哈佛商業(yè)評(píng)論-初為領(lǐng)導(dǎo)

哈佛商業(yè)評(píng)論-初為領(lǐng)導(dǎo)即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)和自我提即便對(duì)最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)和自我提升的困難旅程，盡管在此過(guò)程中他會(huì)有所收成。而第一次當(dāng)上司，確實(shí)是這條路上的第一個(gè)考查。這一考查看似簡(jiǎn)單，因此常常被忽視。這實(shí)在令人遺憾，因?yàn)槟莻€(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程涉及的種種考查日后將會(huì)對(duì)個(gè)人和企業(yè)產(chǎn)生重大阻礙。

企業(yè)高管們獲得的第一份治理工作會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生終身阻礙。數(shù)十年后，當(dāng)回憶起最初的那幾個(gè)月時(shí)，他們會(huì)覺(jué)得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，不管是好是壞，也許都會(huì)持續(xù)阻礙自己的整個(gè)職業(yè)生涯。如果某個(gè)職員因?yàn)榻艹龅膫€(gè)人業(yè)績(jī)和能力得到擢升，卻無(wú)法成功地承擔(dān)治理責(zé)任，那么就會(huì)使企業(yè)蒙受相當(dāng)大的人力和財(cái)務(wù)缺失。

考慮到轉(zhuǎn)型的困難，這種失敗也不足為奇。你能夠隨便找一位新經(jīng)理，咨詢咨詢他當(dāng)上司最初幾天的情形，或者你能夠請(qǐng)任何一位高層治理人員回憶自己當(dāng)新經(jīng)理時(shí)的感受。如果他們肯講實(shí)話，他們一定會(huì)告訴你，自己當(dāng)時(shí)無(wú)所適從，甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。對(duì)任何人來(lái)講，它都大得難以應(yīng)對(duì)。而且，不論新職責(zé)是大是小，看起來(lái)都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。

某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理如此講道：“你明白當(dāng)一切都不受你操縱時(shí)，當(dāng)老總有多難嗎？我實(shí)在無(wú)法用言語(yǔ)形容。它專門(mén)像當(dāng)你有了小孩時(shí)的感受。一天前，你還沒(méi)有小孩，可過(guò)了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照管小孩的一切知識(shí)。”

考慮到領(lǐng)導(dǎo)力生涯中第一次考查的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚奇——人們極少關(guān)注新經(jīng)理的體驗(yàn)和他們所面臨的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在市面上有專門(mén)多描述高效領(lǐng)導(dǎo)者和成功領(lǐng)導(dǎo)者的著作，卻專門(mén)少有書(shū)談及學(xué)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)遇到的挑戰(zhàn)，專門(mén)是第一次當(dāng)經(jīng)理的人所面臨的挑戰(zhàn)。

在過(guò)去15年左右的時(shí)刻里，我一直在研究那些正在向治理崗位進(jìn)行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，專門(mén)關(guān)注那些由于個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)異而被擢升為經(jīng)理的人。我起初是想為新經(jīng)理提供一個(gè)論壇，讓他們用自己的話談一談學(xué)習(xí)治理對(duì)他們來(lái)講意味著什么。第一，我追蹤調(diào)查了19位新經(jīng)理在第一年的工作情形，目的是了解他們鮮為人知的個(gè)人體驗(yàn)：他們覺(jué)得最難的是什么？他們需要學(xué)些什么？他們?nèi)绾沃謱W(xué)習(xí)？他們依靠哪些資源來(lái)關(guān)心轉(zhuǎn)型、掌控新的任務(wù)？

我在1992年出版的第一版《上任第一年》(BecomingaManager)中，對(duì)自己最初的研究進(jìn)行了描述。從那時(shí)起，我一直在研究人們成為上司時(shí)所經(jīng)歷的個(gè)人轉(zhuǎn)型。我撰寫(xiě)了有關(guān)各種職能和行業(yè)領(lǐng)域新經(jīng)理的案例研究，為企業(yè)和非營(yíng)利性組織設(shè)計(jì)并指導(dǎo)了新經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)打算?，F(xiàn)在，企業(yè)變得越來(lái)越精簡(jiǎn)，越來(lái)越具有動(dòng)態(tài)性——不同業(yè)務(wù)部門(mén)攜手合作為客戶提供一體化產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟——新經(jīng)理講現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型比以往任何時(shí)候都要難。

