【企業(yè)管理】集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值

【企業(yè)管理】集團公司如何通過總部創(chuàng)造更高價值2、企業(yè)集團如何治理下屬企業(yè)經營者3、試論集團公司如何實施對子公司的財務操縱4、集團公司對下屬企業(yè)失控現象透視5、企業(yè)治理與資源整合6、試論集團公司的財務治理7、集團公司貨幣資金操縱的五種模式8、集團如何監(jiān)控股權投資企業(yè)9、KPI績效治理——如何通過績效治理建立集團公司有效的監(jiān)控體系10、如何遙控下屬公司的頭兒？11、集團化人力資源治理之我見集團公司如何通過總部制造更高價值

隨著企業(yè)集團在國內的迅速進展，集團總部與其獨立經營單位之間價值制造活動的關系也日益引起各界關注。集團公司存在的理由在于能夠通過集團總部發(fā)揮更高的價值制造功能。然而，從實際情形看，許多集團總部非但沒有制造更多的價值，反而破壞和腐蝕了整體價值，巨人集團和猴王集團等企業(yè)集團的倒閉確實是其中的典型案例。本文對集團公司如何發(fā)揮集團優(yōu)勢、制定正確的集團戰(zhàn)略從而制造價值提供了多角度的論述與分析。

一、總部破壞價值的典型情形。集團總部應當制造價值，而且制造的價值應該大于成本。如果集團公司的績效不能補償其治理和組織的成本，價值就會被破壞。從企業(yè)集團的運行情形看，總部破壞價值的典型情形要緊表現在：

1、決策阻礙?？偛繉r值最嚴峻的破壞莫過于決策失誤。由于集團總部往往通過戰(zhàn)略決策把握著整個集團的進展方向，如集團應把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤專門容易給集團帶來災難性的破壞，如巨人集團上馬巨人大廈的錯誤決策就直截了當導致了它的倒閉。其次是“10%與100%”的兩難咨詢題，總部對下屬業(yè)務單位投入的力量往往比各業(yè)務單位的治理者要少得多，如此，當總部治理者憑10%的時刻來審核和改進業(yè)務單位經營者付出100%的努力所作的決策時，就專門難保證不顯現失誤。此外，治理層次的增加也使得經營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機。

2、治理失控。集團組織結構不規(guī)范，內部聯貫紐帶脆弱，母子公司關系沒有理順，集權和分權未達致均衡，經營和治理職能不分，這些“集而不團”的現象往往導致企業(yè)集團資源分散，進而削減集團的價值基礎。四川猴王集團破產前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報總資產34.14億元，而破產后審計核實數僅為8.95億元，治理失控的情形十分驚人。

3、總部優(yōu)勢、資源與行業(yè)特點不匹配。這一咨詢題在多元化業(yè)務的企業(yè)集團中表現最為突出。由于總部往往對各業(yè)務單位的經營活動直截了當或間接施加阻礙，因此總部能否對下屬業(yè)務單位提供必要的技術支持及內行治理就十分關鍵，一旦顯現外行領導內行的情形，整個集團的價值就會被破壞。

4、治理結構不健全，集團及子公司的價值腐蝕行為得不到有效遏制。中國大型國有企業(yè)在進展過程中普遍存在內部多級法人的咨詢題，法人治理結構相當不健全。這一狀況造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織操縱的成本。更為嚴峻的是，由此形成了集團內部多級投資中心和扭曲的利益主體格局，從而破壞了公司的組織資源，使集團總部失去集中配置資源的權威和能力。

5、評估指標片面，誤導業(yè)務單位經營活動。由于大多數集團總部并不直截了當面向產品市場從事經營活動，因而無法直截了當感受到市場競爭的龐大壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，如此專門可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值。

“庇護”優(yōu)勢及其對價值的阻礙集團總部制造價值的重要標準是，各種經營業(yè)務在集團公司下不僅比獨立經營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，在當前公司操縱權市場進展比較充分的情形下，業(yè)務單位完全能夠通過更換“父母”，制造更大的價值。

從整體上看，集團對價值的阻礙是制造依舊破壞，關鍵取決于集團總部在多大程度上，如何樣利用它的“庇護”優(yōu)勢。能夠如此認為，集團公司部分替代了市場，使外部交易內部化成為可能。一樣而言，獨立企業(yè)往往直截了當面對產品市場和資本市場；而在集團公司中，子公司往往無須直截了當面對資本市場，有時甚至連產品市場也只須部分面對。表現在業(yè)務經營方面，子公司可借助集團總部的實力超常規(guī)進展業(yè)務，還可在母公司的“愛護傘”下有效抵御敵意收購。表現在資金方面，集團總部實際上相當于“內部資本市場”，其優(yōu)勢源自集團總部集中的權力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務單位實力的項目、幸免低效再投資、集中治理現金等方面時，具有獨立經營公司無法比擬優(yōu)勢。

在“庇護”優(yōu)勢下，一方面，母公司能夠憑借合并財務報表的實力承攬業(yè)務或融資；另一方面，子公司可能獲得母公司再分配的業(yè)務或資金，從而多出一條由母公司提供的“業(yè)務和貨幣供給線”。這一業(yè)務和融資放大效應正是許多高成長企業(yè)所追求的。只是值得注意的是，盡管通過組建集團能夠在合并財務報表上反映龐大的資本規(guī)模，但隨著外部資本市場日益成熟，效率日漸提升，信息披露的加大和投資者力量的增長，內部資本市場也有低效化的傾向。盡管外部交易內部化能夠降低外部交易成本，但內部化則會加大組織成本，如果集團公司的內部權力結構和治理功能不能順應外部市場日趨高效的嚴肅挑戰(zhàn)而進行及時調整，就會嚴峻腐蝕和損害價值。

二、總部如何制造價值？集團的價值制造并非要求總部直截了當參與經營，在專門多情形下，這反而會分散集團的資源和精力，進而破壞價值。集團總部對價值制造活動的阻礙要緊經由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務和財務等途徑實現的。其中既包括經營業(yè)務單位業(yè)績的改善和提升，也包括通過對經營資源的充分運用和共享，以及在降低治理運作成本、分散企業(yè)的風險等方面的結構性協同。

從企業(yè)價值鏈形成的核心環(huán)節(jié)上看，經營者要使集團總部發(fā)揮價值制造的功能大致可從以下幾個方面切入：

1、采取合適的組織結構。企業(yè)集團的治理體制和組織結構是價值制造的全然保證，其核心是解決好集權與分權的關系咨詢題。企業(yè)集團可通過改變公司權力的分配結構、公司的組織關系、職能機構的設置及人力資源的配備提供強有力的職能領導，通過治理輸出來阻礙與操縱下屬業(yè)務單元的經營和治理。企業(yè)集團的組織體制要緊有三種形式，一是控股公司結構，簡稱H結構；二是集權的、按職能劃分部門的一元結構，簡稱U治理模式；三是多事業(yè)部或多分支單位結構，簡稱M型結構。這些形式本身并無優(yōu)劣之分，關鍵在因此否與集團公司自身的業(yè)務進展相吻合。但從進展趨勢看，總的特點是企業(yè)組織正由金字塔式垂直結構向平行網絡式結構轉變，治理程序由順序化向并行化轉變，組織結構有機化、扁平化，治理“帶寬”增加。目前，國內一些大的企業(yè)集團在治理體制進行了有益的探究，如春蘭、海爾、長虹、美的集團采取事業(yè)部均取得了較好的成效。

