基于內(nèi)部市場機制的煤礦成本精細管控系統(tǒng)簡介1

基于內(nèi)部市場機制的煤礦成本精細管控系統(tǒng)簡介一、煤礦成本精細管控的必然進入21世紀以來，國際化和信息化進程的加快使企業(yè)競爭不斷加深，單純戰(zhàn)略領(lǐng)先、品牌征服、資源占有、產(chǎn)業(yè)優(yōu)化.、產(chǎn)品對抗、市場爭奪、技術(shù)創(chuàng)新等競爭手段，已難以滿足現(xiàn)代企業(yè)競爭發(fā)展的需要。結(jié)合企業(yè)自身特點，從企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，以文化為引領(lǐng)，將現(xiàn)代管理理念滲透到企業(yè)的制度、行為層面，系統(tǒng)運用科學和有效的管理方法和技術(shù)手段，做“精”做“細”，并充分體現(xiàn)在員工的意識形態(tài)和自覺的行為細節(jié)之中，使企業(yè)感知環(huán)境、開拓創(chuàng)新、有效執(zhí)行、優(yōu)質(zhì)發(fā)展的能力不斷提高，即現(xiàn)代精細化管理--已經(jīng)成為國內(nèi)外先進企業(yè)追求卓越和培育核心競爭力的基礎(chǔ)手段。我國煤炭企業(yè)已經(jīng)全面進入市場經(jīng)濟，煤炭資源型基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營特點決定了內(nèi)部管理突出的重要地位，要求企業(yè)必須高度重視安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制等基礎(chǔ)管理。隨著外部環(huán)境和資源條件日益嚴峻，來自環(huán)保、資源、安全、節(jié)能、勞務(wù)等方面的政策和稅賦壓力不斷加大，許多煤炭企業(yè)已經(jīng)充分認識到，在限定資源條件下，具體企業(yè)規(guī)模效益的剛性，決定了企業(yè)必須強化內(nèi)部管理，努力探索煤炭企業(yè)精細化管理模式。近年來，許多優(yōu)強煤炭企業(yè)結(jié)合自身情況，通過不斷學習和積累創(chuàng)新，在實踐中探索出一些極具中國煤炭企業(yè)特色的精細化管理模式，具體實施也取得了令人振奮的運行效果，使企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟效益和發(fā)展速度明顯提高。其中一些成果被國家權(quán)威機構(gòu)確定為我國企業(yè)現(xiàn)代化管理的樣板，具體先進做法在全國企業(yè)界得到廣泛的推廣應(yīng)用。成本是決定企業(yè)盈利水平高低和市場競爭力強弱的關(guān)鍵因素，成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中重要的常規(guī)性工作。在價格趨于一定的情況下，降低成本是企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化的主要途徑。隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，煤炭企業(yè)面臨復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境和日趨激烈的市場競爭，成本優(yōu)勢的取得對于企業(yè)的生存至關(guān)重要。而成本優(yōu)勢的取得絕不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘節(jié)支降耗和獲取效益的潛力，因此，成本控制與精細化管理的有機結(jié)合就成為煤炭企業(yè)成本管理的必然趨勢。二、煤礦成本精細管控的主要內(nèi)容煤礦成本精細管控，就是通過企業(yè)管理機制轉(zhuǎn)換，將市場機制導入煤礦內(nèi)部，使煤礦內(nèi)部成為一個市場，遵循市場規(guī)則、比照市場體制機制，使運行機制達到精細化管理的要求，形成內(nèi)部市場價值鏈，模擬市場運作，使煤礦管理重心和核算主體不斷下移，將生產(chǎn)作業(yè)工序上的每一個崗位視為“經(jīng)營主體”，作為一個最小的核算單元進行損益核算與經(jīng)營管理，充分用價值規(guī)范崗位，用價值核算崗位，用價值考核崗位，用價值激勵崗位，促使崗位實現(xiàn)自主經(jīng)營和功能分析。其本質(zhì)意義在于“人人都是經(jīng)營者，崗位都是利潤源”，在于激活崗位細胞的價值實體活力，最終實現(xiàn)“崗位增值、企業(yè)增效、員工增收”的多贏目標。