全球管理大師及企業(yè)家系列專訪

全球管理大師及企業(yè)家系列專訪專訪全球聞名投資銀行家托馬斯·威賽爾托馬斯·威賽爾,1966年畢業(yè)于哈佛商學(xué)院，在舊金山創(chuàng)辦了為美國西海岸新興企業(yè)提供服務(wù)的投資銀行。20世紀七十年代，在華爾街之外開一家投資銀行的方法，用他自己的話講“簡直是一種褻瀆”。當(dāng)時蒙哥馬利證券行已成為一家頂級投資銀行，是硅谷傳奇故事的一部分。1997年蒙哥馬利與國家銀行合并，Thomas和幾位最初的合伙人專門快離開了，創(chuàng)建了托馬斯·威賽爾合伙公司，現(xiàn)在已是專為新興企業(yè)服務(wù)的商業(yè)銀行。Thomas也主動從事滑雪和自行車運動，在舊金山現(xiàn)代藝術(shù)博物館因其現(xiàn)代藝術(shù)品收藏而獲獎。在一個陽光明媚的生活里，在舊金山的辦公室里他向我們描述了自己的事業(yè)經(jīng)歷。

HR治理世界：據(jù)我們所知，您早年經(jīng)歷對您以后在商業(yè)上的成功起到了龐大作用，能否談一談？托馬斯·威賽爾：阻礙我童年最重要的兩大因素是我父親的榜樣作用和體育運動。我10歲左右，就在體育方面取得了一定成功。體育的成功建立了我的自信心，讓我向往以后，培養(yǎng)了設(shè)定目標，自律和自我犧牲精神。這些技能在商業(yè)上專門重要。我參加的許多集體運動讓我熱愛體育并領(lǐng)會到了它同商業(yè)運作的聯(lián)系。我父親出身于一個嚴格的家庭。他的父母親差不多上哥倫比亞的教授，卻沒有賺鈔票的手段。父親是個運動員和受人尊敬的大夫，他在哈佛醫(yī)學(xué)院以及威斯康辛差不多上那一行中最好的，后來他去了梅奧醫(yī)院。他自我要求專門高，對小孩的要求也專門高。為此我們常有摩擦，然而我想，現(xiàn)在我身上許多好的方面也源自于那些摩擦。10歲那年在威斯康辛州滑雪競賽中，我前面的選手摔倒了，當(dāng)時我只落后他們20米不到。如此，我第一個沖過了起跑線，照片上了當(dāng)?shù)氐摹禬hitefishBayHerald》報。我認為這件事是一件真正的大事，鼓舞著我連續(xù)努力超越，贏得了五屆全國錦標賽冠軍。那時的我還真是頗有成就的人，我依舊許多其它國內(nèi)競賽項目的記錄保持者。我是國家奧林匹克運動隊中最年青的隊員。盡管沒有參加奧運會的滑雪競賽，然而1959年我17歲那年，在奧林匹克選拔賽上獲得了第三。六個月后，我的膝蓋受重傷，然而我總確實是在專門年輕的時候就在滑雪運動上獲得許多成功。我從未在運動上達到過真正的高度。我是屬于“失敗的運動員”那一類的，總是在運動競賽中追求杰出，但是從未達到頂峰。后來，作為要緊自行車運動員，我創(chuàng)立了好幾個世界記錄，贏得過三次世界冠軍，我想，那大致確實是我在運動方面的頂峰吧。HR治理世界：您畢業(yè)于聞名的哈佛商學(xué)院，這段求學(xué)歷程對您有哪些關(guān)心了？托馬斯·威賽爾：我在哈佛商學(xué)院的經(jīng)歷也讓人沮喪。學(xué)校只有兩門企業(yè)課程。大多數(shù)的課程差不多上舉薦學(xué)生去大公司實踐。我沒愛好進入大公司，盡管我專門喜愛案例和論壇的教學(xué)方式，我對案例的內(nèi)容安排感到沮喪。我以學(xué)生的身份，建立了許多其他的社會關(guān)系。事實上，關(guān)心我開始事業(yè)的關(guān)鍵因素確實是我在哈佛商學(xué)院建立的人際網(wǎng)絡(luò)。我的專門多同學(xué)都從事基金治理的行業(yè)。盡管他們都依舊初出茅廬，然而他們對我能進入這些領(lǐng)域同時成為金融銷售起了重要作用。事實上，畢業(yè)后我做了好幾年的金融銷售。盡管我經(jīng)歷了從學(xué)術(shù)立場向個人及創(chuàng)業(yè)立場的轉(zhuǎn)變，我前十年的職業(yè)經(jīng)歷奠定了以后的事業(yè)進展。現(xiàn)在哈佛商學(xué)院的課程差不多完全改變了，我為此感到快樂。那個地點專門需要企業(yè)治理和專業(yè)領(lǐng)域的服務(wù)。許多學(xué)生進入了咨詢業(yè)或投資銀行。我想TomDeLong的專業(yè)服務(wù)公司正試圖找到企業(yè)成功的因素，這是我30多年前就想明白的，如果當(dāng)時就有如此的服務(wù)，我的成功也許會更快一些。HR治理世界：在您早期職業(yè)生涯過程中，并非一帆風(fēng)順，您是如何走過這段逆境的？托馬斯·威賽爾：我早就想進入投資行業(yè)。坦率地講，當(dāng)時的我還不足以把握風(fēng)險資本，基金治理或者投行的機遇和風(fēng)險。剛畢業(yè)時的方法是先進入其中的一個行業(yè)。然而事實是我一個也進不去。最后我到食品機械和化學(xué)品公司當(dāng)了個職員，直截了當(dāng)向總裁匯報。當(dāng)時那個公司正在做專門多并購，我依舊一心想找一個投行或基金治理工作，我想這也許會是個有味的工作。我花了差不多一年的時刻在西海岸找工作，但是白費無功。而那時，ArtRock和TommyDavis差不多在運作自己的風(fēng)險基金。最后我見到了TommyDavis，他把我介紹給BillHuchinson，就如此我得到了行業(yè)內(nèi)的第一份工作，盡管那時風(fēng)險基金還沒有成氣候。當(dāng)時，Bill在當(dāng)?shù)氐囊患夜緭?dān)任銷售運作。他帶領(lǐng)著其他幾個工作伙伴離開了公司，創(chuàng)建了一個日后像西海岸Donalson,Lufkin和Jenrette那樣聞名的公司。那個公司為西海岸的公司進行公司資產(chǎn)調(diào)研，就像DLJ在東海岸做的那樣。我有幸和海灣地區(qū)最早之一的風(fēng)險資本家一起工作。那時DLJ發(fā)表了關(guān)于通用汽車公司的第一份報告。我專門清晰地看到DLJ的目的是什么。我認為追蹤西海岸剛起步的公司是專門有前途的，這正是DLJ在東海岸做的情況。最后我進入了WillianHutchinson，當(dāng)時公司有六個合伙人和我。我是調(diào)研分析員，要緊關(guān)注西海岸的工業(yè)進展。當(dāng)時硅谷還不存在，還有伐木業(yè)的存在，在今天這全然無法讓人想象成為新興行業(yè)，專門是當(dāng)你認為新興行業(yè)必定須具備些高科技背景。四年內(nèi)，我專門快從調(diào)研員變成了金融銷售，并建立了一個金融業(yè)的客戶名單。專門快，我們開始在一些公司中專門知名，我們也正是從這些公司那個地點為我們金融業(yè)客戶賺了專門多鈔票。二十世紀60年代，我們是這些公司的要緊調(diào)研機構(gòu)，同時也為金融業(yè)客戶賺大鈔票。最后，我成為WilliamHitchinson的第二大股東。盡管公司業(yè)務(wù)良好，但是不賺鈔票。我走到了選擇的十字路口，最后我選擇了離開。HR治理世界：在這段不順心早期職業(yè)生涯過程后，在接下去的時刻里，您如何擺脫這些困擾，并使自己的事業(yè)有了新的起色？托馬斯·威賽爾：我加入了Robertson，Coleman,和Seibel，他們在1969成立了自己的公司，進行一些風(fēng)險基金的業(yè)務(wù)，并打算做投行。他們和零售商打交道，然而并沒有什么公司行為。我們一起進行了公司重組，成立了Robertson、Coleman、Seibel和Weisel公司，在那個地點我進入了金融經(jīng)紀行業(yè)。我門在紐約股票大廈買下一席之地，雇用分析員，交易員和銷售，在70年代早期成立了金融公司。那時，硅谷開始變化。事實上，是我們建立了KeinerPerkins的第一支基金，總共九百萬美元，其中一半來自Hillman家族。而現(xiàn)在的上十億的風(fēng)險基金中，有22支是去年才建立的，跟這些基金相比，900萬顯得微不足道。然而在1971或1972年，這是一筆天文數(shù)字。隨后的幾年中，我們將AppliedMaterials、Rohm和Tandem三家公司上市。它們差不多上由風(fēng)險基金支持的。對有前途的新興企業(yè)專門是高科技企業(yè)，進行調(diào)研和財務(wù)支持，我們看到了做金融經(jīng)紀的市場機會。我們的使命是提供超值的調(diào)研服務(wù)。我們?yōu)樾屡d行業(yè)的金融投資者提供好的建議，并資助它們的進展。我們的目光不僅僅在科技行業(yè)，我們查找各地的新興企業(yè)。我還記得當(dāng)時活動房屋是一個相當(dāng)熱門的行業(yè)。餐飲業(yè)的Ponderosa連鎖店是我們的重要客戶之一。我們的客戶遍布各行各業(yè)，我們的服務(wù)業(yè)深入科技和非科技領(lǐng)域?？萍夹袠I(yè)明顯是當(dāng)時的大勢所趨，石油行業(yè)也是當(dāng)時的熱門領(lǐng)域。這時，我們有了一個對手—蒙哥馬利證券。1978年，公司解散。Jenny日Seibel開了一家自己的基金治理公司，BobColeman和SandyRobertson也決定開始自己的事業(yè)。公司最后加入了蒙哥馬利證券行，連續(xù)從事原先的事務(wù)。1974年通過的《職員退休金保證法案》,在此后的二十年間增加了人們的收入。然而引起社會變化最大的法案當(dāng)屬1975年通過的《證券股票交易法案》。