2、建立杰出的集團整體戰(zhàn)略。對企業(yè)集團來講，努力使下屬業(yè)務單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導企業(yè)制造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎。杰出的集團整體戰(zhàn)略應當明確企業(yè)如何樣在不同行業(yè)、不同部門進行資源配置和投資組合，如何樣強化核心業(yè)務，培養(yǎng)核心競爭力以及以什么組織型態(tài)實施戰(zhàn)略等。

3、制造經營業(yè)務的增值空間?？偛繉緝r值的阻礙最終需要通過旗下業(yè)務的進展來體現?？偛磕軌蛲ㄟ^對其下屬業(yè)務單位及業(yè)務單位之間施加縱向單線阻礙和橫向關聯阻礙，或通過改變行業(yè)組合結構、重組業(yè)務流程、重新定義業(yè)務（如聯合或分離業(yè)務）以及提供連續(xù)經營中的治理關心等途徑，努力達到經營協同效應。在實現業(yè)務單位間的協同機會時，也應當幸免，過多卷入下屬業(yè)務單位的經營事務；其次，企業(yè)集團應努力通過經營業(yè)務間的關聯治理實現規(guī)模和范疇經濟。企業(yè)集團的生產、營銷、研究開發(fā)設施等資源及人才、品牌、商譽、專利、技術、治理體會等同樣能夠關心下屬企業(yè)制造價值；此外，要培養(yǎng)和建立與機會相匹配的總部優(yōu)勢和母公司特點。企業(yè)集團在選擇投資領域時要考慮目標行業(yè)的技術、經濟特點是否與企業(yè)的既有優(yōu)勢相吻合。

4、抓好財務操縱這一命脈。財務操縱是公司操縱的一種最重要的形式，是集團總部操縱成員企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，其目標是使各業(yè)務單位實現財務協同效應來制造價值。具體途徑既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算治理，對子公司的投資規(guī)模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的操縱和治理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。

5、提供高效的中央服務。當前，服務性治理正在取代操縱性治理進入企業(yè)組織資本的核心層面，以擴充其組織資本，并誘導企業(yè)行動模式的轉換。集團應為其下屬業(yè)務單元提供高效的中央服務，通過服務性治理制造價值。

6、通過關聯治理最大限度地實現資源的轉移與整合、制造和共享。資源的關聯治理是企業(yè)集團的優(yōu)勢所在。集團可建立統一的人力資源進展服務、高效的中央結算服務、集中的研發(fā)和顧咨詢服務、及時的和諧服務以及營銷服務網絡等，提升有形和無形資產的運營效益。此外，較之獨立經營公司，集團公司更易通過戰(zhàn)略聯盟型組織、邊界模糊型組織（戰(zhàn)略伙伴關系）、網絡型組織、虛擬型組織等形式實現與外部資源系統的關聯。因此需要引起注意的是，如果總部促進無意義的關聯則會降低價值。

7、形成統一的經營理念和企業(yè)文化。這是集團的價值觀咨詢題，直截了當關系到企業(yè)集團的凝聚力，其要緊包括企業(yè)的領導能力、公司的治理和文化價值體系、社會和消費者的認可程度等。企業(yè)應切實轉變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系來推進技術、產品、服務的優(yōu)化，以獲得和保持企業(yè)良好的競爭力企業(yè)集團如何治理下屬企業(yè)經營者企業(yè)集團對下屬企業(yè)經營者的治理咨詢題，屬于托付—代理關系的范疇。企業(yè)集團是托付人，下屬企業(yè)的要緊經營者(總經理)確實是代理人。從企業(yè)運行的實際情形看，托付—代理咨詢題的核心，是在托付人明確自己的目標函數的條件下，設計一套關于代理人的鼓舞和約束機制，通過代理人對下屬企業(yè)的直截了當經營治理，達到托付人的經營目標。

由于不同的集團公司有不同的進展戰(zhàn)略、經營方式、專門的企業(yè)文化和人才儲備，因而不同的集團公司表現出來的托付—代理咨詢題各不相同。托付—代理咨詢題的差不多矛盾，其最要緊、最差不多的有4個：一是效用函數咨詢題；二是短期行為咨詢題；三是內部人員操縱咨詢題；四是監(jiān)控成本咨詢題。

托付—代理關系，一方面能夠使所有權和經營權分離，讓托付人專門從事其他更重要和更熟悉的工作；另一方面，能夠聘用專業(yè)人士擔當經營者的責任。既然存在托付—代理關系，就會顯現這4個方面的咨詢題。企業(yè)集團對下屬經營者的治理，要緊是圍繞這4個方面的咨詢題進行。目前可考慮的治理方式有4種：即組織方式、契約方式、日常監(jiān)督方式和人際關系方式。

(1)所謂組織方式，是指通過產權結構的調整，調整企業(yè)的組織形式對經營者進行治理。

(2)所謂契約方式，是按照托付人同代理人的任職合同，對代理人的權益和義務作出規(guī)定，從而對代理人進行鼓舞和約束。

(3)所謂日常監(jiān)督方式，是指集團公司委派(或下屬企業(yè)的董事會委派)專門人員對代理人的日常經營活動進行監(jiān)控。

(4)所謂人際關系方式，是指托付人和代理人在企業(yè)經營目標的統領下，形成良好的人際關系，通過托付人的表率作用和互相的信任，對代理人進行和諧。試論集團公司如何實施對子公司的財務操縱

集團公司對下屬企業(yè)失控現象透視

作為婆婆，集團公司長袖善舞，在資本市場頻頻出手，娶回了讓外人艷羨的兒媳婦；而作為兒媳婦的下屬企業(yè)卻又不甘受婆婆擺布，因此一場操縱與反操縱的“婆媳爭斗”悄然上演。

婆婆的苦惱接二連三：媳婦不聽使喚如何辦？

6月初國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局公布了碳酸、果汁飲料產品質量抽查情形，結果顯示產品抽樣合格率為94.7％。在不合格產品中，四川百事的七喜檸檬汽水、正廣和橙汁都不幸被列于黑名單之中。

這兩家飲料企業(yè)的不幸，有一個共同的特點：作為“婆婆”的集團公司，對下屬那個“媳婦”都有某種程度上的失控。

當有記者就四川百事可樂七喜檸檬味汽水不達標之事采訪廣州百事可樂時，得到的答復是：此次不合格產品只是四川百事可樂公司生產的，它只是百事可樂中國的14家罐瓶廠之一，四川百事可樂的產品不合格不能代表百事可樂的全國整體情形，更與廣州百事可樂無關。而此前四川百事可樂的美方正在向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁庭提出起訴，申請終止四川百事可樂公司的中美合資關系。有人質疑：恰恰在仲裁期間，四川百事可樂的產品被抽查出二氧化碳含量不達標。兩者間是否存在關聯？此事是否有人暗箱操作？因此早已沸沸揚揚的四川百事與百事中國的不和再起波瀾。

同時據了解，“正廣和”橙汁，盡管屬于“正廣和”家族，事實上差不多名不符實。生產該產品的上海天象實業(yè)合作公司，是在前幾年國有企業(yè)改制的過程當中，由“正廣和”幾位老職員一起接管創(chuàng)辦。據稱，起初為了扶持職員創(chuàng)業(yè)，梅林正廣和集團授予天象實業(yè)合作公司“正廣和”商標的使用權。到今年上半年，天象實業(yè)已完全改制成民營企業(yè)，在資產和人事上與梅林正廣和集團脫離了關系，只是仍舊連續(xù)使用“正廣和”商標。此次“東窗事發(fā)”，按集團辦公室主任的講法，極有可能收回“正廣和”品牌使用權。