依照成本精細管控方法，結(jié)合現(xiàn)有信息化建設(shè)現(xiàn)狀，形成成本精細管控信息系統(tǒng)建設(shè)的總體設(shè)計思路，以現(xiàn)有管理體系為基礎(chǔ)，以內(nèi)部市場化以及價值鏈理論為指導，在梳理、總結(jié)、歸納、提升的基礎(chǔ)上完成企業(yè)業(yè)務(wù)和管理流程再造與創(chuàng)新，建設(shè)符合煤礦管理建設(shè)規(guī)劃方向和自身實際以及內(nèi)容全面的成本精細管控模式；以電子計算機以及通信技術(shù)為手段，以數(shù)據(jù)中心為支撐，整合煤礦人力、物資、設(shè)備、電力、產(chǎn)量、經(jīng)營指標各種信息流，構(gòu)建集信息管理、交易決算、決策分析、預測預報于一體的成本精細管控信息平臺，以此整體提升企業(yè)管理水平與深化信息化程度。(一)內(nèi)部市場管理體系內(nèi)部市場管理就是根據(jù)市場經(jīng)濟運行規(guī)律，以模擬市場交易方式來組織企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)要素優(yōu)化配置、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。而內(nèi)部市場管理體系建立是企業(yè)模擬市場運作的前提與基礎(chǔ)。根據(jù)流程再造理論，再造內(nèi)部市場運作流程，通過建立市場主體、市場客體、定額價格、市場交易結(jié)算、市場控制體系構(gòu)建內(nèi)部市場管理體系。1.市場主體體系市場主體指參與市場交易的單位。煤礦實行四級市場主體運作方式，一級市場主體是煤礦，二級市場主體是區(qū)隊、科室，三級市場主體是崗位，四級市場主體是個人，市場主體層層遞進，從上至下貫穿于整個煤礦。一級市場主體是煤礦，成立煤礦結(jié)算中心并設(shè)立單獨的內(nèi)部賬戶與內(nèi)部責任會計，與其他市場主體發(fā)生的經(jīng)濟往來，按照產(chǎn)品和服務(wù)價格結(jié)算，通過結(jié)算中心相互劃轉(zhuǎn)費用。。二級市場主體是生產(chǎn)一線及輔助單位、科室等煤礦所屬各單位，是內(nèi)部市場的重要環(huán)節(jié)。二級市場主體中生產(chǎn)單位采用內(nèi)部結(jié)算票據(jù)進行收支結(jié)算，模擬會計核算；對于科室采用目標管理，月初依據(jù)工作內(nèi)容及歷年預算下?lián)墚斣鹿ぷ鹘?jīng)費，月末統(tǒng)計實際消耗考核經(jīng)費超節(jié)情況。三級市場主體是二級市場主體的進一步細分，以崗位為核算單元，四級市場主體是三級市場主體的更進一步的細分，以個人為核算單元。三、四級市場主體采用區(qū)隊內(nèi)部市場核算方法進行收支結(jié)算。在三、四級市場主體中，崗位、個人之間市場結(jié)算更加明細化、直觀，市場的作用得到更直接的體現(xiàn)。2.市場客體體系實施內(nèi)部市場化，首先明確參與在內(nèi)部市場中流通、交易的要素，即產(chǎn)品和服務(wù)。隨后確定市場主體、產(chǎn)品或服務(wù)交易價格、主體間交易規(guī)則及仲裁索賠辦法，逐步搭建一個清晰內(nèi)部市場運營框架。因此，必須首先根據(jù)煤礦實際情況和內(nèi)部市場管理要求理清納入內(nèi)部市場交易的“商品”，即市場客體。3.定額體系定額是企業(yè)管理中一項重要的基礎(chǔ)性工作，也是市場化管理的基礎(chǔ)。正確地制定和執(zhí)行定額，對于組織和推動企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，具有多方面的重要作用。定額不僅是企業(yè)編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)、科學組織生產(chǎn)的依據(jù)、企業(yè)經(jīng)濟核算的主要基礎(chǔ)資料，同時也是企業(yè)挖掘生產(chǎn)潛力、提高生產(chǎn)率的重要手段。如勞動定額是煤礦衡量區(qū)隊工作量大小，進行合理分配的重要依據(jù)；材料定額是煤礦衡量區(qū)隊材料管理水平高低的重要依據(jù)。作為煤礦生產(chǎn)管理中一項極為重要的基礎(chǔ)工作，定額對于正確組織企業(yè)的生產(chǎn)和分配有著十分重要的意義。4.交易價格體系結(jié)算價格是內(nèi)部市場正常運行的基礎(chǔ)和保障，是市場化運作的重要依據(jù)，價格不準確、不合理,也不能進行正常的結(jié)算,就會出現(xiàn)經(jīng)濟糾紛和諸多矛盾，因此，在制定內(nèi)部結(jié)算價格時，力求價格準確、全面、合理。5.市場交易結(jié)算體系內(nèi)部市場結(jié)算是對各內(nèi)部市場主體的經(jīng)營指標進行結(jié)算，即對各項收入、支出進行核算。