哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷管理40

哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷管理40第四章哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷治理營(yíng)銷工作的實(shí)施（ＭａｒｋｅｔｉｎｇＩｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而致力于將營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷打算變?yōu)榫唧w營(yíng)銷方案的過程。也確實(shí)是要有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的全部資源（人力、財(cái)力、物力）投入到日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。分析營(yíng)銷環(huán)境、制定營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷打就是解決企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)應(yīng)該“做什么”和“什么原因要如此做”的咨詢題；而營(yíng)銷工作的實(shí)施則是要解決“由誰去做”、“在什么地點(diǎn)做”、“在什么時(shí)候做”和“如何樣做”的咨詢題。營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷打算的實(shí)施是一個(gè)艱巨而復(fù)雜的過程。一項(xiàng)研究表明，９０％被調(diào)查的打算人員認(rèn)為，他們制定的戰(zhàn)略和策略之因此沒有成功，是因?yàn)闆]有得到有效的實(shí)施。治理人員常常難以診斷營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略實(shí)施中的咨詢題。營(yíng)銷失敗的緣故可能是由于戰(zhàn)略和策略本身有咨詢題，也可能是由于戰(zhàn)略和策略沒有得到有效的實(shí)施。一、營(yíng)銷工作實(shí)施中的咨詢題及其緣故企業(yè)在實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略過程中什么原因會(huì)顯現(xiàn)咨詢題？好的營(yíng)銷戰(zhàn)略策略什么原因不能帶來杰出的業(yè)績(jī)？□打算脫離實(shí)際企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略打算通常是由上層的專業(yè)打算人員制定的，而營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施則要依靠銷售治理人員，由于這兩類人員之間往往缺少必要的溝通和和諧，導(dǎo)致下列咨詢題的顯現(xiàn)：（１）企業(yè)的專業(yè)打算人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視實(shí)施中的細(xì)節(jié)，結(jié)果使打算過于籠統(tǒng)和流于形式。（２）專業(yè)打算人員往往不了解打算實(shí)施中的具體咨詢題，因此打算脫離實(shí)際。（３）專業(yè)打算人員和營(yíng)銷治理人員之間沒有充分的交流和溝通，使?fàn)I銷治理人員在實(shí)施過程中經(jīng)常遇到困難，因?yàn)樗麄儾⒉煌耆眯枰麄內(nèi)ヘ瀼貙?shí)施的戰(zhàn)略。（４）脫離實(shí)際的戰(zhàn)略導(dǎo)致打算人員和營(yíng)銷治理人員互相對(duì)立和互不信任?，F(xiàn)在，許多企業(yè)差不多認(rèn)識(shí)到，不能光靠專業(yè)打算人員為營(yíng)銷人員制定打算，正確的做法應(yīng)該是讓打算人員協(xié)助營(yíng)銷人員自己制定打算。因?yàn)闋I(yíng)銷人員比打算人員更了解實(shí)際，將他們納入企業(yè)的打算治理過程，會(huì)更有利于營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施。因此，許多公司削減了龐大的集中打算部門的人員。例如，通用電氣公司為了排除過分集中的打算體制的弊病，將公司總部的打算人員從５８人削減到３３人。□長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)相矛盾營(yíng)銷戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，涉及今后三至五年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但具體實(shí)施這些戰(zhàn)略的營(yíng)銷人員通常是按照他們短期的工作績(jī)效，如銷售量、市場(chǎng)占有率或利潤(rùn)率等指標(biāo)來進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的。因此，營(yíng)銷人員常常選擇短期行為。對(duì)美國大公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，這種情形專門普遍。例如，某公司的長(zhǎng)期產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略半途夭折，緣故確實(shí)是營(yíng)銷人員追求眼前效益和個(gè)人獎(jiǎng)金而置產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略于不顧，將公司的資源要緊投放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品中去了。因此，許多公司正在采取適當(dāng)措施，克服這種長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的矛盾，設(shè)法求得兩者之間的和諧?！跻蜓嘏f的惰性企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)往往是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，新的戰(zhàn)略如果不符合企業(yè)的傳統(tǒng)和習(xí)慣就會(huì)遭到抵制。新舊戰(zhàn)略的差異越大，實(shí)施新戰(zhàn)略可能遇到的阻力也就越大。要想實(shí)施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和供銷關(guān)系。譬如，為了實(shí)施給老產(chǎn)品開創(chuàng)新市場(chǎng)的市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略，就必須創(chuàng)建一個(gè)新的推銷機(jī)構(gòu)?！跞狈唧w明確的實(shí)施方案有些戰(zhàn)略打算之因此失敗，是因?yàn)榇蛩闳藛T沒有制定明確而具體的戰(zhàn)略實(shí)施方案。實(shí)踐證明，許多企業(yè)面臨的逆境，確實(shí)是因?yàn)槿狈σ粋€(gè)能夠使企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門和諧一致作戰(zhàn)的具體的實(shí)施方案。企業(yè)的高層決策和治理人員不能有絲毫想所以的心理，恰恰相反，他們必須制定詳盡的戰(zhàn)略實(shí)施方案，規(guī)定和和諧各部門的活動(dòng)，編制詳細(xì)周密的項(xiàng)目時(shí)刻表，明確各部門經(jīng)理所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。只有如此，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施才有保證。二、麥金斯的“７Ｓ框架”據(jù)聞名的美國治理咨詢組織麥金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ&Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理成敗的七個(gè)要素之一。在麥金斯的“７Ｓ框架”中，前三個(gè)要素（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制）是企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理成敗的“硬件”；后四個(gè)要素（技巧、人員、作風(fēng)和共同價(jià)值觀）是企業(yè)成功的“軟件”。成功的企業(yè)第一必須制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，然后還需建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和信息、打算、操縱與獎(jiǎng)懲體制，以貫徹和實(shí)施戰(zhàn)略。麥金斯公司的研究人員認(rèn)為，近年來美國企業(yè)落后的差不多緣故在于過分拘泥于以理性主義為基石的“科學(xué)治理”思想方法，導(dǎo)致一樣治理界過分依靠于解析的、定量的方法，形成唯有數(shù)據(jù)才可信的偏頗之見，他們只相信復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、周密的打算、嚴(yán)格的規(guī)章、自上而下的操縱、明確的分工、經(jīng)濟(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)等科學(xué)的、理性的手段，而忽視了治理中專門重要的人的因素。事實(shí)上，治理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來講，絕非純理性的，感情因素的成份不容忽視。企業(yè)的成敗在專門大程度上取決因此否擁有適當(dāng)?shù)娜藛T，包括具有適當(dāng)技能的一般職員和具有適當(dāng)治理才能和作用的經(jīng)理人員。這些人員還必須樹立共同的價(jià)值觀、差不多信念和行為準(zhǔn)則，即“企業(yè)文化”。此外，這七個(gè)要素（７Ｓ）還必須同企業(yè)所處的環(huán)境因素相習(xí)慣，并隨環(huán)境的變化而變化，這才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的成功。三、營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程在營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，聯(lián)結(jié)營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷業(yè)績(jī)的是營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，它包括相互聯(lián)系的五項(xiàng)內(nèi)容：①制定行動(dòng)方案；②建立組織機(jī)構(gòu)；③設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度；④開發(fā)人力資源；⑤建設(shè)企業(yè)文化和治理風(fēng)格?！踔贫ㄐ袆?dòng)方案為了有效地實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略，必須制定詳細(xì)的行動(dòng)方案。那個(gè)方案應(yīng)該明確營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性決策和任務(wù)，并將執(zhí)行這些決策和任務(wù)的責(zé)任分配到個(gè)人或小組。另外，還應(yīng)包含具體的時(shí)刻表，定出行動(dòng)的確切時(shí)刻。□建立組織機(jī)構(gòu)企業(yè)的正式組織機(jī)構(gòu)在營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施過程中有決定性的作用，組織機(jī)構(gòu)將戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)分配給具體的部門和人員，規(guī)定明確的職權(quán)界限和信息溝通路線，和諧企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)決策和行動(dòng)。具有不同戰(zhàn)略的企業(yè)，需要建立不同的組織機(jī)構(gòu)。也確實(shí)是講，組織機(jī)構(gòu)必須同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必須同企業(yè)本身的特點(diǎn)和環(huán)境相習(xí)慣。組織機(jī)構(gòu)具有兩大職能。第一是提供明確的分工，將全部工作分解成便于治理的幾個(gè)部分，再將它們分配給各有關(guān)部門和人員；其次是發(fā)揮和諧作用，通過正式的組織聯(lián)系和信息溝通網(wǎng)絡(luò)和諧各部門和人員的行動(dòng)。美國學(xué)者托馬斯·彼得斯（Ｔｈｏｍａｓ·Ｊ·Ｐｅｔｅｒｓ）及小羅伯特·沃特曼（Ｒｏｂｅｒｔ·Ｈ·Ｗａｔｅｒｍａｎ，Ｊｒ.）在他們合作寫成的《成功之路》（ＩｎＳｅａｎｃｈｏｆＥｘｃｅｌｌｎｃｅ）一書中，研究總結(jié)了美國４３家杰出企業(yè)成功的共同體會(huì)，指出了有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)是：（１）高度的非正式溝通。杰出企業(yè)本身確實(shí)是一個(gè)龐大的、不拘形式的、開放型的信息溝通和交流系統(tǒng)，它承諾并鼓舞職員進(jìn)行各種非正式的溝通與交流。（２）組織的分權(quán)化治理。為鼓舞創(chuàng)新，杰出企業(yè)往往由許多小型的具有自主權(quán)的分支機(jī)構(gòu)組成，必要時(shí)還可成立如專題工作組和項(xiàng)目中心等臨時(shí)性組織。（３）精兵簡(jiǎn)政。大部分成功的美國公司不采納復(fù)雜的“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)，而采納簡(jiǎn)單的按產(chǎn)品、地理分布或職能等一維變量設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)。這種簡(jiǎn)單的、分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)具有高度的靈活性，能更好地習(xí)慣持續(xù)變化的環(huán)境。例如，美國一家具有５０億美元的大公司，分成１５０個(gè)相對(duì)獨(dú)立的分部，成為分部化和自治化的杰出典型。此外，領(lǐng)導(dǎo)班子（專門是最高治理層）精干，也是成功企業(yè)的共同特點(diǎn)。行政人員少了，業(yè)務(wù)人員多了，工作效率就會(huì)提升?！踉O(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，還必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度。這些制度直截了當(dāng)關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。儀式是指為樹立和強(qiáng)化共同價(jià)值觀，有打算進(jìn)行的各種例行活動(dòng)。