本法案規(guī)定了傭金可協(xié)商決定而非先前的固定傭金。那個法案1975年五月生效，是當(dāng)年資本市場的大事。一樣來講，一筆十萬的訂單，平均傭金是3.5美元，法案生效后，同樣數(shù)額的訂單傭金一下跌至8美分。這使得許多小型調(diào)研公司在一年之內(nèi)破產(chǎn)。我們必須對那個變化做出應(yīng)對。我們必須同時從證券交易和調(diào)研的角度來選擇運營模式。僅有研究能力，我們能輕易拿到訂單但無法操作批量交易。我們必須增強批量交易的能力，1974年底，我講服曾經(jīng)運作過LehmanBrothers交易行的人員加入公司，同時預(yù)備引進更多的交易員和銷售人員。作為一個規(guī)模小資歷淺的公司，我們唯獨能給職員的確實是資產(chǎn)。這也是讓許多資深合伙人頗為猶疑的情況，因為增加人員就意味著資產(chǎn)稀釋。這項決議是金融行業(yè)的大事也是我們公司的轉(zhuǎn)折點。我們度過了這段艱巨時期。1973年到1974年，整個美國經(jīng)歷了嚴峻的經(jīng)濟衰退，這項決議給了虛弱的經(jīng)濟和不完善的資本市場致命一擊。幾年間幾乎沒有證券發(fā)行，專門是小公司的證券發(fā)行。我們公司一定要在我們自己一手開創(chuàng)的金融經(jīng)紀行業(yè)生存下來，建立一個行業(yè)聯(lián)盟十分關(guān)鍵。我專門想建立和華爾街大金融公司的聯(lián)系，他們擁有更廣的金融資產(chǎn)分布。當(dāng)時，MikeBloomberg運作著Salomon資產(chǎn)，我和他在哈佛商學(xué)院是同班同學(xué)。在他和高盛（Goldman）的L.J.Tenenbaum（他為GusLevey工作，GusLevey堪稱我們行業(yè)內(nèi)的教父）鼎力關(guān)心之下，我們在70年代中后期成功建立了批量交易的運營模式。小公司往往不得不同大公司進行競爭，后者有廣泛的資源和完善的加盟合作者，而前者必須有自己的專門之處，并以此吸引人才。我們營造了一個鼓舞開拓的文化氛圍，以資產(chǎn)價值為導(dǎo)向，以高回報為動力。70年代末80年代初，我們形成了獨具特色的文化，崇尚進展領(lǐng)導(dǎo)力，誠信，競爭精神，敢于爭先和享受生活的態(tài)度。90年代，公司差不多具有了專門強的經(jīng)營能力，業(yè)務(wù)遍及財務(wù)服務(wù)以及科技行業(yè)。然而許多上市公司需要的是更廣泛的服務(wù)和產(chǎn)品，因此，相當(dāng)一些我們的客戶流入了高盛和摩根斯坦利。我們得進展自己債券及衍生業(yè)務(wù)以保持競爭優(yōu)勢。我試圖找到一個合作者，通過買下公司的一部分業(yè)務(wù)，組成合資公司來進展債券領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。那時，業(yè)界對成立合資公司的愛好不大，更多的是直截了當(dāng)買入一個公司。相當(dāng)一部分公司都經(jīng)歷了行業(yè)內(nèi)的合并。那個趨勢的分水嶺確實是BankersTrust買入AlexBrown.我們的競爭者開始被更大的銀行吃進，而我們依舊需要進展更強的業(yè)務(wù)能力，我們決定最好的方法確實是賣掉公司。因此公司最后賣給了國家銀行。HR治理世界：這次國家銀行并購是否一切順利？托馬斯·威賽爾：國家銀行那時差不多開始投行的業(yè)務(wù)。他們雇傭了高素養(yǎng)有沖勁的人來開拓業(yè)務(wù)，要緊在有高回報的債券方面。但是每一次努力在一年之內(nèi)必遭失敗。因此當(dāng)我見到HughMcCall,他專門坦率的告訴我他們在開拓投行業(yè)務(wù)方面敗得專門慘，他專門期望我們能關(guān)心他在國家銀行內(nèi)建一個投資銀行。他喜愛我們，因為他和蒙哥馬利公司都在同一個領(lǐng)域里創(chuàng)業(yè)。正是基于這一點，我們認為一個擁有不同文化的大銀行該是個專門好的合作伙伴，然而我們專門在意業(yè)務(wù)合作展開的方式。因此我們在合并協(xié)議中用各種方式愛護自己的權(quán)益。第一，我們保持獨立的實體同時自負盈虧。第二，我們清晰地定義了參與的銀行業(yè)務(wù)和職責(zé)。盡管這些都在合并協(xié)議里清晰地寫明了，但是當(dāng)我們并入銀行，發(fā)覺事實上高級治理層并不同意這些條款，也不預(yù)備遵守這些條款。最后我們提出：“這么做可不行”。但是他們不管這些反對意見，加快了付款進程。這使得一些包括我在內(nèi)的蒙哥馬利資深合伙人決定離開，創(chuàng)立自己的公司。我相信專門多情形下，并購是可行的，被并購的公司不管從業(yè)務(wù)依舊文化上都能得到認可。例如，Cisco曾經(jīng)購入一批公司。許多被并購公司的經(jīng)理層都在Cisco擔(dān)任高層。Cisco專門看重高素養(yǎng)的人才，也專門重視在大公司內(nèi)營造一種好的企業(yè)氛圍。我想建立起一個能融合投資銀行，調(diào)研機構(gòu)和人才優(yōu)勢的經(jīng)營模式。最后我們找到了商業(yè)銀行的經(jīng)營理念，將人才優(yōu)勢發(fā)揮到最大，體現(xiàn)到個人資產(chǎn)活動中去。讓你的調(diào)研分析員和銀行家花時刻在不停變化的經(jīng)濟環(huán)境中找出成功的方式，然后帶上基金投入公司。真正運作資金的合伙人運作著整個公司，而不僅僅是他們所從事的那個基金。我們既是基金公司又是金融代理公司，要緊和潛力的新興公司，專門是高科技公司合作，因為他們才是你能真正與之結(jié)成生意伙伴的公司。我們能為處于不同進展時期的公司提供服務(wù)，不管你是擁有一筆風(fēng)險基金剛開始自己的公司，依舊作為一個基金進行私人投資，我們都能為您提供代理服務(wù)和安排商務(wù)用房租賃。我們能運作私人資產(chǎn)，同時已有這方面的成功例子。我們能關(guān)心公司上市和公司收購。去年我們在運作高科技行業(yè)收購和合并業(yè)務(wù)中名列第七。今年我們差不多宣布進行兩大科技公司的合并項目。我們不是最大的公司然而能夠講作為一擁有“對新興潛力企業(yè)調(diào)研，財務(wù)和投資能力”（這是我們的使命宣言）公司，我們變得更強了。大銀行在投資領(lǐng)域的運作十分成功，使得那個行業(yè)越來越興盛。我們的公司在諸多方面有著競爭優(yōu)勢。第一在一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域我們比大公司更專業(yè)。我們以“猛虎團隊”的形式來進行工作，分析員，銀行家和私人資產(chǎn)運作者協(xié)同工作，通過分析市場上成功的上市和私人公司的運作模式，我們的專業(yè)人員制訂出相應(yīng)的打算書。如此，當(dāng)我們的分析員和銀行家走進一家客戶時，比其他的競爭對手都更了解客戶所在行業(yè)的情形。其次，我們以世界級的專業(yè)水準來支持自己的市場知識和市場洞悉。我們操作過高科技行業(yè)最大的合并活動—DDL和JDS價值410億美元的合并。去年我們的合并項目總值超過700億美元。能夠講我們并購的運作水準能夠同華爾街任何一家公司比美，我們同他們并駕齊驅(qū)甚至是差不多超過他們。我們憑借對行業(yè)的專業(yè)水準結(jié)合世界級的運作能力和用心的工作方式，成為本行業(yè)市場上的要緊競爭者。我們的客戶來自通信器材也有服務(wù)行業(yè)的，如JDS、PNC、Sierra和Cisco在軟件行業(yè),我們剛為甲骨文完成一個并購項目。其他領(lǐng)域我們也有涉足，如半導(dǎo)體和廣播電視行業(yè)，我們曾代理Exodus收購GlobalCenter。我們在這些動輒幾十億的交易中顯示了專門實力。HR治理世界：貴公司一直致力于成為最佳雇主，而且最終你們做到了，你們都做了哪些舉措？托馬斯·威賽爾：我們公司吸引人才的一點確實是公司有清晰的愿景，優(yōu)秀的公司策略和持續(xù)增長的市場地位。許多資深人士如果不明白為自己為公司把握機遇的話，就可不能成功。我們身處一個超過400億美元的行業(yè)。兩年之內(nèi)我們的公司從零開始進展至一個800名職員，5億年收入的公司。我們差不多向世界證明我們是一個在資本市場上有規(guī)模，有深度的最具競爭力的公司。我們擁有專門大的市場份額，并將連續(xù)增長。多邊的盈利模式是公司的另一特點。我們不僅是一個擁有多個服務(wù)產(chǎn)品，私人商務(wù)租賃，并購，和資產(chǎn)保險業(yè)務(wù)的投資銀行，也不僅是大公司的知識產(chǎn)權(quán)所有者（IPO）和二級公司。這些只是我們公司業(yè)務(wù)的三分之一。另三分之一是金融代理業(yè)務(wù)。這是公司長期的業(yè)務(wù)，即使現(xiàn)在及今后的大半年這項業(yè)務(wù)時局艱巨，金融代理在高科技行業(yè)依舊增長迅速。資產(chǎn)治理占我們業(yè)務(wù)的20%，還有個人理財，我們的私人客戶部門和一些其他的基金治理項目。資產(chǎn)治理是公司另一項穩(wěn)固的業(yè)務(wù)?？傊覀儾畈欢嘟⒘诉B續(xù)穩(wěn)固進展的業(yè)務(wù)，和其他多靈活的投資銀行業(yè)務(wù)相結(jié)合的營運模式。