核算采用財務(wù)核算和統(tǒng)計核算雙軌核算模式。企業(yè)可以根據(jù)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，靈活設(shè)置核算項目，其服務(wù)對象是基層單位經(jīng)營者。6.調(diào)控體系內(nèi)部市場調(diào)節(jié)的自發(fā)性有時會導致“市場失靈”，因此在企業(yè)內(nèi)部必須建立一套調(diào)控、監(jiān)督和保證體系，以充分利用企業(yè)內(nèi)部的行政管理手段對市場的不當行為進行必要的干預和控制。煤礦內(nèi)部市場調(diào)控體系包括建立內(nèi)部市場組織機構(gòu)、建立績效考核體系、建立仲裁體系和制定有關(guān)管理制度。(二)崗位價值精細管理體系崗位價值精細管理是將企業(yè)的價值（盈利）目標透過區(qū)隊落實到崗位上，使得企業(yè)的核算單元下移（管理界普遍認為崗位是企業(yè)的最小核算單元），實現(xiàn)企業(yè)價值（盈利）目標的精細管理。依據(jù)內(nèi)部市場化的原理，一級、二級市場主體交易的結(jié)果是區(qū)隊獲得了產(chǎn)品（服務(wù)）的收入和支出，在區(qū)隊內(nèi)部，這些產(chǎn)品（服務(wù)）的收入和支出將落實到相應(yīng)的工序上，這些工序則由崗位、個人來交易完成，從而實現(xiàn)區(qū)隊內(nèi)部的市場化。但是，由于區(qū)隊內(nèi)部存在不直接從事生產(chǎn)的職工，導致很難制定出合理的工序價格，從而影響一級、二級市場主體交易結(jié)果的落實。另外，在區(qū)隊內(nèi)部市場的運作中，當產(chǎn)品（服務(wù)）被分解為若干工序后，崗位、個人之間實際上是一種協(xié)作關(guān)系，而不是一種競爭關(guān)系，完全采用市場化，因利益糾紛引發(fā)的事件頻頻發(fā)生，勢必會影響產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)量（工作量），完全違背了引入內(nèi)部市場機制的初衷。實際上，完全的內(nèi)部市場化最適合的是一級、二級市場主體之間。崗位價值精細管理將生產(chǎn)作業(yè)工序上的每一個崗位視為獨立經(jīng)營、自負盈虧的“經(jīng)營主體”，使每個崗位都成為利潤控制中心，發(fā)揮了崗位主動性和能動性，增強利潤意識及價值增值意識，促使成本大幅度降低。通過崗位的盈虧核算，挖掘崗位價值的潛力，使企業(yè)的活力源泉下移到每個崗位，實現(xiàn)崗位價值最大化，其實質(zhì)是績效考核的綜合最大化。崗位是企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉，進行崗位價值核算，實現(xiàn)崗位價值最大化是崗位價值精細管理的最終目的。崗位劃分、崗位價值核算構(gòu)成了崗位價值核算體系主要內(nèi)容。(三)目標費用管理體系按照成本精細化管理要求內(nèi)部市場化在全礦范圍內(nèi)統(tǒng)一運行，然而科室工作量不易量化，無法憑借內(nèi)部市場價格以交易形式達到市場主體自主經(jīng)營、自負盈虧目的，考慮到科室工作特殊性，以目標費用管理為切入點將科室嵌入內(nèi)部市場化中，使內(nèi)部市場的調(diào)節(jié)激勵作用惠及到每一個部門。目標費用管理就是在企業(yè)預算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎(chǔ)上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己耍瑥亩纬梢粋€全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。(四)成本精細管控信息平臺信息化建設(shè)是一個企業(yè)邁向現(xiàn)代化管理的重要標志。在內(nèi)部市場管理中，管理信息平臺為定額價格測算、內(nèi)部市場結(jié)算、大量數(shù)據(jù)及準確處理以及領(lǐng)導科學決策等工作的重要系統(tǒng)支撐。成本精細管控信息平臺采用信息化技術(shù)手段，建立與內(nèi)部市場相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，利用數(shù)據(jù)中心對各個信息化系統(tǒng)和決策分析系統(tǒng)進行整合，實現(xiàn)信息共享，消除“信息孤島”，達到信息化建設(shè)輔助與支撐成本精細化管理的要求，系統(tǒng)覆蓋內(nèi)部市場的全部業(yè)務(wù)范圍，包括市場主體管理、市場客體管理、市場交易管理、區(qū)隊內(nèi)部管理、目標費用管理、計劃費用管理、聯(lián)責費用管理、綜合查詢等模塊。