企業(yè)分配制度設(shè)計的四個基本問題

企業(yè)分配制度設(shè)計的四個基本問題如果講企業(yè)存在的目標(biāo)是制造價值，而合理的產(chǎn)權(quán)安排與合作是制造價值的基石，組織制度是保證，那么合理的分配制度則是一種鼓舞和價值導(dǎo)向。價值制造、價值評估，價值分配是一個有機的持續(xù)循環(huán)整體。

分配制度是中國企業(yè)感到最頭痛的咨詢題之一，是中國企業(yè)治理中的短板。國有企業(yè)的分配制度自不必講。民營企業(yè)本來有專門靈活的分配制度，確實調(diào)動了一部分人的主動性，但企業(yè)做大了，憑感受分配看起來也越來越不靈了。關(guān)于如何分配，我們常會見到如此的爭辯。財務(wù)總監(jiān)講財務(wù)治理是企業(yè)的核心，企業(yè)的生存靠現(xiàn)金流，而合理治理資金流淌對企業(yè)來講最重要；人力資源總監(jiān)講企業(yè)最為重要和寶貴的是人才，選好人、用好人、培養(yǎng)人、平穩(wěn)和諧人與人之間的關(guān)系最為重要；分管營銷的老總講，企業(yè)能夠生存全靠我們接到定單，銷售為王；治理生產(chǎn)的講我們的工作最苦、最累而收入最少；而負責(zé)戰(zhàn)略的講，我們的素養(yǎng)最高，企業(yè)的興亡在戰(zhàn)略決策一念之間，需要的是一種大聰慧……難題來了，到底采納什么樣的分配制度才能平穩(wěn)不同崗位職員之間的關(guān)系呢，民營企業(yè)憑感受分配的制度行不通了。許多企業(yè)常顯現(xiàn)如此的情形，分配多了也不行，分配少了更不行。

為了鼓舞職員，一些企業(yè)費盡心機來想各種分配方法。許多企業(yè)改革了分配制度，出臺了新的分配方案，盡管職員整體收入有所提升，但中意度非但沒有上升反而下降，如果退回到原分配制度，也面臨著尷尬。中國企業(yè)在分配制度遇到了“是進也憂，退也憂，然則何時而樂呢”的兩難境地。究其緣故，許多企業(yè)在設(shè)計分配制度時，連最差不多的咨詢題也沒有認真考慮過。由于分配制度對企業(yè)進展具有持久的阻礙力，對職員的行為形成內(nèi)在的驅(qū)動力，因此設(shè)計分配制度時必須從企業(yè)生存的全然命題動身來系統(tǒng)地摸索。

要做好分配制度決策，必須明確以下四個咨詢題。

一、什么是企業(yè)的價值

也許有人覺得這是一個常識咨詢題，事實上不然。什么是企業(yè)價值？表面看看起來是一個常識咨詢題，但實際上也是最為本質(zhì)、最為深刻的企業(yè)咨詢題，是企業(yè)存在的差不多哲學(xué)命題。許多企業(yè)在認知上普遍存在輕長遠價值，重眼前價值；輕無形價值，重有形價值；輕人的價值，重物的價值；輕非貨幣價值，重貨幣價值；輕社會價值，重自身價值的傾向。對企業(yè)價值認知的過于片面，直截了當(dāng)導(dǎo)致分配制度政策的片面性。如果對企業(yè)存在的某些價值認識不足，或者全然沒有認識到，將直截了當(dāng)阻礙了分配制度的設(shè)計。因為如果你沒有能看到某一因素是一種價值，或者只看成是一種微不足道的價值，你就不可能在分配設(shè)計時給予足夠的重視。

分配制度的導(dǎo)向功能也正是源于這一點，真正找出對企業(yè)價值形成有意義的關(guān)鍵活動，通過合理的分配制度設(shè)計，鼓舞這一類活動，進而促進企業(yè)價值增加。