由百事可樂和梅林正廣和的案例能夠看出，如果集團治理體制和組織結構不規(guī)范，集權和分權沒有達致均衡，經營和治理職能不分，文化沒有相互交融，往往會導致“集而不團”，婆媳不和的后果：集團對下屬企業(yè)失控，分散集團的資源優(yōu)勢，削減集團的文化基礎，損害集團的品牌價值。

泰戈爾的一句名言倒是用在那個地點專門貼切：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。那么，是什么緣故導致“集團總部對下屬企業(yè)失控的”這種婆媳不和的不幸事件產生？集團公司應采取哪些相應措施來防止這種不幸呢？

不幸之一：婆婆管什么，媳婦管什么，在體制上缺乏保證。梳理清晰集團的治理體制和組織結構，解決好集權與分權的關系咨詢題，是對下屬企業(yè)進行有力操縱的全然前提。集團總部應通過改變公司權力的分配結構、公司的組織關系、職能機構的設置及人力資源的配備等治理輸出的手段來阻礙與操縱下屬企業(yè)的經營和治理。麗珠作為一家集團公司，在A、B股上市，旗下有20多家子公司。但由于麗珠在子公司中所占股份專門少，因此子公司差不多上都各自為政，缺少向心力。2002年太太控股麗珠后，成立了投資部，加大對各子公司的投資比例，從而順利地貫徹了總部的政策。

不幸之二：婆婆往東走，媳婦往西走，整個家庭往哪里走的戰(zhàn)略思路不明晰。對集團總部來講，要構建集團的核心競爭力，必須拋棄揀到籃子差不多上菜的思維模式，剝離一些和核心業(yè)務不有關的業(yè)務和資源，努力使下屬企業(yè)成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，制造出一加一大于二的整體競爭優(yōu)勢。集團總部能夠通過改變行業(yè)組合結構、重組業(yè)務流程、重新定義業(yè)務以及提供連續(xù)經營中的治理支持等途徑，從而最大限度地產生經營協同效應，實現資源的高效轉移與整合、制造和共享，提升有形和無形資產的運營效益。

史玉柱在反思巨人集團的失誤時，曾指出對子公司的失控加速了巨人的傾覆。而明顯其失控的根源確實是戰(zhàn)略思想不明晰，盲目多元化，盲目擴張。

不幸之三：誰管鈔票，誰就有權。婆婆沒有抓住媳婦的命脈：財務。對財務失控的根源是信息資源不能共享，信息渠道堵塞。沃爾瑪公司是如何樣對全球的子公司實施有效治理的？——要緊借助于全球聯網的信息化治理。

要對下屬企業(yè)實施財務、業(yè)務的緊密、實時、集中型治理，最有效的手段便是實施信息化治理，從而直截了當地、動態(tài)地反映集團整體的經營狀況和趨勢，并及時發(fā)覺整體及個體的經營咨詢題，從財務的側面監(jiān)督業(yè)務的經營和運作。同時為企業(yè)建立起新型的財務資金中心、預算治理中心、費用中心、成本中心、利潤中心、財務治理中心，形成資金流，物流，信息流的高度統一，使公司的經營理念，治理制度延伸到財務、業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，為企業(yè)提供正確的，具有前瞻性的決策支持。

財務集中式治理的實施，對下屬企業(yè)的經營者形成了鼓舞和約束。在下屬企業(yè)自己處理會計信息的情形下，會計信息容易被人為操縱。實行集中核算操縱后，做到了集團公司對下屬企業(yè)財務數據的即時查詢、即時審計，嚴格了集團內部監(jiān)管制度，使財務監(jiān)管的目標得以成為現實。

四川猴王集團破產前擁有近300家下屬企業(yè)，其上報總資產34.14億元，而破產后審計核實數僅為8.95億元，治理失控的情形觸目驚心。

不幸之四：婆婆和媳婦的文化價值觀不一致。想想：如果在一個家庭里，婆婆堅持小腳，媳婦卻堅持大腳，那個家庭能安靜嗎？有沒有統一的經營理念和企業(yè)文化，直截了當關系到集團的凝聚力，企業(yè)應通過切實的措施，轉變組織成員的觀念，優(yōu)化組織整體文化體系，從而推進治理、技術、產品和服務的創(chuàng)新與完善，使企業(yè)保持良好的競爭力?；萜赵谑召徔蛋毓具^程中所采取的方法專門值借鑒。惠普以210億美元收購康柏公司，是本世紀最大的合并案。如何樣才能使兩個巨人在合并后，能形成統一的經營理念和企業(yè)文化呢？惠普為此專門先后成立了“無菌室”（CLEANINGROOM）和整合辦公室（MERGEINTEGRATIONOFFICE）。無菌室要緊負責梳理雙方運營、客戶、渠道等企業(yè)運作狀況，并擬定必要的人事、財務政策，以便在合并后職員能夠趕忙統一工作。合并前的無菌室在合并后演變?yōu)橐粋€制定打算的部門，打算制定出來后，交給合并整合辦公室去監(jiān)督執(zhí)行。合并整合辦公室是惠普唯獨一個能夠跨部門工作的組織，負責橫向監(jiān)督和推進公司從總部到每一分公司統一的合并工作，從而保證整個公司從上到下步調一致。其要緊工作確實是領導每個部門的團隊，每天檢查、跟蹤、報告從法律到每個項目面對的具體咨詢題，從而使公司的合并具有穩(wěn)固的基礎?；萜罩袊目偛脤O振耀對合并總結了六個字：框架、規(guī)范、檢查。一年過去，惠普順暢地完成了各子公司之間文化的融合，使惠普在旌旗獵獵的IT市場立于不敗之地。

而羅氏中國公司在非典期間的謠言營銷，從根源來講是羅氏總部對羅氏中國文化的失控。羅氏公司作為全球第六大制藥企業(yè)，一直崇尚誠信，而羅氏中國的這場風波無疑是對其文化的背叛。

不幸之五：婆婆成了睜眼瞎，對媳婦的所作所為處于霧里看花之中，看不真切，看不明白。要使治理行之有效，必須對實際運營情形了然于胸，否則就會處處受制于人。2001年10月艾默生以超過其凈資產400%的價格收購安圣電氣。為了保證公司對并購的下屬公司的治理，艾默生公司采取了POR。POR（PRESIDENTOPERATINGREPORTS）是艾默生公司在治理的操縱和跟進時運用的一項有效的治理方法，并被列入公司的治理精粹當中。它要求各分公司須定期向總部匯報，分公司每月提交的月度總裁報告（POR）須匯報分公司業(yè)績和當前的咨詢題。在每季度召開的分公司總裁政務會上，將重點討論短期業(yè)務和打算咨詢題，而其職員的績效治理也以明確的目標和行動為導向作為評估的標準。艾默生網絡能源有限公司的高層如此評判POR：“它能夠使我從經營的角度確切地看到，公司在經營中哪里存在咨詢題，從而使我們能及時地采取措施。它能夠關心我們推測經營風險，使我們的經營更加穩(wěn)健”。而相比之下，戴爾公司在反饋通道上并不暢通。戴爾公司董事長邁克·戴爾先生曾在《戴爾戰(zhàn)略》中講：“我們的口頭禪之一是：‘不要裝飾太平?！@話意思是講‘不要試圖把不行的情況加以美化?！聦嵾t早會顯現，因此最好直截了當面對。”但有記者向戴爾公司董事長邁克·戴爾先生反映戴爾報價單糾紛一事時，卻遲遲沒有得到戴爾美國總部任何回音?？梢娖浞答仚C制并沒有戴爾先生預想的那么美好，從而也導致了戴爾中國在處理與客戶糾紛上的失策.企業(yè)治理與資源整合投資集團明確以資產經營作為產業(yè)進展方向定位后，公司將進入新的調整和進展時期。目前公司的組織結構、部門職能、治理模式幾方面已不再適應，對此，我認為，投資集團在理順與下屬企業(yè)的關系及建立如何樣的治理模式上應注意與解決以下幾方面的咨詢題：