三、煤礦成本精細管控的預期效果(1)降低成本費用。實行成本管理精細化后，煤礦從上至下各部門、各區(qū)隊（車間）、各崗位，直至每個員工以經(jīng)營主體身份自我經(jīng)營、自我管理，千方百計地提高產(chǎn)量、工作質(zhì)量和降低成本，追求自身效益的最大化，這種機制增強了各級市場主體增值意識和節(jié)約意識，使得各環(huán)節(jié)的效益提高與成本控制變消極為積極、變主動為被動，形成了“人人為成本而算，人人為效益而干”局面。同時，各級市場主體自身效益最大化的總和形成了企業(yè)整體效益的最大化。(2)降低材料庫存。通過調(diào)節(jié)各區(qū)隊領(lǐng)導規(guī)則，同時通過區(qū)隊內(nèi)部刷卡領(lǐng)料機制實時跟蹤區(qū)隊實際材料消耗，提高區(qū)隊物資計劃準確性，逐步取消各區(qū)隊的小倉庫，降低了材料存儲率和減少了材料庫存成本，防止資金積壓。(3)提高勞動率。通過引入競爭機制、激勵機制，促使各單位、崗位自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動力資源配置，激發(fā)職工工作積極性，勞動效率明顯提高。(4)推動企業(yè)內(nèi)部管理體制的變革。通過劃分管理層次、調(diào)整管理機構(gòu)、整合勞動組織，重新界定了各職能部門的職責，不僅提高了工作效率，而且實現(xiàn)了職能部門由單純管理職能向“指導服務(wù)與領(lǐng)導參謀職能”的有效轉(zhuǎn)變。(5)推進企業(yè)內(nèi)部管理流程的再造。內(nèi)部市場管理以內(nèi)部市場原理為依據(jù)，實現(xiàn)煤礦內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造。經(jīng)流程改造后各部門單位的職責權(quán)利與市場接軌，相互間業(yè)務(wù)關(guān)系由行政主導變成以價格為核心的市場關(guān)系和利益制約關(guān)系，以此為基礎(chǔ)來規(guī)范市場主體交易規(guī)則，從而理順了各級市場主體之間在生產(chǎn)經(jīng)營中的關(guān)系。(6)強化區(qū)隊管理。隨著內(nèi)部市場管理在區(qū)隊內(nèi)部深化，區(qū)隊生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)擴大，區(qū)隊管理從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕б鏋橹行摹^(qū)隊管理層逐步樹立起了效益觀念，以效益衡量自己的貢獻，圍繞效益組織生產(chǎn)。在市場機制調(diào)節(jié)下，區(qū)隊實現(xiàn)了高度的自我經(jīng)營、自我發(fā)展、自我管理、自我約束。同時，區(qū)隊以此為契機精力集中努力從事區(qū)隊內(nèi)部管理建設(shè)，制定區(qū)隊內(nèi)部價格目錄、班組結(jié)算、績效考核、收益分配、安全質(zhì)量標準化等相關(guān)管理制度，理順了區(qū)隊基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)區(qū)隊內(nèi)部市場管理的科學化、規(guī)范化。(7)分配方式發(fā)生深刻變革。在市場化機制下，內(nèi)部市場買賣雙方利益對稱，有效地調(diào)節(jié)了交易雙方的利益分配，改變了過去“干多干少”、“干好干壞”分配差距不大的現(xiàn)象，體現(xiàn)了分配制度上效益優(yōu)先、兼顧公平，多勞多得、不勞不得的分配原則。對于區(qū)隊內(nèi)部，結(jié)合內(nèi)部市場要求，引入崗位價值系數(shù)，完善區(qū)隊績效考核體系，將成本、質(zhì)量、安全、服務(wù)、任務(wù)等可控成本指標與工資掛鉤，建立了崗位價值核算體系并完善績效考核制度，使得區(qū)隊工資分配更加公平、公正、合理、透明。(8)提升職工整體素質(zhì)，思想觀念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。通過推行內(nèi)部市場機制，廣大職工的市場意識、成本效益意識和行為規(guī)范發(fā)生了質(zhì)的變化?！肮?jié)約一分不嫌少，浪費一厘也嫌多”的成本意識明顯增強；工作應(yīng)付湊付、得過且過、推委拖拉現(xiàn)象明顯減少，“干就干最好，爭就爭一流”的創(chuàng)新進取意識明顯增強；人浮于事、效率低下現(xiàn)象明顯減少，“崗位靠競爭、收入靠奉獻”的競爭意識明顯增強。