家族企業(yè)傳承發(fā)展中面臨的問題與對策

摘要家族企業(yè)是目前民營企業(yè)發(fā)展中一個主要的形式。家族企業(yè)能不能順利地實現(xiàn)傳承發(fā)展問題，是家族企業(yè)在未來激烈的市場競爭中繼續(xù)做大做強、科學(xué)持續(xù)發(fā)展的一個極為關(guān)系的問題，甚至關(guān)系到家族企業(yè)的生死存亡問題。因此，在這樣的背景下，探討家族企業(yè)的傳承發(fā)展問題，對于家族企業(yè)的長遠發(fā)展，尤其是順利實現(xiàn)傳承，進一步促進家族企業(yè)提高管理水平、提升家族企業(yè)的競爭力具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。本文結(jié)合相關(guān)理論，首先論述了家族企業(yè)的概念和特征，其次分析了家族企業(yè)的傳承發(fā)展現(xiàn)狀，第三分析了家族企業(yè)傳承發(fā)展中面臨的問題，第四提出了家族企業(yè)順利實現(xiàn)傳承發(fā)展的對策。第五通過案例分析某公司繼承人的培養(yǎng)問題。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；傳承發(fā)展；交接班目錄TOC\o"1-2"\u一、家族企業(yè)的概念和特征 4（一）家族企業(yè)的概念 4（二）家族企業(yè)的主要特征 5二、家族企業(yè)的傳承發(fā)展現(xiàn)狀 6（一）家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 6（二）家族企業(yè)的傳承 7三、家族企業(yè)傳承發(fā)展中面臨的問題 9（一）家族企業(yè)家的傳承觀念和傳承計劃缺失 9（二）接班人接班能力有限 9（三）企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明晰 10四、家族企業(yè)實現(xiàn)順利傳承發(fā)展的對策 10（一）傳承計劃的制定和執(zhí)行 10（二）注重培養(yǎng)好接班人 11（三）科學(xué)安排企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題 12五、案例分析――某公司繼承人的培養(yǎng)問題探討 13（一）某家族企業(yè)發(fā)展概況 13（二）某家族企業(yè)傳承問題分析 14（三）某家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)對策 15六、總結(jié) 16參考文獻 17致謝 18家族企業(yè)是目前企業(yè)群體中一個數(shù)量非常龐大的一種企業(yè)形態(tài)。我國自改革開放以來，全國各地的民營企業(yè)迅速發(fā)展，至2012年底，我國民營企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)突破了千萬家，而且發(fā)展勢頭越來越好。而在這些民營企業(yè)中，據(jù)統(tǒng)計90%以上都是家族企業(yè)，可以這樣說，家族企業(yè)是目前民營企業(yè)發(fā)展中一個主要的形式。家族企業(yè)不僅吸收了大量的就業(yè)人員就業(yè)，而且為我國經(jīng)濟社會各方面的發(fā)展發(fā)揮了非常重要的作用，已經(jīng)成為市場經(jīng)濟中一個極其重要的組成部分。因此，家族企業(yè)能不能順利地實現(xiàn)傳承發(fā)展問題，是家族企業(yè)在未來激烈的市場競爭中繼續(xù)做大做強、科學(xué)持續(xù)發(fā)展的一個極為關(guān)系的問題，甚至關(guān)系到家族企業(yè)的生死存亡問題。因此，在這樣的背景下，探討家族企業(yè)的傳承發(fā)展問題，對于家族企業(yè)的長遠發(fā)展，尤其是順利實現(xiàn)傳承，進一步促進家族企業(yè)提高管理水平、提升家族企業(yè)的競爭力具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。一、家族企業(yè)的概念和特征（一）家族企業(yè)的概念關(guān)于家族企業(yè)的定義有很多，到目前學(xué)術(shù)界還沒有較為統(tǒng)一的說法，我們選取國內(nèi)外幾個比較有代表性的觀點。美國著名的商業(yè)史學(xué)家錢德勒在他的著作《看得見的手――美國企業(yè)的管理革命》給出定義：創(chuàng)業(yè)者及其最親密的合作伙伴在企業(yè)中掌握多數(shù)的股權(quán)?？梢钥闯?，判斷一個企業(yè)是否為家族企業(yè)主要看企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是否掌握在家族手中。哈佛大學(xué)的唐納利教授認為，至少兩代的同一家族成員參與企業(yè)的經(jīng)營管理，并且這兩代傳承的結(jié)果使企業(yè)的政策和家庭的利益相互影響。該定義既強調(diào)了家族企業(yè)的經(jīng)濟特征，也強調(diào)了其社會特征，也就是說家族企業(yè)不僅為家族所擁有和控制，并且家族企業(yè)的發(fā)展與家族的利益密切相關(guān)。自改革開放以來，我國家族企業(yè)日益盛行起來，雖然發(fā)展歷史不長，但是家族企業(yè)在經(jīng)濟中的重要地位引起人們對他高度關(guān)注，我國學(xué)者結(jié)合國情也提出了自己的看法。臺灣學(xué)者黃光國認為，一個或幾個具有血緣關(guān)系的家族成員作為企業(yè)的核心，直接控制企業(yè)的所有權(quán)或者經(jīng)營權(quán)，即為家族企業(yè)。大陸學(xué)者潘必勝認為，當(dāng)一個或多個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族全部或部分擁有企業(yè)的股權(quán)，并直接或間接地掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。教授儲小平認為應(yīng)該從所有權(quán)和控制權(quán)的角度來看，從家族全部擁有企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)到企業(yè)擁有關(guān)鍵控制權(quán)都可以算作家族企業(yè)。若一旦突破了關(guān)鍵控制權(quán)，那么家族企業(yè)就轉(zhuǎn)化為一個公眾公司。由中外學(xué)者給出的定義看出，雖然對家族企業(yè)包括內(nèi)涵和外延各不相同，但其基本思想是相同的，那就是家族企業(yè)是由家族擁有并控制的企業(yè)。借鑒上述定義，并結(jié)合我國的國情和企業(yè)的特點，將家族企業(yè)的定義界定為：具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的一個或多個家族擁有企業(yè)的全部或大部分所有權(quán)并對企業(yè)有實質(zhì)的控制權(quán)，這樣的企業(yè)就是家族企業(yè)。