一、投資集團的治理職能

由于集團公司各成員企業(yè)差不多上具有獨立的法人資格的經濟實體，集團公司一樣不直截了當參與成員企業(yè)的日常經營活動，因此，在公司內部，同業(yè)企業(yè)會產生競爭同一市場的矛盾。公司作為最高決策層實際上是一個投資中心，其治理活動要緊是戰(zhàn)略性治理，因此，公司應當把精力集中于投資決策，把產權交易作為要緊的企業(yè)行為，盡可能利用更多的社會資金來實現投資決策。公司對下屬企業(yè)依靠公司法和國家規(guī)定，有權任免公司的要緊治理者，并對其進行考核、評判和獎懲；有權決定或批準全資子公司的產權變動，包括以產權交易主體身份出讓子公司的全部產權或部分產權，并收取出讓的凈收入；有權決定或批準全資子公司的設置、合并、分立和解散，有權將產權出讓的凈資產收入和投資收益以及法律承諾的融資，進行資本再投入，并決定新建項目及其它企業(yè)的兼并、參股等，同時，審批全資子公司對外的重大投資的舉債決策；有權向全資子公司下達資產保值增值指標，并對其經營狀況和財務情形進行全過程監(jiān)控。有權決定或批準子公司的資產經營形式，包括對全資子公司進行公司制改組、與外商合資合作、承包租賃等。

二、權益的配置、監(jiān)督約束形式

由于投資集團以資產經營和股權運作并通過董事會來行使對下屬企業(yè)的操縱權，在資產經營的過程中其功能要緊是通過對下屬公司經營方針的確定、經營業(yè)績的監(jiān)管等得以體現的，因此第一要從規(guī)范法人治理結構入手。嚴格按照“產權清晰、權責明確、政企分開、治理科學”的現代企業(yè)制度要求，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，并規(guī)范董事會、經理層和監(jiān)事會的運行，使企業(yè)真正成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體。那個地點，投資集團作為出資人要管好三件事：重要人事即下屬企業(yè)董事長、董事的任免；年度經營目標的確認和以年度目標為基礎的經營業(yè)績的考核與評判；資產保值增值的回報收益。

三、大力整合產業(yè)資源，增強集團整體優(yōu)勢

以企業(yè)技術改造為重點，加大技術創(chuàng)新和治理創(chuàng)新，優(yōu)化產品結構，提升企業(yè)資產整體運行質量，在此基礎上，充分發(fā)揮資本市場的集資功能和資產重組功能，制造一種資產形狀轉換與資產流淌的機制，使投資集團對企業(yè)由絕對控股向相對控股或參股轉變，同時吸引其它企業(yè)以資金、技術參股、控股，利用集團優(yōu)勢，使企業(yè)組織規(guī)模結構達到適度化和虛擬化，減少治理層次。并利用企業(yè)外部資源進行虛擬經營。集團間的各企業(yè)組成戰(zhàn)略聯盟，協同經營，互為補充，形成一個有機的整體，形成新的競爭能力。試論集團公司的財務治理本文試就企業(yè)集團公司財務治理的理論及實務方面的咨詢題，與各位商榷。以便共同對集團公司的特點、集團公司財務會計治理的特性及要求、集團公司財務會計治理的內容等展開討論，探究一套適合目前企業(yè)集團公司財務治理的模式。

一、我國企業(yè)集團公司的特點

企業(yè)集團公司是隨著我國改革開放的進程而衍生出的一種新的經營模式。通過幾年的持續(xù)進展和完善，走出了一條有中國特色的企業(yè)集團公司財務治理的進展道路，由最初的探究嘗試到現在的日臻成熟。與一樣企業(yè)（公司）比較，企業(yè)集團公司出現出"三多"的經濟組織特點，具體可概括為：

１、多行業(yè)，在一個集團公司中，有子公司、有分公司，包括合資、合伙、獨資企業(yè)等組成的，由若干個行業(yè)實體構成的"集合"；

２、多所有者，在一個集團公司的進展及成長過程中，會有多個投資者進入集團的統一經營策劃中；

３、多協同，在一個集團公司中，多行業(yè)的組合，更進一步使生產、經營的社會分工"一條龍"。

二、對集團公司財務治理的要求

基于"三多"的集團公司特點，那么如何就企業(yè)集團公司的財務治理提出有不于其它經營形式的財務治理是十分必要的，具有相當的現實意義。它必須包含以下要求：

１、公平地滿足所有者（股東）的需要。企業(yè)，是所有者的企業(yè)，財務治理的目標確實是所有者的目標，所有者為企業(yè)提供了財務資源，托付經營者代表他們治理

企業(yè)，如此就往往產生經營者目標和所有者目標的不一致性。所有者的目標是使企業(yè)財寶最大化，為了達到那個目標，只有和諧好彼此之間的關系，公平客觀，才能實現"股東財寶最大化"。

２、符合社會（包括政府）反映的規(guī)范要求。企業(yè)的目標和社會的目標在許多方面是一致的，企業(yè)在追求自己的目標時，自然會使社會受益，但企業(yè)的目標和社會的目標也有不一致的地點。例如，企業(yè)為了獲利，可能生產偽劣產品；可能不顧工人的健康和利益；可能造成環(huán)境污染等等。政府要保證所有公民的正當權益，企業(yè)的所有者只是社會的一部分人，因此企業(yè)在謀求自己利益的過程中，必須從社會的規(guī)范要求動身，并同意公眾的輿論監(jiān)督，進一步和諧社會和企業(yè)的矛盾。

３、適合集團公司運行特點及機制。一個企業(yè)集團公司的財務治理模式能否適宜于其自身經營治理的運行要求及內部機制，是該企業(yè)集團公司財務運行質量的體現、以及促進企業(yè)進展的關鍵之一。如果財務治理的模式設計，不能使企業(yè)集團公司的組織特性表現出其"聯合"的優(yōu)勢，那么"多所有者"、"多協同"就成為集團公司的口號。

４、能較好地從企業(yè)的治理目標（生存、進展、獲利）動身，設計財務會計的治理模式。任何一個經濟組織必須生存下去，才有盈利和進展的可能，也只有持續(xù)進展才能使其擁有獲得更多盈利的機會。因此，集團公司財務治理模式設計的指導思想，如不能體現其治理目標，即使再周密再細致，也只只是是形同虛設，徒有其表罷了。

三、企業(yè)集團公司財務治理的特性

任何經濟組織的產生和進展,

都有其自身適當的環(huán)境,

以及滿足于社會要求的功效。而企業(yè)集團公司的財務治理要能適應社會對企業(yè)集團公司運營的要求,就必定有屬于自身的特性，從而和其他經濟組織的財務治理模式區(qū)不開來。因此，對企業(yè)集團公司財務治理特性的明確－－以有不于單純的部門或行業(yè)財務治理，就顯得尤為重要和突出。按我自己的工作體會，其特性要緊表現在以下幾個方面：

１、適應企業(yè)最高層決策者的要求。企業(yè)集團公司的會計業(yè)務由于多行業(yè)、多協同的特點，從單一需要的反映，向多重需求反映進展。也確實是財務會計信息的反映，有了從單一的行業(yè)會計信息，向多行業(yè)組合會計信息進展，并承擔向社會中介（包括政府）提供公平、準確會計信息的責任，而財務治理就有按企業(yè)集團公司最高層決策者確定的財務目標進行努力的壓力，以滿足集團公司資產優(yōu)化運行的客觀要求。