我必須強(qiáng)調(diào)的是，這些新經(jīng)理所面對(duì)的困難專門(mén)正常，并非例外情形。他們并不是在運(yùn)轉(zhuǎn)不良的企業(yè)里丁作，且無(wú)所適從的經(jīng)理，而是面臨一般習(xí)慣咨詢題的一般人。他們中的大部分人都能夠挺過(guò)轉(zhuǎn)型期，并學(xué)會(huì)扮演自己的新角色。只是想一想，如果他們?cè)谵D(zhuǎn)型期不那么傷痕累累，他們的效率會(huì)提升多少。

為了關(guān)心新經(jīng)理們通過(guò)第一次領(lǐng)導(dǎo)力考查，我們需要幫他們了解自身角色的實(shí)質(zhì)，即治理他人怎么講意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認(rèn)為自己既是治理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們講著領(lǐng)導(dǎo)者常講的話，他們確信也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負(fù)。然而，他們事實(shí)上并沒(méi)有明白其中的真諦。

為何學(xué)習(xí)治理如此困難

新經(jīng)理在上任后會(huì)有許多新發(fā)覺(jué)，其中之一是，盡管從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實(shí)際情形要比預(yù)期的艱巨得多。他們會(huì)專門(mén)驚奇地發(fā)覺(jué)，作為治理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為職員個(gè)人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

在之前的工作中，他們的成功要緊取決于個(gè)人的專長(zhǎng)和努力。而作為治理者，他們要負(fù)責(zé)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。關(guān)于過(guò)去只顧把自己業(yè)績(jī)干好的他們而言，往往還沒(méi)有為此做好預(yù)備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾?瓊斯(MichaelJones)為例（文中人物均為化名）。邁克爾差不多做了13年經(jīng)紀(jì)人，業(yè)績(jī)專門(mén)突出，是所在領(lǐng)域里最主動(dòng)進(jìn)取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一樣差不多上依據(jù)個(gè)人能力和業(yè)績(jī)，被一層層擢升上來(lái)的，因此，當(dāng)區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到治理崗位時(shí)，沒(méi)有人感到驚奇。他也堅(jiān)信自己明白如何成為一位有效的治理者。事實(shí)上，他曾經(jīng)多次講過(guò)，如果讓他做主管，他情愿而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營(yíng)狀況。然而，上任后一個(gè)月，他經(jīng)常感到專門(mén)恐慌，因?yàn)閷?shí)施自己的方法比他想象的要困難。他意識(shí)到，他差不多舍棄了自己的“安全毯”(securityblanket)，沒(méi)有后路可退。

盡管邁克爾對(duì)自己的反應(yīng)頗感吃驚，但事實(shí)上這專門(mén)正常。學(xué)習(xí)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)通過(guò)實(shí)踐學(xué)習(xí)的過(guò)程。課堂上無(wú)法教授這種技藝。它要緊的獵取途徑是在職體驗(yàn)，專門(mén)是負(fù)面的體驗(yàn)——由于新經(jīng)理的能力無(wú)法達(dá)到工作要求，因此必須通過(guò)持續(xù)嘗試和犯錯(cuò)來(lái)取得進(jìn)步。大多數(shù)明星職員個(gè)人都專門(mén)少犯錯(cuò)，對(duì)他們而言，這也是一項(xiàng)新體驗(yàn)。此外，專門(mén)少有治理者明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個(gè)逐步遞增的過(guò)程。

