星問號收獲失敗電子產(chǎn)品家用電器電機戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析第二節(jié)業(yè)務屏分析一、戰(zhàn)略經(jīng)營領域二、Mckinsey方法三、ADL方法戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析一、戰(zhàn)略經(jīng)營領域劃分戰(zhàn)略經(jīng)營領域是為了賦予整個組織以戰(zhàn)略上的靈活性每個戰(zhàn)略經(jīng)營領域是一個可以獨立實施一項戰(zhàn)略（指經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略）的空間，戰(zhàn)略經(jīng)營單位則是負責在這個領域中策劃和展開戰(zhàn)略的一級組織機構戰(zhàn)略經(jīng)營領域與戰(zhàn)略經(jīng)營單位有著邏輯上的對應關系，后者是在領域中組織經(jīng)營活動的單位。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析戰(zhàn)略經(jīng)營領域的劃分①每個戰(zhàn)略領域內是同質的，即戰(zhàn)略的實施不會引起各不相同的反應；②兩個戰(zhàn)略經(jīng)營領域相比，成功關鍵因素應有所不同，或是競爭對手不同；③戰(zhàn)略經(jīng)營領域的個數(shù)不宜多，否則會因過于繁雜而失去意義。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。70年代后期，阿姆達爾公司與出資金充足的日本計算機制造商富士通聯(lián)合起來，推出新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此同時，日立、三菱、日本電氣等制造電子計算機的廠商也聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，涌入國際市場。小型計算機和微電腦市場則被國內其它廠商所控制。這一新領域的突起構成了對IBM新的危機。為此，IBM不得不考慮如何建立一套有利于開發(fā)創(chuàng)新新的領域的體制，激發(fā)公司的活力，以適應激變的競爭環(huán)境，爭取全局的主動權。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制1980年，公司設立了兩類“風險組織”，一是獨立經(jīng)營單位（IBU），一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。它們都是擁有較大自主權的相對獨立的單位。獨立經(jīng)營單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導?？偣境颂峁┍匾馁Y金和審議其發(fā)展方向外，不干涉其任何經(jīng)營活動，故有“企業(yè)內企業(yè)”之稱。它可以設立自己的董事會，自行籌集資金和決定經(jīng)營策略等，在產(chǎn)銷、財務、人事等方面被授于較大的自主權。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析案例：IBM公司的戰(zhàn)略管理體制戰(zhàn)略經(jīng)營單位，美國西屋電氣公司創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用。它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。但事業(yè)部一般是以產(chǎn)品或地域為中心的組織，而戰(zhàn)略經(jīng)營單位則以經(jīng)營為中心的組織，是公司內屬關鍵性的經(jīng)營核算單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位與事業(yè)部一樣，都有利于培養(yǎng)人才，增強組織整體活力和靈活性。戰(zhàn)略經(jīng)營領域是投資中心嗎？戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析戰(zhàn)略經(jīng)營領域的性質戰(zhàn)略經(jīng)營單位既然是“戰(zhàn)略中心”（有在一定范圍內自行制定戰(zhàn)略的權利），當然具有投資中心的特點。投資范圍與領域應該一致，不妨稱為“領域投資中心”。公司的管理任務，是對戰(zhàn)略經(jīng)營單位配置資源。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析二、麥金斯（Mckinsey）方法這種方法也稱為GE方法，其特點是使用兩組綜合指標對每個領域的吸引力和企業(yè)在每個領域的競爭地位進行評價，然后將評價結果投影到一個“屏幕”上。這個屏幕也被稱為策略-事業(yè)矩陣。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析通用電器的吸引力-相對競爭地位矩陣行業(yè)吸引力市場容量增長率收益水平競爭強度季節(jié)性波動周期性波動技術與資本需求社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護的限制機遇和威脅進入和退出障礙強中弱相對競爭地位市場份額相對成本水平核心競爭力知識相對于競爭對手的利潤水平技術能力價格/服務競爭能力管理才干強中弱戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析評價戰(zhàn)略經(jīng)營領域的常用指標行業(yè)吸引力

市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結構、市場的差別化程度、技術要求（有無技術障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。相對市場地位

經(jīng)營規(guī)模、銷售增長率、市場占有率、贏利水平、技術水平、產(chǎn)品質量、分銷網(wǎng)絡、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質供應、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽等。

戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析行業(yè)吸引力評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:給出每個因素的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個領域的具體情況，計算出吸引力的加權平均值。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析相對競爭地位評價步驟Step1:選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位Step2:給出每個指標的權重Step3:給出每個因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個經(jīng)營單位的具體情況，計算出競爭地位的加權平均值。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析例：某公司的行業(yè)吸引力評價方法等級 低 中高 行業(yè)收益率 <x% x%<<y% >y% 國際分工趨勢發(fā)展中國家新興工業(yè)國 發(fā)達國家 形勢敏感度非常敏感 一般 不敏感 社會環(huán)境約束不利 一般 有利 增長率 <a% a%<<b% >b% 投資密度 高中 低 附加值來源 非技術工人 技術工人 科技開發(fā) 如果給每個指標以權重，再將等級轉換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析麥金斯方法的資源配置矩陣戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析利特爾（A.D.Little）矩陣A.D.Little公司也是一家知名的咨詢公司，在這家公司提出的方法中，行業(yè)吸引力為產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期所取代，但這與前述方法的思想都是相同的。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評價戰(zhàn)略經(jīng)營領域的評價標準： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對競爭地位產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征考察角度發(fā)展階段起步成長成熟衰退發(fā)展方式創(chuàng)造市場機會擠入或迅速擴張細分或地區(qū)擴張多樣化、國際產(chǎn)品非標準化標準化差別化穩(wěn)定市場地方性全國性國際性全球性 技術不同的技術標準化技術技術改進出現(xiàn)新替代技術競爭優(yōu)勢產(chǎn)品特性經(jīng)銷能力成本或質量控制成本和質量控制關鍵因素Ｒ＆Ｄ工程化經(jīng)營生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理競爭者很少多多較少 戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析相對競爭地位可以從資源供應、生產(chǎn)能力、銷售三方面評價。資源供應：在關鍵資源中后向一體化的程度、長期的優(yōu)惠合同、貸款的可得性與成本等。生產(chǎn)能力：規(guī)模、技術水平和靈活性。銷售：商譽、銷售網(wǎng)絡的覆蓋范圍等。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析發(fā)展發(fā)展發(fā)展調整發(fā)展調整調整調整調整退出退出退出退出退出利特爾矩陣資源配置圖成長階段相對競爭起步成長成熟衰退十分有利強中弱十分不利利特爾矩陣資源配置圖戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析利特爾（A.D.Little）矩陣麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析關于Mckinsey方法對于公司尚未涉足的領域，如何評價？——這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關！由于指標可以根據(jù)具體情況設計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法就會失效。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析例：相對競爭地位評價-技術支持水平合作關系強弱高低合作伙伴水平對手A對手B企業(yè)100分50分0分戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析第三節(jié)價值鏈分析一、競爭優(yōu)勢與價值鏈二、價值鏈分析的基本步驟三、價值鏈的改進戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析一、競爭優(yōu)勢與價值鏈邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。戰(zhàn)略的基本單位是“活動”戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析案例：人民捷運公司戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析案例：卡西歐公司戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析價值鏈的概念價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體。價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。價值鏈分析的目的： *價值來源； *價值傳遞； *優(yōu)劣勢——與競爭者對比。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析價值鏈

1.概念：是企業(yè)創(chuàng)造價值的各種經(jīng)營活動的組合。2.價值活動＝基本活動＋輔助活動(1)基本活動：A.內部后勤：原材料采購；B.生產(chǎn)作業(yè)；C.外部后勤；D.市場營銷：促銷/渠道。E.售后服務。(2)輔助活動：A.采購；B.技術開發(fā)；C.人力資源開發(fā)；D基礎設施（一般管理）戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析3.價值鏈的確定：價值活動分解成不同單元的活動:(1)具有不同的經(jīng)濟性；(2）對產(chǎn)品特色的形成可以具有潛在的作用；(3）該項活動在總成本中的地位：成本行為的特點：成本比例/上升情況。4.聯(lián)系

4.價值鏈內部的聯(lián)系:活動單元間的聯(lián)系。一種價值活動施行的方式，不僅影響該價值活動本身的成本，而且影響另外一項價值活動的施行方式和成本。(2)價值鏈之間的聯(lián)系：縱向聯(lián)系。有關內容參見《競爭優(yōu)勢》p.120,戰(zhàn)略成本優(yōu)勢，pp.167-168內容。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析價值鏈的構成基本活動支持性活動原料物流生產(chǎn)制造成品物流銷售服務利潤產(chǎn)品開發(fā)與技術開發(fā)人力資源管理行政事務管理戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析價值鏈的構成（續(xù)）上面每一項活動又可以進一步分解，如：生產(chǎn)制造熱處理機加工組裝調試質量檢驗戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析價值系統(tǒng)上游公司下游價值鏈價值鏈價值鏈企業(yè)的活動、成本和收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應商的活動、成本和收益戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)在一定時期內，每個產(chǎn)業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