２、從財務監(jiān)督（被動式）向理財及資產經營的方向進展。由于企業(yè)集團公司在資產的組合上已出現的多所有者、多行業(yè)并存、聯合運營的的特點，一個企業(yè)組織的優(yōu)勢咨詢題就擺在企業(yè)經營者的面前。一定量的資產組合，最原始的目的確實是形成規(guī)模經營，進入最大的經營安全區(qū)域。因此，一個集團公司的形成，歷史的使命就已告訴財務治理者，必須將原有的監(jiān)督（被動式）運行模式向理財及資產經營的方向進展，以滿足各所有者的社會反映。

３、從發(fā)覺咨詢題、向參與生產經營、資產良好運營的方向進展。企業(yè)集團公司的聯合運營，給財務治理者帶來的已不是一樣企業(yè)的資金的籌集、投放和分配，而是從有效的資產、資本組合中，把較良好的回報率作為財務治理目標，理順資產運行通道，以參與企業(yè)集團公司的生產經營、投資決策及利益分配作為技術手段，達到資產良好運營的目的。為此，財務治理就要有一整套參與集團公司生產經營的組織措施及制度作保證，加上人員素養(yǎng)的保證，才會產生較高效的治理成果，才將會使財務治理的水準提升到社會理想的要求，才有可能將經濟組織風險壓縮到最小。

四、企業(yè)集團公司財務治理的內容

弄清晰企業(yè)集團公司財務治理的特性，對從事此項工作的職業(yè)者來講，有著區(qū)不于其他經濟組織財務治理工作的工作內容，也確實是企業(yè)集團公司財務治理的要緊內容需要我們進一步清晰。依目前企業(yè)集團公司財務治理狀況看，其內容除資金的籌集、合理配置及風險防范外，從企業(yè)集團公司的操縱范疇及外部環(huán)境上，還應有以下幾個方面：

１、資本的良好組合、良好的結構治理

從理論上講，一個經濟組織的形成應有其最原始的動力或目的。而一個企業(yè)集團公司的成立，能夠講是幸免風險的各種"優(yōu)勢"組合。一樣有①資產重組；②投資者的理性選擇組合；③母公司采取兼并、兼容進展，以及摒棄一定的資產及行業(yè)的調整。目的只有一個，使企業(yè)集團公司的有限資本達到最優(yōu)化的組合。因此，其財

務治理的內容之一，確實是把握有限的資本，投放于有效的資產構成，形成高效益的資本回報結構。其具體內容就應包含產業(yè)結構的效益選擇比較，及時提出資本結構的調整，以及對資產結構的轉移等等。

２、產業(yè)的經營財務治理

在一個企業(yè)集團公司中，由"多行業(yè)"組成的眾多子公司，會因不同的行業(yè)治理特性帶來①不同產業(yè)的會計信息處理規(guī)范；②不同產業(yè)的理財性財務治理；③不同產業(yè)的適時投資性財務治理等產業(yè)經營財務治理的具體內容。其工作質量的好壞,

能夠講是企業(yè)集團公司總體實效的具體體現，因此，對由于資產經營一體化所形成的企業(yè)集團公司，更應對所轄子企業(yè)實行產業(yè)的中觀財務治理，使子企業(yè)能在授權的范疇內，通過財務治理工作，達到良好的資產經營狀態(tài)。其財務治理的職業(yè)者，則對產業(yè)的特性、資金運動的特點，有其規(guī)律性的把握，以便更好地體現"聯合"的優(yōu)勢，從而明確產權份額大小可能帶來的利弊。

３、企業(yè)集團公司的稅務規(guī)劃及治理

稅務的規(guī)劃本不應作為此文的話題，但從目前我國對所有制、地域性經濟差不來看，政府阻礙企業(yè)資金運動的最大因素是稅收政策。因此，在這有必要就集團公司的稅收規(guī)劃及治理，對整個企業(yè)財務治理的阻礙，提出一些摸索。

⑴企業(yè)組織形狀的不同，稅收政策存在間隔性差不

從目前我國的經營組織形狀看，選擇不同，對以后的資本收益，對比是不一樣的。企業(yè)的獨資、合資（中外）及公司的組織形狀，會給企業(yè)的不同的投資者帶來不同的稅收負擔率。同樣的投資額，組織形狀的不同選擇，除會阻礙對企業(yè)的操縱度外，更大的阻礙確實是投資收益率因而變化龐大。這一咨詢題值得從財務決策中細析且在投資決策中放在要緊地位。

⑵

企業(yè)注冊地的選擇（即地理性差異），稅收待遇的時刻性差異，需要對企業(yè)的生命周期作長遠的規(guī)劃

從全國各地對經濟成長的要求及規(guī)范來看，存在著特區(qū)、沿海開放都市、上海浦東新區(qū)、省級經濟開發(fā)區(qū)及高新技術開發(fā)區(qū)等經濟地理屬性的差不，而同時體現的稅收待遇也不完全一樣。這要緊與國家對某一經濟區(qū)域采取的社會經濟政策有專門大的關聯。而集團公司投資決策中的非技術性咨詢題，要緊確實是社會經濟環(huán)境因素。對經濟區(qū)域的稅收待遇咨詢題，則成為集團公司投資決策中選擇投資地區(qū)第一要考慮的，因此，對企業(yè)注冊地的選擇，要慎重認真，要對投資實業(yè)作長遠的打算。

⑶集團公司下屬企業(yè)的稅收成本、稅收的征收環(huán)節(jié)及模式規(guī)劃治理

作為集團公司的下屬企業(yè)，一樣存在兩大性質的企業(yè)，一是緊密型企業(yè)（多為分公司或分廠）；二是半緊密型企業(yè)（多為控股的子公司形狀）。而從稅收管轄地域看，集團公司的下屬企業(yè)多分布于兩個以上的稅收管轄地域，從而涉及稅收管轄地域之間的稅收規(guī)模咨詢題。因此，如何按照稅收法規(guī)設計有利于集團公司整體利益的稅收征收治理模式，值得集團公司的財務治理者進行祥實的考慮。因此，目前我國稅收征管是按屬地原則規(guī)劃的，下屬企業(yè)是否與總公司一并統一納稅，需國家一級的稅務機構確定，這也就有了一個稅收征收環(huán)節(jié)咨詢題（多為壟斷性企業(yè)）。而從一樣的集團公司納稅環(huán)節(jié)看，多采取與稅務部門體制"喜好"的屬地征收方法，能夠在非集團公司總部所在地多設置性質為分公司的企業(yè)，以節(jié)約企業(yè)的稅收成本；也可采取總公司確定及操縱進銷環(huán)節(jié)，達到稅收成本的最小化等等措施進行有效的規(guī)劃，對稅收的運算合法性、合理性進行高度集中，提升辦稅人員的素養(yǎng)，強化稅收征收治理。

五、集團公司財務治理的模式探討

清晰了集團公司財務治理的內容后，下一個較為實際的咨詢題因此確實是治理模式的確定。因此，有效的集團公司財務治理模式的選擇和制定，關系到集團公司經營治理的正常順利和效能發(fā)揮。結合自己實際工作，并借鑒國內行之有效的治理方法，提出以下財務治理模式，使財務治理能真正成為企業(yè)經營治理的中心。

"一個中心、兩個把握、三項到位"的財務治理模式。

該模式，對集團公司的財務治理促進企業(yè)的進展起良好的"內部治理中心"作用；

一個中心－－即以資本運營效益為中心。從集團公司的資金籌措、投向、運營、調配治理，到資金收益的產生，實施全過程的資金治理，把集團公司的財務部門作為集團公司的資本治理中心、資產運營監(jiān)控中心、資金的籌措調配中心、企業(yè)資本擴張的投資中心。