我想擁有私人資產(chǎn)是許多人來我公司就職的一個因素。將私人資產(chǎn)與公司組織相結(jié)合也是一個專門專門的形式。私人資產(chǎn)交易也由調(diào)研和投資銀行的專家參與其中運作亦是本公司的特色之一。那個地點職員們能有機會嘗試比不的公司更多更有味的工作崗位。同時我們還提供除了現(xiàn)有的資金及津貼之外的補貼例如職員能夠最低將個人收入的4％進行私人資產(chǎn)的聯(lián)合投資，那個投資比例最高為年收入的16％。同時合伙人層面以下的職員還能夠持有公司的股票。公司提供的補貼，個人持股，個人參與的私人投資都以現(xiàn)金方式支付。公司提從來可不能用職員用來投資，參股等的鈔票來作為職員補貼的來源。公司需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)能力，我們也正致力于此。而我所提到的公司專門的文化例如團隊合作，誠信，競爭精神和享受生活，差不多上能鼓舞職員激情工作進展自己的職業(yè)道路的重要因素。我們做到公司的目標同個人的目標一致。我們定期地收集職員的直截了當(dāng)反饋，了解他們在公司里都做了些什么。在那個公司里，你能時刻參照公司的進步來凝視自己的進步。我們將工作表現(xiàn)和津貼掛鉤。將公司職員都視作知識界精英來治理也是建立成功企業(yè)文化的重要因素，因此我們花了專門多時刻在公司的這部分事務(wù)上。HR治理世界：您經(jīng)歷過多次破產(chǎn)風(fēng)波，您是如何渡過那段艱巨時刻的？我經(jīng)歷過幾次企業(yè)破產(chǎn)風(fēng)波。最難忘該是1987年秋天股票市場崩盤時，蒙哥馬利證券行所受的重創(chuàng)。1987年初我們開始可兌換套匯業(yè)務(wù)。這項業(yè)務(wù)交給一位“專家”治理，但是6個月了，我們發(fā)覺這家伙全然不明白自己在干什么。當(dāng)時我們接了客戶20億的生意，關(guān)于一個資產(chǎn)2000萬的公司來講，這但是一大筆鈔票。但是我們必須終止套匯業(yè)務(wù)，當(dāng)我們關(guān)閉那個20億的客戶帳戶時，差不多缺失了1000萬美元。我們跟客戶講：“瞧，我們來賠償缺失，然而這將吃掉公司一半的資產(chǎn)，我們需要時刻來償還”。他們同意了。接著1987年股市崩盤開始了。想想看吧，公司一半的資產(chǎn)差不多沒有了，股市崩盤對我們又是一個致命的威逼。幸運的是，1988年初，我們成為了MaximProducts知識產(chǎn)權(quán)的治理者，這帶來了高科技行業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)市場。業(yè)務(wù)專門快復(fù)原，然而我們確實經(jīng)歷一段艱巨的歲月。這項業(yè)務(wù)高度可再循環(huán)。這也是什么緣故公司在專門早往常就有了多樣化的收入來源。處理業(yè)務(wù)之余，我常常想公司成立到現(xiàn)在只是專門短的光陰，我從不通過有色眼鏡來看待生活中的成功。成功的事業(yè)只是多樣化生活中的一個因素，這是我畢業(yè)之后就專門感愛好去做的一件事。這也是什么緣故從哈佛畢業(yè)后我決定去美國西海岸創(chuàng)業(yè)而不是像我的同學(xué)那樣在華爾街覓一份工作。早年對運動的摯愛也阻礙了我對成功生活的看法。我喜愛戶外活動，我喜愛走出家門，這也是我去西海岸的動力之一。同時我認為家庭是專門重要的，我有五個可愛的小孩，我和他們的關(guān)系也專門好。我得講做一個父親是我這一生中做過的專門有收成的事之一。我第一個人一輩子目標確實是做一個成功的父親，第二個目標是能對世界產(chǎn)生阻礙，接著才是從事我能真正有所成的幾件事。我曾經(jīng)站在體育組織的立場上期望能在滑雪和自行車項目上有所超越。我也曾期望能通過紐約和舊金山現(xiàn)代藝術(shù)博物館在藝術(shù)上有所奉獻。在自由行使個人權(quán)益的美國，我曾試圖推動保守事業(yè)的進展，要緊是經(jīng)濟事業(yè)的進展。明顯，我也想在企業(yè)進展行業(yè)有所阻礙力。這確實是什么緣故我欣然創(chuàng)立那個公司，并連續(xù)在高科技行業(yè)企業(yè)活動中占據(jù)一席之地。我最大的成確實是我的小孩。第二個成就才是持續(xù)成功的事業(yè)。第三個是對國家在滑雪項目方面取得的成功?，F(xiàn)在我正打算在自行車項目上做同樣的事。HR治理世界：最后，請向年輕的企業(yè)家們談?wù)勀J為的最重要的建議。我要懇求年輕的企業(yè)家們注意的一件事是“耐心”。人們總是期望趕忙得到自己所想要的，越快越好。有耐心并不意味著你不必努力工作，只是必須明白沒有一蹴而就的情況。連續(xù)用心于一件事的人們在一段時刻后會有所收成從而為客戶提供更好的有價值的建議。我明白，我的經(jīng)歷并不能讓人同有耐心聯(lián)系起來，然而我們不能一夜之間成就事業(yè)。不管你是預(yù)備在運動或其他一些什么事業(yè)上獲得成功，成功來自于設(shè)定目標并嚴格地按照打算，耐心地持之以恒向目標邁進。以LanceArmstrong為例，沒人會觀賞他整天坐在自行車或火車內(nèi)。在法國旅行時，他花了幾個星期的時刻像貓一樣坐在自行車內(nèi)，等待靈感的突然到來，從而開始他的行動。這只是一個例子，一個專門好的比喻來講明我提到的“耐心”。專訪前耶魯治理學(xué)院院長、美國副國務(wù)卿威廉·唐納森

采編：唐秋勇

威廉·比爾·唐納森先后畢業(yè)于耶魯大學(xué)和哈佛商學(xué)院（1958年），是聞名投資機構(gòu)帝杰集團（DLJ）的創(chuàng)始人之一。他發(fā)覺一批新的機構(gòu)資金治理人員立即涌現(xiàn)，他們對公司的打算股價有高質(zhì)量的研究，而不僅僅研究華爾街提供的當(dāng)時的價格。DLJ的成立正是為了滿足這種需求。比爾還確保公司在紐約證券交易所（NYSE）占有一席之地，之后完全改變局勢，使帝杰集團成為紐約證券交易所上市的第一個投資公司，之后他以130億美元的價格將帝杰出售給了瑞士信貸集團。比爾接著創(chuàng)辦了耶魯治理學(xué)院，領(lǐng)導(dǎo)紐約證券交易所，同時躋身于其他的一些商業(yè)、慈善事業(yè)和學(xué)術(shù)界方面的領(lǐng)導(dǎo)角色中，他還在尼克松政府擔(dān)任副國務(wù)卿。2001年他被美國總統(tǒng)喬治·布什任命為證券交易委員會負責(zé)人。HR治理世界：您的早年生活對您之后的成長起到了什么作用？

威廉o唐納森：在紐約的布法羅長大的我，出生在經(jīng)濟危機最厲害的1931年，同時在相對樸素的環(huán)境里長大。20世紀30年代是一個困難的時期。我記得那時候我還在學(xué)校讀書的時候，希特勒入侵波蘭，戰(zhàn)爭爆發(fā)了。我的長兄們都離開了學(xué)校，去前線作戰(zhàn)。這對我的成長產(chǎn)生了較大的阻礙。在20世紀20年代末，我的父親就差不多開辦一家公司，然而在經(jīng)濟大蕭條中他破產(chǎn)了。毫無疑咨詢，在我的性格養(yǎng)成時期這也對我也產(chǎn)生了阻礙。我父親創(chuàng)辦的是為汽車工業(yè)服務(wù)的小的零件公司。股市暴跌對他和我們家庭的打擊專門繁重。接著，我的父親便竭盡余生，努力挽回缺失，同時償還所有的債務(wù)。這對我的阻礙專門大。我的父親總是有如此一種態(tài)度，如果我想要什么東西，我應(yīng)該自己去努力爭取得到它。我的首次商業(yè)冒險是賣檸檬水，那時候我在自己房子前面的汽車站臺設(shè)了一個常見的那種貨架。我還有一個賣報的角落，同時最終擴展到一條路線的報紙發(fā)送。我的出生地布法羅正好穿過自加拿大的邊境。在加拿大，你只要年滿14歲就能夠取得汽車駕照。專門自然，我就想拿到駕照并擁有一輛汽車。我的父親一如往常對我講，"好啊，如果你想要輛車，那么你自己就努力去爭取。"因此，我開始自己的第一個出版冒險。我們出版了一本見笑書叫ReadandGrin。我們挨家挨戶推銷，最后賺到了足夠的鈔票，我買輛福特A型轎車。我記得，在那以后的學(xué)生時代，我每個夏天都參加工作，做過各種各樣的情況。我曾經(jīng)在批發(fā)倉庫當(dāng)卸貨操作工，曾經(jīng)整個夏天都在負責(zé)一個加油站。我讀高中的時候還和另外一個伙伴一起成立了一家叫做"聯(lián)合企業(yè)"的公司。在公司最好的時候，我們有50名左右的職員。那時候，我們什么都做，包括油漆房子、田間治理到小的木工活。我們的工人遍布布法羅的高中和大學(xué)。那時工作確實是專門快樂，同時專門有企業(yè)家的感受。HR治理世界：現(xiàn)在有專門多治理類書籍，如《向美國海軍陸戰(zhàn)隊學(xué)治理》，而您職業(yè)生涯中正好有一段時刻是在美國海軍陸戰(zhàn)隊度過的，這對你以后的從商有何阻礙？