可以說，企業(yè)家族所有是家族控制的前提，家族控制又是家族所有的目的。在家族企業(yè)中以血緣關(guān)系為紐帶，以追求家族利益為目標(biāo)，家族成員參與并影響企業(yè)的決策，使之符合家族利益。（二）家族企業(yè)的主要特征家族企業(yè)是家族和企業(yè)兩種不同屬性的社會形態(tài)相互滲透的結(jié)果，相比于單純的企業(yè)，家族企業(yè)還具備一些明顯的“家”的特點。通過資料收集和文獻總結(jié)，我們得出家族企業(yè)的一些特征：1、高度集中的所有權(quán)和管理權(quán)在一般的公司中，企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是相互分離的，而對于家族企業(yè)，這兩項權(quán)利則高度集中于家族企業(yè)內(nèi)部成員手中。在家族成員看來，企業(yè)不單單是一個純粹的企業(yè)，它還承載著整個家族的利益，是實現(xiàn)家族利益的載體。所以家族成員都非?？粗貙ζ髽I(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的掌握。從家族企業(yè)股權(quán)形成狀況看，創(chuàng)業(yè)者擁有全部所有權(quán)或者創(chuàng)業(yè)者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權(quán)是我國家族企業(yè)的普遍現(xiàn)象，這充分顯示出家族企業(yè)的所有權(quán)高度集中于家族成員。很多家族企業(yè)也都有產(chǎn)權(quán)封閉的特征，他們擔(dān)心“肥水流入外人田”或者大權(quán)旁落，為了保持本家族對企業(yè)的絕對控制，一般不愿意讓家族外人員參股入伙，企業(yè)發(fā)展的資金主要依靠自身的積累和原有股東的再投入。據(jù)調(diào)查，有不少所謂的“有限責(zé)任公司”和“股份有限公司”，其股東也僅有企業(yè)主一人或夫妻、兒女組合。另外，家族成員也牢牢的把握著企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)幾乎事必躬親，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大以后，創(chuàng)業(yè)者無力做到親力親為就會逐步下放權(quán)力，但是權(quán)利的下放也僅僅局限于與自己有親緣、血緣關(guān)系的家族成員。對于家族外部成員想要進入企業(yè)的管理層則很難，即便進入也會遭到家族成員的排斥。即使當(dāng)前一些發(fā)展到一定規(guī)模的家族企業(yè)建立了規(guī)范的框架制度并聘請了職業(yè)經(jīng)理人，但實際的控制權(quán)仍然掌握在家族核心成員手中。家族企業(yè)在一些重要崗位都是家族成員，沒有實行兩權(quán)分離，整個家族既沒有喪失信息優(yōu)勢，也沒有喪失關(guān)系資源，更沒有喪失決策權(quán)，因而就不存在高的代理成本。2、家長式的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司管理方式上，家族企業(yè)采取的是家長式領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)系式治理。家長式領(lǐng)導(dǎo)是指對待企業(yè)的經(jīng)營管理就像家長在管理一個家庭或者家族那樣，在企業(yè)的治理中，企業(yè)控制者就像家中的戶主一樣擁有絕對的權(quán)威。關(guān)系式治理是指家族企業(yè)治理的基礎(chǔ)不是各項規(guī)章制度，而是建立在親緣、血緣、地緣的關(guān)系之上。就像社會學(xué)家費孝通所說的，這種關(guān)系就像將石子拋入水中產(chǎn)生的一圈圈漣漪，從中心向外逐漸擴散，越到外圍關(guān)系影響越小。由于家族企業(yè)的管理層大多來自于家族內(nèi)部成員，企業(yè)的決策權(quán)大多集中在企業(yè)的所有者和少數(shù)高層之間，缺乏與外部的溝通，這樣一方面使企業(yè)其他管理者產(chǎn)生“外部人”的感覺，同時這種決策方式缺乏來自內(nèi)部和外部的有效監(jiān)督、反饋和約束，決策的科學(xué)性不高。以關(guān)系作為企業(yè)的治理方式，使得建立起來的規(guī)章制度只對外部人有效，而對于家族內(nèi)部成員卻形同虛設(shè)，這樣不僅挫傷了其他外部成員的積極性，也降低了部門間的信任度。3、家文化非常濃厚我國有著悠久的歷史文化，而中國文化的形成發(fā)展與“家文化”有著密不可分的關(guān)系，可以說“家文化”是中國傳統(tǒng)文化的核心，突出表現(xiàn)了傳統(tǒng)文化的特征?！凹椅幕弊⒅丶彝コ蓡T間的親情，強調(diào)人與人之間的親緣、血緣、地緣關(guān)系，在此基礎(chǔ)上確立人的親疏關(guān)系和信任程度。中國自古強調(diào)“家和萬事興”，家族企業(yè)作為家庭的一種延伸，在經(jīng)營過程中無不受到“家文化”的影響。對家族企業(yè)經(jīng)營有較大影響的思想包括“家本位”思想、等差的人際關(guān)系思想、“繼家”思想等。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初以及發(fā)展壯大的過程中逐漸形成了一種獨特的企業(yè)文化，在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、價值理念以及管理體制上都會烙下“家族主義”的烙印，家族企業(yè)內(nèi)部成員之間有著類似的價值理念，而這些理念以不同的形式體現(xiàn)在家族企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理風(fēng)格、體制構(gòu)建等諸多方面，從而構(gòu)成了獨特的家族企業(yè)文化。家族間有天然的信任文化，家族成員之間的這種信任在很大程度上是有利于家族企業(yè)發(fā)展的，這種信任關(guān)系能夠使企業(yè)產(chǎn)生凝聚力和向心力。良好的企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營者和員工的思想、行為產(chǎn)生導(dǎo)向、激勵作用，為企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑指明方向。二、家族企業(yè)的傳承發(fā)展現(xiàn)狀（一）家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀我國家族式的經(jīng)營模式可以追溯到明清時期的徽商和晉商，在當(dāng)時的封建社會里，創(chuàng)造出非凡的業(yè)績，他們在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，總結(jié)出獨特的管理和經(jīng)營理念，為今后我國各類企業(yè)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。