【上市企業(yè)高管的薪酬成本控制問題及優(yōu)化建議探析9900字（論文）】

III上市企業(yè)高管的薪酬成本控制問題及完善對策研究——以萬科為例目錄第1章緒論 11.1研究背景及意義 11.2研究內(nèi)容和方法 1第2章相關(guān)理論概述 32.1高管薪酬的概念 32.2薪酬成本的概念及構(gòu)成 32.3薪酬成本的分類 3第3章萬科集團(tuán)高管薪酬成本控制的現(xiàn)狀分析 53.1萬科集團(tuán)簡介 53.2萬科集團(tuán)高管薪酬成本控制的現(xiàn)狀 5第4章萬科高管薪酬成本控制有效性不足的原因 84.1薪酬成本控制編制不科學(xué) 84.2薪酬成本缺乏組織性 84.3薪酬成本預(yù)算的流程控制和信息不及時 84.4薪酬成本控制力度弱 9第5章提高萬科集團(tuán)高管薪酬成本控制有效性的對策 105.1合理控制薪酬結(jié)構(gòu) 105.2建立薪酬委員會，完善績效考評機(jī)制 105.3優(yōu)化薪酬成本預(yù)算的流程，提高薪酬信息的及時性 115.4優(yōu)化高管薪酬成本控制的核算方法 115.5完善高管人員薪酬激勵的監(jiān)督和約束 12第6章結(jié)論 13參考文獻(xiàn) 14第1章緒論1.1研究背景及意義在競爭激烈的21世紀(jì)，企業(yè)間的競爭不再是簡單的資金與市場的競爭，而是早已轉(zhuǎn)化為人才的競爭，很多上市公司都加強(qiáng)了對人才的重視，作為企業(yè)的核心人才，企業(yè)更是不惜利用重金來聘請，從而進(jìn)一步增加了企業(yè)的人力成本?？梢哉f，人才是上市企業(yè)最主要的創(chuàng)造性資源，對上市企業(yè)的發(fā)展起著決定性影響，尤其是高管人才。近年來，高管薪酬一直是理論界與政府、媒體和公眾長期關(guān)注的問題。近年來高管薪酬大幅攀升，特別是金融危機(jī)以來，與公司業(yè)績下滑形成鮮明對比。高管超額薪酬、“天價薪酬”，不斷引發(fā)人們對高管薪酬激勵作用的質(zhì)疑，而高管薪酬傳統(tǒng)的最優(yōu)契約理論也受到了極大挑戰(zhàn)，高管薪酬契約沒能解決代理問題反而已成為代理成本的一部分[1]。目前，很多上市公司由于本身存在者局限性，激勵機(jī)制設(shè)置不合理，導(dǎo)致高管薪酬設(shè)置過高，進(jìn)一步加重了企業(yè)的人力成本壓力，不僅影響到上市公司利潤的增加，還對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了不利影響。如何加強(qiáng)對高管薪酬的控制，同時又能避免高管類人才的流失，是很多上市公司亟需解決的問題。對此，本文將以萬科集團(tuán)為例，分析高管薪酬成本控制的有效性，找出集團(tuán)在控制高管薪酬成本方面存在的問題，并結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際，提出幾點(diǎn)針對性的控制高管薪酬成本的對策。鑒于目前學(xué)術(shù)界有關(guān)薪酬成本控制的研究較多，但對高管薪酬成本控制的研究較少，大部分研究多集中于宏觀方面，缺乏對具體上市公司的微觀研究，對此，本文以萬科集團(tuán)進(jìn)行案例研究，將有利于豐富我國學(xué)術(shù)界關(guān)于薪酬成本控制方面的理論體系，具有一定的理論意義；同時，本文的研究還有利于為萬科集團(tuán)提供控制高管薪酬的對策，幫助企業(yè)走出薪酬成本控制的瓶頸，從而在留住高管類類人才的基礎(chǔ)上減輕公司的成本控制壓力，吸引更多的高管人才，進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)利潤的增加以及可持續(xù)發(fā)展。