兩個把握－－即在集團公司的經營治理過程中，把握兩個方面：資產負債率不能超越７０％；資本收益率保持較高的比率和增長率。來達到企業(yè)進展、盈利和生存的目的。

三項到位－－即做到①財務機構的授權治理，建立內部審計體系，達到統一財務政策、統一財務行為的目的；②財務治理手段的高效性，集團公司內部各財務機構的信息通道按快速、及時、準確、系統、全面的要求，進行網絡化的職責層次治理（步驟可先子系統的電算化財務會計治理、再進行集團公司的并網、聯網治理，最終形成集團公司金字塔式的財務會計信息網絡）；③資金的統一運營調度，以保證資金使用安全、有效及全過程監(jiān)管，降低資產風險度；為實現"一個中心、兩個把握、三個到位"模式，集團公司應形成獨具特色、適應大集團進展的會計核算與財務治理體制的有關財務制度來予以保證。從制度體系來看，應有組織機構、職責、人員素養(yǎng)、信息處理規(guī)范等方面的制約保證。具體可建立以下八項制度：

⑴有效統一的會計信息處理規(guī)范（包括合并會計、稅收會計、行業(yè)會計的轉換、關聯企業(yè)等）制度；

⑵集團公司財務機構與所屬機構財務機構（包括對人員素養(yǎng)）在權責方面的權責制度；

⑶以資本運營效益為主的投資經營責任考核制度；

⑷以資產運營為中心的資金治理制度；

⑸以經濟責任為基礎的成本核算制度；

⑹以效益最大化原則為主體的集團公司內部價格制定制度；

⑺以資本收益率確定利潤分配制度；

⑻以內部審計為主、社會審計為輔的財務行為制約制度。

集團化人力資源治理之我見隨著社會經濟的進一步進展，集團化組織形式的企業(yè)越來越多，進展的速度也越來越快，涉及的行業(yè)也越來越廣泛。以這類組織形式的職能分工看，絕大多數的企業(yè)都將較高級、較復雜的治理職能設置在集團總部，通過他們的組織、調研來決定企業(yè)的戰(zhàn)略進展，并由他們來組織集團及所屬企業(yè)的變革與進展。能夠講在集團化組織形式治理中，總部職員較高的治理水平、較強的治理意識對集團化企業(yè)的進展起著相當重要的作用。那么如何提升集團職員的整體素養(yǎng)，實現合理的人才配置與流淌，逐步成為一個不容忽視的課題。

從筆者接觸和了解到的情形看，許多集團化企業(yè)總部與下屬公司治理人員的比例大約在7％—10％之間，相對而言比例不小。但如此配比并未帶來治理的高效率與高績效，緣故何在？憑自己的工作體會分析，我認為關鍵緣故在于，集團公司的職能沒有發(fā)揮出來或者講沒有發(fā)揮好。作為一個現代化的企業(yè)集團，高級治理部門的職能定位應是側重于在擔負的職責范疇內，為集團的決策提供可憑借的“外勢”（社會進展潮流、外部環(huán)境及其包蘊的勢頭和機遇）和“內勢”（企業(yè)的差不多狀態(tài)和企業(yè)進展的走勢），從治理的角度去摸索和分析集團在進展過程中的每一個時期或每一環(huán)節(jié)存在的咨詢題，并提出解決咨詢題的方法。而絕大多數集團公司治理人員從事的多是一些事務性（包括統計，匯總）、常規(guī)性、服務性工作及上下關系的和諧和溝通工作，少有開拓性和制造性工作。形成這種局面的緣故有：

1.人員素養(yǎng)亟待提升。一個具有競爭實力和進展?jié)摿Φ募瘓F，職員素養(yǎng)必須與集團進展戰(zhàn)略吻合。人才的匱乏是絕大多數企業(yè)面臨的同一個咨詢題，國內現有一些集團人員素養(yǎng)遠遠達不到集團自身進展需要，存在人員許多，但工作達不到要求的現狀。許多集團多年來一直在面向社會吸納各類人才，但由于種種緣故，又專門難實現完全的人才資本的置換，或者講置換的速度太慢。公司每年都有人員的流淌，但流淌的人員中并不完全是企業(yè)需要置換的。

2.基層工作不到位。集團與下屬公司之間治理對接不利，下屬公司治理力量薄弱，使得集團治理部門不得不替基層單位做工作，集團總部實行的變革專門難在下屬企業(yè)得到較好的貫徹實施。

3.職員的潛能急需開發(fā)。事實表明在同一公司、同一時期上崗的職員，起初的資歷、水平、技能并無太大差不，但通過一段時刻后，這些職員的進展就會拉開距離，有些人成為企業(yè)的優(yōu)秀分子、中堅力量發(fā)揮作用，有些人則庸庸碌碌，形成人才“沉淀”，無法發(fā)揮其應有的作用。

解決方法：

1.在集團范疇內實現科學的人才流淌體系——內外循環(huán)，實現人才資本的置換

在單一系統（總部或公司）內，通過對外聘請高素養(yǎng)的人才或對內挖潛培養(yǎng)提升同類人員素養(yǎng)，來實現人才的流淌置換。如果按人員素養(yǎng)、技能水平的高低，依次將職員分成一類人員、二類人員、三類人員……用一類人員置換二類人員，用二類人員置換三類人員……以此類推，直至將最后一類人員剔除，實現單一系統循環(huán)。用集團或大公司的同類人員去置換下屬公司或小公司的同類人員，實現大系統的人才流淌循環(huán)。如下圖：

附圖{圖}

流淌體系的建立既能夠實現人才資本的置換，又能夠增強職員的危機感，以激活人才的“沉淀因子”。

此外，我們還要處理好對外引進及對內培養(yǎng)咨詢題。我們必須兩條腿走路，對外引進，對內挖潛，集團公司不僅應增設專人負責職員的培訓工作，而且應加大培訓工作的力度。世界聞名企業(yè)摩托羅拉在我國天津的生產基地每年用于職員培訓的費用為500萬美元（人均625美元），國內集團公司專門難在職員培訓上作如此大的投入。

2.各職能部門負責人、各公司經理都應該是人力資源治理者，對職員的統領和激發(fā)是他們的使命

人事工作并不單純是人事部門的工作，每個團隊或組織的領軍人都必須是一個杰出的人力資源工作者，必須時刻意識到每一個職員的存在，同時持續(xù)地摸索如何去統領他們，激發(fā)他們，這是每一個領軍人的重要使命，只有如此才有可能去激活那些“沉淀因子”，才能使一個團隊富有活力和生命力。而我們一些公司經理腦子里裝的最多的確實是如何開拓外部市場，如何融通資金，如何完成當年的利潤指標等，專門少有人從戰(zhàn)略的眼光為企業(yè)的改日去培養(yǎng)或帶出一批專業(yè)人才。企業(yè)進展的關鍵因素在于人才，作為企業(yè)的領導者應該花費更多的時刻和精力去研究如何開發(fā)和培養(yǎng)人才，只有如此才能成為一個真正的領軍人。

3.有必要讓職員意識到他們所從事的是一項有意義的工作，讓他們對這份工作有一種認同感，對集團（公司）的進展充滿信息，對今后自身的職業(yè)進展充滿信心

●抓好“入門”教育。對剛進入企業(yè)的新職員，要進行“同化”教育，讓他們在熟悉本崗位工作之前，要大到對公司進展目標、公司的使命，小到對人的行為規(guī)范都有一個認同。