當(dāng)我在耶魯讀大學(xué)的時候，朝鮮戰(zhàn)場正在酣戰(zhàn)，我去參加了。我那時候受到了一個老朋友專門深的阻礙，他是我在讀高年級的時候回到耶魯?shù)?。在朝鮮他擔(dān)任海軍上尉并嚴峻受傷。我記得我曾經(jīng)聽他談?wù)摵＼婈憫?zhàn)隊和他們所遇到的挑戰(zhàn)。那天我決定去參加海軍陸戰(zhàn)隊，同時那樣做了。參加海軍陸戰(zhàn)隊對我來講是一次極好的經(jīng)歷。直到今天，我依舊海軍陸戰(zhàn)隊那個組織的狂熱崇拜者。我加入的時候21歲同時并不確實明白自己將要做些什么。戰(zhàn)爭還在連續(xù)。等我完成培訓(xùn)的時候，戰(zhàn)爭差不多終止了，我甚至都沒有看到過斗爭。海外服役時我在過日本、朝鮮，最后在夏威夷。在那些海軍陸戰(zhàn)隊期間，我學(xué)到了專門多。海軍陸戰(zhàn)隊通常由一群完全不同的人組成-要緊是年輕的男兵，因此也有一些女兵，只是不多，部隊把他們培養(yǎng)成具有團隊精神的集體。海軍陸戰(zhàn)隊里面的士兵來自互不相同的群體，從俄克拉荷馬州的足球運動員到紐約的哈萊姆黑人，到各個不同行業(yè)的人，在相對較短的時期內(nèi)，部隊把他們從軀體和思想上塑造成為一個集體。使我感到驚奇的是，海軍陸戰(zhàn)隊能夠以指年復(fù)一年地"重復(fù)"如此的過程。他們運用許多不同的方式來達到自己的目標。第一，部隊里專門少有肥胖的或者瘦小的士兵。在第14或者15周終止的時候，每個人與剛進來相比，都差不多減輕或者增加重量到合適的標準。這是軀體體格上的變化。他們還有一種能力使你專門樂意聽從上級軍官的命令。海軍陸戰(zhàn)隊用一種思想阻礙那些軍官，最后阻礙到所有的士兵，那確實是要用一種低姿勢的方式對待不人，那樣才會起作用，他們才情愿作出反應(yīng)。他們的這些做法通常體現(xiàn)在一些小的方面，例如在野外排隊等候就餐時，最后一個是級不最高的軍官。在海軍陸戰(zhàn)隊培養(yǎng)的心態(tài)對我的整個人一輩子有著專門大的阻礙。我在DLJ的一位早期的合伙人丹·勒夫金也加入過海軍陸戰(zhàn)隊。我認為在海軍陸戰(zhàn)隊士兵里學(xué)到的一些東西對我們在DLJ的工作專門有關(guān)心。HR治理世界：是什么緣故促使您創(chuàng)辦了帝杰集團（DLJ）？創(chuàng)辦DLJ的靈感是由一系列的事件觸發(fā)的。從哈佛商學(xué)院畢業(yè)時，我回到G.H.WalkerandCompany公司，參與到我認為最有味的那部分工作中。那是負責(zé)合并及籌集資金的部門。丹·勒夫金在為杰里邁亞·工作，那是"洛克菲勒-惠特尼"式的機構(gòu)。米爾班克先生是個專門富有的人，他有幾個年輕人專門負責(zé)幫他投資。狄克·詹雷特加入了布朗兄弟哈里曼的投資顧咨詢團。在紐約讀學(xué)士學(xué)位時我和丹住在一起。我們常常晚上回到家后一起埋怨經(jīng)商的方式。給米爾班克的投資建議和我們的研究看起來都專門膚淺，都只以零售為導(dǎo)向。只是買入，賣出那些出自標準普爾辦公室的統(tǒng)計分析報告。這些調(diào)查是統(tǒng)計分析而不是商業(yè)分析。有幾個方法促使我們創(chuàng)辦DLJ。第一是我們看到了國際投資商的顯現(xiàn)。戰(zhàn)爭期間，幾乎每個人都把鈔票變成了契約。戰(zhàn)后，銀行是最后進入股市的。共有基金剛剛起步，隨之涌現(xiàn)出了新的國際投資者。華爾街與個人投資者相適應(yīng)，我們看到這種全新的職業(yè)投資者為了投資不人的鈔票需要擁有完全不同的能力來做出長期的大的決策。他們必須做出和華爾街不同的分析。二十世紀五十年代，銀行和信貸部門開始轉(zhuǎn)向股票，共有基金開始圍繞特定的投資理念形成。結(jié)果就形成了一批新的投資者。我們剛開始交易時，統(tǒng)計顯示那個國家大約百分之九十五的股票被個人投資者擁有。專門少，大約百分之五到十由機構(gòu)擁有。因此，二十年情形正好相反?，F(xiàn)在，在股票的百分比上，機構(gòu)支配著整個市場。我們覺得為機構(gòu)投資商服務(wù)是有專門大需求的。