1.2研究內(nèi)容和方法本文的研究內(nèi)容如下：第一部分是緒論，主要對本文的背景、意義、研究內(nèi)容和方法進(jìn)行介紹，引出下文；第二部分是相關(guān)理論概述，包括高管薪酬、薪酬成本概念及構(gòu)成、薪酬成本的分類等，為論文的寫作奠定理論基礎(chǔ)；第三部分是萬科集團(tuán)薪酬成本控制的現(xiàn)狀分析，首先介紹萬科集團(tuán)的概況，然后對其高管薪酬成本控制的現(xiàn)狀進(jìn)行分析；第四部分是萬科高管薪酬成本控制有效性不足的原因，包括薪酬成本控制編制不科學(xué)、薪酬成本缺乏組織性、薪酬成本預(yù)算的流程控制和信息不及時、薪酬成本控制力度弱；第五部分是提高萬科極端高管薪酬成本控制有效性的對策，包括合理控制薪酬結(jié)構(gòu)；建立薪酬委員會，完善績效考評機(jī)制；優(yōu)化薪酬成本預(yù)算的流程，提高薪酬信息的及時性；優(yōu)化高管薪酬成本控制的核算方法以及完善高管人員薪酬激勵的監(jiān)督和約束等。最后一部分是結(jié)論，主要對本文的觀點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)性概述。本文的研究方法如下：文獻(xiàn)資料法：通過上網(wǎng)和在圖書館閱讀的方式，大量搜集國內(nèi)外有關(guān)高管薪酬以及薪酬成本控制方面的文獻(xiàn)資料，并對資料進(jìn)行整理、分析和總結(jié)，然后得出末端物流和共同配送的概念，為論文的寫作奠定理論基礎(chǔ)；規(guī)范分析法：本文的研究遵循“現(xiàn)狀-問題-對策”的思路，先指出萬科集團(tuán)薪酬成本控制的現(xiàn)狀，然后找出其成本控制有效性不足的原因，最后結(jié)合萬科集團(tuán)的實(shí)際，提出幾點(diǎn)針對性的改善對策。案例研究法：本文以知名的房地產(chǎn)企業(yè)萬科集團(tuán)為例，通過前往集團(tuán)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，了解其高管薪酬成本控制的現(xiàn)狀，為論文的寫作提供第一手資料。第2章相關(guān)理論概述2.1高管薪酬的概念高管薪酬指上市公司股東通過一些物質(zhì)層面的激勵手段來促進(jìn)高級管理人員與股東之間的利益沖突與矛盾，在促進(jìn)股東獲得最大利益的同時，讓高管自身也獲得應(yīng)有的利益[2]。2.2薪酬成本的概念及構(gòu)成薪酬成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因使用勞動力而支付的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和。其實(shí)質(zhì)是屬于企業(yè)人力資本的消耗，是企業(yè)為生產(chǎn)和銷售一定品種和數(shù)量的產(chǎn)品支付的人工費(fèi)用的總和。薪酬成本=薪酬總額+職工福利+職工教育經(jīng)費(fèi)+勞動保險費(fèi)+勞動保護(hù)費(fèi)+工會經(jīng)費(fèi)+學(xué)校經(jīng)費(fèi)+公益金[3]。（1）職工工資總額，是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)職工的勞動報酬總額。一般由計(jì)時工資、計(jì)件工資、獎金、津貼和補(bǔ)助、加班費(fèi)、特殊情況下支付的工資六個部分組成。（2）職工福利，指在工資以外按照國家規(guī)定開支的職工福利費(fèi)用，主要用于職工的醫(yī)藥費(fèi)以及按照國家規(guī)定開支的其他職工福利支出。（3）職工教育經(jīng)費(fèi)，指企業(yè)為職工學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)和提高文化水平而支付的費(fèi)用。如企業(yè)員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、技術(shù)交流費(fèi)用等。（4）社會保險費(fèi)用是由國家、企業(yè)和個人三方面承擔(dān)。目前實(shí)施的社會保險費(fèi)用有養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、工傷保險、失業(yè)保險和生育保險。（5）勞動保護(hù)費(fèi)，是指企業(yè)為員工購買實(shí)際使用的勞動防護(hù)用品的費(fèi)用，企業(yè)為勞動者免費(fèi)提供符合國家規(guī)定的勞動防護(hù)用品。主要有工作服等勞動用品。