由于許多企業(yè)對哪些工作對企業(yè)價值有奉獻，有多大奉獻并沒有弄清。因此在分配制度設(shè)計時往往是對真正價值并不大的工作看得專門重，對真正價值大的工作看得專門輕，因為分配制度導(dǎo)向機制的缺少，使進一步制造價值的動力喪失。

二、誰制造了價值

要明確參與分配的對象，就要回答誰制造了企業(yè)價值？只有價值的制造者才有權(quán)益分享價值。在農(nóng)業(yè)社會，價值判定的共同標(biāo)準(zhǔn)是土地和勞動制造價值，因此農(nóng)業(yè)社會的分配原則是出土地者得地租，勞動者得糧食。地主與農(nóng)民階級由于在分配制度上發(fā)生沖突，爆發(fā)了“均平富，等貴賤”為口號的農(nóng)民戰(zhàn)爭。進入工業(yè)社會，價值判定的標(biāo)準(zhǔn)是勞動與資本（現(xiàn)在土地也是一種資本），勞動者得工資，資本擁有企業(yè)剩余索取權(quán)。工人階級與資產(chǎn)階級在分配制度上發(fā)生沖突，爆發(fā)了無產(chǎn)階級革命。到了工業(yè)社會中后期，技術(shù)也成為與資本、勞動同樣的生產(chǎn)要素，技術(shù)可參股，社會承認技術(shù)制造價值，同時承認其它無形資產(chǎn)如商標(biāo)、商譽的價值。進入信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟時代，制造價值的要素為企業(yè)家、知識、資本和勞動、技術(shù)等，資本已失去了完全壟斷地位，代之而起的是企業(yè)家和知識，這是因為企業(yè)的成敗更大程度地取決于企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光以及知識勞動者的創(chuàng)新能力。身無分文的知識勞動者擁有公司的股票，享有企業(yè)的剩余價值分配權(quán)，講明企業(yè)所有者已發(fā)生了變化。

我國建國以來社會主流價值對誰制造了價值那個咨詢題的認識上也是持續(xù)演變的。例如中共歷屆黨代會的報告一樣都論及分配制度，十二大及往常差不多上強調(diào)堅持單一的按勞分配制度。十三大依據(jù)社會主義初級時期論提出“按勞分配為主，多種分配形式并存”。十四大連續(xù)了十三大的提法，但回避了非勞動要素參與分配的咨詢題。十五大把“按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合”確定為社會主義初級時期的一項差不多經(jīng)濟制度，但并未明確按什么要素進行分配。十六大報告明確提出了“確立勞動、資本、技術(shù)和治理等生產(chǎn)要素按奉獻參與分配的原則”

縱觀對誰制造了企業(yè)價值這一咨詢題的判定演化脈絡(luò)，有形實物價值、資本的價值在早期處于壟斷與支配地位，但隨著時代的進展，無形的技術(shù)價值、品牌價值、人的價值，專門是企業(yè)家價值地位在持續(xù)上升。

許多企業(yè)在認識誰制造了價值這一咨詢題上，沒有專門好解決。國有企業(yè)的企業(yè)家沒有權(quán)力索取企業(yè)的剩余價值，因此也不能鼓舞企業(yè)家去制造更大的價值。中國的國有企業(yè)擁有了世界上最廉價的企業(yè)家，但同時也擁有世界了最昂貴的制度成本。而民營企業(yè)的價值認知多處于工業(yè)社會初期，認為自己是資本家，職業(yè)經(jīng)理是雇員，所有者與經(jīng)營者難于在分配制度上達成共識，難于進行合作。