據(jù)主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析THEVALUECHAINSYSTEMCOSTCOMPETITIVENESSdependsonCostsofinternallyperformedactivitiesCostsinvaluechainsofsuppliers&forwardchannelalliesAssessingfirm’sCOMPETITIVENESSrequiresknowledgeofvaluechainsystemFirm’sownvaluechainValuechainsofsuppliersValuechainsofforwardchannelallies戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析THEVALUECHAINSYSTEMSUPPLIERS?valuechainsmatterSuppliersincurcostsincreating&deliveringinputsusedinfirm’svaluechainCost&qualityofinputsinfluencefirm’scostand/ordifferentiationcapabilitiesFORWARDCHANNELvaluechainsmatterCosts&marginsofdownstreamfirmsarepartofpricepaidbyultimateend-userActivitieschannelalliesperformaffectsatisfactionofend-user戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析EXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESPULP&PAPERINDUSTRYTimberfarmingLoggingPulpmillsPapermakingPrinting&publishing戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析EXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESHOMEAPPLIANCEINDUSTRYParts&componentsmanufactureAssemblyWholesaledistributionRetailsales戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析EXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESSOFTDRINKINDUSTRYProcessingofbasicingredientsSyrupmanufactureBottling&canfillingWholesaledistributionRetailing戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析EXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESCOMPUTERSOFTWAREINDUSTRYProgrammingDiskloadingMarketingDistribution戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析DEVELOPINGDATAFORSTRATEGICCOSTANALYSISDatarequirementsareformidableRequiresbreakingdepartmentcostaccountingdataoutintocostofperformingSPECIFICACTIVITIESACTIVITY-BASEDCOSTINGNewcostaccountingmethodologyaimedatassigningcoststoSpecifictasksandValuechainactivities戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析WHATISSTRATEGICCOSTANALYSIS?CostdisparitiesamongrivalscanstemfromdifferencesinPricespaidforrawmaterials,componentparts,energy,&othersupplierresourcesBasictechnology&ageofplant&equipmentEconomiesofscale&experiencecurveeffectsWagerates&productivitylevelsChangesininflation&foreignexchangeratesMarketing&distributioncostsInbound&outboundshippingcosts戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析WHATDETERMINESCOSTSOFVALUECHAINACTIVITIES?CostsofperformingeachvaluechainactivitycanbeDRIVENUPorDOWNbytwotypesoffactorsSTRUCTURALCOSTDRIVERSEXECUTIONALCOSTDRIVERS戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析STRUCTURALCOSTDRIVERSScaleeconomiesExperiencecurveeffectsTechnologyrequirementsCapitalintensityComplexityofproductline戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析EXECUTIONALCOSTDRIVERSCommitmentofworkforcetocontinuousimprovementAttitudes&capabilitiesregardingqualityCycletimeingettingnewproductstomarketUtilizationofexistingcapacityWhetherinternalbusinessprocessesareefficientlydesigned&executedHowefficientlyfirmworkswithsuppliersand/orcustomerstoreducecosts戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析KEYSTOUNDERSTANDINGACOMPANY’SCOSTSTRUCTUREWhetherfirmistryingtoachieveacompetitiveadvantagebasedonLowercostsorDifferentiationHowcostsinonevaluechainactivityspillovertoaffectcostsofothersWhetherlinkagesamongactivitiesinvaluechainpresentopportunitiesforcostreduction戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析TraditionalCostAccountingVs.Activity-BasedCostingTraditionalCostAccountingCategoriesinDepartmentBudgetWages&Salaries$350,000EmployeeBenefits115,000Supplies6,500Travel2,400Depreciation17,000OtherFixedCharges124,000MiscellaneousOperatingExpenses25,520$640,150DepartmentalActivitiesUsingActivity-BasedCostAccountingEvaluateSuppliers$135,750ProcessPurchaseOrders82,100ExpediteDeliveries23,500ExpediteInternalProcess15,840CheckItemQuality94,300CheckDeliveriesAgainstPurchaseOrders48,450ResolveProblems110,000InternalAdministration130,210$640,150戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析BENCHMARKINGCOSTSOFKEYACTIVITIESConceptBenchmarkingperformanceofafirm’sactivitiesagainstrivals&bestpracticefirmsprovidesevidenceoffirm’scostcompetitivenessBenchmarkingisanexcellenttooltodetermineIfcostsareinlinewithcompetitorsWhichbusinessprocessesneedtobescrutinizedforimprovementWhichfirmsperformagivenactivitybest戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析BENCHMARKINGCOSTSOFKEYACTIVITIESFocusesonCROSS-COMPANYcomparisonsofhowwellactivitiesareperformedPurchaseofmaterialsPaymentofsuppliersManagementofinventoriesTrainingofemployeesProcessingofpayrollsGettingnewproductstomarketPerformanceofqualitycontrolFilling&shippingofcustomerorders戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析BENCHMARKINGÐICSBENCHMARKINGinvolvesdiscussionsofcompetitivelysensitivedataETHICALguidelinesAvoidtalkaboutpricingorcompetitivelysensitivecostsDon’taskrivalsforsensitivedataDon’tshareproprietarydatawithoutclearanceHaveimpartialthirdpartyassemble&presentcompetitivedatawithoutnamesattachedDon’tdisparagearival’sbusinesstooutsidersbasedondataobtained戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析ACHIEVINGCOSTCOMPETITIVENESSKeyPointAfirm’sCOMPETITIVENESSdependsonhowwellitmanagesitsVALUECHAINrelativetocompetitorsExaminingafirm’svaluechain&comparingittokeyrivalsindicatesWhohashowmuchofacostadvantageordisadvantageWhichcostcomponentsareresponsible戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析ACHIEVINGCOSTCOMPETITIVENESSThreeareasinfirm’svaluechaincontributestocostdifferencescomparedtorivals1.SUPPLIERS?activities2.Firm’sINTERNALactivities3.FORWARDchannelactivitiesStrategicactionstoeliminateacostdisadvantageneedtobelinkedtowherecostdifferencesoriginate!戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析OPTIONS:CORRECTINGFORWARDCHANNELCOSTDISADVANTAGESPushformorefavorabletermswithdistributors&otherforwardchannelalliesWorkcloselywithforwardchannelallies&customerstoidentifywin-winopportunitiestoreducecostsChangetoamoreeconomicaldistributionstrategyTrytomakeupdifferencebyinitiatingcostsavingsearlierinvaluechain戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析OPTIONS:CORRECTINGINTERNALCOSTDISADVANTAGESInitiateinternalbudgetreductionsRe-engineerbusinessprocessestodobetterjobofmanagingexecutionalcostdriversTrytoeliminatesomecost-producingactivitiesbyrevampingvaluechainsystemRelocatehigh-costactivitiestolower-costgeographicareasSeeifcertainactivitiescanbeoutsourcedorperformedcheaperbycontractors戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析OPTIONS:CORRECTINGINTERNALCOSTDISADVANTAGESInvestincost-savingtechnologicalimprovementsInnovatearoundtroublesomecostcomponentsSimplifyproductdesigntoachievecostreductionTrytomakeupdifferencebyachievingsavingsinotherareasofvaluechainsystem戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析VALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEValuechainanalysisisapowerfulmanagerialtoolforidentifyingwhichactivitieshaveCOMPETITIVEADVANTAGEpotentialAfirm’scompetitiveedgeisbasedonitsabilitytoPerformcompetitivelycrucialactivitiesalongvaluechainbetterthanrivals戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析VALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEDiagnosingcompetitivecapabilitiesinvolvesConstructavaluechainoffirm’sactivitiesExaminelinkagesamonginternallyperformedactivities&linkageswithsuppliers?&customers?chainsIdentifyactivities&competenciescriticaltocustomersatisfaction&marketsuccessMakeappropriateinternal&externalbenchmarkingcomparisonstodetermineHowwellfirmperformsactivitiesHowcoststructurecompareswithrivals戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析VALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEThestrategy-makinglessonofvaluechainanalysisisthatincreasedcompanycompetitivenessentailsconcentratingresourcesonthoseactivitieswherethecompanycangaindominatingexpertisetoserveitstargetcustomers!戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析EVALUATINGACOMPANY’SCOMPETITIVEPOSITIONFactorstoexamineHowstronglyfirmholdspresentcompetitivepositionWhetherfirm’spositioncanbeexpectedtoimproveordeteriorateifpresentstrategyiscontinuedHowfirmranksRELATIVETOKEYRIVALSoneachimportantmeasureofcompetitivestrength/industryKSFWhetherfirmhasasustainablecompetitiveadvantageorisatadisadvantage戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析PROCEDURE:ASSESSINGACOMPANY’SCOMPETITIVESTRENGTHSTEP1:Listkeysuccessfactors&otherrelevantmeasuresofcompetitivestrengthSTEP2:Ratefirm&keyrivalsoneachfactorusingratingscaleof1-10(1=weak;10=strong)STEP3:DecidewhethertouseaWEIGHTEDorUNWEIGHTEDratingsystemSTEP4:SumindividualratingstogetoverallmeasureofcompetitivestrengthforeachrivalSTEP5:Evaluatefirm’soverallcompetitivestrengthrelativetorivals戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析價值鏈舉例戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析企業(yè)活動的一般劃分戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析價值鏈的描述性分析1.識別和界定活動。*首先，將技術上和經(jīng)濟效果上分離的活動分解出來?；驹瓌t：#清楚的界限（B）；#對產(chǎn)品價值有重要貢獻（V）；#技術特點或水平不同或很重要（T）#占成本比重較大或費用正在迅速上升（C）；#不同驅動因素（D）。*其次，確定分解的適當程度。（目的、成本、作用）M.Porter對“營銷銷售”（Marketing&Sales）活動的細分為：營銷管理；廣告；銷售隊伍管理；銷售隊伍業(yè)務；技術文獻；促銷。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析價值鏈的描述性分析2.描述價值鏈的技術經(jīng)濟特性；對價值的貢獻（V）；每項活動的技術水平（T）；每項活動的成本費用（C）。3.確定每項活動的驅動因素（D）。驅動因素：影響價值活動的成本狀況或差異化程度的結構性因素。成本驅動因素；差異化驅動因素。驅動因素不是價值活動，而是價值活動的特性戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析二、價值鏈分析價值鏈分析包括以下內容：識別和界定活動分析活動的意義和效率需求提高活動效率或重組的途徑戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開“經(jīng)濟性”不同的活動戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析