（6）工會經(jīng)費(fèi)支出，包括工會經(jīng)費(fèi)、按照規(guī)定對員工的獎勵等。（7）職工住房費(fèi)用指企業(yè)為改善職工住房條件支付的費(fèi)用。主要用于交納住房公積金、提供住房補(bǔ)貼、職工宿舍折舊等。（8）機(jī)會成本，是由于企業(yè)薪酬政策不當(dāng)致使員工勞動生產(chǎn)率低于行業(yè)平均水平而給企業(yè)帶來的損失等機(jī)會成本。這一點(diǎn)，很多文獻(xiàn)中并沒有提到薪酬成本中，但是由于機(jī)會成本的存在可以給企業(yè)帶來高額的成本負(fù)擔(dān)[4]。機(jī)會成本一般不能做明確的計(jì)量，但是如果忽略，很容易是薪酬成本的控制流于形式。2.3薪酬成本的分類按照薪酬成本是否直接表現(xiàn)為員工個人的收入，可以把薪酬成本分為顯性薪酬成本和隱性薪酬成本。其中，因向員工支付薪酬給企業(yè)帶來的成本，包括:工資、津貼、獎金和長期激勵，稱為顯性薪酬成本。員工在企業(yè)享用到的報酬及員工的低效率損失給企業(yè)帶來的成本，包括在職消費(fèi)成本、機(jī)會成本、培訓(xùn)成本、福利成本及精神報酬成本，稱為隱性薪酬成本[5]。根據(jù)以上分類，除經(jīng)濟(jì)外在薪酬屬于顯性成本，其余都屬于隱形成本。第3章萬科集團(tuán)高管薪酬成本控制的現(xiàn)狀分析3.1萬科集團(tuán)簡介萬科企業(yè)股份有限公司，簡稱萬科或萬科集團(tuán)，成立于1984年5月，總部設(shè)在廣東深圳福田區(qū)梅林路63號萬科建筑研究中心，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股。目前，公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈以及中西部地區(qū)，共計(jì)53個大中城市，年均住宅銷售規(guī)模在6萬套以上，2016年公司實(shí)現(xiàn)銷售面積2765.4萬平米，銷售金額3647.7億元，銷售規(guī)模持續(xù)居全球同行業(yè)首位。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)八次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號[6]。萬科集團(tuán)在地產(chǎn)中國網(wǎng)舉辦的紅榜評選活動中，連續(xù)三次上榜。2016年8月，萬科企業(yè)股份有限公司在"2016中國企業(yè)500強(qiáng)"中排名第86位。集團(tuán)現(xiàn)任董事長為王石，總經(jīng)理為郁亮。2012年01月17日，已加入萬科十年的重慶公司總經(jīng)理邢鵬正式離職，成為繼徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀之后又一位出走的“老將”。萬科采用利潤分享和財富俱樂部方式，用股權(quán)激勵，薪酬效用較好；并且獎金的設(shè)置結(jié)合員工的表現(xiàn)及結(jié)果，并加入企業(yè)的預(yù)算方案，體現(xiàn)了科學(xué)管理的思想;工資同級別檔數(shù)較多，對同級別員工激勵效果較明顯。3.2萬科集團(tuán)高管薪酬成本控制的現(xiàn)狀萬科集團(tuán)作為我國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍人物，其在公司高管薪酬機(jī)制方面進(jìn)行了大膽的突破與創(chuàng)新，充分利用市場因素即企業(yè)發(fā)展過程中所存在的外部因素來制定靈活的高管薪酬機(jī)制。此薪酬機(jī)制比較突出的特點(diǎn)是，將企業(yè)高管的自身能力與素質(zhì)及其對企業(yè)發(fā)展所作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行綜合，進(jìn)而評估其薪酬待遇。企業(yè)在此薪酬機(jī)制下打造了一整套科學(xué)靈活的用人機(jī)制，充分發(fā)揮出了薪酬體系的價值與作用，打造出了企業(yè)核心市場競爭力。