我們的第二個方法是關(guān)于提供比標準普爾的每周舉薦更接近麥肯錫的做法的分析報告的需求。報告將基于商業(yè)，以及潛在的股票購買者，而不僅僅是數(shù)字的分析。因此數(shù)字是專門重要的，但我們對被我們稱為儲存式研究的研究方式更感愛好，例如和市場副總裁交談。我們出去拜望競爭者、供應(yīng)商，真正了解市場的經(jīng)濟情形以便判定公司適合什么，什么地點與競爭者一致，什么緣故要用它的處理方式來處理，什么緣故會受到競爭者的職責(zé)或什么緣故不被指責(zé)。第三，我們看到當(dāng)時大多數(shù)投資者買大公司的股票。他們購買通用汽車、通用磨坊、以及通用食品，因為他們覺得買大公司的股票比較放心。我們看看市場本身，這些通用公司正以21到22倍的收益銷售，而一些小型的，沒那么出名的公司，例如鄧百氏公司（編者注：Dun&Bradstreet，全球要緊的信用調(diào)查、應(yīng)收款治理、營銷信息、增值產(chǎn)品、證券信用級不評估、財政信息服務(wù)提供商。公司有雇員12，500人，提供了4930萬家美國或跨國公司的信息。）、OM斯科特（編者注：O.M.Scott,全球最大的剪草機生產(chǎn)商之一）、AC尼爾森(編者注：ACNielsen,全球領(lǐng)先的市場研究、資訊和分析服務(wù)的提供者，服務(wù)對象包括消費產(chǎn)品和服務(wù)行業(yè)，以及政府和社會機構(gòu)。在全球100多個國家里有超過9，000個客戶。)以及施樂(編者注：Xerox公司是全球頂尖的高科技公司之一，要緊進行色彩學(xué)、運算科學(xué)、數(shù)字成像、機電系統(tǒng)、新材料和其它印刷與文件治理領(lǐng)域有關(guān)研究。)差不多上它們行業(yè)中的龍頭，當(dāng)時差不多上小型公司。我們認為機構(gòu)投資者應(yīng)該有勇氣購買那些小型公司的股票，但這么做他們需要更多的分析。如此，那些小型公司將以15%到30%的比率增長，以7到9倍的收益出售，而陶氏化學(xué)公司以4%的比率增長，以21倍的收益銷售。我們看到如果大投資商有勇氣購買小型公司股票后收益增長更快，持續(xù)翻倍的機會。這確實是我們最初的方法。我只能講出這么多，但我想我們的初衷遠不止這些，因為從一開始我們看到我們將能夠開展以調(diào)查為基礎(chǔ)的分析并建立一個要緊的投資銀行公司。我們認為調(diào)查研究將是我們工作的中心。商業(yè)模式還有其他幾個方面，最重要的是我們正在開始一個咨詢公司，我們將購買紐約證交所的一個席位，而不是按小時得到酬勞。由于機構(gòu)買一百股的每股股價和買一百萬股的每股股價是一樣的，那讓我們能收取更高的費用。在交易市場占有一席之地是龐大的經(jīng)濟杠桿，那意味著專門有吸引力的收益。我們看到了在我們正在進行的基礎(chǔ)調(diào)查和我們追求的公司性質(zhì)，例如小型公司等等的機會。在創(chuàng)建過程中有一系列其他我們感愛好的事項。想也許最重要的是華爾街的整個酬勞機制是建立在讓人購買、出售，接著連續(xù)購買上的。我們認為這種方式是不安全的。我們決定將這么和機構(gòu)溝通，告訴他?quot;你們能做的最明智的情況是買入鄧百氏公司，聽從我們的建議，讓我們給你們勇氣度過低迷時期，因為你們能做的最佳決定確實是進行長期投資。"我們要緊告訴那些機構(gòu)性客戶我們想要的酬勞是穩(wěn)固的經(jīng)紀人回扣，而不僅僅是因我們提供的建議而獲得酬勞。如果我們的方法專門好，我們告訴他們通過他們想做的投資來回報我們。我們建議他們通過我們買通用食品，或其他他們想買的，然而要給我們穩(wěn)固的回扣，以保證他們擁有好的投資建議。我們的另一個方法或概念是，在公司內(nèi)部來講，經(jīng)紀人回扣收入屬于整個公司，而不是任何為公司工作的個人。在DLJ內(nèi)部，我們制定了一套酬勞機制，每個人，每筆業(yè)務(wù)，都在制度范疇內(nèi)行事。我們作調(diào)查并報告給機構(gòu)客戶?？蛻粝牒妥瞿莻€調(diào)查的人溝通，然而客戶的賬戶是屬于公司的，而不是某個個人的。年終時，我們會咨詢客戶最喜愛我們公司內(nèi)哪位職員，誰為他們提供最好的服務(wù)，我們內(nèi)部會分析誰有好的工作表現(xiàn)。但我們職員的酬勞不僅和好的工作表現(xiàn)聯(lián)系在一起，還要看他們的團隊工作表現(xiàn)。我為人人，人人為我。這和當(dāng)時華爾街盛行的個人聯(lián)邦形式是有專門大不同的，那兒每個人都有自己的賬戶，每個人都為了自己的賬Щハ嗑赫茸瘧鶉講募綈蟯嚇饋?/p>HR治理世界：在您組建公司的過程中，在人力資源方面采取了什么舉措？我們的成功和我們雇用的職員類型有專門大關(guān)系。我們只錄用我們能找到的最有聰慧的男性和女性。在早期，我們公司就有那么多女性，在當(dāng)時是專門超前的。當(dāng)時學(xué)校的畢業(yè)生中女性并不多，但我們雇用了從大學(xué)畢業(yè)的最好最聰慧的女性，讓她們加入到公司。這在我們公司和那個行業(yè)差不多上專門超前的。專門多女性從事其他情況，明顯，現(xiàn)在女性和男性是平等的，各占半邊天。DLJ其他結(jié)構(gòu)上的特點是在合作咨詢題上，這是一個專門平等的組織。我們是個公司，但我們像伙伴一樣合作。我們有各種鼓舞的方法使每個人都成為團隊的一分子。這些方法中只有一部分是物質(zhì)性的。我們都被主動調(diào)動起來以專門的方式投入到工作中去。我們觀看著我們所做的一切并對自己講，讓我們好好想想，想像我們要如何做。例如講，早期我們在向職員派發(fā)了《CommonStockandCommonSense》小冊子。那只是本專門小的冊子，但列出了我們的理念，確實是關(guān)于在行業(yè)中處龍頭地位，然而人們沒有勇氣購買的小型公司的理念。我們指出當(dāng)你們有潛力加大收益倍數(shù)時，當(dāng)時的投資實踐是如何的沒有意義。我們以此為理念。我們舉薦的公司都不是創(chuàng)辦中的企業(yè)，因此也不是巨頭公司。他們是行業(yè)中的龍頭，或者立即成為行業(yè)中的龍頭。AmericanPhotocopying，施樂公司的前身，是我們的大投資之一。在早期，有許多公司表現(xiàn)平平，但都能找到屬于自己的位置。我們最好的一個創(chuàng)業(yè)設(shè)想，也確實是之后給我們帶來龐大苦惱的是OM斯科特草坪公司。我們利用OM斯科特創(chuàng)建了自己的市場。換句話講，通過對公司的肥料和草坪的治理，公司正在為自己的草坪建立一個市場同時進展了公司的產(chǎn)品市場。那正是專門吸引我們的地點。它符合我們對一個真正成長的公司的定義，也確實是能夠開發(fā)自己的市場，就像施樂公司一樣。AmericanPhotocopy公司差不多擁有了自己的市場，然而施樂還確實為自己開創(chuàng)了市場。他們給商業(yè)帶來了競爭。除了這份給每人派發(fā)的《CommonStockandCommonSense》小冊子之外，我們也開始出版一份年度報告。盡管我們是私有的，我們依舊出版了一份年度報告。我們從未談?wù)撟约簰炅硕嗌兮n票，而是談?wù)撐覀冊噲D要做些什么。我們用它來指導(dǎo)我們的用戶和客戶，向他們推測DLJ的下時期將會如何樣和我們正在介入什么樣的一些小公司。許多人對我們的年度報告專門感愛好，大多數(shù)是我們的用戶和客戶，也有一些競爭者。HR治理世界：中國有句話叫萬事開頭難，您的事業(yè)如何開始的？我總是認為自己有企業(yè)家的天賦。這能夠追溯到設(shè)置貨架賣檸檬水，包括在一個街角設(shè)置報亭賣報，還?quot;聯(lián)合企業(yè)"。在大學(xué)我是耶魯學(xué)院報的發(fā)行人，在那期間我們出版同時出售了第100期紀念版。我總是對企業(yè)家的事業(yè)感愛好。我認為我并沒有被將要啟動一家投資銀行的方法打動。我被想要做點新奇情況的方法打動。我深受團隊思想的阻礙。我們并沒有鈔票開始實施如此的設(shè)想。我們必須出去籌鈔票。我們開著汽車到處與朋友、同班同學(xué)和與我們一起長大的伙伴們，包括有對我們有一些信心的人們進行交談。我們告訴他們，我們想開始如此的事業(yè)同時告訴他們自己的商業(yè)打算。許多人對我們的事業(yè)進行了投資。也有一些人沒有，是因為在華爾街上的人告訴他們，我們可不能成功，同時講既然在那兒差不多有一些大公司，他們投資如此一家新華爾街公司簡直不可思議。我認為向我們投資的人們一些專門了解我們的人。我們的經(jīng)歷確實是我們將要持久地進行建設(shè)。我們并不是要創(chuàng)建一家公司然后賣了它。我們想要建筑一個專門大的機構(gòu)，同時在建設(shè)的時候應(yīng)用我們的許多理論。我認為我們的目標確實是吸引那一部分人。我們差不多做了好幾件情況，一開始得到一個優(yōu)質(zhì)家用品獎?wù)拢℅oodHousekeepingSealofApproval）。第一是我們在紐約證券交易所買到了一個席位，我們3個年輕人如果能夠成為證券交易所的成員，同時收到制度的約束，我們就不是一次無信用的借款人行動，我們是證券交易所的成員。成為一名證券交易所的成員是我們的一個重大決定。同時我們經(jīng)常查找一些敢夤郝蚱諶ǖ墓盡Ｋ強贍懿輝趺幢蝗酥潰從兇藕芮康撓攀頻匚唬⑶醫(yī)此親約旱氖諧Ｈ緩螅頤竊倏純次頤塹目突Ы岱⒄溝迷趺囪Ｎ胰銜頤塹淖鈐緄囊桓鲇沒Ь褪荍P摩根公司。我們也在一家優(yōu)秀的法律事務(wù)所選擇了一個合作伙伴。我們想要的人要富有體會，能夠成為我們的伙伴，又年輕得足以開展自己的工作。我們最后找到了一個，他專門棒。我們大伙兒便在相互推動下開始了這家公司。我們都不能百分之百地確信我們將要做下去。有一次我們講決定去找一位律師，同時去見了那個人。