專門(mén)少有治理者明白，在他們緊張犯錯(cuò)的時(shí)候，他們也在學(xué)習(xí)。隨著該過(guò)程慢慢展開(kāi)，隨著新經(jīng)理拋開(kāi)賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開(kāi)始顯現(xiàn)。他開(kāi)始采納新的摸索方式和行為方式，同時(shí)發(fā)覺(jué)新的方法來(lái)衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚奇的是，這種心理調(diào)整相當(dāng)費(fèi)勁。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來(lái)都不明白升職會(huì)如此痛楚。”

痛楚，而且壓力龐大。新經(jīng)理會(huì)不可幸免地摸索兩個(gè)咨詢題：“我會(huì)喜愛(ài)治理工作嗎？”以及“我能勝任治理工作嗎？”所以，這些咨詢題不可能趕忙得到解答，答案只能從體會(huì)中找尋。而且，通常相伴這兩個(gè)咨詢題而來(lái)的還有一個(gè)更加令人不安的咨詢題：“我會(huì)變成什么樣的人？”

新經(jīng)理的錯(cuò)誤觀點(diǎn)

做別人的老總絕非易事，但我不想把這種事講得專門(mén)恐懼。我在研究中發(fā)覺(jué)，由于新經(jīng)理對(duì)自己的角色存在一些錯(cuò)誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過(guò)程變得更困難。關(guān)于當(dāng)經(jīng)理怎么講意味著什么，他們的某些方法依舊正確的。但是，由于這些方法過(guò)于簡(jiǎn)單和不夠全面，他們會(huì)產(chǎn)生一些錯(cuò)誤的期望，而且還想盡力使其符合治理工作的現(xiàn)實(shí)情形。如果新經(jīng)理能夠承認(rèn)下列錯(cuò)誤的觀點(diǎn)——其中有些錯(cuò)誤觀點(diǎn)幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就能夠大大提升自己成功的幾率。（關(guān)于各種錯(cuò)誤觀點(diǎn)和現(xiàn)實(shí)情形的比較，參見(jiàn)下面“為何新經(jīng)理不明白”）

為何新經(jīng)理不明白

剛剛踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位的治理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是如此，因?yàn)樗麄儾⒉欢卯?dāng)老總意味著什么，而是持有一些錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。因?yàn)檫@些錯(cuò)誤觀點(diǎn)太過(guò)簡(jiǎn)單且不夠全面，新經(jīng)理往往忽視一些關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。

治理者把握著重要權(quán)力當(dāng)要求他們描述自己的角色時(shí)，新經(jīng)理通常都會(huì)將重點(diǎn)放在老總職位所給予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想所以地認(rèn)為，這種職位給予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開(kāi)展那些自認(rèn)為對(duì)企業(yè)最有益的活動(dòng)。用一位新經(jīng)理的話講，他們將不再“因?yàn)槠渌朔N種不合理的要求而不勝其煩”。一位沮喪的新經(jīng)理講：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老總，事實(shí)上是當(dāng)人質(zhì)?！北в羞@種假設(shè)的新經(jīng)理會(huì)突然醒悟過(guò)來(lái)。那些我研究過(guò)的新經(jīng)理們講，他們并沒(méi)有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)覺(jué)自己陷入各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒(méi)有自由悠閑的感受，反而覺(jué)得被束縛住了手腳，如果他們差不多習(xí)慣了過(guò)去當(dāng)明星職員時(shí)擁有的相對(duì)自由，就更是如此。他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級(jí)治理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會(huì)向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破裂。

“事實(shí)是，一切都不受你操縱，”一位新經(jīng)理講，“只有當(dāng)我關(guān)起門(mén)的時(shí)候，才能感受到手里的操縱權(quán)。然而，這時(shí)我又感到自己并沒(méi)有做我應(yīng)該做的事——和我的職員在一起?！绷硪晃恍陆?jīng)理講：“專門(mén)沒(méi)面子的是，我可能會(huì)因?yàn)樽约旱氖窒露鴣G了飯碗?！?/p>