19世紀末，民族資本家開始積極創(chuàng)辦家族企業(yè)形式的民族工業(yè)，在第一次世界大戰(zhàn)時期，中國的家族企業(yè)蓬勃發(fā)展，出現(xiàn)了很多大規(guī)模的家族企業(yè)，此后的抗日戰(zhàn)爭和解放戰(zhàn)爭，我國的家族企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，直到1978年改革開放，家族企業(yè)開始重新發(fā)展起來，其規(guī)模不斷擴大。最早發(fā)展起來的第一代家族企業(yè)帶有很強的草根性，家族企業(yè)主大部分都是一些無法進入社會主流層面的私營企業(yè)主和個體工商戶，經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展歷程，家族企業(yè)不斷發(fā)展壯大起來，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展不可或缺的一支生力軍。據(jù)工商聯(lián)合會2006年調(diào)查，我國民營企業(yè)的主體是家族企業(yè)，中國家族企業(yè)占民營企業(yè)數(shù)量的90%以上，此外，股份合作制企業(yè)、合伙企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營承包企業(yè)和集體企業(yè)等也存在家族式管理。在企業(yè)成長的內(nèi)在規(guī)定性條件下，家庭所有并控制的家族企業(yè)將會沿著所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的路徑變遷，最終成為股份制企業(yè)。然而，家族企業(yè)現(xiàn)在還沒有消失，并在現(xiàn)代化制度的經(jīng)濟中表現(xiàn)比較活躍。我國也有不少公有制與家族經(jīng)營為一體的家族企業(yè)，這些企業(yè)主要是個人承包經(jīng)營的公有制企業(yè)，他們的控制權(quán)不再是公有制企業(yè)，而是靠個人經(jīng)營，比如“蘇南”模式的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，即先由鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，再經(jīng)個人承包改造的家族式的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而這些企業(yè)經(jīng)營方式靈活，并在經(jīng)營政策、稅收和貸款的上有優(yōu)勢。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，家族企業(yè)更加重視自身與內(nèi)外部資源的協(xié)調(diào)發(fā)展，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，引進先進的管理和技術(shù)人員，使其規(guī)模不斷地發(fā)展擴大。我國非公有制經(jīng)濟的主要形式是家族企業(yè)，私營企業(yè)內(nèi)部管理上普遍采用家族式的管理，即家族企業(yè)中的家族成員掌握著企業(yè)大部分的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，可見家族成員之間的關(guān)系是家族企業(yè)社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)。家族企業(yè)的組織形式包括股份合作制、有限責(zé)任公司、股份公司、合伙企業(yè)和個體業(yè)主制等。目前，在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，我國家族企業(yè)面臨全球化的競爭，其規(guī)模和范圍在不斷地擴大，家族經(jīng)營或所有的企業(yè)占全球企業(yè)的60%－80%，在世界500強企業(yè)中，家族經(jīng)營或所有的企業(yè)占40%。據(jù)中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)與中國民（私）營經(jīng)濟研究會調(diào)查203萬戶私營企業(yè)主，《中國私營企業(yè)調(diào)查報告》顯示，我國家族企業(yè)平均每年的銷售收入為580萬元，平均雇用員工60人。注冊形式有合伙企業(yè)、獨資企業(yè)和有限責(zé)任公司等。產(chǎn)業(yè)分布最集中的是制造業(yè)，占38.3%，商業(yè)餐飲業(yè)，占21.4%、建筑業(yè)，占5.9%和農(nóng)業(yè)，占5.6%。家族企業(yè)主年齡集中在20歲到49歲之間，其中30歲到49歲年齡段的企業(yè)主占74%，50歲以上的只占5.5。其學(xué)歷集中在高中和中專，占41.9%、大學(xué)，占33.5%，碩士，占3.2%。企業(yè)主家族構(gòu)成的常見形式是夫妻店和父子廠。經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)、主要管理者與主要投資者的身份都呈高度的二者合一。我國家族企業(yè)國際化程度并不高，主要集中在東部沿海地區(qū)的出口導(dǎo)向型私營企業(yè)，并且將近有30%的企業(yè)打算在未來的3年到5年的時間里與外資合作。我國的家族企業(yè)只有具備靈活、高效的經(jīng)營機制才能在競爭中存活下來，除了自身的能力和資源外，企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)可以使家族企業(yè)快捷地獲取所需的資源，這就大大提高了家族企業(yè)資源配置的效率。于是，我國涌現(xiàn)出很多大規(guī)模的家族企業(yè)，其中一部分已經(jīng)成功上市，在各個領(lǐng)域提供產(chǎn)品和服務(wù)，并且解決我國的就業(yè)問題，比如太太藥業(yè)、用友軟件、天通股份、均瑤集團和希一望集團等，其家族資產(chǎn)已經(jīng)上億。在未來的上市企業(yè)中，以私營和外資為背景的家族企業(yè)將是成長最快的企業(yè)組織形式。雖然我國上市的家族企業(yè)比較少，但是上市的家族企業(yè)推動了我國家族企業(yè)的整體發(fā)展。（二）家族企業(yè)的傳承國內(nèi)大多數(shù)的家族企業(yè)創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時都是一窮二白，從零起步，企業(yè)從小到大，就像自己的孩子一樣慢慢成長起來，對企業(yè)都有一種難舍難分的“父子”情結(jié)。他們艱苦創(chuàng)業(yè)奮斗幾十年，才把企業(yè)經(jīng)營發(fā)展到如今的規(guī)模。企業(yè)可以說是他們一生的事業(yè)，甚至可以當(dāng)做是他們自己的生命。