文化網(wǎng)則是傳播價(jià)值觀和宣傳介紹榜樣人物形象的各種非正式的渠道?？傊髽I(yè)文化要緊是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐步形成的共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和差不多信念，這些標(biāo)準(zhǔn)和信念是通過榜樣人物塑造和體現(xiàn)的，是通過正式和非正式途徑加以樹立、強(qiáng)化和傳播的。由于企業(yè)文化體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，它甚至關(guān)系到職工人一輩子觀和他們所追求的最高目標(biāo)，它能夠起到把全體職員團(tuán)結(jié)在一起的“粘合劑”的作用。因此，塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的不容忽視的一環(huán)。與企業(yè)文化有關(guān)的是企業(yè)的治理風(fēng)格。有些治理者的治理風(fēng)格屬于“專權(quán)型”，他們發(fā)號(hào)施令，獨(dú)攬大權(quán)，嚴(yán)格操縱，堅(jiān)持采納正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動(dòng)。另一種治理風(fēng)格稱為“參與型”，他們主張授權(quán)給下屬，和諧各部門的工作，鼓舞下屬的主動(dòng)精神和非正式的交流與溝通。這兩種對(duì)立的治理風(fēng)格各有利弊。不同的戰(zhàn)略要求不同的治理風(fēng)格，具體需要什么樣的治理風(fēng)格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員和環(huán)境。企業(yè)文化和治理風(fēng)格一旦形成，就具有相對(duì)穩(wěn)固性和連續(xù)性，是不易改變的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略通常是習(xí)慣企業(yè)文化和治理風(fēng)格的要求來制定的，而不是試圖改變企業(yè)原有的文化和風(fēng)格。□營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)各要素間的關(guān)系為了有效地實(shí)施企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略，行動(dòng)方案、組織機(jī)構(gòu)、決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度、人力資源、企業(yè)文化和治理風(fēng)格這五大要素必須和諧一致，相互配合。表9.4.1列舉了企業(yè)在實(shí)施營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)該回答的咨詢題。營(yíng)銷戰(zhàn)略能否圓滿實(shí)施，取決于企業(yè)能在多大程度上和諧和組織上述五個(gè)方面的活動(dòng)。四、營(yíng)銷組織企業(yè)的營(yíng)銷部門是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，實(shí)施營(yíng)銷打算，面向市場(chǎng)面向顧客的職能部門，是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結(jié)其它職能部門使整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)一體化的核心。但如此的組織形式并不是從來就有的。企業(yè)營(yíng)銷部門的組織形式受三方面的制約：（１）宏觀環(huán)境和國家經(jīng)濟(jì)體制；（２）企業(yè)的營(yíng)銷治理哲學(xué)即經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想；（３）企業(yè)自身所處的進(jìn)展時(shí)期、經(jīng)營(yíng)范疇、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等內(nèi)在因素。在上述諸因素的阻礙下，西方企業(yè)營(yíng)銷部門的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一系列的進(jìn)展過程?！鯛I(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的演變現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷部門，是隨著經(jīng)營(yíng)思想的進(jìn)展，長(zhǎng)期演變而成的。西方企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，隨著經(jīng)營(yíng)思想的進(jìn)展和企業(yè)自身的成長(zhǎng)，大體上經(jīng)歷了五個(gè)明顯的時(shí)期。1.單純的推銷部門３０年代往常，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采納這種形式。一樣講來，所有企業(yè)差不多上從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、推銷和會(huì)計(jì)這四個(gè)差不多職能部門開始進(jìn)展的。財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，推銷部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售，會(huì)計(jì)部門則負(fù)責(zé)記帳和運(yùn)算產(chǎn)品的成本。推銷部門通常由一位副總裁負(fù)責(zé)，治理推銷人員，并兼管若干市場(chǎng)調(diào)研和廣告宣傳工作。在那個(gè)時(shí)期，推銷部門的職能僅僅是推銷生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么，銷售什么；生產(chǎn)多少，銷售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)，庫存治理等完全由生產(chǎn)部門決定，推銷部門對(duì)產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等咨詢題，幾乎沒有任何發(fā)言權(quán)。2.具有輔助功能的推銷部門３０年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，企業(yè)大多以推銷觀念作為指導(dǎo)思想，需要進(jìn)行經(jīng)常性的營(yíng)銷調(diào)研、廣告宣傳以及其它促銷活動(dòng)。這些工作逐步演變成為專門的職能，當(dāng)這方面的工作量達(dá)到一定程度時(shí)便會(huì)設(shè)置一位營(yíng)銷主管負(fù)責(zé)。3.獨(dú)立的營(yíng)銷部門隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范疇的進(jìn)一步擴(kuò)大，原先作為輔助性工作的營(yíng)銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告、促銷和為顧客服務(wù)等營(yíng)銷職能的重要性日益增強(qiáng)。因此，營(yíng)銷部門成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門，作為營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人的營(yíng)銷副總裁同推銷副總裁一樣直截了當(dāng)受總裁的領(lǐng)導(dǎo)，推銷和營(yíng)銷成為平行的職能部門。但在具體工作上，這兩個(gè)部門是需要緊密配合的。4.現(xiàn)代營(yíng)銷部門盡管推銷副總裁和營(yíng)銷副總裁需要配合默契和互相和諧，然而他們之間最終形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對(duì)、互相猜疑的關(guān)系。推銷副總裁趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷售量；而營(yíng)銷副總裁則多著眼于長(zhǎng)期成效，側(cè)重于安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品打算和制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，以滿足市場(chǎng)的長(zhǎng)期需要。推銷部門和營(yíng)銷部門之間矛盾沖突的解決過程，形成了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷部門的基礎(chǔ)，即由營(yíng)銷副總裁全面負(fù)責(zé)，下轄所有營(yíng)銷職能部門和推銷職能部門。5.現(xiàn)代營(yíng)銷企業(yè)一個(gè)企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營(yíng)銷部門，還不等因此現(xiàn)代營(yíng)銷企業(yè)?，F(xiàn)代營(yíng)銷企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)治理人員對(duì)待營(yíng)銷職能的態(tài)度，只有當(dāng)所有的治理人員都認(rèn)識(shí)到企業(yè)一切部門的工作“差不多上為顧客服務(wù)”，“營(yíng)銷”不僅是一個(gè)部門的名稱而且是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)時(shí)，那個(gè)企業(yè)才能確實(shí)是一個(gè)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營(yíng)銷企業(yè)?！鯛I(yíng)銷部門的組織形式現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷部門有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營(yíng)銷指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種差不多類型：1．職能型組織結(jié)構(gòu)最常見的營(yíng)銷組織是在營(yíng)銷副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營(yíng)銷職能專家營(yíng)銷行政經(jīng)理、廣告和促銷經(jīng)理、推銷經(jīng)理、營(yíng)銷調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。營(yíng)銷副總裁負(fù)責(zé)和諧各營(yíng)銷職能專家之間的關(guān)系。除了這五種營(yíng)銷職能專家外，還可能包括的營(yíng)銷職能專家有：顧客服務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷打算經(jīng)理和產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理等。職能型組織要緊優(yōu)點(diǎn)是行政治理簡(jiǎn)單。然而，隨著產(chǎn)品的增多和市場(chǎng)的擴(kuò)大，這種組織形式便會(huì)失去有效性。第一，由于沒有一個(gè)人對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或一個(gè)市場(chǎng)負(fù)全部責(zé)任，因而沒有按每項(xiàng)產(chǎn)品或每個(gè)市場(chǎng)制定的一個(gè)完整打算，有些產(chǎn)品或市場(chǎng)就專門容易被忽略；其次，各個(gè)職能部門為了獵取更多的預(yù)算和較其它部門更高的地位而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，使?fàn)I銷副總裁經(jīng)常面臨調(diào)解糾紛的難題。2．地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)在全國范疇內(nèi)行銷的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷人員。推銷部門有１個(gè)負(fù)責(zé)全國的經(jīng)理，４個(gè)大區(qū)推銷經(jīng)理，２４個(gè)區(qū)域推銷經(jīng)理，１９２個(gè)地區(qū)經(jīng)理和１９２０個(gè)推銷員。從全國推銷經(jīng)理依次到地區(qū)推銷經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即“治理幅度”（ＳｐａｎｏｆＣｏｎｔｒｏｌ）逐級(jí)增加。在推銷任務(wù)復(fù)雜，推銷人員的工資專門高，同時(shí)推銷人員關(guān)于利潤(rùn)的阻礙至關(guān)重要的情形下，這種分層的具體操縱是專門有必要的。3．產(chǎn)品治理型組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立治理型的組織，即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理，再按每種具體品種設(shè)一名經(jīng)理，分層治理。如果一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品之間差別專門大，同時(shí)產(chǎn)品的絕對(duì)數(shù)量又太多，超過了職能組織所能操縱的范疇，則適于建立產(chǎn)品治理型組織。產(chǎn)品治理型組織最早于１９２７年為美國一家化妝品公司所采納，以后許多廠商，專門是食品、肥皂、化妝品和化學(xué)工業(yè)的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其“郵寄部”就采取產(chǎn)品治理型組織，設(shè)了若干獨(dú)立的產(chǎn)品線經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)糧油、動(dòng)物食品和飲料等；在糧油產(chǎn)品線中，又分設(shè)若干品種經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)養(yǎng)糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營(yíng)養(yǎng)糧食產(chǎn)品經(jīng)理之下又轄若干品牌經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理的作用是制定產(chǎn)品打算，監(jiān)督產(chǎn)品打算實(shí)施，檢查執(zhí)行結(jié)果，并采取必要的調(diào)整措施。此外，還要制定競(jìng)爭(zhēng)策略。