從高管薪酬整體結(jié)構(gòu)來看，萬科集團(tuán)高管薪酬主要由以下幾方面構(gòu)成：一是基本工資。這與普通公司的薪酬機(jī)制是一致的，工資是高管薪酬結(jié)構(gòu)中比較穩(wěn)定，但卻也是較低的一部分；二是獎金。獎金是集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)管理與薪酬管理過程中，以季度或年度為單位發(fā)放的具有較大浮動性的薪酬；三是股份分紅，作為上市公司獨(dú)有的一類薪酬結(jié)構(gòu)，也可以稱其為長期激勵型報酬，但萬科集團(tuán)高管持股比例小[7]。具體包括如下幾方面：一是任職薪金，根據(jù)職位評估結(jié)果確定；而是績效獎金，根據(jù)各職位職員的績效評估結(jié)果確定；三是津貼，包括通訊津貼、置裝費(fèi)、教育培訓(xùn)費(fèi)、旅游費(fèi)、節(jié)日津貼等；三是補(bǔ)助，包括午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼等、四是福利，五險一金，五是利潤分享計(jì)劃；六是俱樂部。在2016年披露的數(shù)據(jù)中，萬科集團(tuán)高管持股比例沒有超過1%，可見，高管長期激勵的力度并不大。從時間上來看，這種長期的激勵性的報酬，時間跨度比較大，短則兩三年，長則四五年，但其所獲得經(jīng)濟(jì)收益卻在不斷遞增，因此，長期激勵的意義較大，可減少企業(yè)高管人才流失。表3.1萬科集團(tuán)高管薪酬的構(gòu)成崗位人員數(shù)量固定工資績效工資股份分紅董事會成員810000元30%1%總經(jīng)理368000元12%0副總經(jīng)理426000元10%0財務(wù)總監(jiān)85000元8%0董事長秘書36000元10%02013年萬科高管薪酬總額為11221萬元（稅前），而2014年則下降了逾20%，其中董事長王石的薪酬下調(diào)比例更高。2013年王石的年薪為1590萬元，而2014年為1045.6萬元，下降了34.24%；2015年，下降為998.8萬元，2016年，王石的工資在999萬元。據(jù)萬科年報顯示，公司2014年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1463.88億元，凈利潤157.45億元，同比分別增長8.1%和4.15%。2015年萬科年報發(fā)現(xiàn)，萬科集團(tuán)董事、監(jiān)事、高級管理人員2015年從公司獲得稅前報酬合計(jì)人民幣元5385.3萬元，同比2014年的5079.6萬元上漲6%。表3.2萬科集團(tuán)主要高管的年薪情況（單位：萬元）姓名職務(wù)性別年齡任期起止日期2016年稅前報酬總額2015年稅前報酬總額是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取薪酬王石董事會主席男661988-2017999.0998.8是喬世波董事會副主席男632010-201718.018.0是郁亮董事、總裁男521994-2017979.0998.8否孫建一董事男521995-201718.018.0否表3.3萬科集團(tuán)高管薪酬總額（單位：萬元）年份2011年2012年2013年2014年2015年2016年高管薪酬總額7263.56951.56556.25079.63934.94216.9占集團(tuán)薪酬總額的比重25.8%24.5%20.7%18.9%17.5%18.2%第4章萬科高管薪酬成本控制有效性不足的原因4.1薪酬成本控制編制不科學(xué)在當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)員工薪水的高低直接關(guān)系到員工的利益。而薪酬成本的高低也會影響到企業(yè)未來的發(fā)展，因此，如何控制薪酬成本，同時不影響員工的利益以及企業(yè)的未來發(fā)展，是目前萬科集團(tuán)亟待解決的問題。目前，萬科集團(tuán)中，高管薪酬所占的比重較高，幾乎占了企業(yè)薪酬總額的20%，因此，極強(qiáng)高管薪酬成本的控制較為重要[8]。