家族企業(yè)如果要想打破“富不過三代”的周期命運，實現(xiàn)企業(yè)的順利傳承，如何進行換代交班在家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展過程中就顯得十分重要，家族企業(yè)在解決這個問題的過程中，存在著一系列的困惑與矛盾。經(jīng)過我們的調(diào)查統(tǒng)計，家族企業(yè)的繼承人的候選對象主要來源于三個方面：家族內(nèi)部成員、經(jīng)選拔的在企業(yè)工作幾年已熟悉企業(yè)情況的非家族成員以及從企業(yè)外部聘請過來的職業(yè)經(jīng)理人。從目前家族企業(yè)傳承的實際情況來看，我國的家族企業(yè)大部分都是“子承父業(yè)”來完成新老交替與接班換代，如下表所示。表1我國部分家族企業(yè)傳承情況繼承人創(chuàng)業(yè)父輩控制集團關(guān)系劉暢劉永好新希望集團父子梁昭賢梁慶德格蘭仕集團父子韓國賀韓召善盼盼集團父子左穎左宗申宗申集團父子從上表我們可以看出，在我國為數(shù)不少的民營家族企業(yè)集團都是“子承父業(yè)”。從社會環(huán)境與企業(yè)發(fā)展的角度來看，“子承父業(yè)”的企業(yè)傳承模式最為穩(wěn)當(dāng)。家族企業(yè)要求繼承人不僅僅擁有能力，忠誠度在某種意義上往往比能力更重要?，F(xiàn)如今社會信用制度還不健全，我國的職業(yè)經(jīng)理人市場競爭機制發(fā)育還不夠完善，標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)道德規(guī)范還沒有形成。在這種現(xiàn)實社會背景下，讓非家族內(nèi)部成員經(jīng)營管理企業(yè)，確實存在有較大的信用風(fēng)險。所以，“子承父業(yè)“的企業(yè)傳承模式，無論如何在繼承者的忠誠度方面，要比其他繼承模式要可靠的多，從而降低了信用成本。因此在今后一段時間里，子承父業(yè)的模式在家族企業(yè)的傳承過程中還會普遍存在。家族企業(yè)的子女大多數(shù)從小生活就衣食無憂，物質(zhì)生活條件豐裕，并接受到了系統(tǒng)全面的文化教育，無論是生活、學(xué)業(yè)等各方面都可能有著比較優(yōu)越的環(huán)境。但是這里存在著一個潛在的矛盾，就是家族企業(yè)的子女在完成了學(xué)業(yè)，獲得了相對規(guī)范完整的知識結(jié)構(gòu)，拓展了視野，增強了能力，他們的興趣志向卻有可能發(fā)生改變，對于能否繼續(xù)從事家族的事業(yè)，或者是選擇從事自己比較感興趣的領(lǐng)域，都帶有一定的不確定性。中國家族企業(yè)代際傳承的高峰期正在到來，也將不少企業(yè)家族的第二代推到了媒體的聚光燈下。由于在創(chuàng)業(yè)過程中家庭的生產(chǎn)功能被強化，教育功能則被弱化，企業(yè)家們給子女提供了優(yōu)裕的條件，卻更多將他們的培育交給了社會機構(gòu)，然而社會機構(gòu)終究完全替代家庭的教育，導(dǎo)致企業(yè)家族第二代中出現(xiàn)了一批只知享樂的縱垮子弟，“富二代”這個貶義的詞語代表了公眾形成了對這個群體負面的刻板印象?？陀^而論，只知享樂和揮霍的“富二代”并不能代表企業(yè)家族的第二代的整體形象。近幾年，隨著不少第二代走上前臺接班，除已為廣泛報道的已接班二代企業(yè)家外，一個有事業(yè)心的二代準(zhǔn)接班人群體開始走入公眾的視線，代表性群體是“接力中國”青年精英協(xié)會，目前這個民間組織己有100多名會員。接力中國秘書長陳雪頻向記者介紹了這個群體成員的相似背景：家境優(yōu)涯，其父母輩的家族企業(yè)資產(chǎn)為幾千萬元至100億元不等；大多為80后，擁有良好的教育背景，為人低調(diào)，許多人都有在國外求學(xué)的經(jīng)歷，目前回到中國，在父母輩的企業(yè)逐漸開始獨當(dāng)一面或選擇自己在外創(chuàng)業(yè)。三、家族企業(yè)傳承發(fā)展中面臨的問題（一）家族企業(yè)家的傳承觀念和傳承計劃缺失中國的家族企業(yè)傳承受其傳統(tǒng)觀念的影響。中國人重視生命，忌諱死亡，長者們對身后事的安排往往采取回避的態(tài)度。反映在家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者健在是，本人及其子女都不希望討論家族企業(yè)的未來安排問題，尤其是繼承權(quán)和經(jīng)濟問題。這些傳統(tǒng)行為準(zhǔn)則使家族關(guān)系主要靠個人感情來維持，這樣雖然可以保持家族及企業(yè)的穩(wěn)定與凝聚，但也直接導(dǎo)致代際傳承計劃的缺失。傳承計劃一般包括選擇和培訓(xùn)繼承人；為傳承后的企業(yè)描繪愿景或制定戰(zhàn)略計劃；確定離任者的角色；和關(guān)鍵利益相關(guān)者交流傳承決策。這些工作可以為管理權(quán)或所有權(quán)在家族企業(yè)的轉(zhuǎn)移做必要的準(zhǔn)備，進而確保家族和諧和企業(yè)的代際延續(xù)。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，目前中國家族企業(yè)普遍沒有意識到傳承計劃的重要性。僅僅有6.7％的家族企業(yè)具有較為正式的傳承計劃，47.3％的家族企業(yè)主認為年紀太輕，沒有制定傳承計劃的必要。這說明，家族企業(yè)主的傳承計劃制定意識非常淡薄。同時，大量案例研究表明，傳承計劃缺失是很多中國家族企業(yè)傳承失敗的重要原因之一。尤其是當(dāng)某些突發(fā)事件（例如死亡或重大疾?。?dǎo)致企業(yè)主被迫離職時，傳承計劃的缺失通常使企業(yè)難以妥當(dāng)有序的進行傳承交接，甚至導(dǎo)致家庭和企業(yè)產(chǎn)生不必要的沖突?？梢哉f，傳承計劃的缺失是家族企業(yè)難以在代際之間延續(xù)的一個重要原因。（二）接班人接班能力有限接班人是否愿意接班、能力是否勝任是影響家族企業(yè)順利傳承的另一個關(guān)鍵因素。因為一個沒有接班意愿的接班人在經(jīng)營管理企業(yè)中不會全身心地投入，并目_會導(dǎo)致其他家族成員的不滿，出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不穩(wěn)固的現(xiàn)象。只有當(dāng)接班人的職業(yè)興趣、能力等與接班人要扮演的角色之間有一個良好的匹配時，繼任過程才會較為成功和順利。企業(yè)家們一心希一望子女能夠成才，然后將自己的事業(yè)交給他們。但子女是否愿意接班，他們也會有自己的想法或意圖，所以對企業(yè)主來說，要先考慮子女是否有繼承企業(yè)的意愿，這是必要的條件。從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，雖然很多家族企業(yè)的子女愿意接班，但也有部分年輕的“富二代”并不愿意接班。之所以出現(xiàn)這種情況，主要有以下幾種因素造成：首先，不能吃苦。由于“富二代”們從小就生活在優(yōu)越的環(huán)境中，沒有經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的艱辛，吃不得苦。