產(chǎn)品治理型組織的優(yōu)點(diǎn)是：第一，產(chǎn)品經(jīng)理和諧了他所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷組合策略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時(shí)反映該產(chǎn)品在市場(chǎng)上顯現(xiàn)的咨詢題；第三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自負(fù)責(zé)推銷自己所管的產(chǎn)品，因而即使不聞名的產(chǎn)品也可不能被忽略；第四，產(chǎn)品治理是培訓(xùn)年輕治理人員的最佳場(chǎng)所，因?yàn)楫a(chǎn)品治理涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的幾乎所有方面。然而，產(chǎn)品治理型組織的缺點(diǎn)是：第一，產(chǎn)品治理造成了一些矛盾沖突。由于產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力有限，他們不得不依靠于同廣告、推銷、制造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層和諧者而不予重視；其次，產(chǎn)品經(jīng)理比較容易成為他所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如廣告促銷等）的業(yè)務(wù)；第三，產(chǎn)品治理系統(tǒng)的成本往往比預(yù)期的組織治理費(fèi)用高，因?yàn)楫a(chǎn)品治理人員的增加導(dǎo)致人工成本的增加，同時(shí)企業(yè)還要連續(xù)增加促銷、調(diào)研、信息系統(tǒng)和其它方面的職能專家，結(jié)果使企業(yè)承擔(dān)巨額的間接治理費(fèi)用。因此，為了克服上述缺點(diǎn)，需要對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)以及他們同職能專家之間的分工合作，作出適當(dāng)?shù)陌才拧?．市場(chǎng)治理型組織結(jié)構(gòu)當(dāng)客戶能夠按其特有的購買習(xí)慣和產(chǎn)品偏好細(xì)分和區(qū)別對(duì)待時(shí)，就需要建立市場(chǎng)治理型組織。它同產(chǎn)品治理型組織相類似，由一個(gè)總市場(chǎng)經(jīng)理管轄若干細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理。各市場(chǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)自己所轄市場(chǎng)的年度銷售利潤(rùn)打算和長(zhǎng)期銷售利潤(rùn)打算。這種組織結(jié)構(gòu)的要緊優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)可圍繞著特定客戶的需要開展一體化的營(yíng)銷活動(dòng)，而不是把重點(diǎn)放在彼此隔裂開的產(chǎn)品或地區(qū)上。在以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的國家中，越來越多的企業(yè)組織差不多上按照市場(chǎng)型結(jié)構(gòu)建立的。有些營(yíng)銷專家認(rèn)為，以各要緊目標(biāo)市場(chǎng)為中心來建立相應(yīng)的營(yíng)銷部門和分支機(jī)構(gòu)，是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營(yíng)銷觀念的唯獨(dú)方法。5．產(chǎn)品——市場(chǎng)治理型組織結(jié)構(gòu)面向不同市場(chǎng)、生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，在確定營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)時(shí)面臨著兩難選擇：是采納產(chǎn)品治理型，依舊采納市場(chǎng)治理型？為了解決那個(gè)難題，企業(yè)可建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場(chǎng)經(jīng)理的矩陣組織。然而，如此的組織結(jié)構(gòu)治理費(fèi)用太高，而且極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。矩陣組織結(jié)構(gòu)面臨新的兩難選擇：一是如何組織推銷人員?怎么講應(yīng)該按每一類化纖產(chǎn)品組織推銷隊(duì)伍，依舊按各個(gè)市場(chǎng)組織推銷隊(duì)伍？或者推銷隊(duì)伍不實(shí)行專業(yè)化？一是在各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上由誰定價(jià)？絕大多數(shù)經(jīng)理認(rèn)為，只有對(duì)那些相當(dāng)重要的產(chǎn)品和市場(chǎng)才需要同時(shí)分設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理。但也有些經(jīng)理認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)的治理費(fèi)用高和潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來的效益遠(yuǎn)在為它付出的代價(jià)之上。國際營(yíng)銷有以下兩種組織方法：1．分離組織法當(dāng)公司開始國際營(yíng)銷時(shí)，由于不太習(xí)慣商業(yè)慣例，因此通常采取專門安排方法。隨著國際業(yè)務(wù)的進(jìn)展，公司的體會(huì)也越來越豐富，因此專門安排方法依次由設(shè)置出口經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)置出口部門，再進(jìn)展為設(shè)置國際部門，最后過渡到在國外生產(chǎn)（許可生產(chǎn)、合伙生產(chǎn)和獨(dú)資子公司生產(chǎn)）。出口部門差不多上依舊一種銷售部門，而國際部門則負(fù)責(zé)處理所有的國外經(jīng)營(yíng)事務(wù)（例如，生產(chǎn)、財(cái)政、人事等等）。分離組織法的優(yōu)點(diǎn)。分離組織國際經(jīng)營(yíng)具有幾方面優(yōu)點(diǎn)。例如，它能夠?qū)⒐舅械膶ｉT技術(shù)和國際體會(huì)集中起來用于一處。如果這些技術(shù)和體會(huì)分布于公司各處，那么使用其它組織方法專門難把它們集中起來（或者組織代價(jià)過于高昂）。比方講，某公司下設(shè)許多生產(chǎn)部門，每個(gè)部門都必須負(fù)責(zé)各自的國際業(yè)務(wù)、摸索國際體會(huì)，結(jié)果造成大量重復(fù)勞動(dòng)。而通過分離組織法則能夠幸免這一缺憾。分離組織法的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，當(dāng)公司的國內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模龐大時(shí)不至于丟掉（或輕視）國際經(jīng)營(yíng)。關(guān)于大多數(shù)公司來講，國內(nèi)市場(chǎng)比國外市場(chǎng)更重要。如果不將國際經(jīng)營(yíng)分離出來組織進(jìn)行，那么許多國際市場(chǎng)機(jī)會(huì)就被忽略掉。分離組織法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于它對(duì)公司治理部門具有潛在作用。公司最高治理層通過分離組織法能夠?qū)H經(jīng)營(yíng)體會(huì)提供給各國際部門使用，從而開發(fā)出帶有全球系統(tǒng)觀念的決策模式。許多公司的最高治理人員不具備廣泛的國際經(jīng)營(yíng)技能，因此必須依靠公司內(nèi)部專家的意見為背景。進(jìn)一步來講，使用分離組織法能夠促使國際部門從公司整體利益的眼光凝視國際市場(chǎng)，這比個(gè)別生產(chǎn)部門以局部利益的眼光看待國際市場(chǎng)更可取。(2)分離組織法的缺點(diǎn)。當(dāng)公司的國際經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小時(shí)，使用分離組織法具有上述優(yōu)點(diǎn)。但是，當(dāng)國際經(jīng)營(yíng)規(guī)模獲得進(jìn)展時(shí)，該方法又顯得不足。例如，公司的國際部門能夠與其它部門分離，然而這并不意味著它們彼此平等。也確實(shí)是講，有時(shí)國際部門可能得不到公司最高治理層足夠的重視。而公司的生產(chǎn)部門通常更注意國內(nèi)市場(chǎng)，而不與國際部門主動(dòng)配合，對(duì)向外營(yíng)銷愛好不大。分離組織法的另一個(gè)缺點(diǎn)是容易造成次優(yōu)化現(xiàn)象。個(gè)別地安排國際經(jīng)營(yíng)勢(shì)必分散公司的人力、財(cái)力，從而不能從全球利益動(dòng)身充分地調(diào)動(dòng)現(xiàn)有力量獲得最佳效益。例如，許多公司的國內(nèi)場(chǎng)極其寬敞，它們把精力都放到國內(nèi)營(yíng)銷上，因此它們從國內(nèi)市場(chǎng)上獲得的體會(huì)不能充分地轉(zhuǎn)移到國際部門，使后者不能獲得應(yīng)有的成功。分離組織法更深一層的咨詢題與公司的政策有關(guān)。當(dāng)國際部門規(guī)模專門小時(shí)，它常常對(duì)公司的決策無阻礙力。而當(dāng)國際部門規(guī)模增大、變得重要時(shí)，其它部門常常期望操縱本部門的國際業(yè)務(wù)，拒不向國際部門提供服務(wù)。在這種情形下，國際部門由人微言輕轉(zhuǎn)而與這些部門展開競(jìng)爭(zhēng)。2．集中組織法（“世界公司”）所謂集中組織法有人又稱“世界公司”或“全球公司”，該方法的核心思想是將公司的國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)放在同等重要的位置上。原則上講，即使規(guī)模較大的市場(chǎng)應(yīng)受到更大的重視，公司最高治理層也不得鄙視（區(qū)別對(duì)待）其它市場(chǎng)。這種全球戰(zhàn)略眼光不僅應(yīng)該適用于經(jīng)營(yíng)方式的決策，而且適用于資金籌措、人員配備、營(yíng)銷調(diào)研和公司的其它活動(dòng)。公司業(yè)務(wù)和職能部門負(fù)有組織全球營(yíng)銷的責(zé)任并處理好國內(nèi)和國際業(yè)務(wù)。理論上講，“世界公司”（集中組織法）可使全球經(jīng)營(yíng)盡可能地完善。而實(shí)際上，這一目標(biāo)總是實(shí)現(xiàn)不了。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國外經(jīng)營(yíng)享有專門高的自由度，然而只有母公司才有最終決策權(quán)。進(jìn)一步來講，世界公司的總裁并不總是擁有起碼應(yīng)具備的國際經(jīng)營(yíng)體會(huì)。在這種情形下，總部發(fā)出的指令容易出錯(cuò)，從而使國際經(jīng)營(yíng)蒙受缺失。一旦造成這種結(jié)果，那么公司總裁覺得依舊國內(nèi)經(jīng)營(yíng)駕輕就熟，因此更加注重進(jìn)展國內(nèi)業(yè)務(wù)，國際業(yè)務(wù)實(shí)際上遭到“鄙視”。這確實(shí)是講，集中組織法也并非完美無缺。關(guān)于具體的組織形式，國際營(yíng)銷也分成產(chǎn)品、地區(qū)、職能三種組織形式，下面介紹一種新的矩陣組織形式（ＴｈｅＭａｒｒｉｘＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）。矩陣式機(jī)構(gòu)組織是近年來顯現(xiàn)的一種新的組織形式。由于產(chǎn)品、地區(qū)、職能組織形式都存在不同的缺點(diǎn)，因此常使國際公司感到不中意。它們嘗試著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機(jī)構(gòu)組織和制定決策中引入二度參照因素。矩陣組織以雙重操縱鏈鎖代替單一操縱鏈鎖，這確實(shí)是講，許多部門治理者有二個(gè)上司。矩陣組織還涉及到橫向（雙重）決策和鏈鎖操縱，旨在主動(dòng)排除部門之間的沖突和保持平穩(wěn)。在國際經(jīng)營(yíng)的矩陣式機(jī)構(gòu)組織中，產(chǎn)品和市場(chǎng)（布局）是被同等強(qiáng)調(diào)的二個(gè)方面。試以菲利浦公司為例，講明矩陣組織形式。菲利浦是荷蘭一家大電器公司，它以自己的方式將地區(qū)、產(chǎn)品和職能等形式融合在一起，形成一種矩陣式機(jī)構(gòu)組織。該公司分五個(gè)層次組織全球營(yíng)銷活動(dòng)：(1)董事會(huì)（下設(shè)董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)，分別向董事會(huì)負(fù)責(zé)）；(2)下設(shè)１４個(gè)產(chǎn)品部門，分別負(fù)責(zé)全球產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷；(3)在公司總部所在地埃因德霍芬（Ｅｉｎｄｈｏｖｅｎ）設(shè)“服務(wù)部”，向產(chǎn)品部門和各子公司提供服務(wù)；(4)在有關(guān)地區(qū)設(shè)“地區(qū)處”代表本地區(qū)各子公司“講話”，在該地區(qū)發(fā)揮“大使”作用以加大公司總部與子公司之間的聯(lián)系；(5)國別性組織（子公司）。名義上子公司同意“地區(qū)處”領(lǐng)導(dǎo)，但實(shí)際上它們只向董事會(huì)負(fù)責(zé)。只是，產(chǎn)品部門有時(shí)也對(duì)它們發(fā)號(hào)施令。從設(shè)計(jì)和治理的角度來看，矩陣式組織明顯是一種復(fù)雜的組織形式。據(jù)研究，該組織的不同形式多達(dá)３８種。７０年代以來，矩陣式組織形式在國際商業(yè)中得到廣泛采納。只是，盡管矩陣組織形式有助于解決簡(jiǎn)單的產(chǎn)品或地區(qū)組織形式所不能解決的咨詢題，然而由于內(nèi)在的掣肘和復(fù)雜，這一組織形式自身又產(chǎn)生許多咨詢題。在現(xiàn)代國際營(yíng)銷中，仍有許多公司廣泛采納單元組織形式，其緣故確實(shí)是因?yàn)榫仃嚱M織（雙重組織）形式存在許多咨詢題。事實(shí)上，靈活的公司往往只須對(duì)單元組織形式略作調(diào)整，然后就能夠獲得與矩陣組織形式同樣的成效。五、營(yíng)銷操縱企業(yè)營(yíng)銷部門的工作是打算、實(shí)施和操縱營(yíng)銷活動(dòng)。由于營(yíng)銷打算在實(shí)施過程中總會(huì)發(fā)生許多意外的事件，營(yíng)銷部門必須對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行操縱。營(yíng)銷操縱是企業(yè)進(jìn)行有效經(jīng)營(yíng)的差不多保證。營(yíng)銷操縱包括年度打算操縱、營(yíng)利操縱和戰(zhàn)略操縱三種不同的操縱過程。年度打算操縱要緊是檢查營(yíng)銷活動(dòng)的結(jié)果是否達(dá)到了年度打算的要求，并在必要時(shí)采取調(diào)整和糾正措施；營(yíng)利操縱是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實(shí)際獲利能力；戰(zhàn)略操縱則是審查企業(yè)的戰(zhàn)略打就是否有效地抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以及是否同迅速變化著的營(yíng)銷環(huán)境相習(xí)慣。