1.識別價值鏈，以分攤生產(chǎn)成本和資產(chǎn)費用；2.分析成本驅動因素：(1）規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；(2）學習與外溢效應；(3）生產(chǎn)能力的利用模式；(4）聯(lián)系；(5）相互關系：共用有形資產(chǎn)/無形資產(chǎn)；(6）一體化的程度：A.貢獻：避免利用市場的成本；回避了有較強價格談判能力的合作伙伴聯(lián)合作業(yè)帶來的經(jīng)濟性。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析B.問題：喪失靈活性；內部缺乏動力、壓力；提高退出障礙。（7）行動的時機，先進入/后進入，與經(jīng)濟周期、經(jīng)濟背景有關。（8）企業(yè)的政策選擇；（9）地理位置。3.識別競爭對手價值鏈，確定競爭對手相對成本和成本差異的原因。4.控制成本驅動因素：控制規(guī)模經(jīng)濟控制生產(chǎn)能力利用模式控制學習效應：設計合理的制度控制聯(lián)系，控制關系戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析制定成本優(yōu)勢戰(zhàn)略時應避免的錯誤：1）制定成本優(yōu)勢戰(zhàn)略時還應注意其他成本；2）防止忽視內部價值鏈各種聯(lián)系組合的應用；3）防止采用相互矛盾的政策，如多元化與規(guī)模經(jīng)濟。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析例：花卉業(yè)價值鏈1.生產(chǎn)計劃2.種苗或選種3.生產(chǎn)設施4.田間管理5.採收及採收後處理6.內部輸送7.產(chǎn)地集貨中心8.共同運銷9.運銷處理10.批發(fā)市場11.行口商12.大、中盤商13.零售商14.消費者15.廢棄物處理16.出口戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析活動的經(jīng)濟性活動的經(jīng)濟性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規(guī)模有關（規(guī)模經(jīng)濟），另一項卻與累計量有關（學習曲線）。區(qū)分開這些活動，目的是利用不同的經(jīng)濟性來提高效率、降低成本。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析活動分析對于每一項活動，都需要認清：這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？這項活動花費了多少費用？戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析基于活動的成本分析傳統(tǒng)成本假定產(chǎn)品成本是製造成本之總和,而作業(yè)制成本假定產(chǎn)品成本是一個整合的程序,不只是製造本身,而是從耗材,原料及零組件運抵工廠卸貨區(qū)開始,直到製成產(chǎn)品送抵最終使用者處.傳統(tǒng)成本是計算“做完成”某一件事的成本,而作業(yè)制成本則記錄“未做”某一件事的成本（如設備閑置的成本）傳統(tǒng)成本假設工廠必須執(zhí)行特定作業(yè)而且必須按照既定的程序及方式進行;作業(yè)制成本制則先問有沒有必要做這件事作業(yè)制強調對“成本驅動因素”進行分析戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析結構性成本驅動因素規(guī)模效益學習曲線技術條件資金密集程度產(chǎn)品線的復雜性戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析運營性成本驅動因素員工對持續(xù)改進工作的認同程度質量意識和質量管理能力新產(chǎn)品的市場開發(fā)周期利用現(xiàn)有設備能力工作流程是否合理、高效企業(yè)能否與供應商和經(jīng)銷商密切合作降低成本戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析成本標桿對一些主要的活動，通過與競爭對手（特別是與最好的對手）進行比較，有助于發(fā)現(xiàn)自己的不足。許多企業(yè)的實踐表明：標桿策略是一種十分有效的管理手段。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析三、價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑提高活動的效率重組價值鏈戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析重組價值鏈的幾種方式工藝革新（取消內部的低效率環(huán)節(jié)）重組下游（取消中間環(huán)節(jié)）以完全不同的方式完成活動（人民捷運）專注目標顧客，取消不能創(chuàng)造價值的活動（連鎖旅館專注於目標旅客，只提供客戶所需的居住設備，取消昂貴的餐廳、會議設備）。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析第四節(jié)企業(yè)的資源與能力資源與能力結構對企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢有著重要的影響。在這一節(jié)中我們將討論：一、企業(yè)的資源二、企業(yè)能力三、核心競爭力戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析一、企業(yè)的資源資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。資源是經(jīng)濟學的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟學中的一個經(jīng)典命題。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析管理學的資源觀管理學對資源的解釋與經(jīng)濟學并無不同。兩者的差別僅在于:當代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析幾種主要的資源資源種類 主要內容

財務資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力，創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 生產(chǎn)設備及其布局，原料以及采購渠道。 技術資源 各種知識產(chǎn)權以及與之相關的技術知識。 創(chuàng)新資源 技術人員和研究開發(fā)所需的設備。 信譽資源 顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系。人力資源 員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度。組織資源 企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協(xié)調系統(tǒng)。其中的無形資源：技術資源、創(chuàng)新資源和商譽資源.戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析資源類型與內容戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析資源的基本屬性資源的活性當我們對資源進行了細分以后，就會發(fā)現(xiàn)這些資源中含有許多活的成分。資源的異質性資源中的活成分意味著我們可以對資源進行改造，使一個企業(yè)的某種資源（設備、商譽或其他）不同于另一個企業(yè)，（當然也可以模仿其他企業(yè)的資源）戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析資源的價值什么樣的資源對企業(yè)最有價值呢？巴爾奈（J.B.Barney）曾列舉出五項能構成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的資源的條件：