我們與他一起坐下，講?quot;我們打算創(chuàng)辦這家公司，然而我們還沒有籌到鈔票，同時我們都不能百分之百確信我們將要做下去。在你的空余時刻，你是否能夠考慮公司應(yīng)該如何樣組建起來？"一個月后，他打電話給我講他想要與丹和我共進午餐。他還講他差不多擬定了有關(guān)的打算。我咨詢："你做了什么？"他講："我擬定了一些文件。"這對我們又是一個小小的推動。HR治理世界：您如何建立DLJ的企業(yè)文化了？一開始，我們在DLJ就有10個共同的目標，同時那些都與我們要做的情況緊密有關(guān)，是具有更高價值的情況。自始至終，我們的目標的是做事要有誠信，要能獲得歡樂。我所講的不是那些哈哈大笑的快樂。我們意思是如果你醒著的大部分時刻在工作，那么最好你是確實在享受工作。我們想要創(chuàng)立一種大伙兒熱愛工作的環(huán)境。那個最重要的確實是要得到那些聰慧的職員，有廣泛愛好的職員，他們要專門快樂專門有味，跟他們在一起不人要能得到感染和促進。這些在招募過程中我們專門重視，聘請工作差不多上我們自己做。我們回到了HBS和其他地點。我們的早期的質(zhì)量治理就出于那些招募判定過程。在公司內(nèi)，我們努力讓人們有其他情況可做。例如，有一項項目是一個哈佛商學(xué)院畢業(yè)生開始做的，他后來在一次潛水事故過程中遇難了。狄克·赫克斯特是一個專門棒的家伙。有一天他來找我，并跟我談?wù)?976年，那將是美國革命戰(zhàn)爭的200周年紀念。他講："我們什么緣故不收集一些原創(chuàng)畫作、著作和關(guān)于那場革命的論文，然后在1976年，用火車帶著它們穿過整個國家。然后我們能夠把它們送給一些博物館或者其他機構(gòu)。"我同意了，狄克因此成為那次活動的負責(zé)人。我們開始在全球開展自己的貿(mào)易，當(dāng)我們到達倫敦時，我們會要求所有經(jīng)銷商把有關(guān)的作品、油畫或者其他與那個有關(guān)的重要的紀念品捐助給那個項目。HR治理世界：DLJ的上市是您職業(yè)生涯中最重要的時刻之一，能否講講這段經(jīng)歷？我認為DLJ因上市而被人們了解。我們把公司當(dāng)作一個股份有限公司，我們差不多上股東合伙關(guān)系。我們試圖通過把利潤對公司進行再投資，使得公司每年都得到穩(wěn)固增長。我們每年都進行再投資，因此貿(mào)易就會增長。隨著時刻的推移，對我們來講顯而易見的是，紐約證券交易所反對政府所有權(quán)成員的規(guī)則沒有任何意義。當(dāng)我們剛開始的時候，一些俄公共機構(gòu)將通過我們購買股票同時為我們的研究支付經(jīng)費。然后他們期望我們有能力來做巨額生意。換句話講，我們必須進展自己的能力去從事所謂的巨額生意。我們必須能以自己的資本冒險去做這些巨額交易。我們發(fā)覺，如果想要自己的貿(mào)易連續(xù)得到進展，我們就需要越來越多的資本。令人遺憾的是，由于傳統(tǒng)理念認為合作伙伴制擁有無限的責(zé)任義務(wù)，紐約證交所只承諾合作伙伴制，而不承諾成員公共所有制。我們開始質(zhì)疑證券交易所的規(guī)則。我們認為如果要使證券交易所改變它的規(guī)則，那要等專門多年。而那個期間，按照傳統(tǒng)，華爾街的公司每年都會分享成果，同時將他們的利潤分配給他們公司的合伙人。而那些成員專門不情愿在運算機和技術(shù)方面進行必要的投資。直到20世紀60年代后期，我們在華爾街顯現(xiàn)了文書工作危機。紐約證券交易所不得不每周關(guān)閉幾天。投資銀行的經(jīng)紀人事務(wù)所卻要在周末工作，處理如此龐大的文書工作堆積。這種堆積的差不多緣故是在20世紀60年代后期大量的材料開始增加，而事實上那些華爾街公司對這些材料流通的技術(shù)投資沒有跟上。在成立時刻比較久的公司里的比較年長的合伙人想要把收入存起來同時想把投資從公司里取出來。最后，宣布我們預(yù)備上市的日期來了。那個通告就像一項軍事行動一樣快速傳播。在下午4：00之后的幾分鐘，我們同時正式提出在華盛頓的一份注冊申請書同時與證券交易所的領(lǐng)導(dǎo)人坐下。我們把我們所做的告訴給了證券交易所。我們沒有要求獲得批準，只是這么做了。我們差不多把關(guān)于華爾街什么緣故需要資金和國有制什么緣故是一種專門好方式的各種理由都預(yù)備好了。我們談?wù)摿艘环N自相矛盾的情況，那確實是華爾街在促進國有制，卻不承諾它自己的機構(gòu)公共擁有。我們有許多分析，那是關(guān)于華爾街接下來將會得到多少他們需要的資金，而那些資金關(guān)于華爾街的貿(mào)易總量、巨額交易和正在進展的許多新的貿(mào)易是多么的不夠。正如我們的報告所顯示的，華爾街由于年復(fù)一年的大量資金抽出，正變得資金不足。HR治理世界：在這段時刻您如何快速擴展業(yè)務(wù)的？要排除最小固定傭金還有一段前奏。那確實是一種被引進的所謂的買進折扣（BuyInDiscounts）。逐步地，壓力轉(zhuǎn)移到機構(gòu)支付的最高經(jīng)紀人傭金。你能夠看到一種不祥之兆。最后，最小固定傭金沒有了，同時在此之前，它們差不多在慢慢消逝。因此，DLJ開始做許多與眾不同的情況。第一，我們整合后進入投資治理貿(mào)易。我們能夠講："看，如果我們的研究和建議如此的好，我們什么緣故要把它出售給其他人？我們什么緣故不用他們來治理我們自己的資金？"我們必須第一確定一個咨詢題，那確實是去與我們的用戶一起競爭是否損害我們的貿(mào)易。我們一直在猶疑和徘徊，最終決定冒一次險。我們認為，如果我們的研究做得足夠好，可不能有人要離開我們。如果我們有一個摩根銀行或者諸如此類的銀行的一個賬戶，他們可能發(fā)狂，然而那只將是臨時的。我們的研究足夠優(yōu)秀，他們就會來購買同時把我們作為競爭者。我們認為有必要給我們理財生意定一個不同的商標名稱，我們稱它為聯(lián)合公司。給它取那個名字有兩個緣故。第一是我們大伙兒都對在蘇格蘭的墩提的一家公司專門敬重，他叫做聯(lián)盟信托公司。負責(zé)那家公司的老總是我曾遇到的最聰慧的投資者之一。我每年都要去蘇格蘭的墩提幾次，去把我們的研究告訴聯(lián)盟信托公司，他們擁有蘇格蘭最多的投資基金。我們選擇那個名字的第二個緣故是，在投資治理交易過程中的我們的剛開始的精力一直放在在養(yǎng)老基金交易方面，我們打算增加同時獲得一些其他的投資顧咨詢公司作為聯(lián)盟。銀行完全把握養(yǎng)老基金交易，然而他們沒有一個專門好的記錄。在那兒有許多公司想要脫離銀行經(jīng)理，我們發(fā)覺這對我們來講，是一個極好的市場。我們也把養(yǎng)老基金治理視為我們的一個相當(dāng)合理的市場。如果我們正在對一些公司進行研究，同時他們喜愛我們對他們做的研究，他們可能認為我們那個地點確實是治理他們的資金的一個專門不錯的地點。我們的聯(lián)合治理公司開張了，我們本來確實是要把它建成一個在養(yǎng)老基金市場的要緊信托公司。在20世紀60年代和20世紀70年代早些時候，我們專門迅速地成為最大的非銀行治理的養(yǎng)老基金治理者。聯(lián)合公司匯聚了專門多人的各種各樣的努力，我們把它每一個部分都作為一個單獨的單位來運轉(zhuǎn)。現(xiàn)在，聯(lián)合公司差不多是隨時買賣證券投資公司中的前四或前五家大公司之一了。在DLJ公司，有幾個人講，代理業(yè)務(wù)永久可不能像投資我們自己的鈔票那樣有利可圖。代理業(yè)務(wù)確實是用不人的鈔票來搞研究，再把研究成果出售給不人。他們也指出代理工作是項困難的工作。他們講讓我們帶著自己制造的財寶去自己投資。我們參加到那些能帶來龐大利益的生意中去，我們只要較少的人一起做就能夠了。在這種方法上我們有過一次爭斗。我們當(dāng)中把公司看作是一臺造鈔票機器的人專門多。我們講，"不。我們要建一家較大的投資銀行。我們才剛剛開始。我們并不是想只局限在自己的圈子里，投資自己的鈔票?quot;我們做出了果斷的決定。我認為如果我們沒有組建聯(lián)合公司，實際上可能差不多開始吸引許多不同類型的人。我想我們可能扔掉了做成某些情況，創(chuàng)建一家投資銀行預(yù)備與最大的和最好的銀行競爭的歡樂和集體精神。我認為我們中那些關(guān)心決定連續(xù)留下來創(chuàng)業(yè)的那些人沒有想要退縮成為避險基金或者LBO基金或者其他的東西。在那時，我們想要創(chuàng)建一家公司，去壯大它，同時使它做多樣性的投資。盡管這只是陳詞濫調(diào)，但我依舊認為鈔票確實是游戲中的籌碼。如果你沒有成功的企業(yè)，如果你無法賺鈔票，你就不應(yīng)該連續(xù)存在下去。然而我并不認為鈔票是要緊目標。我認為還有更重要的東西，那確實是我們工作種所面對的挑戰(zhàn)，對我們制造一些事物產(chǎn)生的挑戰(zhàn)，以及不僅是我們的生產(chǎn)線和多樣化投資所面臨的挑戰(zhàn)，還有把人們集合到一個組織部內(nèi)部，培養(yǎng)他們的團隊精神的挑戰(zhàn)。HR治理世界：這段過程中您覺得哪些需要反思？我認為當(dāng)最小固定傭金這種制度不再那么盈利的時候，取消最小固定傭金逐步變得值得研究。同時，我們有段飛速進展的時期，突然間，研究開始為保險業(yè)服務(wù)。研究成為取得保險業(yè)務(wù)的銷售工具。這是令人悲傷的。另外，研究又回到了醞臣莆枷虻男咨詢?。咕优d塹哪Ｊ劍薔妥匪嫘磯喙鏡哪Ｊ劍咽痔捉塹哪Ｊ街?。震}竊て謨嗪兔考徑仍て謚淶撓蝸罰饈欠淺１礱婊納?。晤U僑銜飧齬淌遣喚】檔模頤墻崢吹剿暮蠊?/p>如果有不誠實的財務(wù)處理，不人從不處專門難發(fā)覺咨詢題，只能相信那些公司和使公司表現(xiàn)差不多上滿堂紅的分析方法。HR治理世界：當(dāng)您將帝杰以130億美元的價格出售給瑞士信貸集團時，內(nèi)心是一種什么樣的感受？