□年度打算操縱年度打算操縱的目的是確保年度打算中所制定的銷售、利潤(rùn)和其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。操縱過程分為四個(gè)步驟。第一，治理者要確定年度打算中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)；其次，治理者要監(jiān)督營(yíng)銷打算的實(shí)施情形；第三，如果營(yíng)銷打算在實(shí)施中有較大的偏差，則需要找動(dòng)身生的緣故；第四，采取必要的補(bǔ)救或調(diào)整措施，以縮小打算與實(shí)際之間的差距。年度打算操縱的內(nèi)容要緊是對(duì)銷售額、市場(chǎng)占有率、費(fèi)用率等進(jìn)行操縱。具體內(nèi)容如下：銷售分析銷售分析確實(shí)是衡量并評(píng)估實(shí)際銷售額與打算銷售額之間的差距。有兩種具體方法：（１）銷售差距分析。這種方法是用來衡量不同因素對(duì)造成銷售差距的阻礙程度。例如，某公司年度打算中規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度出售４０００件，單價(jià)１美元，總銷售額4000美元。季度末實(shí)際售出３０００件，且售價(jià)降為０．８美元，總銷售額為２４００美元，比打算銷售額少４０％，差距１６００美元，緣故是售價(jià)下降和銷售量減少，但二者對(duì)總銷售額的阻礙程度是不同的，運(yùn)算如下：售價(jià)下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ＝（＄１．００－＄０．８）×３０００＝＄６００３７．５％銷量減少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp=（4000-3000）×＄100062.5%/＄1600100%式中：Ｓp——打算售價(jià)Ａp——實(shí)際售價(jià)ＳQ——打算銷售量ＡQ——實(shí)際銷售量由此可見，將近三分之二的差距是由于沒有完成銷售打算造成的。因此，應(yīng)該進(jìn)一步深入分析銷售量減少的緣故。（２）地區(qū)銷售量分析。這種方法是用來衡量導(dǎo)致銷售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三個(gè)地區(qū)的打算銷售量分別為１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。但實(shí)際銷售量分別為１４００件、５２５件和１０７５件，與打算的差距分別為－６．６７％、＋５％和－４６．２５％。可見，引起銷售差距的緣故要緊在于Ｃ地區(qū)銷售量的大幅度減少。因此，應(yīng)進(jìn)一步查明減少的緣故，加大對(duì)該地區(qū)營(yíng)銷工作的治理。２．市場(chǎng)占有率分析銷售分析不能反映出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，只有市場(chǎng)占有率分析才能揭示出企業(yè)同其競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的相互關(guān)系。例如，某公司銷售額的增長(zhǎng)，可能是由于公司營(yíng)銷績(jī)效較其競(jìng)爭(zhēng)者有所提升，也可能是由于整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善使市場(chǎng)上所有的公司都受益，而某公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的相對(duì)關(guān)系并無變化。營(yíng)銷治理人員要緊密注意公司市場(chǎng)占有率的變化情形，如果公司的市場(chǎng)占有率上升，表示公司營(yíng)銷績(jī)效的提升，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)；反之，則講明公司在競(jìng)爭(zhēng)中失利。然而，這種分析還應(yīng)考慮下列情形：外界環(huán)境因素關(guān)于所有參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的阻礙方式和程度是否始終一樣；是否有新的企業(yè)加入本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；是否企業(yè)為提升利潤(rùn)而有意采取的某種措施，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率下降等等。３．營(yíng)銷費(fèi)用率分析年度打算操縱要確保企業(yè)在達(dá)到銷售打算指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷費(fèi)用并無超支。如某公司營(yíng)銷費(fèi)用占營(yíng)銷額的比率為３０％，其中所包含的五項(xiàng)費(fèi)用占營(yíng)銷額的比率分別為：人員推銷費(fèi)用１５％，廣告費(fèi)用５％，促銷費(fèi)用６％，營(yíng)銷調(diào)研費(fèi)用１％，營(yíng)銷行政治理費(fèi)用３％。治理者應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用率加以分析，并將其操縱在一定限度內(nèi)。如果費(fèi)用率變化不大，處于安全范疇內(nèi)，則不必要采取任何措施。如果變化幅度過大，或是上升速度過快，以至接近或超出操縱上限，則必須采取有效措施。此外，還要對(duì)顧客態(tài)度進(jìn)行查詢和分析，以保持良好的企業(yè)形象。通過上述分析，如果發(fā)覺營(yíng)銷實(shí)際與年度打算指標(biāo)差距太大，企業(yè)必須采取調(diào)整措施：或是調(diào)整營(yíng)銷打算指標(biāo)，使之更切合實(shí)際；或是調(diào)整營(yíng)銷策略，以利于實(shí)現(xiàn)打算指標(biāo)。如果營(yíng)銷指標(biāo)和策略都沒有發(fā)覺咨詢題，則應(yīng)在打算實(shí)施過程中查找緣故，并加以糾正?！跤倏v除年度打算操縱外，企業(yè)還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。獲利能力的大小、對(duì)營(yíng)銷組合決策有直截了當(dāng)關(guān)系。１．盈利能力分析盈利能力分析確實(shí)是通過對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤(rùn)分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素關(guān)于企業(yè)最終獲利的奉獻(xiàn)的大小，獲利能力如何。營(yíng)銷治理者必須依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點(diǎn)和類別，利用財(cái)務(wù)部門提供的報(bào)表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營(yíng)銷損益表，然后再對(duì)各表進(jìn)行分析。例如，表942為美國某小農(nóng)具公司的渠道損益表。由表9.4.2可見，盡管百貨商店不如五金商店的銷貨額高，但其凈利卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于五金商店；而園藝商店則虧損３１０美元。通過上述渠道損益分析，此后選擇銷售渠道時(shí)，便有了決策的依據(jù)。２．最佳調(diào)整措施的選擇盈利能力分析的目的在于找出阻礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的阻礙?？晒┎杉{的調(diào)整措施專門多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅按照渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷售渠道，那就未免過于簡(jiǎn)單化。營(yíng)銷治理者應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深入研究，依據(jù)具體情形作出適當(dāng)?shù)臎Q定。治理者能夠有若干選擇：不采取任何措施，任其自然進(jìn)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定專門策略以鼓舞大額定單。為了有助于評(píng)估和操縱營(yíng)銷活動(dòng)，有些企業(yè)還專門設(shè)置一個(gè)稱為“營(yíng)銷操縱員”的崗位。營(yíng)銷操縱員一樣在財(cái)務(wù)治理和市場(chǎng)營(yíng)銷方面受過良好的專門訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析及制定營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算的工作?！鯌?zhàn)略操縱戰(zhàn)略操縱的目的是確保企業(yè)目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和措施與市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境相習(xí)慣，因?yàn)樵趶?fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，原先制定的目標(biāo)和戰(zhàn)略往往專門快就過時(shí)。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)利用一種被稱為“營(yíng)銷審計(jì)”（ＭａｒｋｅｔｉｎｇＡｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略打算及其執(zhí)行情形。營(yíng)銷審計(jì)是對(duì)企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營(yíng)銷活動(dòng)諸方面進(jìn)行的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)覺營(yíng)銷機(jī)會(huì)，找出咨詢題所在，提出改善營(yíng)工作的行動(dòng)打算和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)參與。營(yíng)銷審計(jì)不是只審查幾個(gè)出咨詢題的地點(diǎn)，而是覆蓋整個(gè)營(yíng)銷環(huán)境、內(nèi)部營(yíng)銷系統(tǒng)以至具體營(yíng)銷活動(dòng)的所有方面。營(yíng)銷審計(jì)通常是由企業(yè)個(gè)部一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、富有體會(huì)的營(yíng)銷審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)行的。營(yíng)銷審計(jì)是定期進(jìn)行的，而不是顯現(xiàn)咨詢題時(shí)才采取的行動(dòng)。營(yíng)銷審計(jì)不僅能為那些陷入困難的企業(yè)帶來效益，而且同樣能力那些經(jīng)營(yíng)卓有成效的企業(yè)增加效益。□國際營(yíng)銷的操縱策略公司進(jìn)行國際銷售自有其目的，而操縱的意義就在于指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以關(guān)心公司獲得中意的結(jié)果。從這一意義上講，操縱的本質(zhì)確實(shí)是治理。其差不多過程包括以下三個(gè)步驟：(１)建立營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；(２)衡量關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情形；(３)糾正關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)和打算的偏離現(xiàn)象。操縱策略與前面討論過的規(guī)劃和組織咨詢題密不可分。的確，規(guī)劃和組織是操縱系統(tǒng)的先決條件。規(guī)劃涉及到操縱過程的第一步，即確定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。組織則是操縱過程的第二步，其意義在于建立操縱等級(jí)、分工以及治理部門操縱的聯(lián)系渠道。更進(jìn)一步來講，決策分散化的程度阻礙著操縱的任務(wù)。例如，如果一家跨國公司的決策分散化程度專門高——即子公司享有專門高的自主決策權(quán)，那么公司總部就不存在操縱咨詢題。在這種情形下，許多操縱咨詢題要緊由子公司自行解決。另一方面，如果公司試圖采取集中化治理方法，努力將許多國別性子公司納入其全球一體化經(jīng)營(yíng)體系之中，那么公司總部的操縱任務(wù)就專門繁重，它必須花費(fèi)大量的人力、物力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)治理。例如，有關(guān)專家曾對(duì)美國２７家消費(fèi)品跨國公司做過研究，發(fā)覺它們的決策集中化程度專門高。這些公司采取集中化治理方法以便和諧總體國際營(yíng)銷行動(dòng)。因此，公司總部對(duì)決策的指導(dǎo)作用得以增強(qiáng)，而國際營(yíng)銷治理部門的操縱任務(wù)也相應(yīng)增大?？偟膩碇v，操縱的一樣性原理既適用于國內(nèi)營(yíng)銷也適用于國際營(yíng)銷，只是，二者的操縱策略和過程略有差別。之因此會(huì)產(chǎn)生這些差別，是因?yàn)槎叩臓I(yíng)銷環(huán)境不同。其中，聯(lián)系不便是要緊的緣故，這確實(shí)是講，國際公司在國外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要遇到一系列語言、民族和文化障礙，因此難以與當(dāng)?shù)亍奥牨姟惫赐?。此外，?cái)政和貨幣環(huán)境不同也是咨詢題產(chǎn)生的緣故，例如，當(dāng)?shù)卣谋O(jiān)督、外匯操縱政策以及貨幣不穩(wěn)（通貨膨脹率不同）等限制著公司操縱轉(zhuǎn)讓價(jià)格、利潤(rùn)匯回和營(yíng)銷系統(tǒng)決策的實(shí)施。操縱過程中也存在著人員之間的摩擦咨詢題。研究表明，許多國外治理人員對(duì)公司國內(nèi)治理部門抱有強(qiáng)烈的怨恨情緒。這種怨恨情緒要緊起因于公司國內(nèi)有關(guān)部門對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)加以不適當(dāng)?shù)母深A(yù)、委派不合適的權(quán)力代理人、要求做繁瑣的匯報(bào)以及缺乏正確的判定力等。另一方面，當(dāng)公司國內(nèi)主管經(jīng)理只通過紙上指令阻礙國外子公司的經(jīng)營(yíng)時(shí)，常常遭到抵觸。因此，在國際經(jīng)營(yíng)中，操縱者和被操縱者之間不可幸免地要發(fā)生一些摩擦，而操縱系統(tǒng)的作用正是在于盡可能地減小這些摩擦。從操縱的角度來看，我們認(rèn)為公司總部治理部門的作用比當(dāng)?shù)刈庸局匾?。國際營(yíng)銷經(jīng)理理所所以要承擔(dān)要緊的操縱任務(wù)。我們假設(shè)公司采取高度集中化決策方法，也確實(shí)是講，公司總部對(duì)子公司的每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)都親自過咨詢。在這種情形下，公司總部必須主動(dòng)發(fā)揮和諧作用，否則就有可能在國際經(jīng)營(yíng)中顯現(xiàn)次優(yōu)化局面。有人甚至指出，如果跨國公司不進(jìn)行集中化決策（至少包括操縱和和諧），那么就會(huì)葬送掉全球經(jīng)營(yíng)一體化的優(yōu)勢(shì)。值得注意的是，我們那個(gè)地點(diǎn)所講的操縱過程與國際營(yíng)銷的和諧或一體化有關(guān)，至于其它方面我們?cè)谇拔囊延羞^許多論述，那個(gè)地點(diǎn)不作重復(fù)。有關(guān)方面曾對(duì)國際營(yíng)銷一體化操縱手段做過研究，現(xiàn)歸納為如下幾條：(１)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃系統(tǒng)；(２)國際產(chǎn)品治理部門；(３)營(yíng)銷委員會(huì)；(４)國際營(yíng)銷會(huì)議；(５)專門工作組；(６)營(yíng)銷支助性服務(wù)；(７)內(nèi)部營(yíng)銷出版物；(８)營(yíng)銷人事輪換。□建立營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就決定應(yīng)該采取什么樣的操縱過程，而標(biāo)準(zhǔn)的適用（操縱）過程決定公司能否有效地和諧人際關(guān)系和落實(shí)操縱標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)必須加以明晰地表述，并為各被操縱方懂得和同意。１．營(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)國際公司所關(guān)注的情況是在所有市場(chǎng)上的營(yíng)銷績(jī)效。如果公司的目標(biāo)是為了獵取利潤(rùn)和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，那么所建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。然而，總體進(jìn)展和利潤(rùn)目標(biāo)太籠統(tǒng)，無法按照它們建立營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)。因此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體（或中間）標(biāo)準(zhǔn)。操縱標(biāo)準(zhǔn)包括所有應(yīng)受到操縱的營(yíng)銷事務(wù)，也確實(shí)是講，子公司治理部門的所有營(yíng)銷活動(dòng)都在總部的操縱之列。操縱標(biāo)準(zhǔn)能夠圍繞著當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷職能而設(shè)置。例如，關(guān)于營(yíng)銷調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)就能夠按調(diào)研對(duì)象的數(shù)量和性質(zhì)而設(shè)定；銷售目標(biāo)可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷售額而設(shè)定；進(jìn)展目標(biāo)可按市場(chǎng)份額而設(shè)定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)操縱當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外還可建立產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和必要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。就分銷領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場(chǎng)覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績(jī)效來建立。至于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可按不同產(chǎn)品的價(jià)格水平和售貨贏利以及價(jià)格的機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)固性（包括通脹情形）來制定。從促銷的角度來看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對(duì)廣告有效性的測(cè)衡方式來建立。推銷人員的增減和實(shí)績(jī)也可包括促銷標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的具體評(píng)估措施。比方講，如何評(píng)體營(yíng)銷成本一效益、銷售或投資收益等。在利潤(rùn)核算咨詢題上，國際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿乓琅f以匯回的貨幣核算利潤(rùn)呢？母公司明顯期望得到以硬通貨匯回的利潤(rùn)，然而國外市場(chǎng)上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值咨詢題，因此各子公司治理部門必須妥善地核算在當(dāng)?shù)刭嵉玫睦麧?rùn)，然后兌換成硬通匯回母公司。２．建立標(biāo)準(zhǔn)的方法建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對(duì)國外營(yíng)銷進(jìn)行操縱。因此，所建立的標(biāo)準(zhǔn)必須適合于每個(gè)市場(chǎng)的具體情形。這確實(shí)是講，公司總部不能武斷地將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給當(dāng)?shù)刈庸荆荒馨凑债?dāng)?shù)厍樾谓?dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。然而咨詢題并非如此簡(jiǎn)單，盡管當(dāng)?shù)刂卫聿块T在關(guān)心公司總部建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)過程中發(fā)揮重要作用，然而總部絕不能對(duì)它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤(rùn)。也確實(shí)是講，國際治理者必須依靠自己的判定建立當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各子公司的關(guān)心，因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)厍樾巍Ｈ绻静扇∽杂煞湃握?，那么各子公司所以情愿建立低水平的?biāo)準(zhǔn)（容易達(dá)到）。從公司總部的角度來看，為子公司制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營(yíng)效益。由此看來，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項(xiàng)折衷產(chǎn)物。制訂標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際方法有幾種。第一，子公司營(yíng)銷人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)必需的差不多設(shè)想（標(biāo)準(zhǔn)）。這些關(guān)于營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)的差不多設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過程中反映出來。在將年度規(guī)劃付諸實(shí)施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標(biāo)準(zhǔn)。盡管子公司與總部之間差不多上不采取人員見面的方法進(jìn)行聯(lián)系，然而在建立年度營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直截了當(dāng)接觸的策略。直截了當(dāng)接觸的具體方法是公司總部派遺營(yíng)銷主管去國外子公司進(jìn)行訪咨詢，或者召集各級(jí)治理人員地區(qū)性會(huì)議和總部會(huì)議。召開這類由個(gè)人參加的會(huì)議往往能夠排除誤解、減少子公司對(duì)公司總部治理部門的怨恨情緒。在擇定適于各別市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，能夠使用比較分析法。國際營(yíng)銷者可通過子公司獲得對(duì)當(dāng)?shù)厍樾蔚牧私?，在這種情形下，他們既能熟悉國外市場(chǎng)情形又擁有豐富的國內(nèi)經(jīng)營(yíng)體會(huì)，因此能夠有效地對(duì)國內(nèi)、國外經(jīng)營(yíng)以及各子公司之間的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。如果公司總部治理人員能妥善地運(yùn)用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場(chǎng)情形并被各子公司同意。□評(píng)估營(yíng)銷績(jī)效一旦治理部門為子公司擇定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，那么它必須監(jiān)督關(guān)于這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)行成效。標(biāo)準(zhǔn)可不能自動(dòng)得到執(zhí)行，只有通過操縱過程才能將它們付諸實(shí)施。因此，為了落實(shí)所建立的標(biāo)準(zhǔn)，治理部門第一必須能監(jiān)測(cè)當(dāng)前執(zhí)行成效。在國際營(yíng)銷過程中，治理部門一樣不靠個(gè)人力量監(jiān)測(cè)和評(píng)估子公司的績(jī)效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各子公司的營(yíng)銷情形。有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于子公司經(jīng)營(yíng)情形的信息反饋，如郵件、電報(bào)、電傳、傳真、電話、訪談以及召開討論會(huì)等。當(dāng)今，許多公司都使用電訊工具與國外子公司保持緊密聯(lián)系。還有一些實(shí)力雄厚的公司召開越洋電話會(huì)議，能夠使身處不同國家的治理人員進(jìn)行“面對(duì)面”接觸。當(dāng)公司擁有許多海外子公司時(shí)，應(yīng)該要求各子公司按照某種標(biāo)準(zhǔn)形式向總部做匯報(bào)，以便于對(duì)它們進(jìn)行比較。各子公司向總部做匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該使用標(biāo)準(zhǔn)單位和同一貨幣種類以及某種標(biāo)準(zhǔn)的公司語言。例如，英國和美國的公司明顯宜于使用英語，然而其它一些跨國公司也將英語用為正式的公司語言。比方講，荷蘭菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都堅(jiān)持使用英語，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語言。１．匯報(bào)公司總部應(yīng)該具體規(guī)定子公司匯報(bào)的性質(zhì)和頻率。匯報(bào)內(nèi)容應(yīng)包括公司總部期望加以操縱的所有事項(xiàng)。匯報(bào)應(yīng)該是經(jīng)常性的，以便于治理部門有足夠的時(shí)刻在操縱或調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮作用。有些事項(xiàng)或者經(jīng)營(yíng)中顯現(xiàn)也差錯(cuò)須趕忙向總部做匯報(bào)，其它事項(xiàng)則可按周、月或季度匯報(bào)。同時(shí)，有些公司總部不打算使用的材料，則子公司不必作匯報(bào)。上述指導(dǎo)方針有助于幸免國際匯報(bào)過程中產(chǎn)生某些咨詢題。這些咨詢題在公司總部和子公司雙方都有可能產(chǎn)生。從公司總部方面來看，國際匯報(bào)中常見的咨詢題是：無助于決策的信息過多，而決策所必需的信息又不足。為了幸免產(chǎn)生這一咨詢題，許多公司規(guī)定子公司必須集中匯報(bào)對(duì)決策有用的信息，如此還能夠節(jié)約信息傳遞時(shí)刻和貯存成本。另一個(gè)容易顯現(xiàn)的咨詢題是：信息遲到，以致治理部門不能采取有效行動(dòng)。因此，為了提升治理部門對(duì)國際經(jīng)營(yíng)的操縱力，必須建立一種迅捷的、恰當(dāng)?shù)膮R報(bào)系統(tǒng)。如果匯報(bào)系統(tǒng)十分完善，那么所有咨詢題都會(huì)迎刃而解。子公司也有可能顯現(xiàn)匯報(bào)系統(tǒng)方面的咨詢題。子公司治理部門常常覺得總部對(duì)匯報(bào)的需要太多、不適當(dāng)?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營(yíng)、委派不合適的權(quán)力代理人以及對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)情缺乏了解等。在匯報(bào)咨詢題上，子公司和母公司之間經(jīng)常滋生鲺恨情緒。改變這種局面的方法是：簡(jiǎn)化匯報(bào)事項(xiàng)，只向母公司匯報(bào)對(duì)決策有用的信息。當(dāng)子公司發(fā)覺自己匯報(bào)的信息得到采納時(shí)，其怨恨情緒明顯減少。２．召開會(huì)議與書面匯報(bào)恰成對(duì)比的是通過人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參加的子公司治理部門會(huì)議。通過召開這類會(huì)議，公司總部和子公司之間能夠展開十分細(xì)致的信息交流。只是，召開會(huì)議也有局限性，其要緊缺點(diǎn)是信息交流所需時(shí)刻長(zhǎng)和會(huì)務(wù)成本高?？朔@些缺點(diǎn)的方法是：由地區(qū)部門經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會(huì)議。由于出席會(huì)議各方親自面談，因此不用再做電報(bào)或郵件匯報(bào)，從而減少了費(fèi)用。召開會(huì)議的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是能夠減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會(huì)議，以便于治理部門對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)揮操縱作用。只是，即使如此，僅僅召集會(huì)議依舊不夠，公司還必須要求子公司做非人員匯報(bào)以便連續(xù)地得到必要的信息。