他們認為經(jīng)營以一般制造業(yè)為主體的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)太苦，沒有前途，一旦接班，生活幸福指數(shù)會大打折扣。因此，他們不愿接班，不愿再像父輩那樣起早貪黑地辛苦工作。他們更向往輕松自在的生活，認為守住父輩留下的資產(chǎn)就足夠生活得很好了。其次，認為接班壓力大。不少企業(yè)二代表示，壓在他們肩上的，不但有是否接班、能否接班的壓力，還有來自外界的種種質(zhì)疑和非議，最重要的是必須要承擔(dān)起企業(yè)的生死存亡。接班后企業(yè)效益如果提升，別人認為這是父輩給我們創(chuàng)造的條件好；企業(yè)如果平穩(wěn)運行，別人認為二代不思進取，躺在父輩開創(chuàng)的基業(yè)搖焦里享清福；如果企業(yè)走下坡路，別人會說自己是敗家子。因此，部分企業(yè)二代會覺得接班壓力太大，不愿意被籠罩在父輩的光環(huán)之下，所以寧可在國外做一個普通的職員，也不愿回國接班。第三，更愿意留在大城市工作。雖然近幾年來，的經(jīng)濟發(fā)展非常迅速，但總體來看，畢竟還是一個中等規(guī)模的城市，大部分企業(yè)的規(guī)模還很小，那些在大城市里接受過高等教育的年輕人，特別是出國留學(xué)、接受了先進經(jīng)營管理理念和生活方式的子女回到本土后，面臨的企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、企業(yè)文化、社會環(huán)境等，都與他接受的教育不盡相同，甚至有可能是相互矛盾，這樣讓他們無法適應(yīng)，從根本上就導(dǎo)致他們不愿意接班，更愿意留在大城市工作。第三想創(chuàng)立屬于自己的事業(yè)。部分創(chuàng)業(yè)者的子女有著遠大抱負，他們認為父輩們所從事的行業(yè)只能賺個加工利潤，既辛苦又沒有挑戰(zhàn)性，他們更希一望能開創(chuàng)自己心目中的朝陽行業(yè)。這也是企業(yè)二代不愿意接班的重要原因。（三）企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不明晰我國的家族企業(yè)在發(fā)展之初，資本都比較小，往往只重視家族整體占有企業(yè)的所有權(quán)，企業(yè)內(nèi)產(chǎn)權(quán)沒有明確到每一個自然人。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清的弊端就充分暴露出來，不僅涉及到財產(chǎn)如何在家族成員當(dāng)中分配的問題，還極易在外部的股東和其他的合伙人中間引起爭議。特別是當(dāng)企業(yè)面臨著繼承問題時，這個問題就更為突出，有可能導(dǎo)致企業(yè)被人為分解為幾個小企業(yè)，或者兄弟、夫妻、叔侄之間為爭奪接班人位置出現(xiàn)內(nèi)部紛爭，這會使家族企業(yè)遭到沉重的、甚至是毀滅性的打擊。實際上，一些家族企業(yè)做到一定規(guī)模就分家，原因就是沒有明晰產(chǎn)權(quán)，導(dǎo)致家族不和或內(nèi)部矛盾。之所以會出現(xiàn)這種情況與文化傳統(tǒng)也是分不開的。文化傳統(tǒng)極為重視家族觀念，一般認為家庭、家族的財產(chǎn)應(yīng)歸整個家族所有，無需在個人之間做出劃分。所以，企業(yè)就很少對家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進行界定。四、家族企業(yè)實現(xiàn)順利傳承發(fā)展的對策（一）傳承計劃的制定和執(zhí)行事實上，企業(yè)生命周期理論清晰地告訴我們：家族企業(yè)隨時會面臨衰亡的危險，因此，要實現(xiàn)家族企業(yè)代代相傳，必須把企業(yè)生命周期與企業(yè)傳承計劃結(jié)合起來。為了企業(yè)的順利傳承，家族企業(yè)的創(chuàng)始人必須從回避走向面對，努力克服情感障礙，擺正心態(tài)，接受事物新陳代謝的客觀事實，明確制訂傳承計劃的必要性。創(chuàng)始人做好權(quán)力交接的心理調(diào)試后，需要及早制定出傳承計劃，對接班人有計劃、有系統(tǒng)的進行培養(yǎng)。同時及時吸取國內(nèi)外家族企業(yè)成功實現(xiàn)傳承的經(jīng)驗，建立行之有效的傳承機制。單個人的生命總是有限的，作為家族企業(yè)的創(chuàng)立者，要一個系統(tǒng)化的傳承計劃的執(zhí)行來保障權(quán)利的順利交接和過渡，進而確保企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。中國的家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者尤其應(yīng)該認識到它的重要性，調(diào)整心態(tài)，及早準(zhǔn)備。傳承計劃的制定可以基于對家族企業(yè)傳承需求的考察，來評價繼承人選，擬定繼承人的培養(yǎng)目標(biāo)和方向，明確培養(yǎng)方案，并在培養(yǎng)中進行實時的評估和選擇。在中國的家族企業(yè)中，就繼承人問題的普遍做法是先選擇后培養(yǎng)，這樣就容易出現(xiàn)最初選擇好的繼承人經(jīng)過實踐考驗可能并不適合或者并非最佳人選的情況。本文認為更為妥當(dāng)?shù)淖龇☉?yīng)該是先培養(yǎng)后選擇，家族企業(yè)在確定數(shù)位比較合適的繼承人選后，在對這些繼承人的培養(yǎng)過程中通過觀察、評估的方式選擇出最為合適的繼承人，并及時調(diào)整培養(yǎng)方案。（二）注重培養(yǎng)好接班人企業(yè)家能否順利地延續(xù)，一代又一代地傳承下去對企業(yè)的發(fā)展也是至關(guān)重要的。因此，家族企業(yè)接班人的選擇和培養(yǎng)問題是直接關(guān)系到家族企業(yè)傳承成敗的關(guān)鍵。進入企業(yè)前的培養(yǎng)。在這個階段主要是使接班人接受良好的教育。一方面是早期的培養(yǎng)教育。對于子女的教育需要從小抓起，越早越好，而不是等到需要傳位之時才開始做工作。企業(yè)主應(yīng)該培養(yǎng)孩子經(jīng)商的興趣和才能，只有有了興趣，才可能成為一個優(yōu)秀的接班人。在這方面，李嘉誠培養(yǎng)李澤拒和李澤楷兩個孩子的經(jīng)驗很值得家族企業(yè)主借鑒。子女的啟蒙教育可以由家族企業(yè)主及其家人進行，也可以由家族之外的第二方來負責(zé)實施。比如私人銀行和專業(yè)理財機構(gòu)推出的各種類型的下一代理財培訓(xùn)或夏令營活動，就是專業(yè)的第二方啟蒙教育方式，從小對下一代進行理財啟蒙教育，培養(yǎng)他們的經(jīng)商興趣。另一方面是讓子女接受學(xué)校的正規(guī)教育，包括小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)等，或者將子女送到國外接受高層次的專業(yè)化經(jīng)營教育，這樣，不僅可以培養(yǎng)他們的專業(yè)知識和技能，而且也可以保證他們提前一步在海外或者商場上建立一個有效的同學(xué)或朋友網(wǎng)絡(luò)，從而為家族企業(yè)的未來發(fā)展做好準(zhǔn)備。