最有可能讓新經(jīng)理的生活變得一團(tuán)糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個(gè)部門(mén)的治理人員。薩莉?麥克唐納(SallyMcDonald)是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當(dāng)她接手某個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理的職位時(shí)，信心十足。她的個(gè)人業(yè)績(jī)無(wú)可挑剔，對(duì)公司文化有深刻的懂得，還參加過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程。三個(gè)星期過(guò)后，她沮喪地講：“當(dāng)經(jīng)理可不是當(dāng)老總，事實(shí)上是當(dāng)人質(zhì)。企業(yè)里有專門(mén)多恐懼分子都想綁架我。”

只有當(dāng)新經(jīng)理拋開(kāi)權(quán)力神話，同意必須應(yīng)對(duì)各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們差不多看到的那樣，這意味著他們不僅需要治理直截了當(dāng)下屬團(tuán)隊(duì)，而且還要治理該團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的環(huán)境。除非他們能夠識(shí)別團(tuán)隊(duì)所依靠的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團(tuán)隊(duì)將缺乏開(kāi)展工作所需的資源。

然而，治理各種依存關(guān)系會(huì)帶來(lái)龐大的回報(bào)。威諾納?芬奇(WinonaFinch)在美國(guó)一家大型傳媒公司負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)時(shí)，為了推出公司旗下一份美國(guó)青青年雜志的拉美版，她專門(mén)制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項(xiàng)目獲得臨時(shí)性通過(guò)后，芬奇要求治理該項(xiàng)目。她和她的團(tuán)隊(duì)面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國(guó)際項(xiàng)目，而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場(chǎng)的地區(qū)分銷(xiāo)商達(dá)成協(xié)議——對(duì)一份尚未通過(guò)考查的刊物來(lái)講，爭(zhēng)奪稀缺的報(bào)攤空間可不是一件輕松的事。為了操縱成本，她的項(xiàng)目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語(yǔ)版本的銷(xiāo)售人員，這些人習(xí)慣于銷(xiāo)售不同類型的產(chǎn)品。

盡管在建立新企業(yè)的過(guò)程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，然而兩年前做過(guò)代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時(shí)刻和精力治理與上司和同級(jí)治理人員的關(guān)系。例如，每?jī)蓚€(gè)星期她就收集整理部門(mén)各主管的治理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強(qiáng)化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開(kāi)的拉美業(yè)務(wù)會(huì)議，以便負(fù)責(zé)該青青年刊物和女性刊物的世界各地高層治理人員能夠討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她往常有過(guò)一些體會(huì)，芬奇仍舊會(huì)面臨新經(jīng)理都會(huì)遇到的一些壓力?！澳欠N感受就看起來(lái)一年365天都在參加期末考試?！彼v道。只是，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。

權(quán)力源自治理者的職位請(qǐng)不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會(huì)束縛新經(jīng)理的手腳，然而他們確實(shí)握有一定權(quán)力。咨詢題是，他們中的大多數(shù)人錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來(lái)自他們自己目前在企業(yè)等級(jí)制度中的高級(jí)職位，至少，相對(duì)一樣職員來(lái)講如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采納事事插手的專制方法，其緣故并非他們期望對(duì)他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認(rèn)為這是制造成績(jī)最有效的途徑。

然而，新經(jīng)理專門(mén)快會(huì)發(fā)覺(jué)，當(dāng)他們給直截了當(dāng)下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動(dòng)這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜愛(ài)只是簡(jiǎn)單地聽(tīng)從上級(jí)指令。（有些新經(jīng)理在追咨詢之下承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽(tīng)自己老總的話）

有了幾次痛楚的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認(rèn)識(shí)到讓他們深感不安的事實(shí)——用一位新經(jīng)理的話講，他們的權(quán)力絕對(duì)不是來(lái)自正式職權(quán)。只有當(dāng)治理者在下屬、同級(jí)治理人員和上司中間建立起自己的可信度時(shí)，才能樹(shù)立起自己的權(quán)威?！拔一巳齻€(gè)月的時(shí)刻才明白，我對(duì)手下許多人事實(shí)上都沒(méi)有阻礙力，”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶講，“我看起來(lái)是在講給自己聽(tīng)。”