有些公司干脆召集電信會(huì)議以克服傳統(tǒng)會(huì)議形式的許多局限性。例如，ＨＰ公司定期召開電信會(huì)議。該公司往往就某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)舉行一個(gè)小時(shí)的電信會(huì)議。屆時(shí)公司總部的１２名經(jīng)理集合于美國的某間房子里，當(dāng)?shù)兀姑卫砣藛T聚于英國某處的一間房子里，雙方房間里各置一臺(tái)５２英寸的電視屏幕和麥克風(fēng)。然后雙方就有關(guān)的經(jīng)營(yíng)咨詢題交換信息和進(jìn)行討論。□跨國營(yíng)銷操縱體系為了達(dá)到公司目標(biāo)，治理部門必須隨時(shí)糾正各子公司營(yíng)銷行為關(guān)于既定標(biāo)準(zhǔn)的偏離現(xiàn)象，換句話講，治理部門必須“操縱”經(jīng)營(yíng)。而操縱過程的最高形式確實(shí)是對(duì)子公司營(yíng)銷行為進(jìn)行必要的實(shí)際調(diào)整。在國際商業(yè)中，操縱常因距離遠(yuǎn)和通訊不便而十分困難。但是，如果要想將各別市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)納入到國際一體化經(jīng)營(yíng)中去，那么保持操縱又十分必要。跨國公司必須慎重其事地建立操縱體系，該體系必須能使不同的國別性市場(chǎng)感到中意。１．規(guī)劃規(guī)劃通常不被看做操縱過程的組成部分，但實(shí)際上不然。目標(biāo)常在規(guī)劃過程中確立，然而更重要的是應(yīng)在規(guī)劃中詳細(xì)規(guī)定子公司為達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)所必須承擔(dān)的責(zé)任。規(guī)劃是預(yù)防性措施，其目的確實(shí)是盡量幸免使用操縱手段。如果子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效對(duì)既定打算中的標(biāo)準(zhǔn)偏離較大，那么操縱手段就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)急打算。有人將統(tǒng)一的國際規(guī)劃過程稱作通過“系統(tǒng)轉(zhuǎn)移”的一體化。他們?cè)谥v明其價(jià)值時(shí)講：“每個(gè)人都必須懂得和使用年度規(guī)劃形式，它是我們的‘圣經(jīng)’。它是我們行動(dòng)的基石。它有助于教育我們的人，使他們更能習(xí)慣競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)”。２．組織組織的目的是為了便于治理部門進(jìn)行操縱。組織機(jī)構(gòu)的意義在于明確各方的職權(quán)界限、操縱的等級(jí)。它確定公司不同部門之間的關(guān)系。有關(guān)組織的這些作用我們已在前文做過闡述，然而迄今我們尚未討論組織機(jī)構(gòu)的操縱意義。例如，歐洲一些跨國公司要緊依靠人員（各別經(jīng)理）作為操縱載體。事實(shí)上，歐洲跨國公司是按照經(jīng)理人員的能力和品行建立組織機(jī)構(gòu)，而不是按照組織形式來選擇經(jīng)理人員。這既實(shí)際又有效，因?yàn)闅W洲公司的經(jīng)理人員隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)固。他們往往樂意一生為某一個(gè)公司效力。由于職位穩(wěn)固，因此這些公司的經(jīng)理人員易于彼此了解，也易于加大個(gè)人之間的關(guān)系，從而能夠有效地加大非正式的匯報(bào)和交流。如果不能憑借個(gè)人關(guān)系建立有效的組織機(jī)構(gòu)，那么也能夠?qū)?jiān)持“組織的上下關(guān)系”當(dāng)作戰(zhàn)略操縱的措施。“組織的上下關(guān)系”是指承諾總部在千變?nèi)f化的環(huán)境和形勢(shì)中保持操縱力的治理機(jī)制（撇開組織機(jī)構(gòu)本身的變化不論）。戰(zhàn)略操縱的治理機(jī)制核心思想是：如果要使國際經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化，那么公司總部必須保持戰(zhàn)略操縱。為達(dá)此目的，所采取的手段不是調(diào)整組織機(jī)構(gòu)本身而是堅(jiān)持組織的上下關(guān)系。例如，Ｄｏｗ公司拒絕編制書面組織機(jī)構(gòu)圖表，因?yàn)樵摴靖樵覆杉{非組織手段下達(dá)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指令，以保持充分的靈活機(jī)動(dòng)性。試以治理人員的治理機(jī)制講明戰(zhàn)略操縱的作用。在經(jīng)理人員的配置（任免）中，有必要從公司（業(yè)務(wù)）和子公司（市場(chǎng)）兩個(gè)方面來測(cè)衡各別治理者的優(yōu)、缺點(diǎn)，然后將他們分別置于合適的崗位上。公司總部通過匯報(bào)系統(tǒng)能夠確立給予當(dāng)?shù)刈庸靖嗷蚋俚臎Q策自主權(quán)。治理審核和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)能夠用來強(qiáng)化國別性利潤(rùn)中心的思想。公司總部對(duì)重要委員會(huì)中的成員能夠按全球或國外國別性利害關(guān)系進(jìn)行調(diào)整。３．預(yù)算預(yù)確實(shí)是大多數(shù)跨國公司所使用的差不多操縱措施。該方法的要緊特點(diǎn)是詳細(xì)規(guī)定具體標(biāo)準(zhǔn)。它是一種有助于子公司達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)的操縱工具。咨詢題是當(dāng)實(shí)際經(jīng)營(yíng)中需要它發(fā)揮促進(jìn)作用時(shí)，它卻表現(xiàn)為一種掣肘因素。盡管預(yù)算有助于防止開銷過于白費(fèi)（節(jié)流），然而其產(chǎn)生的操縱作用實(shí)質(zhì)上是消極的，因?yàn)樗荒艽_保公司所制定的標(biāo)準(zhǔn)得到遵守。更進(jìn)一步來講，如果國外子公司實(shí)際上實(shí)行財(cái)務(wù)獨(dú)立核算，那么總部專門難通過預(yù)算對(duì)它們進(jìn)行操縱。在這種情形下，治理機(jī)制顯得專門重要。４．作為利潤(rùn)中心的子公司盡量減輕公司總部操縱負(fù)擔(dān)的一個(gè)方法是使各子公司以利潤(rùn)中心的態(tài)勢(shì)在國外經(jīng)營(yíng)。在這種情形下，各子公司所負(fù)的責(zé)任有所不同。如果子公司在國外直截了當(dāng)代表母公司經(jīng)營(yíng)，那么總部就可將大多數(shù)操縱任務(wù)加于其上。只有當(dāng)利潤(rùn)不能令人中意時(shí)，公司總部才插手子公司的操縱事務(wù)。以利潤(rùn)中心的方法操縱子公司經(jīng)營(yíng)具有許多優(yōu)點(diǎn)。它可最大限度地利用當(dāng)?shù)刂檎哌M(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)決策，并使不在現(xiàn)場(chǎng)的各治理部門之間減少摩擦。這是鼓舞子公司士氣的妙招，因?yàn)楫?dāng)?shù)刂卫聿块T喜愛自主其事。該方法也有一定消極意義。當(dāng)?shù)刂卫聿块T往往只考慮本市場(chǎng)的短期效益，因此久而久之會(huì)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)和總體利益。另外，極端自主的子公司專門難納入公司的國際一體化經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)之中。５．互相依存和共同利益操縱能夠具有空頭和兌現(xiàn)兩方面特點(diǎn)，也確實(shí)是講，公司能夠使用主動(dòng)鼓舞的刺激手段，也能夠?qū)ψ庸静扇∠麡O的操縱策略。所謂消極操縱策略，確實(shí)是指公司使用法律強(qiáng)制和解雇的方法懲處子公司。的確，那些經(jīng)營(yíng)績(jī)效極差而又獨(dú)斷專行的子公司實(shí)在沒有存在的必要。而所謂主動(dòng)刺激手段，是指關(guān)于那些經(jīng)營(yíng)成就突出的子公司予以嘉獎(jiǎng)和表彰。關(guān)于那些經(jīng)營(yíng)績(jī)效平平而又無大過失的子公司則能夠通過各種鼓舞和直截了當(dāng)資助的方法改善其局面。提升其經(jīng)營(yíng)績(jī)效的具體方法是讓它們感到自己與母公司相互依存、利益一致。此外，它們還能夠從母公司那兒獲得如下一些實(shí)際好處：(1)公司總部進(jìn)行生產(chǎn)投入（從提供原材料到產(chǎn)成品）；(2)為子公司產(chǎn)品提供出口營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；(3)財(cái)政援助；(4)提供生產(chǎn)技術(shù)和工藝；(5)提供營(yíng)銷技巧；(6)公司總部的治理開發(fā)方案對(duì)子公司具有促銷意義。６．被許可商和分銷商市場(chǎng)國際公司差不多上對(duì)國外被許可商和分銷商沒有操縱權(quán)，因?yàn)楣緵]有操縱其所有權(quán)。國際公司唯獨(dú)能用作操縱手段的是具有法律效力的雙邊協(xié)定，然而法律的約束力充其量只能保證最低程度的履約。從最壞處來看，他們可能會(huì)造成雙方關(guān)系破裂，甚至國際公司有可能因此而喪失市場(chǎng)。因此，最好的“操縱”是通過建立穩(wěn)固的關(guān)系促進(jìn)被許可商和分銷商努力經(jīng)營(yíng)，以便讓他們也能從公司的目標(biāo)中獲得收益。為了建立良好的合作關(guān)系，國際公司應(yīng)該向?qū)Ψ教峁┐黉N得力的可靠產(chǎn)品、有價(jià)值的營(yíng)銷技巧以及關(guān)心對(duì)方提升治理效益等。只有如此，被許可商和分銷才感到自己也是國際公司“家族”中的一員，從而使公司達(dá)到“操縱”的目的。六、營(yíng)銷審查營(yíng)銷操縱的又一有效工具確實(shí)是營(yíng)銷審查。營(yíng)銷審查，是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)作出全面、系統(tǒng)、獨(dú)立和定期的檢查。通過研究分析，找出營(yíng)銷薄弱環(huán)節(jié)，捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提出因應(yīng)措施和打算，以提升企業(yè)營(yíng)銷效益。國際營(yíng)銷審查就以國際營(yíng)銷的要緊內(nèi)容為其審查對(duì)象。營(yíng)銷審計(jì)屬于經(jīng)營(yíng)審計(jì)的一個(gè)重要組成部分，這一名稱是由財(cái)力審計(jì)引伸出來的，而審計(jì)內(nèi)容和項(xiàng)目則遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過會(huì)計(jì)事項(xiàng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，而涉及營(yíng)銷治理的各個(gè)方面。營(yíng)銷審計(jì)的要緊內(nèi)容是：□營(yíng)銷環(huán)境審查1.關(guān)于宏觀環(huán)境審查的內(nèi)容(１）查人口進(jìn)展變化，給公司造就市場(chǎng)機(jī)會(huì)依舊形成銷售威逼，為習(xí)慣其變化，公司采取哪些行動(dòng)；分析居民收入、儲(chǔ)蓄比例、市場(chǎng)價(jià)格以及銀行信貸的變化，給公司帶來的阻礙及其相應(yīng)措施；(２）查公司所需的自然資源、能源成本、環(huán)保措施、產(chǎn)品技術(shù)、加工技術(shù)的改進(jìn)以及公司在技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)所占地位；(３）查政府的政策、法律，對(duì)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的阻礙，專門在防治污染、解決就業(yè)、安全生產(chǎn)、廣告宣傳、價(jià)格操縱等方面，及當(dāng)?shù)卣心男┮?guī)定阻礙公司的營(yíng)銷；(４）查客戶（顧客）對(duì)公司產(chǎn)品侍何種態(tài)度，他們的生活方式和價(jià)值觀念對(duì)公司營(yíng)銷帶來什么阻礙。2.關(guān)于微觀環(huán)境審計(jì)的內(nèi)容(１)查公司產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模、成長(zhǎng)率、地區(qū)銷售和盈利方面的變化，公司要緊細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)及其進(jìn)展趨勢(shì)；(２）查客戶（顧客）對(duì)公司聲譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)方式、銷售隊(duì)伍和價(jià)格高低的反應(yīng)，顧客對(duì)公司和競(jìng)爭(zhēng)者作何評(píng)判，分析不同顧客有何不同購買決策；(３）查公司與競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)和戰(zhàn)略特點(diǎn)，分析他們的優(yōu)勢(shì)所在、市場(chǎng)規(guī)模和營(yíng)銷動(dòng)向，剖析市場(chǎng)趨勢(shì)將阻礙公司與競(jìng)爭(zhēng)者的某些產(chǎn)品；(４）查公司的主銷渠道，分析分銷和經(jīng)銷的各種有利和不利條件以及各種渠道的效率和成長(zhǎng)潛力；(５）查公司所需關(guān)鍵原材料的來源前景，供應(yīng)商銷售條件變化趨向；(６）查公司各項(xiàng)服務(wù)設(shè)施，如運(yùn)輸、倉庫和裝備的成本和更換情形?！鯛I(yíng)銷戰(zhàn)略審查(1)檢查公司經(jīng)營(yíng)是否以市場(chǎng)為導(dǎo)向；(2)檢查營(yíng)銷目標(biāo)是否明確，與公司的競(jìng)爭(zhēng)地位、資源狀況和市場(chǎng)機(jī)會(huì)是否相習(xí)慣，在指導(dǎo)營(yíng)銷打算執(zhí)行和實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估上起到什么作用；(3)檢查公司營(yíng)銷戰(zhàn)略能否明確地指導(dǎo)營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是否與公司產(chǎn)品壽命周期所處的時(shí)期相習(xí)慣，與競(jìng)爭(zhēng)者營(yíng)銷戰(zhàn)略相比有何特點(diǎn)；(4)檢查公司目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的確定按照哪些準(zhǔn)則，這些細(xì)分市場(chǎng)是在什么樣的情形下選擇出來的，公司為細(xì)分市場(chǎng)制定的市場(chǎng)地位和營(yíng)銷組織所采取的行動(dòng)收到哪些成效等?！