●建立一套通暢的溝通體系。各級主管領導要隨時將更高一層領導（或會議）的決策、工作目標、工作要求，及時準確地傳達給下屬，并聽取他們的意見，盡量使團隊能夠成為一個開放的體系，吸納每一個因子，形成一種向心力。

●許多集團化公司的體制應進一步深化，在此基礎上廣泛推進職工持股制度。

●盡量制造一種公平、公平的環(huán)境，有了公平與公平，職員對自身的職業(yè)前景就會懷有信心與期望。

集團如何監(jiān)控股權投資企業(yè)中國有色金屬工業(yè)再生資源公司(以下簡稱“中色再生公司”)是從事有色金屬再生資源研究、開發(fā)和綜合利用的唯獨國家級專業(yè)公司。公司創(chuàng)建于1984年，通過近20年的進展，規(guī)模持續(xù)擴大，經濟實力持續(xù)增強?，F已在北京、天津、河北、大連、海口、長沙、江蘇、新疆、四川等地擁有6家全資子公司，4家控股子公司、5家參股公司，形成資本運營、產品經營和國際貿易并舉的集科工貿為一體的多元化綜合性企業(yè)集團。為了更有效治理企業(yè)集團本身和下屬的參股、控股子公司，及時了解所投入資本的運營情形，有效操縱全資子公司、控股公司與參股公司，實現公司資產一體化經營和資產的保值與增值，公司針對企業(yè)集團治理的特點，主動進行了集團財務監(jiān)控的強化，并將2001年定為集團公司的“財務治理年”。

集團公司對股權投資

企業(yè)的財務監(jiān)控模式

中色再生公司通過多年摸索，創(chuàng)建了一套對外投資企業(yè)及分支機構的財務監(jiān)控治理模式。

(一)集團公司對全資子公司的財務監(jiān)控

集團公司對全資子公司的負責人與財務經理實行由集團公司總經理聘任，全資子公司的負責人對集團公司總經理負責。

集團公司對全資子公司進行財務會計的統一治理，其要點要緊包括：(1)辦理年度決算的審批手續(xù)；(2)按月上報《資產負債表》、《利潤表》和年度《現金流量表》，及時分析全資子公司的會計實際業(yè)績；(3)關心全資子公司編制預算和中期打算；(4)對全資子公司機構的財務會計方面加以指導并提出指導意見。

全資子公司未經集團公司領導同意，不準以任何形式進行抵押、擔保、對外投資等活動。

全資子公司購置固定資產隨年度綜合打算一并上報集團公司，專門情形臨時增加購置固定資產時，需上報追加打算。

全資子公司所需的生產經營資金原則上自行解決，如資金周轉困難向集團公司借用時，應先報集團公司財務部簽署意見，由集團公司領導審批，借款按借期參照銀行貸款利率計收本息。

(二)集團公司對控股公司的財務監(jiān)控

集團公司負責審查控股公司的投資、抵押、擔保等方面的事宜。

控股公司的生產經營所需資金原則上自行解決，如資金周轉困難向集團公司借用時，應先報集團公司財務部簽署意見，由集團公司領導審批，借款按借期參照銀行貸款利率計收本息。

集團公司要求控股公司按月上報《資產負債表》、《利潤表》及財務狀況分析報告，年末加報《現金流量表》。月報在次月10日前上報，年報在次年元月31日前上報。

集團公司負責辦理經董事會批準的年度分紅事宜。

(三)集團公司對參股公司的財務監(jiān)控

集團公司按季度收集參股公司的月度《資產負債表》、《利潤表》和年度《現金流量表》有關資料。

集團公司財務部對收集的財務報告等有關資料進行財務狀況分析，并報告集團公司總經理。

集團公司負責辦理對參股公司的分紅事宜。

為了進一步規(guī)范整個集團公司的資金治理，加速資金周轉，提升公司資金總體使用成效，降低資金使用成本和加大資金使用的安全性，在資金使用打算、資金使用期限、資金使用額度的核定、資金成本的運算、資金使用審批程序、使用資金的單據與對資金支付要求等方面，我集團公司各業(yè)務部門、與我集團公司本部有資金往來的各全資子公司、控股公司與參股公司都必須嚴格執(zhí)行我集團公司的資金治理方法。

完善對其股權投資企業(yè)財務監(jiān)控的措施

大膽吸取國外先進的財務監(jiān)控理念，在強化集團公司的財務監(jiān)控職能方面探究新體會。經中國五礦公司和有色貿易集團公司(公司是中國有色貿易集團公司的子公司，又是中國五礦公司的孫公司)授權后經營，公司與其全資、控股子公司之間，子公司與其全資、控股企業(yè)之間，形成以資本為紐帶的出資人制度，我公司擁有對被投資子公司(或企業(yè))產權代表的任免權、重大投資的決策權、財務預算審批權、收益分配權、經濟責任審計托付權和內部審計權等，實現公司的戰(zhàn)略目標服務。

大力推進全面預算治理和財務信息網絡建設，在解決財務監(jiān)控的超前性和及時性咨詢題上取得新進展。全面預算治理是集事前、事中、事后監(jiān)管于一身的一種有效的現代監(jiān)控手段，通過預算治理，能夠將總公司關于結構調整、資源配置、重大投資、技術進展等決策貫徹到每個子公司的經營活動中，實現對子公司經營活動的超前或適時調控。

做好財務信息披露和監(jiān)操縱度。為了發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，統一各成員企業(yè)的經營行為，還應建立財務信息披露和監(jiān)操縱度，如財務報告制度、重大財務情形通報制度、內部授權制度、內部審計制度、設置財務總監(jiān)制度等。

切實加大財務會計監(jiān)督與操縱，從財務部門的人員配備、素養(yǎng)，到會計監(jiān)督的職能分工、時期性重點的確定，會計機構、會計人員在內部會計監(jiān)督中的職責，都要通盤考慮和一一加以明確。要加大對子公司、企業(yè)的會計行為的監(jiān)督、指導。監(jiān)督、指導的重點要放在會計基礎工作上，從憑證的填制、取得、審核，到登賬、結賬、編制財務會計報告等各環(huán)節(jié)，都要把關守口。同時要注重完善內部稽核、賬目核對、財產清查、會計檔案治理等制度的監(jiān)督。KPI績效治理——如何通過績效治理建立集團公司有效的監(jiān)控體系隨著90年代全球化與信息化改變了企業(yè)競爭的環(huán)境，也改變了企業(yè)競爭的規(guī)則，任何一個公司只要在企業(yè)治理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，那個公司就會在長期競爭中輸給治理機制相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后導致的競爭被動。在我國加入WTO的條件下，面對立即洶涌而來的全球化競爭，中國航空運輸企業(yè)也正進行大規(guī)模的戰(zhàn)略性重組，實施集團化和現代企業(yè)治理模式。作為民航企業(yè)，與治理先進、機制靈活、運轉高效的國內先進企業(yè)及大型跨國公司相比，也正面臨著國際國內雙重競爭的龐大壓力，治理體制和運營機制也面臨猛烈的市場競爭的挑戰(zhàn)。

一、分權依舊集權

在一個擁有多產業(yè)單元的集團化公司，在集團層面，財務、人力資源等要集中治理，而各個產業(yè)單元又要放手讓他們干，再沿用傳統治理模式，集權與分權的矛盾將無法調和。因為集權的治理組織體制已越來越不適應于市場的進展和競爭環(huán)境的變化，目前，在集團公司的治理中存在的一個突出矛盾是子公司同公司總部的矛盾。子公司認為總部的治理人員不明白業(yè)務，亂指揮，只是在制造苦惱，而且認為總部能夠大量裁員；總部的治理人員則認為子公司越來越管不住，可能會有危機。如何在不犧牲活力的前提下，通過有效分權增加規(guī)范化的治理，使以后更具有活力，是當前的任務。