但目前，萬科集團(tuán)在控制高管薪酬方面還存在一定的問題，高管薪酬幾乎主要由績效獎金組成，基本工資和股權(quán)激勵的比重占比較小。在這種情況下，董事長王石的報酬也從2013年的1590萬元下降到2014年的1045.6萬元，2015年，下降為998.8萬元，報酬逐年下降，只有在2016年增加了2000元，其他高管的薪酬相對比較穩(wěn)定。但由于薪酬的高低很大程度上與高管對企業(yè)的共享有關(guān)，過低的薪酬水平會讓高管認(rèn)為自身的貢獻(xiàn)較小，從而選擇離職。作為董事會的重要成員，王石的年薪在這幾年來發(fā)生了大幅下降，下降比例達(dá)到20%左右，不利于企業(yè)高管的穩(wěn)定。4.2薪酬成本缺乏組織性現(xiàn)在萬科集團(tuán)已經(jīng)逐步設(shè)立了薪酬委員會，但薪酬委員會在對高管薪酬成本控制方面并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，由于薪酬委員會權(quán)利較小，在制定薪酬方面還需要聽命于公司的董事會。薪酬委員會只有對公司董事會以下的成員有薪酬決定權(quán)，但對董事會成員的薪酬無法控制，導(dǎo)致董事會成員的薪酬依然居高不下，占到了高管薪酬總額的80%，這就使得其他高管產(chǎn)生了不公平感。此外，雖然萬科集團(tuán)的董事會薪酬在行業(yè)中具有很強(qiáng)的競爭力，但其他高管的薪酬在行業(yè)中根本不具備競爭力，這就使得其他高管成員出現(xiàn)了跳槽或離職的現(xiàn)象。2016年，已加入萬科十年的重慶公司總經(jīng)理邢鵬正式離職，成為繼徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀之后又一位出走的“老將”[9]。這些老將對集團(tuán)的貢獻(xiàn)不亞于王石、郁亮等董事會成員，但薪酬卻不及前者的五十分之一，這些很容易讓這些高管產(chǎn)生離職傾向。相比其他行業(yè)的高管，這些高管的薪酬水平根本不具備競爭力。總之，萬科集團(tuán)高管薪酬的制定缺乏組織性，使得對公司貢獻(xiàn)較大的高管相繼離職，給集團(tuán)帶來了嚴(yán)重影響。4.3薪酬成本預(yù)算的流程控制和信息不及時萬科集團(tuán)現(xiàn)有的高管薪酬成本控制流程也包含了方法與過程控制。從高管薪酬成本的立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、結(jié)算，相關(guān)部門有著相應(yīng)的職責(zé)。房地產(chǎn)薪酬設(shè)計(jì)操作具有很強(qiáng)的專業(yè)性，各專業(yè)部門協(xié)同配合，步調(diào)一致才能加強(qiáng)高管薪酬成本控制效果。目前，薪酬成本控制的流程主要分為前期規(guī)劃階段、設(shè)計(jì)階段、結(jié)算階段。公司決策層根據(jù)可行性調(diào)研報告確定高管薪酬成本后，對高管的情況進(jìn)行動態(tài)預(yù)測，從而找出最合理的設(shè)計(jì)方案[10]。但在目前萬科集團(tuán)高管薪酬設(shè)計(jì)的過程中，集團(tuán)沒有對同行業(yè)高管薪酬進(jìn)行市場調(diào)查，從而使得薪酬設(shè)計(jì)缺乏競爭力，導(dǎo)致高管人才的流失。而相對于董事會成員，對公司的貢獻(xiàn)有限，其薪酬卻占據(jù)了高管薪酬的80%。正是由于流程不夠合理，導(dǎo)致薪酬成本居高不下。同時，信息的不及時性也導(dǎo)致成本的增加，比如當(dāng)出現(xiàn)了部分高管人員做出損害集團(tuán)利益的事情后，薪酬設(shè)計(jì)也沒有針對這一情況進(jìn)行及時優(yōu)化，給集團(tuán)帶來了一定的薪酬成本壓力。4.4薪酬成本控制力度弱萬科集團(tuán)財務(wù)部門負(fù)責(zé)賬務(wù)的處理和核算，包括確定高管薪酬成本核算對象、設(shè)置核算體系、歸集高管薪酬成本、確定成本分?jǐn)傇瓌t和分配標(biāo)準(zhǔn)、編制成本開發(fā)報表、分擔(dān)成本費(fèi)用等。集團(tuán)使用友會計(jì)核算軟件進(jìn)行日常的賬務(wù)處理，ERP系統(tǒng)已經(jīng)開發(fā)，但尚未完全在公司全部啟用。