許多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會(huì)如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績(jī)幫不上忙，這讓他們感到震動(dòng)，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不明白哪些品質(zhì)能夠關(guān)心他們建立可信度。

他們需要展現(xiàn)自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對(duì)下屬來(lái)講專門(mén)重要，因?yàn)樗麄兺鶗?huì)分析新上司的每句話和每個(gè)非言語(yǔ)的動(dòng)作，從中查找上司動(dòng)機(jī)的種種跡象。這種關(guān)注會(huì)讓新經(jīng)理們心力交瘁?！拔颐靼孜沂莻€(gè)好人，而且我認(rèn)為人們會(huì)趕忙接納我，”一位新經(jīng)理講，“然而，大伙兒十分慎重，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?/p>

他們需要展現(xiàn)自己的能力——明白如何做正確的事。這可能是一個(gè)咨詢題，因?yàn)樾陆?jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識(shí)和才能，這些是他們作為明星職員取得成功的基礎(chǔ)。然而，盡管技術(shù)能力的證明對(duì)贏得下屬尊重相當(dāng)重要，但它并非直截了當(dāng)下屬最終期待的要緊能力。

當(dāng)彼得?伊森伯格(PeterIsenbers)接手某全球投資銀行一個(gè)交易室的治理工作時(shí)，他負(fù)責(zé)治理一群體會(huì)豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求明白每項(xiàng)指示背后的理由。情形變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老總的意見(jiàn)時(shí)，交易員的言語(yǔ)既尖銳又簡(jiǎn)短。某天，伊森伯格意識(shí)到自己對(duì)外國(guó)市場(chǎng)缺乏了解，因此向某個(gè)資深職員請(qǐng)教一個(gè)簡(jiǎn)單的定價(jià)咨詢題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時(shí)刻講明給他聽(tīng)，同時(shí)還主動(dòng)提出下班后跟他做進(jìn)一步的討論?！爱?dāng)我停止喋喋不休，開(kāi)始傾聽(tīng)時(shí)，交易室的人就開(kāi)始把工作上的知識(shí)教給我，而且重要的是，他們對(duì)我命令的質(zhì)疑也少多了。”伊森伯格講。

這位新經(jīng)理因?yàn)榧庇谡宫F(xiàn)自己的技術(shù)能力，一度損害了自己作為治理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決咨詢題，反而讓職員對(duì)他的治理能力產(chǎn)生了疑咨詢。在交易員的眼中，他治理得過(guò)細(xì)，正在變成一個(gè)不值得他們尊重的“操縱狂”。

最后一點(diǎn)，新經(jīng)理需要展現(xiàn)自己的阻礙力——打算并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過(guò)的一位新經(jīng)理的直截了當(dāng)下屬講：“沒(méi)有什么比為一個(gè)沒(méi)有阻礙力的老總工作更糟的了。”在企業(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮阻礙力專門(mén)困難，因?yàn)?，正如我差不多指出的，新?jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老總”?！爱?dāng)我得知最終獲得擢升后，感受一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理講，“我覺(jué)得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達(dá)它的頂端。然而，隨后我突然覺(jué)得自己又回到了底端，只是這次我全然不明白我在哪一級(jí)階梯，我又要爬向哪里?！?/p>

在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒(méi)有意識(shí)到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。我們又一次看到一位新經(jīng)理落入如此一個(gè)陷阱：過(guò)度依靠正式職權(quán)，將其視為自己阻礙力的源泉。事實(shí)上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)建立一張強(qiáng)大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的阻礙力。

治理者必須操縱自己的直截了當(dāng)下屬大多數(shù)新經(jīng)理都期望下屬能夠服從自己，其中部分緣故是他們對(duì)扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們可怕，如果不能盡早讓直截了當(dāng)下屬服從自己，下屬就可不能把他們當(dāng)回事。為了獲得這種操縱權(quán)，他們常常過(guò)度依靠自己的正式職權(quán)——正如我們差不多看到的那樣，這種方法的成效值得懷疑。