進入企業(yè)后的實踐培養(yǎng)。下一代接班人在經(jīng)過知識、技術(shù)、技能等的教育培訓(xùn)，具備基本的素質(zhì)和知識以后，就要進入企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)的各個崗位上鍛煉提高。這是鍛煉接班人從一個單純的年輕人走向成熟、走上領(lǐng)導(dǎo)崗位必不可少的過程。安排子女畢業(yè)以后進入家族企業(yè)鍛煉成長?？梢圆捎幂啀彽姆椒?，讓接班人從基層開始，到企業(yè)的生產(chǎn)、采購、渠道等各個環(huán)節(jié)去鍛煉，通過下車間、跑市場、與各種各樣的人打交道，不斷磨練其意志，使其深刻感受到工作的艱辛，自己父親能夠創(chuàng)業(yè)成功是一件多么不容易的事情，從而體會到建立一個企業(yè)的曲折和不易?；鶎渝憻捦暌院螅影嗳藢ζ髽I(yè)的基本情況有了一些初步的了解，然后可以為其安排一個企業(yè)高層管理人員作為導(dǎo)師，讓他跟著導(dǎo)師學(xué)習(xí)，熟悉企業(yè)的日常事務(wù)管理和經(jīng)營決策的制定，不斷學(xué)習(xí)管理知識和技能。經(jīng)過前期的選拔和培養(yǎng)之后，需要企業(yè)主對這些候選人進行評價，以確定到底誰是接班的最終人選。為了保證選擇的客觀性和公正性，可以聘請權(quán)威的人力資源測評機構(gòu)，對候選人進行專業(yè)測評。這里可以用勝任力理論來評價。勝任力理論是美國著名心理學(xué)家麥克蘭德于上世紀70年代早期提出的。所謂“勝任力”，是指決定員工勝任某一崗位并能夠產(chǎn)生高績效的個人特質(zhì)總和，它包括了6個維度：知識、技能、社會角色、自我認知、品質(zhì)和動機。知識、技能是看得見的能力，社會角色、自我認知、品質(zhì)和動機不易看見的，是隱藏在個人人格深處的能力。企業(yè)主可以運用行為事件訪談法、內(nèi)容分析法、專家意見法和量表測量法等方法，通過心理測驗、面試、情景模擬等手段對候選人員進行客觀的測量，對候選者的知識水平、智力、工作能力、特殊能力、忠誠度、個性特征、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴乃刭|(zhì)進行綜合測量，做出科學(xué)評價，最終選擇具備勝任能力的人繼承家族企業(yè)。在日益成熟的時候，老一代企業(yè)主就要將權(quán)力逐漸過渡給新的領(lǐng)導(dǎo)人，最終完成該家族企業(yè)的權(quán)力傳承。（三）科學(xué)安排企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題合理安排產(chǎn)權(quán)也是家族企業(yè)成功傳承的保障之一。近年來，一些知名家族企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的父子成仇、夫妻反目、兄弟分家現(xiàn)象都充分說明了：產(chǎn)權(quán)不清為企業(yè)發(fā)展和交接班都會埋下潛在的危機。因此，如何明晰產(chǎn)權(quán)，正確處理好財產(chǎn)繼承與經(jīng)營權(quán)繼承之間的關(guān)系，也是家族企業(yè)交接班中必須考慮的一個重要問題。若是獨生子女，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)分配很簡單；當(dāng)有多個子女時，及早對家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)繼承進行合理的分配就很重要。這些問題如果解決得好，企業(yè)就能平穩(wěn)過渡；否則產(chǎn)權(quán)關(guān)系無法理順，則可能使原本健康經(jīng)營的企業(yè)發(fā)生動蕩甚至產(chǎn)生重大危機，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。目前，將經(jīng)營權(quán)繼承給一個子女，將財產(chǎn)在所有子女間平分是華人家族企業(yè)較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女短期內(nèi)爭奪財產(chǎn)的矛盾與斗爭，但很少能平息長期存在的競爭，而且可能因為財產(chǎn)的分割而削弱了企業(yè)的競爭力。但是如果不將財產(chǎn)在子女之間平均進行分配，又容易引起子女之間由于財產(chǎn)分配不公而導(dǎo)致的矛盾與沖突。那么，如何有效地解決產(chǎn)權(quán)分配不清的問題呢?從西方國家看，有的企業(yè)是將企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)全部傳給一個子女，對其他子女進行補償；有的企業(yè)比如沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓只將控制權(quán)交由長子，通過將全部資產(chǎn)設(shè)立家族基金，其他子女占有股份的方式來實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的明晰劃分，由于各個子女都得到了利益，從而有效避免了“內(nèi)戰(zhàn)”。如果采用平均分配的方法，就需要擁有股份的家族成員之間就股權(quán)的轉(zhuǎn)讓條件達成協(xié)議，家族成員有優(yōu)先購買權(quán)。從國內(nèi)來看，方太集團茅理翔則采用“口袋論”來解決產(chǎn)權(quán)分配不清的問題。茅忠群和父親茅理翔共同創(chuàng)辦方太集團時，茅忠群就向父親提出，要求自己的妹妹、妹夫不得在公司任職。后來，茅理翔幫助女兒成立一家廚具零配件公司，作為方太的供應(yīng)商，同時也向其他廚具企業(yè)供貨，而把方太集團交給了自己的兒子。茅理翔稱這種做法為“口袋論”，把自己、老婆、兒子的錢放在一個口袋，把女兒的錢放在另一個口袋。這種安排雖分離了公司部分資源，但在一定程度上消除了家族紛爭的隱憂。而希一望集團是通過適時的股份制改造來明晰兄弟姐妹之間的產(chǎn)權(quán)，合理地化解了潛在的利益沖突，而為企業(yè)集團的蓬勃發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。這幾種方式是較為可行和有效的，值得家族企業(yè)借鑒。比如，鴻星爾克的吳漢杰選擇了兩個兒子作為接班人，長子全權(quán)，次子分管，并根據(jù)子女對家族企業(yè)的貢獻分配股權(quán)。五、案例分析――某公司繼承人的培養(yǎng)問題探討（一）某家族企業(yè)發(fā)展概況某家族企業(yè)是一個注冊資本15億元，年產(chǎn)值近100億元。集團現(xiàn)有員工1000多人，其中各類高、中級工程技術(shù)管理人員2000余人，一、二級建造師180人。