核算軟件中的預(yù)決算管理模塊也相繼使用，但約束機(jī)制沒有很好地與核算功能相匹配。公司現(xiàn)有的核算能準(zhǔn)確記錄成本費(fèi)用的發(fā)生，財務(wù)部承擔(dān)了記賬員的職責(zé)。從核算的角度來講，財務(wù)部現(xiàn)有的成本控制手段是把實(shí)際發(fā)生的成本控制在工程預(yù)算內(nèi)，用預(yù)算來約束工程的成本費(fèi)用發(fā)生額。會計(jì)核算三級科目為成本費(fèi)用的末級科目，能按大類和大項(xiàng)把整個項(xiàng)目成本拆分。但這種成本核算方式可以很好地核算集團(tuán)的其他成本，但對人力資源成本卻不夠有效，尤其是高管成本，由于沒有及時將其與高管人員的是聯(lián)系起來，導(dǎo)致高管薪酬成本得不到有效降低。第5章提高萬科集團(tuán)高管薪酬成本控制有效性的對策5.1合理控制薪酬結(jié)構(gòu)首先，提高粘性中的績效薪酬比重。高管薪酬與企業(yè)績效間存在正相關(guān)關(guān)系，即高管薪酬的制定參考企業(yè)績效的水平，同時高管薪酬的提高能促進(jìn)企業(yè)績效的提高。年薪制的薪酬由基本薪酬和績效薪酬組成，基本薪酬與業(yè)績無關(guān)，主要保障員工的基本生活，是保健因素，而績效薪酬是根據(jù)員工的業(yè)績水平制定的薪酬，所以對員工有激勵與約束的作用。根據(jù)高管薪酬與企業(yè)績效顯著正相關(guān)的實(shí)證研究結(jié)果，在設(shè)計(jì)高管年度薪酬時，可以適當(dāng)降低基本工資在年薪總額中的比重，提高績效工資比重，從而增強(qiáng)對高管人員的激勵與約束[11]。增大獎金的比例，可以進(jìn)一步提升企業(yè)高管開拓進(jìn)取的決心，促進(jìn)其充分發(fā)揮自己的聰明與才智，在工程項(xiàng)目的立項(xiàng)、施工以及房地產(chǎn)商品的銷售等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行層層把關(guān)，從而為萬科集團(tuán)發(fā)展提供更大的市場助力，這也是改革與完善基礎(chǔ)的萬科集團(tuán)高管薪酬結(jié)構(gòu)的主要出發(fā)點(diǎn)。其次，提升股權(quán)激勵比重，注重長期激勵模式。目前，萬科集團(tuán)高管薪酬結(jié)構(gòu)中貨幣性薪酬所占比重較大，股權(quán)激勵的比重較小，王石的年薪中股權(quán)激勵也只占到1%以下，這不利于高管積極性的提升。因此，萬科集團(tuán)可以根據(jù)不同高管的作用和價值，來設(shè)置一定的股權(quán)激勵比例，從而保障人才工作積極性的提升。5.2建立薪酬委員會，完善績效考評機(jī)制在房地產(chǎn)行業(yè)上市公司的薪酬制度改革過程中，萬科集團(tuán)可以借鑒國外有關(guān)國家企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮薪酬委員會的作用，使其可以對集團(tuán)董事會成員的形薪酬進(jìn)行合理制定，從而有效控制集團(tuán)薪酬成本。因此，集團(tuán)應(yīng)給薪酬委員會適當(dāng)?shù)臋?quán)利，并不斷細(xì)化薪酬委員會設(shè)定的具體意圖、發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)及具體的實(shí)施步驟等。例如，根據(jù)公司市場運(yùn)營情況，萬科集團(tuán)可以采用靈活的薪酬標(biāo)準(zhǔn)制訂方案，從而為其薪酬體系的科學(xué)與優(yōu)化提供更大的發(fā)展平臺[12]。在改革與完善薪酬委員會過程中，要在充分講求公平原則和注重效率優(yōu)先的原則，最有效的方法，完善績效考評機(jī)制，科學(xué)衡量每一名高管成員對公司的貢獻(xiàn)，從而根據(jù)其對公司貢獻(xiàn)的大小來決定其薪酬水平的高低。鑒于目前萬科集團(tuán)高管薪酬中，工齡薪酬所占的比重較大，使得部分來集團(tuán)時間較短的高管年薪受到了限制，不利于高管人才的留住。