(9)提升信息化水平。成本精細化管理系統(tǒng)覆蓋主要管理科室，實現(xiàn)不同層次、不同部門系統(tǒng)間的信息交流與共享，消除“信息孤島”、“信息浪費”和“信息斷層”，優(yōu)化資源配置，使得信息能夠準確暢通地傳遞、信息的透明度增加、信息傳遞過程中的失真與扭曲得以避免，從而提高決策的正確率，從整體上提高企業(yè)的經(jīng)營效率，使煤炭企業(yè)成本精細化管理體系得到全面的應(yīng)用和深化。(10)推進煤炭行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)。優(yōu)秀的企業(yè)文化已經(jīng)成為大型煤炭集團登上國際舞臺的重要因素之一。內(nèi)部市場管理，將經(jīng)營意識、自主管理、業(yè)務(wù)流程再造等現(xiàn)代企業(yè)管理思想融入到煤炭行業(yè)的文化建設(shè)中，促進煤炭行業(yè)企業(yè)文化創(chuàng)新。(11)提升煤炭企業(yè)形象。成本管理精細化以人本管理為核心，不斷改善職工的工作以及生活環(huán)境，形成良好學習氛圍，轉(zhuǎn)變了煤炭行業(yè)粗放式經(jīng)營方式，改變了煤炭行業(yè)傳統(tǒng)形象，樹立了煤炭行業(yè)新形象。

ABC礦業(yè)一號煤礦崗位價值精細管理項目一、項目背景崗位價值精細管理與全方位精細管理模式是目前我國煤炭行業(yè)推行精細管理過程中經(jīng)常應(yīng)用的兩種各有特色的精細管理模式，在全國部分煤炭企業(yè)中得到了交流推廣與實施，為煤炭行業(yè)構(gòu)建煤炭企業(yè)精細管理模式積累了可貴的經(jīng)驗，奠定了必要的基礎(chǔ)。ABC礦業(yè)集團公司一號煤礦是國家“八五”重點建設(shè)項目和20項興陜工程之一。在全國煤炭企業(yè)紛紛學習探索精細管理模式時，一號煤礦同樣也在積極地關(guān)注和思考著。與眾多的煤炭企業(yè)一樣，一號煤礦從前的“崗位管理”理念，把崗位視為一個個的作業(yè)體，而不是經(jīng)營體，是按照定員編制確定崗位，按照勞動定額考核崗位工作量，按照消耗定額即成本指標進行經(jīng)濟責任制考核。這樣運作的結(jié)果，在一定程度上克服或抑制了“大鍋飯”，但是崗位的價值潛能遠未發(fā)揮出來，也就嚴重束縛甚至扼殺了崗位活力，極大地壓縮了企業(yè)利潤的增長空間。一號煤礦也實施過“精細管理”，在建立標準體系、強化干部走動管理、推行員工績效考核、實施編碼管理、開發(fā)利用ERP系統(tǒng)等方面做了大量的工作，將管理責任具體化、明確化，的確起到了工作日清日結(jié)、隱患及時處理、干部盡職盡責、員工行為規(guī)范等效果。但是，企業(yè)的中心工作是創(chuàng)造利潤，如何能夠讓員工在工作崗位上創(chuàng)造出更大的價值，這成為亟待解決的問題。一號煤礦正是在對傳統(tǒng)管理弊端的大膽變革和應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境嚴峻局面的大膽創(chuàng)新中，創(chuàng)建了“3211崗位價值精細管理”的“精細管理”新模式，通過對企業(yè)資源的有效整合，使全礦每個崗位的管理要素和過程活動都在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，沿著正確的發(fā)展路徑，最終實現(xiàn)目標。二、項目內(nèi)容1.構(gòu)建了適合自身的運行模式一號煤礦在總結(jié)集團鐵路運輸公司“541”模式和發(fā)電公司“1234”模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合煤礦的實際情況，按照“輿論先行、先易后難、穩(wěn)步推進”的思路，形成了具有一號煤礦特色的“3321”崗位價值精細管理模式。以“3個管理”為基礎(chǔ)，推行“3個體系”，運用“2個機制”，通過“1個信息化平臺”構(gòu)建一號煤礦崗位價值精細管理系統(tǒng)。2.補充完善了“3個管理”①全員安全管理一號煤礦以安全為中心，將安全目標、安全責任層層分解，分別落實到部室區(qū)隊、班組、崗位、員工，形成人人關(guān)心安全，全體參與安全管理的良好局面。始終堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，樹立了“安全為天、生命至上”的安全理念，確立了“零目標、零隱患、零事故”的安全目標。建立健全安全管理體系和安全生產(chǎn)長效機制。不斷加強“三基”建設(shè)，確保安全工作“關(guān)口前移、重心下移”。嚴格落實“三人聯(lián)簽”確認安全開工制及“四位一體”安全負責制，加強干部走動式管理。