擁有十個國家專業(yè)施工承包壹級資質(zhì)及海外承包工程經(jīng)營權(quán)。經(jīng)過十幾年的激烈競爭中，集團不斷發(fā)展壯大，目前，集團成為一個集路橋、房建、環(huán)保、爆破、能源、建材、金融、餐飲、旅游、高效農(nóng)業(yè)等行業(yè)的綜合性公司，擁有30多個子、分公司。集團董事長李長軍，從一名身無分文的打工者到資產(chǎn)超過30億元的創(chuàng)業(yè)英雄，他憑的是河南人的堅韌和吃苦精神。他的集團公司是最具實力的民營建筑施工企業(yè)和全國建筑業(yè)500強。集團還重點發(fā)展了房地產(chǎn)開發(fā)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和高效農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)等項目，延伸了產(chǎn)業(yè)鏈條。30年，彈指一揮間，祖國發(fā)生了翻天覆地的巨變。李長軍，一個與祖國命運息息相關(guān)的民營企業(yè)家，一名在改革開放時代洪流中搏擊市場的“弄潮兒”。他領(lǐng)導(dǎo)的某企業(yè)集團在市場經(jīng)濟的大潮中，始終向前發(fā)展，不斷鞏固壯大，走出了一條快速發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展的健康可持續(xù)發(fā)展之路，步入了全國建筑企業(yè)500強。面對新征程、新使命，李長軍坦言，他將繼續(xù)秉承企業(yè)發(fā)展和服務(wù)社會的經(jīng)營理念，做強企業(yè)，回報員工，奉獻社會。然而，和眾多從改革開放一路發(fā)展起來的家族企業(yè)一樣，某家族企業(yè)同樣也面臨著代際傳承的問題。某家族企業(yè)創(chuàng)始人李長軍家族主要成員的構(gòu)成情況是這樣的：兄弟四人，姐妹二人，自從李長軍的企業(yè)步入正軌，走上規(guī)模發(fā)展道路以來，兄弟姐妹都陸續(xù)加入集團，經(jīng)過一段時期對業(yè)務(wù)的熟悉，各自分管不同的業(yè)務(wù)。兄弟們齊心合力，共同奮斗，風(fēng)雨兼程，一路走來將集團打造成了年產(chǎn)值近百億的大型家族企業(yè)。集團董事長李長軍十分重視對下一代的培養(yǎng)和歷練。下一代中有一個兒子，兩個女兒，兒女們幼小時期，也就是李長軍創(chuàng)業(yè)時期，家里并不富裕，也都深知父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，從小都學(xué)習(xí)刻苦，成績優(yōu)異，如今也都大學(xué)畢業(yè)，在集團的各崗位上歷練。（二）某家族企業(yè)傳承問題分析某家族企業(yè)集團是一個集路橋、房建、環(huán)保、爆破、能源、建材、金融、餐飲、旅游、高效農(nóng)業(yè)等行業(yè)的綜合性企業(yè)集團，擁有30多個子、分公司。李長軍的三個兄弟和家族內(nèi)其它成員都是各自主管其中的一個分公司，其中大部分的分、子公司負責(zé)人都是從外部聘請的職業(yè)經(jīng)理人，集體公司的股權(quán)相對集中在董事長一人手中，所以不存在產(chǎn)權(quán)模糊不清的現(xiàn)象。董事長李長軍有三個孩子，一個兒子，二個女兒。從中國傳統(tǒng)的家族企業(yè)“子承父業(yè)”的傳承模式來看，不存在繼承權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分配不公的問題。那么某家族企業(yè)代際傳承過程中出現(xiàn)的主要問題就是繼承人的能力培養(yǎng)和組織的認可。關(guān)于繼承人能力的培養(yǎng)，主要有以下幾個階段：1、家庭教育階段：0－18歲是比較集中的時期，除了接受學(xué)校常規(guī)教育以外，家族企業(yè)創(chuàng)始人還需注意對繼承人進行商業(yè)意識和倫理的教育，在這一階段繼承人的心智逐步走向成熟。2、精英教育階段：18－25歲是繼承人心智比較成熟的年齡段，家族企業(yè)繼承人在海內(nèi)外著名大學(xué)接受本科或者本科以上的高等教育，積累商業(yè)知識和專業(yè)技能以及廣泛的人際資源。3、基層鍛煉階段：18－28歲繼承人已經(jīng)步入成年人階段，在校學(xué)習(xí)之余在本企業(yè)或外企業(yè)從最基層的崗位做起鍛煉自己，積累管理實踐經(jīng)驗和家族企業(yè)關(guān)聯(lián)的人際資源。4、角色適應(yīng)階段：25－30歲這一階段已經(jīng)具備一定的人生閱歷和生活經(jīng)驗，積累了比較豐富的管理實踐經(jīng)驗，擁有一定的人際關(guān)系基礎(chǔ)，開始進入家族企業(yè)中高層管理人員行列，參與企業(yè)經(jīng)營管理。5、團隊構(gòu)建階段：25－35歲這一時期，開始考慮組建自己的經(jīng)營管理團隊，并逐步通過考察、評估和分析，形成較為固定的，由生產(chǎn)、營銷、法律、人力資源管理、財務(wù)等各領(lǐng)域?qū)I(yè)人士組成的智囊團，構(gòu)建自己的團隊雛形。6、權(quán)威累積階段：18－40歲是家族企業(yè)正式權(quán)力轉(zhuǎn)移前的重要準(zhǔn)備和考察階段，繼承人開始參與家族企業(yè)的管理與經(jīng)營，通過努力逐步豐富經(jīng)驗和提升經(jīng)營能力，特別是在重大決策中展現(xiàn)智慧和能力，贏得投資方、員工、供應(yīng)商和顧客等相關(guān)利益者的信任和支持。其中，前三個階段是在家族企業(yè)繼承人正式進入家族企業(yè)前的培養(yǎng)，后三個階段是在家族企業(yè)繼承人正式進入家族企業(yè)后的培養(yǎng)。不過，各階段之間并不一定具有清晰的界限，譬如家庭教育可能貫穿終身，一直不斷；精英教育也并非止于全日制學(xué)習(xí)，可能是螺旋式上升，學(xué)習(xí)、工作、再學(xué)習(xí)、再工作，學(xué)中干，干中學(xué)：在學(xué)習(xí)知識之后積累經(jīng)驗，在經(jīng)驗豐富之后借助理論指導(dǎo)實踐。（三）某家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)對策某家族企業(yè)董事長李長軍的兒子李志25歲目前正處于上述第三個階段，即基層鍛煉階段，在集團的一個子公司掛職鍛煉，積累管理經(jīng)驗和能力。繼承人個人能力的鍛煉包括以下幾個方面：1、人格魅力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對員工的影響，一是來自職位的權(quán)力，一是來自個人的魅力。企業(yè)繼承人應(yīng)具有讓人欽佩的人格魅力，即指由個人卓越的知識能力帶來的專長作用，以及高尚的品德、良好的作風(fēng)帶來的模范作用。