鯛I(yíng)銷組織審查(1)檢查營(yíng)銷主管的權(quán)責(zé)范疇及其相應(yīng)程度，分析營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)與營(yíng)銷目標(biāo)是否習(xí)慣，營(yíng)銷部門與職能部門是否匹配；(2)檢查營(yíng)銷部門職工的培訓(xùn)、鼓舞、監(jiān)督和評(píng)判的方式方法；(3)檢查營(yíng)銷部門同市場(chǎng)研究、產(chǎn)品制造、物資采購和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等部門是否保持良好的溝通和合作。□營(yíng)銷制度審查(1)檢查營(yíng)銷信息系統(tǒng)的有效性，即它能否及時(shí)、正確地提供有關(guān)顧客、分銷、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商以及社會(huì)各界人士，對(duì)公司產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)展的動(dòng)脈信息；(2)檢查公司是否有效地利用信息系統(tǒng)所提供的調(diào)查報(bào)告，以及運(yùn)用何種方法進(jìn)行市場(chǎng)推測(cè)和銷售推測(cè)，其成效如何；(3)檢查營(yíng)銷打算系統(tǒng)的有效性，看營(yíng)銷年度打算中的銷售、市場(chǎng)份額、營(yíng)銷費(fèi)用、資金運(yùn)用和顧客購買行業(yè)分析等方面的執(zhí)行結(jié)果，專門是檢查銷售推測(cè)和市場(chǎng)潛量估量的正確程度；檢查銷售定額的制定是否體現(xiàn)出既主動(dòng)又可靠，通過努力能夠達(dá)到預(yù)期水平；(4)檢查營(yíng)銷操縱系統(tǒng)的有效性，公司采取什么措施去收集、組織、選擇新產(chǎn)品的創(chuàng)意構(gòu)思；公司對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)投資是否作過調(diào)查研究和商業(yè)分析；新產(chǎn)品試銷試用后的市場(chǎng)反饋?！鯛I(yíng)銷年度打算審查(１)查銷售打算執(zhí)行情形。通過銷售差異分析和微觀銷售分析（即分別從產(chǎn)品、銷售地區(qū)、貿(mào)易渠道等方面分析），找出未完成預(yù)定銷售額的緣故。(２)查市場(chǎng)份額。通過與競(jìng)爭(zhēng)者作比較，找到上升或下降緣故。所以，有時(shí)顯現(xiàn)下降情形是因?yàn)楣旧釛壞承o利可圖的產(chǎn)品，以保持盈利水平。(３)查營(yíng)銷費(fèi)用率。分別列出銷售隊(duì)伍、廣告、促銷、調(diào)研和營(yíng)銷治理等項(xiàng)目的費(fèi)用，各占銷售總額的百分比，進(jìn)行分析比較，找出增減緣故。(４)查資金運(yùn)用狀況。判別阻礙公司資產(chǎn)凈值酬勞率的各項(xiàng)因素和公司利潤(rùn)率與總資產(chǎn)的比率提升程度，并分析資結(jié)構(gòu)（現(xiàn)金、應(yīng)收帳款、庫存以及廠房設(shè)備等），注意公司能否改善資產(chǎn)治理。(５)查公司對(duì)顧客購買行為的變化?？从泻巫粉櫞胧?，例如，建立聽取意見和建議的制度，組織顧客固定樣本調(diào)查小組，定期以隨機(jī)抽樣方法給顧客寄送調(diào)查表等，評(píng)判公司措施的成效?！鯛I(yíng)銷盈利水平審查(1)分析不同產(chǎn)品、市場(chǎng)、地區(qū)、分銷渠道和公司下屬的營(yíng)銷實(shí)體盈利率，對(duì)若干細(xì)分市場(chǎng)是進(jìn)入、擴(kuò)大、收縮依舊舍棄，其短期和長(zhǎng)期的利潤(rùn)將達(dá)到什么水平。(2)檢查分析成本利益，哪些營(yíng)銷活動(dòng)花費(fèi)過多，哪些費(fèi)用開支過大，找出成本上升的緣故，提出降低成本的措施。(3)檢查各營(yíng)銷實(shí)體所推行的直截了當(dāng)成本、可溯共同成本和不可溯共同成本，比較利弊，評(píng)判成本操縱的成效。□營(yíng)銷效率審查(１)檢查銷售隊(duì)伍效率。即：每次推銷訪咨詢平均所需時(shí)刻、平均收入、平均成本、費(fèi)用水平以及訂貨單數(shù)量；每次推銷進(jìn)展多少新客戶，喪失多少老客戶；銷售隊(duì)伍成本占總成本的百分比。(２)檢查廣告效率。如以每種媒體和媒介工具觸及一千人次為標(biāo)準(zhǔn)，其廣告成本為多少；每媒介工具能引起人們注意、聯(lián)想和欣喜的人在大眾中所占的比重；顧客對(duì)廣告內(nèi)容和方法的意見；廣告宣傳前后，顧客對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度如何。(３)檢查促銷效率（包括多種多樣的激發(fā)顧客購買愛好和試用產(chǎn)品的方式方法）。分析每一次促銷活動(dòng)的成本及其對(duì)整體營(yíng)銷工作的阻礙。(４)檢查分銷效率。即：銷售網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)覆蓋面；分銷商、經(jīng)銷商、制造商代表、經(jīng)紀(jì)人和代理人的作用；公司分銷渠道的布局改進(jìn)方案；存貨操縱方法、倉庫位置、運(yùn)輸方式的成效。營(yíng)銷審計(jì)的范疇遠(yuǎn)比財(cái)務(wù)審計(jì)寬廣，同治理審計(jì)相比，則有異曲同工之妙，但其目標(biāo)、重點(diǎn)更為明確，是促使公司進(jìn)展的重要工作。關(guān)于營(yíng)銷打算審計(jì)，要緊是檢查打算目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，抓住銷售分析、市場(chǎng)份額分析、銷售費(fèi)用率分析、財(cái)務(wù)分析、顧客態(tài)度分析等進(jìn)行審核；關(guān)于營(yíng)銷戰(zhàn)略審計(jì)，要緊是檢查公司是否在市場(chǎng)、產(chǎn)品和渠道等方面尋求最佳機(jī)會(huì)；關(guān)于營(yíng)銷效率審計(jì)，要緊是抓住銷售隊(duì)伍、廣告、促銷、分銷以及儲(chǔ)運(yùn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行審核；關(guān)于盈利率審計(jì)，要緊是檢查公司哪些地點(diǎn)賺鈔票、哪些地點(diǎn)虧損。通過營(yíng)銷審計(jì)，能否對(duì)公司經(jīng)營(yíng)效益起促進(jìn)作用，關(guān)鍵在于必須做到以下四點(diǎn)：(１)檢查的合成全面性。營(yíng)銷審計(jì)涉及公司全部營(yíng)銷活動(dòng)。如果僅僅涉及銷售隊(duì)伍、定價(jià)、渠道，那么，這只是一種功能性審計(jì)，有專門大的局限性。只有全面的營(yíng)銷審計(jì)，才能更有效地將公司營(yíng)銷弊端的蓋子全部掀開。(２)診斷的系統(tǒng)性。營(yíng)銷審計(jì)包括一系列有秩序的審核項(xiàng)目。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不對(duì)頭而產(chǎn)生的“病灶”，并非一望即知，必須通過系統(tǒng)檢查，才能正確診斷，并開出“藥方”，制定改進(jìn)措施。(３)分析的獨(dú)立性。營(yíng)銷審計(jì)有六種途徑：自我審計(jì)；交叉審計(jì)；上級(jí)公司審計(jì)；公司審計(jì)部門審計(jì)；公司組織專門小組審計(jì)；邀請(qǐng)專家、學(xué)者進(jìn)行“會(huì)診”審計(jì)。(４)執(zhí)行的定期性。營(yíng)銷審計(jì)并非權(quán)宜之計(jì)，而是需要定期而連續(xù)地進(jìn)行的。及時(shí)找到咨詢題癥結(jié)，將有助于改進(jìn)銷售，提升效益?！踔贫I(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)審查公司的營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該建立在對(duì)目標(biāo)、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)者、內(nèi)部資源有全面認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，使?fàn)I銷目標(biāo)、營(yíng)銷環(huán)境和公司資源三者之間達(dá)到動(dòng)態(tài)平穩(wěn)。這是制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。營(yíng)銷戰(zhàn)略審計(jì)的內(nèi)容是以下幾方面：１．營(yíng)銷目標(biāo)（１）要求營(yíng)銷目標(biāo)符合國家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況，反映市場(chǎng)的需求，并與環(huán)境變化趨勢(shì)保持和諧，與公司內(nèi)部資源的應(yīng)變能力保持平穩(wěn)；（２）要求營(yíng)銷目標(biāo)全面反映營(yíng)銷的各個(gè)環(huán)節(jié)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，克服單打一傾向，以防止市場(chǎng)脫銷或庫存積壓；（3)要求營(yíng)銷目標(biāo)確定優(yōu)先次序，應(yīng)切實(shí)理順各個(gè)目標(biāo)之間的關(guān)系，合理地確定各個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)刻順序，并能抓住有利時(shí)刻，引導(dǎo)市場(chǎng)營(yíng)銷向預(yù)期目標(biāo)進(jìn)展。市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析（１）弄清市場(chǎng)有些什么需求，他們情愿付出多大代價(jià)？（２）弄清能為公司在近中期獲得最低限度的利潤(rùn)是多少？遠(yuǎn)期能給公司進(jìn)展提供什么市場(chǎng)機(jī)會(huì)？（３）弄清本公司產(chǎn)品和相鄰產(chǎn)品的關(guān)系，會(huì)給產(chǎn)品銷售造成多大阻礙？３．競(jìng)爭(zhēng)者有關(guān)情形（１）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)規(guī)模、地理位置、營(yíng)銷戰(zhàn)略以及領(lǐng)導(dǎo)班子的素養(yǎng)和決策風(fēng)格；（２）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品組合，包括產(chǎn)品線的構(gòu)成、產(chǎn)品的技術(shù)水平、功能、質(zhì)量、成本、包裝、價(jià)格、工藝以及生產(chǎn)效率等等；（３）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位，包括目標(biāo)市場(chǎng)、銷售量及期增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋以及進(jìn)展新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的力量；（４）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售系統(tǒng)，包括銷售組織、人員構(gòu)成、流通渠道的構(gòu)成、銷售網(wǎng)點(diǎn)的分布、各個(gè)流通環(huán)節(jié)的差別，以及各代理商的態(tài)度、銷售服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)分布等；（５）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷活動(dòng)，包括銷售策略、推銷方式以及廣告宣傳等；（6）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況，包括其產(chǎn)品成本和價(jià)格組成、公司資金來源和占用情形、公司要緊經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情形以及信貸能力和其他籌資能力；（7）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)素養(yǎng)和治理素養(yǎng)；（8）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自然資源狀況、能源供應(yīng)狀況、原料供應(yīng)渠道以及原料價(jià)格變動(dòng)的承擔(dān)能力；（9）潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情形。４．內(nèi)部資源（１）產(chǎn)品評(píng)判。通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，評(píng)判本公司產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、功能、價(jià)格、服務(wù)等方面的優(yōu)缺點(diǎn)，以確定產(chǎn)品趕超目標(biāo)；對(duì)比用戶的要求，評(píng)判產(chǎn)品滿足用戶要求的程度，明確產(chǎn)品改進(jìn)方向；評(píng)判產(chǎn)品對(duì)公司利潤(rùn)的奉獻(xiàn)，多品種生產(chǎn)要弄清每個(gè)品種對(duì)公司利潤(rùn)奉獻(xiàn)的大小和對(duì)公司總利潤(rùn)的阻礙程度；評(píng)判產(chǎn)品的前途和風(fēng)險(xiǎn)，即產(chǎn)品的市場(chǎng)需求有沒有進(jìn)展前途，產(chǎn)品在猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有沒有生存能力，推測(cè)各種不利因素對(duì)公司會(huì)帶來什么風(fēng)險(xiǎn)。（２）職工素養(yǎng)評(píng)判。公司職工的素養(yǎng)在專門大程度上決定著公司興衰。因此，必須全面檢查了解本公司職工的素養(yǎng)專門要了解關(guān)鍵的技術(shù)人員、治理人員和技術(shù)工人的情形，以使?fàn)I銷戰(zhàn)徊能與公司的人力資源相習(xí)慣。（３）內(nèi)部物質(zhì)條件評(píng)判。即對(duì)公司營(yíng)銷活動(dòng)的物質(zhì)基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)判，要緊包括公司的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、原材料來源、信貸能力、籌款能力和信息靈敏程度。通過這些評(píng)判，明確公司在營(yíng)方面能干些什么。５．公司實(shí)力和弱點(diǎn)審查公司實(shí)力和弱點(diǎn)的目的，在于認(rèn)清公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是營(yíng)銷戰(zhàn)略的核心所在。一樣可分四個(gè)步驟進(jìn)行檢查：（１）評(píng)判當(dāng)前公司的市場(chǎng)位置，即在競(jìng)爭(zhēng)中的位置；（２）分析公司面臨的外部環(huán)境，即要緊的機(jī)會(huì)和威逼；（３）分析公司要緊資源的技術(shù)；（４）找出存在的差距。那個(gè)地點(diǎn)要專門注意如何樣正確分析判定其優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)。