實行安全百分制考核，細化、量化了考核指標和考核范圍，加大了區(qū)隊安全結(jié)構(gòu)工資考核比重，理順了安全與生產(chǎn)、安全與效益的關(guān)系。②全面質(zhì)量管理一號煤礦以產(chǎn)品煤炭質(zhì)量、工程質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量作為全過程質(zhì)量管理的四大控制要素，建立煤質(zhì)質(zhì)量、工程質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量考核管理辦法，保證全面質(zhì)量管理的順利實施。③全面預算管理以一號煤礦總體目標為中心，反應(yīng)一定期間內(nèi)所應(yīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標和完成的任務(wù)，然后進一步分解落實到各基層區(qū)隊、崗位，從而預計并達成未來期間的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的一個計劃、控制和考核系統(tǒng)。對下達的預算指標，結(jié)合全面預算要求和一號煤礦實際生產(chǎn)接續(xù)計劃，對可控性成本費用指標橫向分解到部室，縱向分解到區(qū)隊、班組、崗位，指標分解做到了“橫向到邊，縱向到底”，目標責任做到了“千斤重擔有人挑，人人肩上有指標”。3.建立健全了“3個體系”①績效考核體系一號煤礦績效考核體系分為三層級，第一層級是區(qū)隊及部室考評，主要是煤礦依據(jù)有關(guān)考核辦法對各科室、區(qū)隊進行考核，形成區(qū)隊及部室績效；第二層級是區(qū)隊對崗位的考核，形成崗位績效；第三層級是班組對個人的考核，主要是通過ABC三卡考核，形成個人績效。②崗位價值核算體系從利益共享、責任共擔的原則出發(fā)，根據(jù)工作性質(zhì)、工作任務(wù)、占用設(shè)備情況、消耗材料和配件情況為依據(jù)，即按照干什么活、由誰來干、使用哪些設(shè)備、消耗哪些材料來劃分崗位，同一工作任務(wù)使用同一種設(shè)備、消耗相同材料的人員劃分到同一個崗位。按照這種劃分方法，一號煤礦共設(shè)置62個崗位。一號煤礦采用因素計分法進行崗位評估。在綜合考慮各崗位的共同特點后，把影響崗位評估的因素確定為四個主因素：工作技能、工作強度、工作責任、工作環(huán)境，每一個主因素又劃分為若干個子因素，以此建立一號煤礦崗位評估模型。為了保證崗位評估工作的順利開展，提高評估的科學性和合理性，并獲得內(nèi)部絕大多數(shù)員工的認同，每個區(qū)隊成立了以區(qū)隊隊長為組長，班組長、技術(shù)員、員工代表為成員的崗位評估小組，每個測評成員按照評估模型完成評估，依據(jù)賦予測評人員的權(quán)重計算得出崗位評估系數(shù)。一號煤礦采用統(tǒng)計資料分析法和技術(shù)測定法測算崗位材料定額。崗位材料定額依據(jù)近三年來在相似定額條件下材料消耗、材料內(nèi)部市場價格及相關(guān)作業(yè)文件和技術(shù)資料編制。③薪酬管理體系依照“傾斜一線，保證重點，以效定編，定額管理，同工同酬，多勞多得，獎優(yōu)罰劣，風險共擔”的工資分配原則，繼續(xù)完善推行“內(nèi)部模擬市場和以安全效益為主體”的工資分配制度，科學合理地建立與崗位價值相結(jié)合的薪酬管理體系。同時積極探索崗效工資運作方式，配合ABC礦業(yè)集團公司薪酬制度改革，為逐步向崗效工資轉(zhuǎn)化奠定良好基礎(chǔ)。4.引入完善了“2個機制”①內(nèi)部市場化機制一號煤礦確立了四級市場主體，一級市場主體是礦級，二級市場主體是區(qū)隊、科室，三級市場主體是崗位，四級市場主體是個人。一級市場主體成立礦級結(jié)算中心，并設(shè)立單獨的內(nèi)部賬戶與內(nèi)部責任會計，與其他市場主體發(fā)生的經(jīng)濟往來，按照產(chǎn)品和服務(wù)價格結(jié)算，通過結(jié)算中心相互劃轉(zhuǎn)費用。二級市場主體采用內(nèi)部結(jié)算票據(jù)進行收支結(jié)算，以區(qū)隊、科室為核算單元，模擬會計核算；三級市場主體是二級市場主體的進一步細分，以崗位為核算單元，四級市場主體是三級市場主體的更進一步的細分，以個人為核算單元。三、四級市場主體采用以分計資方式核算。一號煤礦建立突出以“材料供應(yīng)、內(nèi)部運輸、勞務(wù)結(jié)算、設(shè)備租賃、設(shè)備維修”為五大項目的內(nèi)部市場要素，逐步深入和延伸要素項目，不斷擴充內(nèi)部市場化要素內(nèi)容及范圍。各項目要素之間相互聯(lián)系，相互補充，構(gòu)成一號煤礦特色的內(nèi)部市場運行要素。