1.在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用的； 2.稀缺的； 3.不可模仿的； 4.不可替代的； 5.可以低成本價獲得。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析資源的評價標準格蘭特（Grant，1991）則提出了評價資源重要性的四項標準： 1.占用性（Appropriability）。 2.耐久性（Durability）。 3.轉移性（Transferability）。 4.復制性（Replicability）。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析資源競爭資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合運用資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析資源位障礙

（ResourcePositionBarriers）資源位障礙（ResourcePositionBarriers）是一種把競爭對手與企業(yè)的關鍵資源隔離，從而形成持久優(yōu)勢的機制；包括：使用權的隔離認識上的隔離時間上的隔離收益上的隔離戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析以資源為主線的管理識別關鍵資源——重要價值的資源——能夠形成位障礙的資源根據(jù)關鍵資源的種類制定管理職責——組織結構（職能部門的資源管理任務）——不同層級在資源管理的職責戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析能力的概念

能力（Capability）：運用一組資源完成某一任務或活動的質量和水平。能力的運用過程是： 人

運用一組資源、知識

開發(fā)、傳送、交換信息和知識

完成某一任務或活動（即價值活動）。二、企業(yè)的能力戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。通常把能力分為營銷能力、生產(chǎn)能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等五類，也有分為三類乃至六類的觀點。能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析企業(yè)能力結構的演變財務能力生產(chǎn)能力管理能力技術能力營銷能力各項能力的綜合評價值能力子項10分即10倍于標準以10年前為標準值戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析木桶理論當企業(yè)能力不平衡時，最差的能力決定著企業(yè)的整體水平。戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析BUILDINGACORECOMPETENCEWhenitisdifficulttooutstrategizerivalswithasuperiorstrategy–Nextbestavenuetoindustryleadershipistooutexecutethem–Beatthemwithsuperiorstrategyimplementation!Buildingcorecompetenciesthatrivalscan’tmatchisoneofthebestwaystooutexecutethem戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析BUILDINGACORECOMPETENCEStrategically-relevantcorecompetenciesGreaterproficiencyinproductdevelopmentBettermanufacturingknow-howSuperiorcost-cuttingskillsBettermarketing&merchandisingskillsCapabilitytoprovidebetterafter-saleserviceAbilitytorespondquicklytochangesincustomerneeds戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析EXAMPLESOFCORECOMPETENCIESHondaExpertiseingasolineenginetechnology&smallenginedesignProcter&GambleSuperbmarketing-distributionskillsandR&Dcapabilitiesinfivecoretechnologies--Fats,oils,skinchemistry,surfactants,emulsifiers戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析EXAMPLESOFCORECOMPETENCIESIntelDesignofcomplexchipsforpersonalcomputersSonyExpertiseinelectronictechnology&abilitytotranslatethisexpertiseintodeveloping&manufacturinginnovativeproducts–Miniaturizedradios&videocameraandTVs&VCRswithuniquefeatures戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析CREATINGACORECOMPETENCECreatingcorecompetenciesisanexercisebestorchestratedbyseniormanagerswhounderstandhowfirm’scorecompetenceiscreatedandhavetheclouttoenforcenecessarynetworkingandcooperationamongfunctionaldepartments!戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析VALUE&POWEROFACORECOMPETENCEHelpsachievecompetitiveadvantageHelpspavewayforabove-averageperformanceoverthelongrunImproveschancesforlong-termsuccessConsciousmanagementattentiontothetaskofbuildingstrategicallyrelevantinternalskillsandstrengthsintotheoverallorganizationalschemeisoneofthecentraltasksoforganization-buildingandeffectivestrategyimplementation!戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析STRATEGICROLEOFTRAINING&RETRAININGTrainingtakesonstrategicimportanceineffortstobuildaskills-basedcompetenceTrainingisastrategy-criticalactivityinbusinesseswheretechnicalknow-howischangingoradvancingrapidlyStrategyimplementersensuretrainingfunctionisAdequatelyfundedandEffectivetrainingprogramsareinplace戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析MATCHINGORGANIZATIONSTRUCTURETOSTRATEGYPrincipleDesigninternalorganizationstructurearoundtasks&activitiesmostcriticaltosuccessofafirm’sstrategyMatchingstructuretostrategyrequiresmakingstrategy-criticalactivitiesandorganizationunitsthemainbuildingblocksintheorganizationalstructure!戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析MATCHINGORGANIZATIONSTRUCTURETOSTRATEGYGuidelines1.Pinpointprimaryactivities&keytaskscriticaltosuccessfulstrategyexecution2.Establishwaystoachievenecessarycoordinationwhenitdoesn’tmakesensetogroupallfacetsofanactivityunderasinglemanager3.Determinedegreeofauthorityeachunitneedstocarryoutitsassignmenteffectively4.Determinewhethernon-criticalactivitiescanbeoutsourcedmoreefficientlythanperformedinternally戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析PINPOINTINGSTRATEGY-CRITICALACTIVITIESVaryaccordingtoParticularsofafirm’sstrategyValuechainmake-upCompetitiverequirementsIdentifyingafirm’sstrategy-criticalactivities1.Whatfunctionshavetobeperformedextrawell&ontimetoachievesustainablecompetitiveadvantage?2.Inwhatvalue-chainactivitieswouldmalperformanceendangersuccess?戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析GROUPINGSTRATEGY-CRITICALACTIVITIESINTODEPARTMENTUNITSGuidelinesMakestrategy-criticalactivitiesmainbuildingblocksinorganizationalstructureAssignmanagersoftheseactivitiesavisible,influentialpositioninorganizationalpeckingorderGrouprelatedvalue-chainactivitiesundercoordinatingauthorityofsingleexecutive戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析WATCHOUTFORWORKPROCESSFRAGMENTATION!Intraditionalfunctionally-organizedstructures,thepiecesofstrategically-relevantactivitiesoftenendupscatteredacrossmanydepartmentsExample:Fillingcustomerordersaccurately&promptly戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析GUARDAGAINSTORGANIZATIONDESIGNSTHATFRAGMENTACTIVITIESManyhand-offslengthencompletiontimeCoordinatefragmentedpiecestoavoidincreasingoverheadcostsButsomefragmentationmaybenecessaryKeystogoodorganizationdesignMaximizehowsupportactivitiescontributetoerformanceofprimaryvalue-chainactivitiesContaincostsofsupportactivities戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析WAYSTOCOORDINATEFRAGMENTEDACTIVITIESClassicalmethodofcoordinatingactivitiesRelatedactivitiesreporttosamemanagerSupplementaloptionsofcoordinatingactivitiesCoordinatingteamsCross-functionaltaskforcesDualreportingrelationshipsInformalorganizationalnetworkingIncentivecompensationtiedtogroupperformanceExecutive-levelinsistenceonteamwork&interdepartmentalcooperation戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析DETERMININGAUTHORITY&INDEPENDENCETOGIVEEACHUNITCentralizedorganization-TopexecutivesretainauthorityformostdecisionsDecentralizedorganization-EmployeesempoweredtoexercisebestjudgmentCentralizingstrategy-implementingauthorityatthecorporatelevelhasmeritwhenrelatedactivitiesofrelatedbusinessesneedtobetightlycoordinated戰(zhàn)略管理企業(yè)內部分析DETERMININGAUTHORITY&INDEPENDENCETOGIVEEACHUNITDecentralizedstructureshaveFewermanagementlayersShortresponsetimesGreateremployeeinvolvementTrendtowardleaners