由于公司的類型不同，產(chǎn)品的批量也不同，因此可分別或綜合運(yùn)用產(chǎn)品壽命周期曲線等分析方法來判定，而判定的重點(diǎn)是產(chǎn)品／市場(chǎng)的進(jìn)展時(shí)期，而不是行業(yè)和吸引力。這是因?yàn)?，即使行業(yè)的吸引力不大，公司處于高度進(jìn)展的行業(yè)之中，如果公司本身經(jīng)營(yíng)治理不善，同樣不能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相反，公司盡管處于衰退行業(yè)，但由于營(yíng)銷績(jī)效杰出，結(jié)果不僅能生存，而且會(huì)有良好的經(jīng)濟(jì)效益?！蹶P(guān)于營(yíng)銷戰(zhàn)略類型的審查營(yíng)銷戰(zhàn)略是以產(chǎn)品／市場(chǎng)進(jìn)展時(shí)期的角度作為動(dòng)身點(diǎn)的。對(duì)不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略類型，應(yīng)采取不同的審計(jì)方法。１．“增加份額戰(zhàn)略”公司采納此種戰(zhàn)略的目的，是為了改變公司的市場(chǎng)位置，有效而持久地增加公司的市場(chǎng)份額。采取這種營(yíng)銷戰(zhàn)略，通常是發(fā)生在產(chǎn)品／市場(chǎng)進(jìn)展的開發(fā)時(shí)期。公司采納這種戰(zhàn)略必須具備如下條件：（１）需要大量投資。產(chǎn)品和市場(chǎng)都在進(jìn)展，公司要增加市場(chǎng)份額，必須投入大量資金。（２）公司必須推測(cè)到競(jìng)爭(zhēng)位置持續(xù)變化的結(jié)果。行業(yè)內(nèi)各個(gè)公司為了增加自己的市場(chǎng)份額，持續(xù)地增加投資，導(dǎo)致原有的競(jìng)爭(zhēng)位置發(fā)生變化。有的可能從弱的地位上升到強(qiáng)的地位，有的則可能下降。（３）公司應(yīng)針對(duì)市場(chǎng)的不同需要隨機(jī)應(yīng)變，確定競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)，從而建立本公司的優(yōu)勢(shì)。（４）公司要具有高度的開拓精神，這是開發(fā)時(shí)期最關(guān)鍵的一著。上述四條所起的指導(dǎo)作用有多大，最后取決于公司本身專門的制造性。２．“增長(zhǎng)戰(zhàn)略”增長(zhǎng)戰(zhàn)略的目的，是在市場(chǎng)迅速進(jìn)展的條件下，保持公司現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采取這種戰(zhàn)略一樣是在產(chǎn)品／市場(chǎng)進(jìn)展的成長(zhǎng)時(shí)期。那個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)是：市場(chǎng)增長(zhǎng)由慢到快，然后逐步趨于緩和，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)比較猛烈。因此，為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，一樣應(yīng)注意：(１)公司必須取得與市場(chǎng)進(jìn)展相習(xí)慣的資源，以及融通資金、擴(kuò)大銷售渠道，從而保持當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)位置；(２)在市場(chǎng)增長(zhǎng)變得緩慢而競(jìng)爭(zhēng)更加猛烈的時(shí)候，公司為了有效地競(jìng)爭(zhēng)，需采取強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)手段，力圖促進(jìn)市場(chǎng)增長(zhǎng)。３．“利潤(rùn)戰(zhàn)略”利潤(rùn)戰(zhàn)略的目的，是為了最大限度地增加公司現(xiàn)有的資源經(jīng)濟(jì)效益的提升。采取此種戰(zhàn)略多半在產(chǎn)品／市場(chǎng)進(jìn)展的成熟時(shí)期。那個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)是：市場(chǎng)增長(zhǎng)變得比較緩慢，競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)穩(wěn)固。因此，便追求最大的獲利能力，以便取得最大的利潤(rùn)。具體審查時(shí)要注意到：當(dāng)產(chǎn)品／市場(chǎng)進(jìn)展到成熟時(shí)期，公司戰(zhàn)略重點(diǎn)就應(yīng)從市場(chǎng)開發(fā)和獵取資金轉(zhuǎn)向市場(chǎng)細(xì)分和資產(chǎn)利用。公司執(zhí)行這種戰(zhàn)略應(yīng)做好兩件事：第一件事是為了更好地習(xí)慣市場(chǎng)需求，公司應(yīng)當(dāng)重新調(diào)整、合理分配現(xiàn)有資源；第二件事是要緊密監(jiān)視公司外部環(huán)境的變化，從而及時(shí)提出公司進(jìn)一步進(jìn)展的行動(dòng)方案。４．“集中市場(chǎng)和削減資金戰(zhàn)略”那個(gè)戰(zhàn)略的目的是要重新安排生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和資金，增進(jìn)公司的短期盈利和長(zhǎng)期效益。采取這種戰(zhàn)略一樣在產(chǎn)品／市場(chǎng)進(jìn)展成熟時(shí)期或開始衰退時(shí)期。公司采取這種戰(zhàn)略是為了恰如其分地縮小公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模，削減投資總額，并將戰(zhàn)略重點(diǎn)集中在具有最大優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)上。這種戰(zhàn)略的具體實(shí)施應(yīng)考慮到公司銷售額與行業(yè)領(lǐng)先公司銷售額的比例關(guān)系。如果那個(gè)比率在１５％或１５％以上，則能夠采納信中市場(chǎng)戰(zhàn)略，相應(yīng)地調(diào)整投資水平；如果銷售比率在５％以下，公司則應(yīng)大幅度削減資金，將市場(chǎng)集中在栽一范疇內(nèi)但又可不能被侵占的細(xì)分市場(chǎng)上，以防備同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者突擊，同時(shí)積集力量，及時(shí)出擊。如果公司如此去做有困難，那么，就要考慮是否打算清理業(yè)務(wù)，預(yù)備退出市場(chǎng)。５．“轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略”這種戰(zhàn)略的目的，是盡快地阻止和扭轉(zhuǎn)衰退的局面。公司在決定采取這種戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮兩個(gè)咨詢題：(1)公司還能在長(zhǎng)期內(nèi)獲利嗎？如果能，那末在長(zhǎng)期內(nèi)連續(xù)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值是否大于清理的價(jià)值。(2)引起公司產(chǎn)品／市場(chǎng)發(fā)生衰退緣故找到?jīng)]有？是戰(zhàn)略本身無效，依舊執(zhí)行戰(zhàn)略過程中方法和策略不當(dāng)？如屬于方法、策略不當(dāng)，則應(yīng)改進(jìn)執(zhí)行，以免公司資源和技術(shù)連續(xù)受損；如屬于戰(zhàn)略本身缺陷，則應(yīng)重新制定新的戰(zhàn)略方案，盡力愛護(hù)執(zhí)行新戰(zhàn)略必備的資源和技術(shù)。在審計(jì)過程值得注意的是，不管公司采取什么類型的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，在接近破產(chǎn)的情形下，公司要充分利用現(xiàn)有的資源，大力支持那些會(huì)在短期內(nèi)產(chǎn)生收益的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。６．“退出戰(zhàn)略”這種戰(zhàn)略的目的，是公司在慎重地退出市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)盡可能多地收回資金。一樣能夠采取兩種方式：一是在退出的過程中盡可能收回一部分資金；二是通過清理或停止經(jīng)營(yíng)及早退出市場(chǎng)。公司如果采取這種戰(zhàn)略方式能夠有三種做法：①削減費(fèi)用，降低成本；②削減資金；③削減產(chǎn)品。然而，這種做法僅對(duì)含較高的可控固定成本的產(chǎn)品比較適宜，而對(duì)固定成本較低的產(chǎn)品則難度較大?！蹶P(guān)于拓展市場(chǎng)戰(zhàn)略的審查拓展市場(chǎng)戰(zhàn)略審查，能夠從以下幾方面進(jìn)行：１．專業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司主管必須具備專業(yè)商品知識(shí)，對(duì)商品的原料、零部件、加工程序、功能特點(diǎn)、使用方式、外型設(shè)計(jì)、包裝形式以及科技藝術(shù)化的觀念等，都要深入了解。此外，還要熟悉市場(chǎng)狀態(tài)、市場(chǎng)價(jià)格、消費(fèi)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等情形。如此，贏得買主的信任，做成更多的生意。２．系列經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)確實(shí)是在專業(yè)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域中接連擴(kuò)展，增加銷售金額。公司不是產(chǎn)單一產(chǎn)品，而是詳細(xì)規(guī)劃設(shè)計(jì)以兩種以上個(gè)別產(chǎn)品組合而成的系列產(chǎn)品，它的附加價(jià)值遠(yuǎn)比單一產(chǎn)品為大。因此，以單一產(chǎn)品和系列產(chǎn)品兩者并進(jìn)，這是一個(gè)有前途的經(jīng)營(yíng)方式。３．多角經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多角產(chǎn)品的范疇不宜太大，多角產(chǎn)品所需的知識(shí)及人才必須配備齊全；多角產(chǎn)品的市場(chǎng)進(jìn)展要具有一定潛力。４．合作經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略合作經(jīng)營(yíng)是一種對(duì)合作者雙方都有利的一種經(jīng)營(yíng)方式。與海外商人結(jié)盟在國內(nèi)或國外生產(chǎn)成型配件，運(yùn)銷海外各地，比整套出口能賺更多的鈔票。另外，以品牌并列的合作經(jīng)營(yíng)方式，也是建立自有品牌的一種有效起點(diǎn)。還有，用國際結(jié)盟方式出口，最值得提倡推廣。在審查中要注意，公司是否做到：合作者雙方利用各自的優(yōu)勢(shì)，相輔相成，合作生產(chǎn)，共同銷售。５．優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)確實(shí)是運(yùn)用別國或別的廠商所沒有的或較弱的經(jīng)營(yíng)資源，充分發(fā)揮本公司的長(zhǎng)處，取得優(yōu)勢(shì)效□銷售收入績(jī)效評(píng)核審查１．銷售績(jī)效評(píng)核分析重點(diǎn)在于了解公司銷售收入擴(kuò)大的程度。具體內(nèi)容包括：與上年度比較增減額，過去直到現(xiàn)在的趨勢(shì)；在同業(yè)中所處位置；售價(jià)漲跌和銷售量增減對(duì)銷售收入增減的阻礙程度，其運(yùn)算公式是：銷售差異＝當(dāng)期銷售收入＝前期銷售收入＝當(dāng)期售價(jià)（Ｐ）×當(dāng)期銷售量（Ｑ）－前期售價(jià)（Ｐ′）×前期銷售量（Ｑ′）＝售價(jià)差異＋數(shù)量差異＝（Ｐ－Ｐ′）Ｑ＋（Ｑ－Ｑ′）Ｐ′２．利益評(píng)核分析利潤(rùn)評(píng)核分析確實(shí)是銷售利益率的評(píng)核分析。一樣包括：銷售總利益率、銷售利益率、營(yíng)業(yè)利益率、經(jīng)營(yíng)利益率等。各海外子公司要緊任務(wù)在于確保和提升銷售總利益和銷售利益率。銷售總利益率為銷售收入減去銷售成本后的銷售總利益對(duì)銷售成本的比率。銷售利益率則為銷售總利益率減去銷售費(fèi)用率之差。利益評(píng)核分析，也可看作是對(duì)成本性的評(píng)核分析，由于銷售成本率和銷售費(fèi)用率降低的結(jié)果，將能促使銷售總利益率和銷售利益率的提升。３．成長(zhǎng)評(píng)核分析即評(píng)核當(dāng)年度銷售收入比上年度增減多少百分比。由于銷售收入為售價(jià)為銷售量的乘積，因此，銷售收入成長(zhǎng)率也可用售價(jià)變動(dòng)率和銷售量增減率的積加以表示：銷售收入成長(zhǎng)率=當(dāng)年銷售收入/上年銷售收入=當(dāng)年售價(jià)×當(dāng)年銷售量/上年售價(jià)×上年銷售量=售價(jià)變動(dòng)率×銷售量增減率如果成長(zhǎng)率在１００％以上，是因售價(jià)提升所致，則銷售量增減一定在１００％以下，這表明市場(chǎng)占有率已走下坡路。因此，對(duì)銷售收入成長(zhǎng)率的審查，不能僅僅看表面數(shù)字，而應(yīng)該確實(shí)了解其構(gòu)成內(nèi)容，以求出實(shí)質(zhì)成長(zhǎng)率。此外，成長(zhǎng)率除了同上年比較，還應(yīng)同上年同月比較，這關(guān)于季節(jié)性產(chǎn)品尤為必要。通過當(dāng)年銷售動(dòng)態(tài)同上年市場(chǎng)動(dòng)向?qū)?yīng)比較，可評(píng)核市場(chǎng)營(yíng)銷狀況。４．市場(chǎng)評(píng)核分析它包括市場(chǎng)占有率的期間比較，以及同競(jìng)爭(zhēng)廠商比較，其中同上年比較市場(chǎng)占有率狀況，也可作為評(píng)核前述市場(chǎng)擴(kuò)大率的參考。市場(chǎng)占有率通過以年度運(yùn)算求得，然而，最好以月運(yùn)算求得。此外，如能確保并提升市場(chǎng)占有率，必須努力確保和提升銷售收入較高月份的市場(chǎng)占有率，并使市場(chǎng)擴(kuò)大率達(dá)１００％以上。５．客戶評(píng)核分析銷售收入可分為新客戶和既有客戶兩項(xiàng)。既有客戶的銷售收入同上年度比較，可得知既有客戶訂貨狀況。對(duì)這兩種客戶銷售收入的評(píng)核分析，可用下述公司：新客戶銷售收入比率=新客戶銷售收入/銷售收入×100%既有客戶銷售收入比率=既有客戶銷售收入/銷售收入×100%為提升市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)能力，往往需要擴(kuò)大新客戶銷售收入比率，并同時(shí)確保當(dāng)年度既有客戶的銷售收入。對(duì)既有客戶銷售收入的確保程度，能夠運(yùn)用下列公式進(jìn)行檢查：既有客戶銷售收入確保率=當(dāng)年度既有客戶銷