在制定市場價格過程中，成立一號煤礦內(nèi)部市場價格制定小組，制定小組包含不同專業(yè)技術(shù)人員，分別對不同內(nèi)部市場價格進行制定。小組人員采用科學合理的方法進行價格測算及審核，同時在日常工作中及時根據(jù)實際情況對價格體系進行變更調(diào)整，使價格趨于合理，實現(xiàn)價格體系的動態(tài)管理。②內(nèi)部仲裁機制為了及時處理內(nèi)部市場價值主體間的結(jié)算、服務(wù)等糾紛，保護崗位主體之間的合法權(quán)益，促進崗位成本投入的推動型向崗位價值經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變，一號煤礦成立了以礦長為主任，其他副礦長為副主任，全礦各單位負責人為成員的一號煤礦內(nèi)部市場糾紛調(diào)解仲裁委員會，明確企管計劃部為內(nèi)部市場仲裁索賠的辦公室，負責修訂仲裁及索賠制度和程序，并組織實施；負責受理仲裁調(diào)解申請，并召開仲裁調(diào)解聽證會議；對受理的“仲裁調(diào)解申請”要做出調(diào)解或仲裁決定。制定了一號煤礦內(nèi)部仲裁與索賠制度，明確仲裁索賠范圍、仲裁索賠程序及索賠的賠付標準。5.搭建了“1個信息化平臺”實施崗位價值精細管理，各級管理者需要處理的信息量成倍增加，例如統(tǒng)計職工每日工資、計算各種材料消耗、跟蹤設(shè)備使用情況，這些工作都涉及大量數(shù)據(jù)，手工處理模式已無法滿足要求，建立管理信息系統(tǒng)，使用信息技術(shù)來保證各部門對信息的需求是必然選擇。崗位價值精細管理信息系統(tǒng)是快速準確核算崗位價值的必要手段，借助于這個平臺，緊密結(jié)合一號煤礦的經(jīng)營管理現(xiàn)狀再造流程，細化分解指標，將核算終端擴展到各崗位，在主要的公共場所設(shè)置LED電子顯示屏，使每位職工每天都可以了解到自己創(chuàng)造的價值是多少，以此來激發(fā)廣大職工的主觀能動性和創(chuàng)造性。三、實施效果(1)轉(zhuǎn)變了經(jīng)營管理思想，推進企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。企業(yè)的價值是依靠一個個崗位創(chuàng)造的，是每一個崗位價值匯總而成的，即每一個崗位是企業(yè)價值的增值源和企業(yè)財富的利潤源。通過精細管理，使得崗位價值最大化達到企業(yè)效益最大化。(2)企業(yè)管理水平明顯提升。隨著崗位價值精細管理推行，崗位成為最小的管理、核算單元，相應(yīng)的考核制度、核算辦法、工作量評定辦法也營運而生，所以，管理層級的細化，也進一步促進了管理的標準化建設(shè)。(3)員工節(jié)支降耗、崗位增值意識不斷增強。員工對崗位價值精細管理的認同程度普遍提高。員工在豐富的實踐中創(chuàng)造了許多卓有成效的經(jīng)驗，經(jīng)過提煉概括，總結(jié)出企業(yè)的崗位價值增值和節(jié)支降耗的策略方法。據(jù)統(tǒng)計，項目實施前的2010年，一號煤礦的噸煤材料費為15.16元，項目實施后的2011年和2012年分別降為12.72元和14.12元，以年產(chǎn)量500萬噸計算，相對2010年，分別節(jié)約了1220萬元和520萬元，效果十分顯著。

霍州煤電三交河煤礦內(nèi)部市場管理項目簡介一、項目背景2010年以來，霍州煤電集團從企業(yè)生存發(fā)展的需要出發(fā)，通過多方調(diào)查與研究，將內(nèi)部市場管理納入集團規(guī)劃中，以內(nèi)部市場管理為切入點進行管理體制改革，運用現(xiàn)代管理手段輔助現(xiàn)代化管理，實施信息化工程，全面提高集團生產(chǎn)經(jīng)營管理水平、技術(shù)開發(fā)能力，提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益，增強企業(yè)參與競爭與市場應(yīng)變能力。多年來，作為霍州煤電集團的主要生產(chǎn)單位，三交河煤礦在成本費用上經(jīng)常突破預算，盡管采取了許多措施，但是收效甚微。分析表明，主要原因在于管理的粗放性。由于管理基礎(chǔ)比較薄弱，預算指標的分解和落實很難準確到位，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，導致預算的控制流于形式。具體表現(xiàn)在，預算的分解僅憑經(jīng)驗，與實際偏差較大，而責任的落實沒有考慮橫向關(guān)系，導致責任不清；預算只做一次分解，沒有做到“縱向到底”，導致控制力度減弱。鑒于此情，三交河煤礦積極響應(yīng)集團公司的號召，決心引入現(xiàn)代管理手段，加強管理，徹底改變這種落后的管理方式。