萬科集團(tuán)可以靈活運(yùn)用訪談法、觀察法、問卷法、工作日志法、職位分析問卷、工作要素法等多種分析方法對崗位進(jìn)行科學(xué)合理的分析，在此基礎(chǔ)上，對崗位的價值進(jìn)行科學(xué)有效的評價，得出各個崗位的實(shí)際價值，確立崗位的薪酬水平，即稱為崗位工資，它是一個有上限和下限的區(qū)間。另外，萬科集團(tuán)應(yīng)增強(qiáng)薪酬委員會的獨(dú)立性，不僅賦予其薪酬制定的權(quán)力，而且增強(qiáng)其獨(dú)立性，以便在決定董事會等高管成員薪酬時，受到人為干擾。5.3優(yōu)化薪酬成本預(yù)算的流程，提高薪酬信息的及時性首先，優(yōu)化薪酬成本預(yù)算的流程。萬科集團(tuán)應(yīng)將薪酬成本預(yù)算的流程分為三個階段，一是前期規(guī)劃階段，二是設(shè)計(jì)階段，三是結(jié)算階段。萬科集團(tuán)在前期規(guī)劃階段，應(yīng)加強(qiáng)薪酬成本控制的重視，明確職責(zé)、規(guī)范流程，突出體現(xiàn)不同高管對集團(tuán)的貢獻(xiàn)程度。縱向確保薪酬成本控制的順暢和嚴(yán)密，以防部分高管人員對高管薪酬設(shè)計(jì)形成干擾。對于董事會以下的高管成員，集團(tuán)需要做好市場調(diào)查，了解房地產(chǎn)行業(yè)高管的薪酬水平，從而結(jié)合行業(yè)實(shí)際以及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)情況，合理制定高管薪酬[13]；在設(shè)計(jì)階段中，薪酬委員會應(yīng)先進(jìn)行設(shè)計(jì)專題調(diào)研，再編制設(shè)計(jì)任務(wù)書，然后進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)，最后將薪酬方案交由董事會審核。薪酬設(shè)計(jì)方案應(yīng)當(dāng)具有約束性，即方案一旦上交董事會辦公室，在沒有極特殊情況下就不應(yīng)當(dāng)修改，即使修改也應(yīng)當(dāng)具有一套嚴(yán)密科學(xué)的流程來予以控制。最后，在結(jié)算階段，也就是薪酬設(shè)計(jì)方案已經(jīng)確定后，財務(wù)部門的預(yù)算編制是此階段成本控制工作的重中之中，預(yù)算要具有約束力，要細(xì)化，要具有事前控制的作用。要把靜態(tài)薪酬成本和動態(tài)薪酬成本有機(jī)地結(jié)合在一起，合理預(yù)計(jì)高管薪酬成本變動幅度，形成超支審批制度。每個高管人員的薪酬應(yīng)由薪酬委員會和財務(wù)部共同研究決定后報董事會辦公室審定。在優(yōu)化薪酬預(yù)算成本時，還應(yīng)薪酬信息的及時性，每一個環(huán)節(jié)的薪酬設(shè)計(jì)動態(tài)都應(yīng)及時告知相關(guān)人員，一旦出現(xiàn)信息變動，應(yīng)及時通知有關(guān)人員進(jìn)行修改優(yōu)化，從而在某種程度上提高高管薪酬的透明度。在萬科集團(tuán)的管理過程中，無論是公司的普通員工還是公司的股東都對其所實(shí)施的薪酬制度擁有一定知情權(quán)。所以，從這個層面上來看，加大薪酬透明度是上市公司獲得更大發(fā)展動力的一種剛性訴求。但在進(jìn)行薪酬制度透明化的過程中要注意行業(yè)秘密保守原則，在保護(hù)的基礎(chǔ)上提升薪酬透明度，這也是房地產(chǎn)行業(yè)上市公司今后發(fā)展的主要路徑。5.4優(yōu)化高管薪酬成本控制的核算方法成本核算對象的確定原則應(yīng)滿足成本計(jì)算的需要，便于成本費(fèi)用的歸集有利于成本費(fèi)用及時結(jié)算，滿足成本監(jiān)控的要求。合理制定萬科集團(tuán)高管薪酬成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)細(xì)化核算內(nèi)容。萬科集團(tuán)應(yīng)細(xì)分項(xiàng)高管薪酬成本的各項(xiàng)費(fèi)用，包括基本工資、績效工資以及股權(quán)分紅等，這些費(fèi)用都是公司人力成本的一項(xiàng)重要支出。