帝杰DLJ被出售了，我再與它沒有關(guān)系了。只是關(guān)于這種出售，我覺得有點悲傷。我悲傷是因為從一種嚴格意義上的交易角度看，那個價格太高了。130多億美元對帝杰DLJ來講是一個專門，專門高的價格。這對股東來講專門好，然而我認為帝杰DLJ真正的價值在于公司的精神、道德規(guī)范和名聲。這些價值完全消逝了，都沒有了。在專門多方面，帝杰DLJ即使它不可能名揚海外，然而在那個地點卻有一個極好的名聲。此外，名字作為另一筆資產(chǎn)也消逝了。我認為，當(dāng)你為一家公司招募時，你必須專門小心，同時注意領(lǐng)導(dǎo)層將會如何變化。你必須專門確信，公司領(lǐng)導(dǎo)人會連續(xù)贊成公司的長期進展目標。這并不意味著什么都不應(yīng)該被出售，只是DLJ看起來不是一家剛要破產(chǎn)的公司。丹o迪克還有我都為努力做一些真正獨一無二的情況而作出同樣的奉獻。關(guān)于機構(gòu)投資的增長，證券交易所的位子和盈利模型等方面顯現(xiàn)的機會，我有著專門的愛好。和任何人一樣，我對我們一直在努力建筑的具有長期目標的實體抱有熱情。公有制是一個專門重要的部分。我們大伙兒對那些自己作出過奉獻的東西應(yīng)該擁有屬于自己的一小部分。HR治理世界：之后您曾有一段時刻擔(dān)任美國副國務(wù)卿，是什么緣故促使您擔(dān)任這一職務(wù)?早年在帝杰DLJ公司的時候，我明白我想要做我生活中的一些其他情況。作為在第二次世界大戰(zhàn)期間成長起來的人，我對在自己的一生中從事公共事業(yè)有著強烈的偏好。當(dāng)我去國務(wù)院時，我最后想要做的情況是離開DLJ。我們剛剛把公司的一部分股份出售給美國運通公司AmericanExpress。我們差不多上市了。當(dāng)時我們正在從事各種各樣自己感愛好的情況。然而亨利·基辛格給我打了一個電話，同時我不能拒絕尼克松政府處境當(dāng)時專門艱巨?；粮駝傄蝗蚊鼮閲鴦?wù)卿，他要我做副手。他需要一些尼克松政府外的一些人。我把那個電話視為要我履行職責(zé)的邀請，擔(dān)任副國務(wù)卿是我人一輩子中一次美好的經(jīng)歷。HR治理世界：在此之后您還擔(dān)任了耶魯大學(xué)治理學(xué)院院長，這又是一次龐大的轉(zhuǎn)變。對，當(dāng)我在從事公共事業(yè)時，我看到了公司和政府之間龐大的沖突。我和其他人都有一個方法，顯現(xiàn)那個咨詢題的關(guān)鍵可能是公司和政府有不同的處事規(guī)則?；蛟S應(yīng)該有一個地點，在那兒，將成為公務(wù)員或進入一個無利可圖的企業(yè)的人能夠?qū)W到一些市場和財務(wù)知識。而且或許應(yīng)該有一個地點，在那兒進入私營企業(yè)的人能了解一些政治、策略分析和一些政府運作的方式?；蛟S我們能把這兩件情況統(tǒng)一起來。HR治理世界：最后，請您對年輕一代的企業(yè)家講講您的心得。關(guān)于企業(yè)家那個身份，我想了專門多。當(dāng)我還在耶魯做系主任的時候，我教過一門那個學(xué)科的課程。我感受到企業(yè)家那個概念定義得太狹隘了，而且有一系列企業(yè)治理原則不僅僅適用于開創(chuàng)一家公司，而且適用于大型的組織治理。我主持的一門課程中，我邀請了我所認識的各種各樣的企業(yè)家。我們一起探尋主持著大型機構(gòu)的企業(yè)家與剛剛開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家之間的共同點。我認為第一個共同點是企業(yè)家們差不多上精力旺盛的。那種精力來自于許多各不相同的包袱。我所認識的精力最充沛的是HenryKissinger。他看起來看起來沒有包袱，然而他的內(nèi)心有一臺發(fā)動機。我覺得您能夠通過在軀體方面對自己多加照管來調(diào)整自己的精力。同時我還遇到了一個專門成功的企業(yè)家，他專門懶惰，精神氣也不足。第二個共同點是我在我所見到的那些企業(yè)家里面發(fā)覺他們看待那個世界的方式有著一些的不同。就我自己來講，我們在DLJ公司的時候確實是以一些不同的方式看待投資領(lǐng)域。我們看到了事實上任何人都能看到的機會，聯(lián)邦快遞公司的弗雷德o史密斯確實是一個極好的例子。他看到晚上所有航空公司的飛機都降落在地面上。通過一點不同的角度看待那個情形，弗雷德看到了夜晚能夠搬運包裹。大多數(shù)人們都把企業(yè)家看成是想摘月亮的人，他們?nèi)绻怀晒?，就轉(zhuǎn)移到其他一件情況上去。我認為企業(yè)家必須專門留意有可退之路。他們必須運用他們的"外圍視覺"或者知識要超前摸索一兩步，那樣，如果受到第一次挫折之后，他們能夠明白他們接下去要如何辦。他們必須要籌措足夠的資金，從而可不能進展到孤立無援的地步。同時，企業(yè)家在某種程度上要善于分析，然后講"確實是前面是地獄，我也要連續(xù)那個項目。"換句話講，他們會盡他們所能找到出路，同時把精力集中于他們的公司打算，然而在某些方面他們并不想聽到其他人講他們會失敗。他們一直在努力。他們最后飛躍地進展。我認為有時候是不可能做到的，因為通?？偸怯腥藭詫ｉT多緣故來勸講我舍棄。事實上，你一定要有勇氣。并不是講盲目的開始，因為開始時同時有可退之路。在經(jīng)濟方面，我總是在想我想擁有盡可能多的鈔票，從而做我自己想要做的情況就可不能受到經(jīng)濟條件的制約。然而我從來沒有想過要獲得比不人多的成堆的鈔票。那種方法從未打動我。在我從事的職業(yè)中，不管是在帝杰DLJ公司，依舊在政府、耶魯治理學(xué)院，或者我最近在安泰人壽擔(dān)任CEO，我喜愛回憶同時看看我是否在有一些變化。對我來講，這是一種產(chǎn)生變化的滿足，一種與人們一起合作的滿足，創(chuàng)建合作團隊的滿足，同時看著人們?yōu)檫_到一個共同目標而努力的滿足。與此相反的是，我對官僚政治有著極端的反感，這也許就像我對做企業(yè)家的那種欲望一樣強烈。當(dāng)那些官僚講"如此做是不行的"或者"如此做在我們那個地點是行不通的"如此的話，使我專門反感?；叵脒^去，我認為總有更好的方法處理情況。那些人總是用死板的官僚方法或者具有"我們在那個地點確實是這么做的"的心態(tài)時，我確實專門厭惡。最后，作為一個專門成功的企業(yè)家，在您的內(nèi)心深處一定有一種真實的強烈欲望。我覺得您應(yīng)該有足夠厚的臉皮去面對批判和逆境，要明白那并不是直率。我覺得您不得不去采取必定的妥協(xié)態(tài)度去面對您的家庭和事業(yè)。如果你預(yù)備開始做點什么情況或者制造什么的話，你就沒有專門多剩余的時刻去做其他情況，必定要做出一定程度的犧牲，從家庭的角度來看，最好要學(xué)會處理這種關(guān)系。隨著你年紀的增大，可能要承擔(dān)的時代的責(zé)任在減少，然而您還能夠奉獻。有人講，"人一定要能超越自我掌控的范疇，否則要天堂干什么？"我確實相信這種講法。專訪惠普前主席兼首席執(zhí)行官卡莉·菲奧莉娜惠普（HP）公司1939年成立于美國加州帕洛阿爾托(PaloAlto)市愛迪生大街367號的一間狹窄車庫里，在兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（BillHewlett）和戴維.帕卡德（DavidPackard），懷著對以后技術(shù)進展的美好向往和發(fā)明制造的激情創(chuàng)建了HP公司，開始了硅谷的創(chuàng)新之路。60多年來，HP從未停止過創(chuàng)新和變革的步伐。這種精神使HP從一家年收入4000美元的公司，進展成為今天在全球擁有145,000名職員、分支機構(gòu)遍及170個國家和地區(qū)、2004財年營業(yè)收入達799億美元的信息產(chǎn)業(yè)巨擎，業(yè)務(wù)范疇涵蓋IT基礎(chǔ)設(shè)施、信息產(chǎn)品及接入設(shè)備、成像、打印以及全球服務(wù)等諸多領(lǐng)域。目前全世界有超過十億人正在使用HP技術(shù)?，F(xiàn)在的HP，作為全球領(lǐng)先的高科技公司，在美國財寶500強中名列第11，在全球財寶500強中名列第24，并在美國《商業(yè)周刊》"全球最具價值品牌"中排名第12位。對50歲的菲奧莉娜來講，快速改造最要緊的策略是“聚焦”，為那個龐雜浩繁的科技組織找到明確的方向，同時迅速采取具體行動改革。一上臺就把做測量檢驗儀器的部門分割出去成立獨立新公司安捷倫，同時把資源(預(yù)算、人力)集中到主機服務(wù)器與跟網(wǎng)絡(luò)服務(wù)有關(guān)的新部門。另外，也毫不留情地進行人事整頓，扭轉(zhuǎn)以往惠普過度追求人性化，而衍生出的“大鍋飯”心態(tài)。從業(yè)務(wù)部門出身的菲奧莉娜就針對惠普長期表現(xiàn)不佳的北美銷售部門開刀，不僅將原先固定薪資的結(jié)構(gòu)改成依業(yè)績計酬，同時撤換長久未達業(yè)績目標的業(yè)務(wù)人員?！霸谖铱磥?，差不多有好幾年我們的業(yè)績治理都做得專門差，現(xiàn)在只只是是糾正而已？”菲奧莉娜對這次看來翻動惠普傳統(tǒng)企業(yè)文化的舉動，實事求是地講。菲奧莉娜改造惠普的另一個本領(lǐng)是溝通?？焖僮儎拥男陆?jīng)濟競爭中，幾乎所有的人都對前景缺乏明確的認知，專門是對妄圖從傳統(tǒng)科技典范轉(zhuǎn)變成新經(jīng)濟明星的惠普來講，改造領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力清晰描畫出變革后的愿景，才能讓職員在面對改變的懼怕之外，仍有意愿參與改造。美國《商業(yè)周刊》在菲奧莉娜剛上任的報導(dǎo)中，對她的形容確實是：“她有如簧之舌，亦富鋼鐵意志。(asilvertongue&anironwill)”這位父親是法學(xué)教授，母親是畫家的總裁，來自人文的背景，讓她的溝通出口成章之外，更善于用各種比喻。以科技界最奇異的"創(chuàng)新能力"來講，她就舉出激發(fā)人類創(chuàng)新的兩大動力：懼怕與欲望，來提示惠普職員應(yīng)如何進行創(chuàng)新?！皯峙履軌蜿P(guān)心我們變得更實際，讓我們隨時小心，同時逼我們想清晰策略。欲望則激發(fā)我們更大膽、更有勇氣地發(fā)揮我們想象力，更鼓舞我們做我們平?？刹荒茏龅氖?。我們在懼怕與欲望間，所把握到的平穩(wěn)，確實是我們在新經(jīng)濟競爭中勝出的關(guān)鍵”，菲奧莉娜今年三月在跟思科、甲骨文等大廠合辦的“電子服務(wù)”世界大會上講。在改造惠普這種有強烈價值觀的企業(yè)時，溝通能力更顯得益發(fā)重要。如何同時要求職員具備新經(jīng)濟競爭中追求速度、彈性的精神，又能保留傳統(tǒng)企業(yè)文化中恒久不變的價值，是領(lǐng)導(dǎo)人溝通拿捏上的一大挑戰(zhàn)。菲奧莉娜除了一上臺就花2億美元，把惠普傳統(tǒng)的“車庫”創(chuàng)業(yè)精神，重新拿出來做廣告，更在每一場提倡“改造”的公布談話中，言必稱惠普創(chuàng)辦人的精神，或宣揚惠普十幾年前科技上領(lǐng)先的產(chǎn)品。這種“革命卻不忘先人，創(chuàng)新卻不顛覆傳統(tǒng)”的改造方式，在一切崇尚破壞、顛覆的年代，不僅顯現(xiàn)菲奧莉娜身為“領(lǐng)導(dǎo)人”的勇氣，更反應(yīng)出她不人云亦云、真正敢于創(chuàng)新的特質(zhì)。想象中，這位25歲從美國電話電報公司(ＡＴ＆Ｔ)業(yè)務(wù)員，一路爬升到全美三十大企業(yè)中第一位女總裁，而且在祖父級科技公司中，快速推動改革的，必定是位剽悍、堅硬的女性；然而與她實際接觸的人，卻都會被她親切的微笑、咨詢候與令人舒服的人性溝通方式所折服。咨詢：您上任之初，要將一個61歲的科技巨人"改造"，的確是一件專門艱巨的工作，改造最要緊的步驟為何？目前有哪些成功？答：“改造”之前我們第一要認清：公司也是一個系統(tǒng)，一個活的系統(tǒng)，因此最重要的工作是讓系統(tǒng)中每一個零件的動作和諧前進。對一個企業(yè)來講，整個系統(tǒng)運作有四個層次：策略--企業(yè)該做什么、不做什么、什么緣故要做、企業(yè)存在的目的與愿景是什么等；