從2010年開始，歷經(jīng)兩年的自主研發(fā)、獨立實施，形成了內(nèi)部市場精細管理研究成果，取得了滿意的效果。二、項目內(nèi)容1、建立了內(nèi)部市場管理體系三交河煤礦內(nèi)部市場管理體系橫向來看，從管理部門到生產(chǎn)、服務(wù)部門，覆蓋了三交河煤礦所有科室區(qū)隊（選煤廠）；縱向來看，從礦到科室區(qū)隊（選煤廠），再到崗位，直至職工，覆蓋了三交河煤礦所有構(gòu)成單元。在此基礎(chǔ)上，確立了目標管理和市場管理兩種內(nèi)部市場化運作模式，設(shè)置了礦、科室區(qū)隊（選煤廠）、崗位、職工四級市場主體，建立三級交易市場（結(jié)算市場），結(jié)算體系、調(diào)控體系、目標管理體系等，實現(xiàn)預算指標精確分解、準確定位的目的。2、建立了崗位價值管理體系在區(qū)隊內(nèi)部管理上，引入了崗位價值精細管理理念，對區(qū)隊（選煤廠）的每一種產(chǎn)品（服務(wù)）的工序，依據(jù)材料消耗的相關(guān)性原則進行適當合并，使合并后的工序具有材料消耗的相對獨立性，合并后的每個工序賦予一個崗位，作為材料消耗考核的最小單位，實現(xiàn)了預算分解“縱向到底”的目的。3、完善了相關(guān)基礎(chǔ)管理工作在材料管理上，取消了區(qū)隊內(nèi)部庫存，縮短了領(lǐng)料周期；在設(shè)備管理上，試行有償使用方式，專用工具和小型設(shè)備實行租賃計費。依據(jù)往年生產(chǎn)數(shù)據(jù)，組織專家，制訂了全礦統(tǒng)一的材料、電力消耗定額。4、充實了績效考核體系結(jié)合內(nèi)部市場運行結(jié)果，礦對區(qū)隊進行考核，納入?yún)^(qū)隊績效考核體系；借助崗位價值系數(shù)，區(qū)隊對崗位進行考核，從而影響職工個人的收入，納入職工個人績效考核體系。形成了一套完備的從區(qū)隊到崗位再到個人的三交河煤礦績效考核體系。5、搭建了內(nèi)部市場綜合信息化平臺為了更好地開展內(nèi)部市場化工作，提高三交河煤礦的管理水平和工作效率，搭建了內(nèi)部市場綜合信息化平臺，建立了內(nèi)部市場管理、安全評價管理、單項工程管理、設(shè)備運維管理、區(qū)隊物資管理、人力資源管理、辦公桌面管理七個軟件系統(tǒng)。三、實施效果(1)降低成本費用。實行內(nèi)部市場管理后，三交煤礦從上至下各部門、各區(qū)隊（車間）、各崗位，直至每個員工以經(jīng)營主體身份自我經(jīng)營、自我管理，千方百計地提高產(chǎn)量、工作質(zhì)量和降低成本，追求自身效益的最大化，這種機制增強了各級市場主體增值意識和節(jié)約意識，使得各環(huán)節(jié)的效益提高與成本控制變消極為積極、變主動為被動，形成了“人人為成本而算，人人為效益”而干的局面。同時，各級市場主體自身效益最大化的總和形成了企業(yè)整體效益的最大化。據(jù)統(tǒng)計，自2011年內(nèi)部市場管理運行以來，2011年原煤制造成本281.9元/噸，比去年同期286.76元/噸降低4.86元/噸，降幅1.70%；2011年利潤90767.18萬元，比去年同期42803.35萬元增加47963.83萬元，增幅112.06%。(2)降低材料庫存。三交河煤礦制定區(qū)隊領(lǐng)料規(guī)則，區(qū)隊以“433”比例出庫，即上、中、下旬依次材料出庫率為當月材料計劃的40%，30%，30%，同時通過區(qū)隊內(nèi)部刷卡領(lǐng)料機制實時跟蹤區(qū)隊實際材料消耗，提高區(qū)隊物資計劃準確性，逐步取消各區(qū)隊的小倉庫，降低了材料存儲率和減少了材料庫存成本，防止了資金積壓。(3)提高勞動率。通過引入競爭機制、激勵機制，促使各單位、崗位自發(fā)地合理安排工序，優(yōu)化勞動力資源配置，激發(fā)職工工作積極性，勞動效率明顯提高，2011年全員勞動生產(chǎn)率比2010年提高7.03%。(4)推動了企業(yè)內(nèi)部管理體制的變革。在實施前的三交河煤礦，由于計劃經(jīng)濟體制下形成的政企不分的傳統(tǒng)管理體制，部門多而雜，部門之間的職責不清，管理重疊、推諉扯皮、遇事回避等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，因而造成了機關(guān)工作作風差、辦事效率低；而實施內(nèi)部市場管理后，通過劃分管理層次、調(diào)整管理機構(gòu)、整合勞動組織，重新界定了各職能部門的職責，不僅提高了工作效率，而且實現(xiàn)了職能部門由單純管理職能向“指導服務(wù)與領(lǐng)導參謀職能”的有效轉(zhuǎn)變。(5)推進了企業(yè)內(nèi)部管理流