母、子公司分權后如何實現資源的共享，如何使子公司關懷母公司的長遠進展，關鍵是要是推進治理內容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對子公司行使重大經營決策、選擇經營者和收益分配三項權力，實施戰(zhàn)略、預算、運行監(jiān)控和產權事務四項治理。并細化三項權力和四項治理內容，建立規(guī)章制度，增加可操作性，使治理部門、治理權力和治理責任到位。同時要創(chuàng)新加大基礎治理工作。包括決策治理、財務治理、質量治理、環(huán)境治理和安全治理。建立重大決策責任追究制度，建立企業(yè)內部操縱制度，加大統計業(yè)務再造等基礎治理創(chuàng)新工作。在解決那個咨詢題的過程中，如何建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在中高層人員的當期收益滿足的情形下，提升其預期收益，使對中高層的價值評判和價值分配同公司的長期利益結合起來，無疑是一個重點也是一個難點。

二、建立科學的母子公司治理體制

集團公司作為母公司，是整個集團公司的投資、融資、決策中心，要確保政府授權經營的國有資產保值增值，對子公司的國有資產行使出資人的權力和承擔相應責任。各子公司作為利潤操縱中心，要與提升增盈能力為目標，自主經營，自負盈虧，確保集團公司投入資產的保值增值及其投資收益。不具備法人地位的分公司作為成本操縱中心，要以降低成本為目標，全面加大生產、技術、安全、質量等治理。母子公司（分公司）都要按照上述“三個中心”的職能定位，明確各自權力和責任，建立新的治理制度，形成集團公司內部層次清晰、分工明確、集權與分權相結合的科學有效的治理體制。為適應市場需求，為集團戰(zhàn)略提供組織保證，越來越多的集團性公司進行治理組織的創(chuàng)新，采取“U型”和“M型”結構相結合的扁平網絡式組織層次結構，即集團與緊密層企業(yè)間形成“母——子”公司的組織層次，集團總公司內部及各子公司內部形成“總——分”公司的組織層次。集團正確處理集權與分權的關系以及上層與基層的關系，調動組織內部各級治理者的主動性，使之相互和諧配合，增強企業(yè)的整體功能。

三、績效治理是集團公司戰(zhàn)略性人力資源治理的切入點

從上面集團公司面對的咨詢題我們還能夠看到，由于母公司治理者與子公司經營者在經濟利益和行為目標方面有所不同，有時甚至會顯現利益要求和行為目標的沖突。在這種情形下，如何和諧二者的關系，便成為一個難點。這時，作為母公司治理者，一方面必須承認子公司經營者的利益和目標，通過對經營者的鼓舞，使其目標符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必須對子公司經營者進行必要的監(jiān)督和約束，使之對自身利益和目標追求，能有利于母公司。在母公司與子公司的這種關系中，鼓舞與約束應該是對等的，鼓舞到位而約束不足，會使子公司經營者在追求自身利益的同時，損害母公司的利益；鼓舞不足而約束過度，會使子公司經營者的主動性受到損害，最終阻礙母公司的利益。而我們認為，解決咨詢題的關鍵還在于通過績效治理的有效約束，從而為建立對等的鼓舞機制奠定基礎。

事實上，母公司人力資源治理要解決的核心咨詢題是如何使母公司的戰(zhàn)略滲透或落實到子公司當前的各項工作中去。績效評判在公司經營治理中是源頭和核心，沒有考核就難以鼓舞子公司經營層，而且它對公司理念、子公司經營層的觀念和行為起著重要的牽引作用。因此能夠講，績效評判是一種有效的治理行為，它應貫穿于治理工作的全過程。而企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效治理系統的基礎。KPI能夠使各級治理者明確各層級的要緊責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效治理的關鍵，也是做好績效考核的關鍵。

圖-1績效考核在人力資源治理中的地位與作用

建立在KPI基礎上的績效治理是以目標為導向的，母公司治理者與子公司經營層在確定目標和任務要求以及努力方向上達成共識的基礎上，形成利益共同體，共同推動并促成組織與個人努力制造高業(yè)績，成功地實現目標的程序和方法。在此過程中，母公司治理者要承擔人力資源治理的職責與過程。

基于戰(zhàn)略層次的KPI績效治理是母子公司治理雙方就戰(zhàn)略目標及如何實現戰(zhàn)略目標達成共識的過程，以及增強子公司成功地達到目標的治理方法。公司高層績效治理最重要的是讓子公司領導層明白母公司對他們的要求是什么，以及他們將如何開展工作和改進工作，他的工作的酬勞將如何確定。對子公司高層的績效考核是母公司績效治理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，對子公司高層的績效考核要緊實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評判。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是咨詢題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直截了當掛鉤，但能夠為價值評判提供依據。這種考核中母公司對子公司經營層的評判不僅反饋他們的工作表現，而且能夠充分體現母公司治理者的治理藝術。因為母公司治理者的目標和經營者的目標是一致的，且子公司經營者的成績也是母公司治理的業(yè)績。如此，母公司治理者和子公司經營者的關系就會比較融洽。而且母公司治理者在工作過程中與下屬持續(xù)溝通，持續(xù)輔導與關心下屬，持續(xù)記錄子公司經營者的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

四、從集團戰(zhàn)略層面摸索關鍵業(yè)績指標體系（KPI）的建立

一套好的考核體系，應滿足三個全然目的：支持戰(zhàn)略、鼓舞被考核者、為治理提供信息。因此制定一個科學的考核制度對母公司公司來講是專門必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的要緊目的之一是配合公司的進展戰(zhàn)略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準確地把握考核和收入分配咨詢題，從戰(zhàn)略層面進行摸索，是專門必要的。

（一）KPI指標考核制度體系的建立

業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個方面著手：

1、日常報表制度：日常報表制度與KPI季度考核聯系最為緊密。目標治理、預定量化考核必須建立在擁有有關報表的數據資料基礎上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常治理，積存有關數據資料，為評判指標的量化和衡量做預備。因此，母公司總部將要求各子公司定期將有關治理表格向總部匯報；子公司總經理和副總經理也要求其主管部門將有關經理級KPI表格作定期匯報，并做相應的資料處理。

2、母公司總部領導巡視制度：為了把握一手信息，母公司總部董事長、總經理或其代表將定期、不定期對各子公司進行巡視，與有關子公司經營層溝通，重點了解各子公司負責人執(zhí)行KPI有關體系的進展情形，并做出相應的評判結果。

3、季度述職報告制度：結合KPI體系的執(zhí)行情形，母公司將實行子公司、有關部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負責人述職報告會，子公司經營層向母公司領導述職。各子公司每季度召開部門經理述職報告會，部門經理向子公司領導述職。

鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負責人的KPI考核有不同的側重點，需區(qū)不對待。總之，評判子公司經營層的績效改進情形及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評判的方向、數據及事實依據。

（二）KPI考核指標體系及值、權重和評分

為配合集團公司進展戰(zhàn)略，一樣能夠從5個方面摸索子公司經營者的考核指標體系，即財務、客戶、產品、技術和職員隊伍。而這5個方面指標將歸納為財務指標、戰(zhàn)略牽引指標和領導能力指標三個方面。關于不可計量指標，由母公司考核委員會按照被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結果等級。

建立KPI指標的要點在于流程性、打算性和系統性，指標必須是能夠測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。按照母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一年度為達成戰(zhàn)略目標而制定的策略目標，能夠將關鍵業(yè)績指標分為財務、戰(zhàn)