組織結(jié)構(gòu)與流程--確實是企業(yè)如何達成目標；

獎勵的方法與制度--我們鼓舞什么、獎賞什么、如何評估；

文化與行為--也確實是盡管我們進行全面的改造，然而我們依舊會保持住企業(yè)原有的精神與價值。同時我們還完成了安捷倫(Agilent)獨立出去的作業(yè)，許多人都稱這是史上最復(fù)雜的企業(yè)重組工作，我想這些都證明我們是專門有能力的企業(yè)，而且證明我們對信息時代的策略是對的，更證明我們的"改造"工作方向與做法都專門正確。

咨詢：你提到改造的策略之一，確實是決定企業(yè)要"往哪些方向增加投資、在哪里減肥"，做這些決定時，你面對最大的困難是什么？你如何樣解決這些困難？答：第一我們要認清，策略本來確實是要“做選擇”，選擇要做哪些事？不做哪些事？對像惠普如此有能力的公司，“有能力”是講惠普是個什么都能夠做的公司，但卻不該每樣情況都去做(Thisisacompanythatcandoanything,butit'snotacompanythatcandoeverything.)。舉例來講，我剛到惠普的時候，發(fā)覺我們有五個做電子出版的單位，好消息是我們有五個單位，每個單位的產(chǎn)品在市場上差不多上有機會贏的方案。然而壞消息是，沒有一個單位有足夠的資源與爆發(fā)力能真正在市場上發(fā)揮威力。策略選擇的結(jié)果因此確實是五選一，我們是個有能力什么都做的公司，能夠制造任何一種電子出版軟件平臺，但卻沒有方法全部都做。因此，我們的重點是堅持聚焦，讓足夠的資源、能量、投資集中在我們選擇的項目上，才能贏得市場，超越我們的競爭者。這是我們什么緣故決定重新投資到UNIX上，集中資源到新選定的方向：服務(wù)、軟件等等。咨詢：這類決定對一樣領(lǐng)導(dǎo)人來講都專門困難，要砍掉組織、打算等，這對你來講不困難嗎？什么緣故不？答：我想改變與選擇總是困難的，但若是大伙兒對這些改變與選擇的以后有明確的認知，就會比較容易。舉例來講，惠普必須節(jié)約約十億美元左右的成本，差不多上重復(fù)投資或者閑置設(shè)備、人員所造成的。當(dāng)你指出我們有十億的投資是錯誤的，因為我們不該把這十億花在這些對客戶、股東甚至對職員利益都沒有奉獻的項目上時，大伙兒一開始因此都專門緊張可怕。然而你接著趕忙指出，應(yīng)該把這十億元花在對研發(fā)、服務(wù)客戶等項目上的時候，盡管改變?nèi)耘f不容易，但至少大伙兒了解改變的必要，因為大伙兒明白自己前進的方向?qū)ьI(lǐng)我們進入比往常更好的前景。咨詢：這聽起來像要花專門多時刻講服、溝通，你如何樣進行？答：因此，推動改革、要求改變的時候，溝通的確具關(guān)鍵性的重要性，領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)更是關(guān)鍵。我覺得有味的是，盡管今天科技如此發(fā)達、知識如此普及，這些簡單的道理仍舊適用。人就需要有人味的溝通：大伙兒需要親自見到他們的領(lǐng)導(dǎo)人，親耳聽到領(lǐng)導(dǎo)人講出什么是重要的、對他們有什么意義等。咨詢：你常親自做如此的溝通嗎？答：我的確常做這類溝通，我常旅行到全球惠普去見我們的人、我常親自寫電子郵件給職員，我們剛才做過一次惠普全球職員電子溝通大會，這的確是我經(jīng)常性的工作之一。咨詢：聽起來是專門艱巨的工作？答：我覺得我在惠普的工作是全世界最棒的工作(笑)?；萜帐莻€專門棒的公司，我覺得曾擔(dān)任它的領(lǐng)導(dǎo)人是個光榮。咨詢：你一再提到電子服務(wù)(e-services)這項新業(yè)務(wù)對改造惠普科技的重要性，然而到今天為止，惠普在一樣人心目中的印象仍舊是"硬件銷售商"，就像你剛提到的業(yè)務(wù)成長中，大部份仍舊來自硬件銷售。你如何樣將惠普這些比較工程導(dǎo)向的職員，轉(zhuǎn)化成以客戶為重的服務(wù)業(yè)人員？咨詢：然而，今天全球各個信息廠商都在提倡e-services，他們也宣稱能夠提供類似的科技解答，惠普跟他們最大的不同在哪里？答：有人仿照確實是創(chuàng)新者最大的光榮。一年前，惠普開始提出e-services那個名詞，今天每個人都在喊那個詞，那個概念是我們引進業(yè)界的。e-services跟電子商務(wù)不同，這不光是營銷上不同的名稱而已。它改變了買主賣主之間的靜態(tài)關(guān)系，制造了一種動態(tài)、實時的服務(wù)交易方式。例如無線的上網(wǎng)服務(wù)，專門多社群都能夠透過這種方式彼此聯(lián)絡(luò)。但回頭來回答你的咨詢題，惠普在三個領(lǐng)域的科技上差不多有領(lǐng)先的能力：e-services上的設(shè)備、其它信息設(shè)備、以及剛剛提?quot;全時服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施"等三種彼此間互相支持的能力，我們的競爭者沒有人有這么"完整"的能力，也無法像惠普一樣同時把握到企業(yè)客戶與個人消費者兩種市場，這也是惠普專門關(guān)鍵的競爭力。因為個人一輩子活與辦公室作業(yè)間的界限愈來愈模糊，以后誰能同時把握這些市場區(qū)隔間技術(shù)、設(shè)備的整合，才是真正的贏家。咨詢：能夠給更具體的例子嗎？答：就像惠普跟Mobileplayer的合作，不論是提供無線通訊的廠商、或者是信息家電供貨商，他們都能夠到惠普的e-services交易平臺來，跟我們一起摸索、研發(fā)出他們能夠提供的服務(wù)、或者以后的信息家電產(chǎn)品應(yīng)該具備哪些功能，或者需要建置哪些信息基礎(chǔ)設(shè)施才能更有效地提供這些新服務(wù)。咨詢：你大學(xué)念的是中古史和哲學(xué)，卻對科技培養(yǎng)出這么高的信心，認為科技是解決人類咨詢題最好的答案，什么緣故？答：的確專門驚奇??！(笑)可能正是因為我學(xué)歷史的背景，讓我了解到我們正站在一個歷史的關(guān)鍵時刻，今天科技進展對人類歷史的阻礙，我會?quot;信息時代的文藝復(fù)興"來形容。因此我們明白文藝復(fù)興之前，正是中古黑暗時期(笑)。我認為我自己是個人性主義者(Humanist)，我相信科技最終依舊跟人有關(guān)，科技的價值來自人類如何運用它。今天的科技的確具備如此的能力、威力、潛力，能夠關(guān)心人類解決亙古、復(fù)雜的咨詢題，像隔絕(Exclusion)、無知、貧窮等自古以來就僵持人類的逆境?；萜罩v究的的是"為人類共好的創(chuàng)新"(Inventingforthecommongoodofpeople)，我們的愿景是對普及信息的期望，因為今天的科技確實能夠碰觸宇宙間所有的生命，不光是少數(shù)富人的生命，這是科技讓我最興奮的地點，確實是科技能夠為人類做些什么。

咨詢：你的意思是科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對人類的奉獻能夠比一樣人更大？對人類歷史更有阻礙力？答：我不能告訴不人要如何樣做，我只能講比爾．惠列與戴維．帕克兩人(惠普科技創(chuàng)辦人)自始至終都堅信：不僅要把事做好，還要做好事(notonlydowell,butalsodogood.)。他們相信企業(yè)不僅有賺鈔票的義務(wù)，更要對小區(qū)有奉獻。我也有同樣的信仰，這確實是惠普科技最閃亮的靈魂。因此當(dāng)我們講"為人類共好的創(chuàng)新"，我們從內(nèi)心相信我們要把這件事做好之外，還要確定做到好事。卡莉·菲奧莉娜(CarlyS.Fiorina)簡介：

1954出生，畢業(yè)于斯坦福大學(xué)，原先是修讀中世紀歷史和哲學(xué)，1980年進入AT＆T之前在馬里蘭大學(xué)獲得MBA學(xué)位。后開始由從事秘書工作到執(zhí)教鞭，然后投身AT&T的銷售電話服務(wù)。1995年，菲奧莉娜參與AT&T分拆朗迅科技，1998年升為朗迅科技的全球服務(wù)供應(yīng)業(yè)務(wù)部行政總監(jiān)，治理一個占公司總收入達6成的部門。1999年7月底，出任惠普公司首席執(zhí)行官，成為道瓊工業(yè)指數(shù)成分股企業(yè)中唯獨的女性總裁，2001年9月4日，惠普與康柏公司達成一項總值高達250億美元的并購交易，出任新惠普公司首席執(zhí)行官。2005年初，卡莉終止了在惠普6年的職業(yè)生涯，卸下惠普主席兼首席執(zhí)行官的職務(wù)。費奧瑞納現(xiàn)是思科系統(tǒng)董事會成員，之前還曾是KelloggCompany公司和Merck&Company公司的董事會成員之一。專訪斯隆治理學(xué)院院長、前美國總統(tǒng)顧咨詢理查德-斯馬蘭奇

位于美國馬薩諸塞州劍橋市的麻省理工斯隆治理學(xué)院是全球領(lǐng)先的商學(xué)院之一，她以培養(yǎng)“理想的治理者”為己任。多年來一直開展一流的治理研究，并為來自60多個國家的優(yōu)秀學(xué)生提供杰出的治理教育。學(xué)院前身是麻省理工學(xué)院1895年班的AlfredP.Sloan（當(dāng)時為通用汽車總裁）于1952年捐助了五百萬美金成立了產(chǎn)業(yè)治理學(xué)院（SchoolofIndustrialManagement），他期望能夠讓治理與科技擁有更進一步的結(jié)合。1964年時此學(xué)院改名為斯隆治理學(xué)院（AlfredP.SloanSchoolofManagement）以感謝出資贊助者。身處在高科技環(huán)境之中，是斯隆治理學(xué)院最大的優(yōu)勢之一，同時也有許多的治理學(xué)大師在此任教：《第五項修練》的作者彼得·圣吉、《與成功有約》的作者史蒂芬·科維差不多上斯隆治理學(xué)院的成員。按照英國倫敦金融時報公布的2004年全球百大MBA學(xué)校排行榜中，斯隆治理學(xué)院排名第九，表現(xiàn)專門亮麗。

麻省理工學(xué)院MIT是美國最好的理工科大學(xué)，其學(xué)術(shù)聲譽與哈佛、斯坦福齊名，三分天下，同列全美之冠。1997年美國研究生院排名，它列工科類榜首，商科類第4。該校建于1861年，學(xué)生有9600人，研究生占一半左右。招收的學(xué)生來自全美50州，還有來自世界各地100多個國家和地區(qū)的學(xué)生。后者占總學(xué)生人數(shù)21％，在全美大學(xué)中比例最高

薩馬蘭奇建議CEO，一發(fā)覺有成功機會的大膽創(chuàng)新，就算它會威逼你的現(xiàn)有事業(yè)，也要不惜一試。因為即使你不做，不人也會做。咨詢：911之后，專門多人都講策略已死，因為世事變化無常，無法預(yù)先規(guī)劃。你認為策略差不多失效了嗎？答：不，絕對沒有失效。面對不確定和風(fēng)險的時刻，最重要的確實是策略摸索。經(jīng)營環(huán)境如果穩(wěn)固平順，那全然不需要策略，一切照舊就好了。策略已死？策略已死的講法，真正的意義是指企業(yè)不能再沿用過去的策略行事，但絕不是從此再也不必有策略。我無法想象有什么企業(yè)能夠不靠策略，光靠埋頭苦干，盲目地向前行，走到最后可能就掉下懸崖了。而且，今天的環(huán)境多變，策略摸索也要加入不同的變量，例如現(xiàn)在多出了安全咨詢題，就該有不同地區(qū)的安全考慮、企業(yè)的各種資產(chǎn)如何配置在不同地區(qū)等新議題。咨詢：除了策略，還有什么對企業(yè)最重要？答：市場、技術(shù)、人才、消費者，都對企業(yè)專門重要，只是對多數(shù)產(chǎn)業(yè)來講，創(chuàng)新是愈來愈關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢，如果你的企業(yè)在五年以后所提供的，仍舊是跟今天沒兩樣的產(chǎn)品和服務(wù)，那你確信完蛋。企業(yè)如果不能把握機會追求改善和差異化、趕上市場趨勢，等于把機會拱手讓給競爭者，結(jié)果確實是等著被吃掉。創(chuàng)新愈來愈重要，但話講回來，專門多人只明白，創(chuàng)新確實是要有新的東西，但是不要不記得，光有方法是不夠的，你依舊得靠執(zhí)行，執(zhí)行才是創(chuàng)新能夠成功的關(guān)鍵。創(chuàng)新成功靠執(zhí)行咨詢：企業(yè)要成長就必須持續(xù)創(chuàng)新，你會建議企業(yè)，如何培養(yǎng)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神？答：我會跟他們講，點點滴滴的改善是不夠的，改善一定要明顯，有時你甚至必須有完全不一樣的做法。如何才能大膽創(chuàng)新？事實上并沒有公式能夠教你如何做，而且事實上專門多大膽的創(chuàng)新最后都失敗了。然而企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的態(tài)度是：如果你發(fā)覺一個有機會成功的大膽創(chuàng)新，那么，就算它會威逼你的現(xiàn)有事業(yè)，也要不惜一試。因為即使你不做，不人也會做。這正是許多大企業(yè)都面臨的難題，你的事業(yè)專門成功，但是市場上顯現(xiàn)了一種跟你競爭的新產(chǎn)品或新技術(shù)，你因此認為自家的東西比較好，然后就會有其它小公司把新科技或新產(chǎn)品拿