三、如何評估價值

勞動、資本、技術(shù)、企業(yè)家不同要素各自價值奉獻如何評判？即出資者、經(jīng)營者、勞動者、技術(shù)各自的奉獻是多少？企業(yè)不同崗位價值奉獻如何評判？在確定價值奉獻度時，需要明確二個咨詢題：評判原則和評判要素。評判原則反映了企業(yè)的價值導(dǎo)向和進展戰(zhàn)略，它決定了企業(yè)要求各個價值制造者往哪一方向努力。只有形成統(tǒng)一的合力，才能使企業(yè)連續(xù)進展。評判要素即對各價值制造者的評判標(biāo)準(zhǔn)，只有明確了標(biāo)準(zhǔn)，才能規(guī)范各自的行為和承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。價值評判是價值分配的基礎(chǔ)，價值評判是撬動企業(yè)治理的有力杠桿，價值評判貫穿于各個主體和業(yè)務(wù)全流程，有學(xué)者指出：沒有評判就沒有治理。

價值評判又包含什么內(nèi)涵呢？對企業(yè)家來講，包括企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)股市價值、企業(yè)進展活動等因素的評判。對知識勞動者來講，包括工作業(yè)績、進展?jié)摿Φ纫蛩氐脑u判。對操作工人來講，包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動技能的評判。價值評判是人力資源治理中最難的課題，也是與企業(yè)經(jīng)營治理結(jié)合最緊密的有效治理工具。

中國企業(yè)分配制度設(shè)計中的要緊咨詢題

1、要素價格尚未完全實現(xiàn)市場化，要素所有者的收入分配缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，由非市場因素所決定的要素價格直截了當(dāng)導(dǎo)致了要素所有者專門是勞動者之間收入分配的不公平。專門是職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)家定價方面沒有一套差不多的參照標(biāo)準(zhǔn)，同樣一個人，在這家企業(yè)年薪是10萬，到另一家企業(yè)確實是100萬元，本人沒有普，漫天要價，企業(yè)也沒有普，漫天還價。

2、參與生產(chǎn)的要素不能參與分配。各要素在分配中沒有得到相應(yīng)的補償，不同要素在分配中的不平等。制造長遠價值、無形價值、非貨幣價值、社會價值的工作被忽略與低估。

3、以官本位為核心的人才價值認知系統(tǒng)仍舊占主導(dǎo)地位，中國傳統(tǒng)社會價值觀幾乎被完全摧殘，新的價值體系尚未建立。

4、職位評估體系沒有形成。關(guān)于職位定價、工作分析、職位講明是現(xiàn)代人力資源治理的平臺和基礎(chǔ)設(shè)施。一個企業(yè)不重視工作分析、職位講明書，后面的所謂人力資源治理，專門是分配制度設(shè)計確實是無源之水，無本之木。

四、如何分配價值

價值分配要兼顧三個公平，即外部公平、內(nèi)部公平、自我公平。外部公平是指職員所獲得的酬勞與其他企業(yè)完成類似工作的職員的酬勞相對公平。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部按照職員所從事工作的相對價值來支付酬勞，這就要對職員所做的工作進行評判。自我公平是指與職員自己與過去相比應(yīng)該保持分配制度的合理性。在兼顧三個公平原則的同時，分配制度的設(shè)計要充分發(fā)揮以下功能：

鼓舞功能：企業(yè)通過支付給職員不同的薪酬來評判職員個人的素養(yǎng)、能力、工作態(tài)度及其工作成效等。合理的薪酬能夠促進職員產(chǎn)生更高的工作績效，而更高的工作績效又會為職員帶來更高的薪酬。

保證功能：職員通過勞動獲得薪酬來堅持自身差不多生存需要，以保證自身勞動力的再生產(chǎn)；薪酬還必須來養(yǎng)育子女和自身的進修學(xué)習(xí)，以實現(xiàn)勞動力的再生產(chǎn)者人力資本的增值。

導(dǎo)向功能：制度的引導(dǎo)作用企業(yè)能夠通過薪酬水平的變動和傾斜，促使職員個人行為與企業(yè)期望的行為最高限度地趨于一致，并引導(dǎo)內(nèi)部職員合理流淌，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的高效配置，吸引企業(yè)需要的人力資源。

增值功能：對企業(yè)而言，薪酬作為企業(yè)用于交換職員勞動的一種成本性投入，實