為了提高高管薪酬成本的核算有效性，需要對這些費(fèi)用進(jìn)行細(xì)化，比如將基本工資細(xì)化為任職薪金、崗位工資、工齡工資、津貼、補(bǔ)助和福利等，并將績效工資細(xì)化為利潤分享計(jì)劃等，在對每一項(xiàng)薪酬進(jìn)行科學(xué)核算，根據(jù)每一位高管的實(shí)際情況來進(jìn)行制定。此外，還需要對高管薪酬成本進(jìn)行動態(tài)控制，做好動態(tài)成本核算的基礎(chǔ)性工作，即目標(biāo)成本的確定。動態(tài)成本工作的起點(diǎn)是目標(biāo)成本的測算，然后確定動態(tài)成本，建立計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫來管理。目標(biāo)成本的制定要考慮多方面的因素，要充分地結(jié)合歷史成本資料，通過對以往數(shù)據(jù)的對比和分析來做參考。在對現(xiàn)階段的市場要進(jìn)行充分調(diào)查和詢問，掌握同期高管薪酬水平情況。要以企業(yè)人力成本預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對高管薪酬的控制限額，按照公司的合同金額來分級管控，公司的財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)按照先后的次序，重要性水平來分解和細(xì)化每個目標(biāo)成本。5.5完善高管人員薪酬激勵的監(jiān)督和約束在上市公司的運(yùn)營管理結(jié)構(gòu)中，獨(dú)立董事的監(jiān)督作用十分重要，針對當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)上市公司中出現(xiàn)的高管收入過高，或者收入不透明等問題，都需要一個相對獨(dú)立的董事機(jī)構(gòu)來進(jìn)行必要的監(jiān)督與協(xié)調(diào)。監(jiān)督和制約機(jī)制是從另一個方面對高管人員薪酬激勵的補(bǔ)充，一方面監(jiān)督可以阻止高管人員的違法違規(guī)行為的發(fā)生，從而保護(hù)委托人(股東)的利益，另一方面通過監(jiān)督還可以很好的降低代理成本。萬科集團(tuán)應(yīng)完善董事會的構(gòu)建，使其成為能夠監(jiān)督和控制高管人員的決策機(jī)構(gòu)。將獨(dú)立董事的數(shù)量增加到兩至三人，這種人數(shù)上的增加可以增加獨(dú)立董事的話語權(quán)。除了在數(shù)量上進(jìn)行增加之外，在獨(dú)立董事的選擇以及獨(dú)立董事的獨(dú)立險等方面，也需要經(jīng)由必要的程序與章程進(jìn)行保障與實(shí)施。增加獨(dú)立董事的數(shù)量，其最終落腳點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)其對公司高管的合理研判與客觀引導(dǎo)。這一點(diǎn)在今后管理機(jī)構(gòu)的改革過程中需要予以積極完善。只有建立在相對完善的房地產(chǎn)上市公司的高管薪酬管理制度與相應(yīng)的獨(dú)立董事機(jī)構(gòu)，其所釋放出來的市場潛力才會更加顯著。為了防止獨(dú)立董事受董事會成員的干擾，影響高管薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)性，可以設(shè)計(jì)更合理的董事會的提名機(jī)制、構(gòu)建更加有效的董事會內(nèi)部交流平臺、建立科學(xué)的董事人員獎勵和懲罰機(jī)制等。上市公司高管人員的薪酬與獨(dú)立董事比例呈較弱的負(fù)相關(guān)關(guān)系，表明了獨(dú)立董事制度對高管人員的監(jiān)督效果不是很理想，同時也說明了我國當(dāng)前對獨(dú)立董事制度的建設(shè)還不成熟、不完善，以至于其發(fā)揮的制約作用還很有限。因此，萬科集團(tuán)應(yīng)提高董事會的獨(dú)立性，增加外部獨(dú)立董事的比例，同時提