人格魅力是一個人綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，具有良好人格魅力的繼承人能夠通過培育強有力的企業(yè)文化，完善人員聘用體系，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，為屬下提供更多的挑戰(zhàn)機會，增進員工的交流，增強企業(yè)的凝聚力，鼓舞員工的士氣，激發(fā)員工的能動性，克服變革中出現(xiàn)的困難。2、決策能力決策是家族企業(yè)管理的一項重要活動，要在動蕩不安、變幻莫測的市場上求得生存，繼承入必須具備科學(xué)、準(zhǔn)確的決策能力。據(jù)美國一份統(tǒng)計資料表明，全球每100家倒閉和嚴重虧損的大企業(yè)中，有5%是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策不慎造成的。隨著我國市場經(jīng)濟商業(yè)化和企業(yè)競爭的加劇，一個企業(yè)的前途和命運很大程度上是由其企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策能力所決定的。任何的決策都是有風(fēng)險的，科學(xué)與不科學(xué)的決策的區(qū)別在于：科學(xué)的決策能夠把未來將會遇到的風(fēng)險降到最低，降到企業(yè)以其現(xiàn)有的資源能夠承受的范圍之內(nèi)，即使出現(xiàn)意外的情況，也不會遭受太大的損失：而不科學(xué)決策的后果就像是一場賭博，其代價是傾家蕩產(chǎn)。通過系統(tǒng)思考和民主決策，可以增強繼承人的科學(xué)決策能力。3、創(chuàng)新能力國內(nèi)外企業(yè)家理論都將創(chuàng)新能力置于最高的位置，如美國經(jīng)濟學(xué)家阿羅認為，有充足的理由證明企業(yè)家的個人創(chuàng)新能力比組織能力的作用要大。美國《財富》雜志在分析全球最具競爭力企業(yè)的成功經(jīng)驗時認為，“第一是創(chuàng)新，第二是創(chuàng)新，第三還是創(chuàng)新”。就家族企業(yè)而言，繼承人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新活動對企業(yè)的成長和發(fā)展更是起著關(guān)鍵作用，沒有創(chuàng)新也就沒有企業(yè)的成長動力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，這種創(chuàng)新能力的重要性會進一步體現(xiàn)出來，具備創(chuàng)新能力的繼承人才能不斷進行家族企業(yè)的制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新等，給家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來無窮的動力。4、知識體系作為家族企業(yè)繼承人，要發(fā)揮科學(xué)決策能力、創(chuàng)新能力，相關(guān)的知識是不可缺少的，其中最為集中的體現(xiàn)包括三方面：專業(yè)知識、管理知識和市場知識。專業(yè)知識就是對某一行業(yè)的熟悉和了解，無論國外還是國內(nèi)，絕大部分有成就的企業(yè)家都是自己所在領(lǐng)域的行家里手，從微軟的比爾·蓋茨，英特爾的葛洛夫，日本索尼的盛田昭夫，再到中國的飼料大王劉氏兄弟、摩托車大王左宗申等等，無一不是千一行專一行的專家人物。繼承人要對家族企業(yè)所在領(lǐng)域的變化發(fā)展保持專業(yè)敏感性與長期的專注，才能根據(jù)市場的變化動態(tài)和發(fā)展趨勢做出合理的決策，才能對家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展有更多的創(chuàng)新和設(shè)想。除了專業(yè)知識之外，繼承人掌握市場知識與管理知識也是必不可少的，在市場經(jīng)濟逐步深入發(fā)展的今天，了解市場運作的規(guī)律和樹立起競爭的意識和風(fēng)險的意識能夠使得家族企業(yè)避免很多經(jīng)營誤區(qū)。5、終身學(xué)習(xí)當(dāng)今時代是知識和信息的時代，知識和技術(shù)正以很快的速度更新著，企業(yè)所處的環(huán)境也發(fā)生著日新月異的變化。作為家族企業(yè)的繼承人，要能夠把握與判斷外界環(huán)境發(fā)展的趨勢和對企業(yè)經(jīng)營的影響，能夠?qū)ψ稍儗＜?、管理人員與員工提供的建議做出正確的判斷與決策，能夠引領(lǐng)企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展的道路。家族企業(yè)的繼承入雖然大都受過較好的教育，可能擁有碩士、MBA甚至博士學(xué)位，但新知識的大量涌現(xiàn)會導(dǎo)致原有知識的有限性和信息的過時性。繼承人必須樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，培養(yǎng)終身學(xué)習(xí)的文化素養(yǎng)，才能做一名合格的企業(yè)繼承人和優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。另一方面，要始終保持以“父子關(guān)系”為核心的家族內(nèi)部的團結(jié)與協(xié)調(diào)，注意增強家族凝聚力。家族企業(yè)與其他公眾公司相比較的優(yōu)勢，就是因為有家族文化和家族關(guān)系的存在。家族成員之間因血緣關(guān)系而形成的一種相互理解和信任，是一種獨特的資源。這種優(yōu)勢的保持和擴大，對家族企業(yè)的進一步發(fā)展是至關(guān)重要的。家族企業(yè)的代際傳承不僅僅是權(quán)力的轉(zhuǎn)移、企業(yè)掌門人的更替，更為重要的是企業(yè)中獨特的家族文化的傳承和發(fā)揚。因此，作為家族企業(yè)的前任領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移的過程中，應(yīng)當(dāng)注重處理好家族成員之間的相互關(guān)系，調(diào)動方方面面的積極性，促進家族成員對新的一代領(lǐng)導(dǎo)人的認同。六、總結(jié)綜上所述，隨著國內(nèi)家族企業(yè)邁入代際傳承高峰時代，該問題的研究已經(jīng)越來越受到矚目，家族企業(yè)不僅關(guān)系到家族的利益，更關(guān)系到社會財富，如何安穩(wěn)得將交接棒遞給下一代是本文研究的初衷。家族企業(yè)作為家族與企業(yè)的綜合體，不僅追求企業(yè)盈利的最大化，還具有代際傳承實現(xiàn)家業(yè)常青的需求和愿望。對于華人家族企業(yè)而言，企業(yè)能否在家族幾代人之間實現(xiàn)代際傳承甚至超過了企業(yè)本身的經(jīng)營目標(biāo)。因此，家族企業(yè)傳承發(fā)展既是當(dāng)前眾多本土家族企業(yè)有待解決的問題，也是值得有關(guān)專家學(xué)者深入研究和探討的問題。參考文獻[1]周具全.家族企業(yè)主引進職業(yè)經(jīng)理人的研究[J].重慶與世界.2011（21）[2]