然而，即使他們能夠獲得一定的操縱權(quán)，不論是通過(guò)正式職權(quán)依舊通過(guò)一段時(shí)刻贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒(méi)有做出承諾，職員們就可不能主動(dòng)。如果下屬不主動(dòng)，治理者就無(wú)法進(jìn)行有效授權(quán)。今天動(dòng)蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)持續(xù)變革和改進(jìn)，然而直截了當(dāng)下屬并可不能為此冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青青年雜志拉美版的威諾納?芬奇明白，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團(tuán)隊(duì)的全力支持才能應(yīng)對(duì)。事實(shí)上，她的個(gè)人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分緣故，她的上司期望這種個(gè)人風(fēng)格能夠補(bǔ)償她在拉美市場(chǎng)和損益治理方面的體會(huì)不足。除了以思路清晰出名之外，她對(duì)人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目期間，她成功地運(yùn)用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

她沒(méi)有依靠正式職權(quán)讓團(tuán)隊(duì)服從自己的指揮，而是通過(guò)建立一種咨詢?cè)兾幕?，發(fā)揮自己的阻礙力。結(jié)果形成了如此一個(gè)組織：職員覺(jué)得自己獲得了授權(quán)，對(duì)公司忠心耿耿，同時(shí)負(fù)起實(shí)現(xiàn)公司愿景的責(zé)任?！巴Z納是個(gè)隨和而有味的人，”一位下屬講，“然而，她總是打破砂鍋?zhàn)稍兊降?。你跟她講什么，她會(huì)重復(fù)給你聽(tīng)，如此一來(lái)，每個(gè)人都完全清晰我們?cè)谡勈裁?。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會(huì)講：‘你告訴我甲，什么原因現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！北M管她要求嚴(yán)格，但并可不能強(qiáng)令職員按照她的方法做事。她的下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)忠心不二，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)給他們授權(quán)，而非命令他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

治理者越是情愿以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的阻礙力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓職員充分發(fā)揮主動(dòng)主動(dòng)性，他們就能建立起作為治理者的可信度。

治理者必須用心于建立良好的個(gè)人關(guān)系為了治理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個(gè)人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對(duì)他們施加阻礙力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過(guò)建立富有成效的個(gè)人關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會(huì)如何駕馭一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量，如果僅僅重視與團(tuán)隊(duì)成員之間一對(duì)一的關(guān)系，將會(huì)對(duì)那個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程造成破壞。

在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒(méi)有意識(shí)到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，更少有人行使這一職責(zé)。相反，他們認(rèn)為職員治理確實(shí)是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯(cuò)誤地將治理團(tuán)隊(duì)與治理團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人混為一談。

這些新經(jīng)理們要緊關(guān)懷的是個(gè)人績(jī)效，專門(mén)少在意或毫不在意團(tuán)隊(duì)的文化和績(jī)效。他們幾乎從不依靠集體討論來(lái)分析和解決咨詢題。有些新經(jīng)理花費(fèi)太多的時(shí)刻與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常差不多上看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對(duì)一地解決咨詢題，即便是那些與整個(gè)團(tuán)隊(duì)有關(guān)的咨詢題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實(shí)際上他們本來(lái)能夠獲得更豐富的信息。

羅杰?柯林斯(RogerCollins)是得克薩斯州一家軟件公司的銷(xiāo)售經(jīng)理。在他擔(dān)任此職的第一個(gè)星期，一位下屬向他要求一個(gè)恰好空出來(lái)的車(chē)位。這位銷(xiāo)售人員差不多在公司工作多年，而科林斯也想一開(kāi)始就和這位老職員搞好關(guān)系，因此講：“所以，什么原因不能夠？”情況過(guò)去還不到一個(gè)小時(shí)，另一位銷(xiāo)售人員，公司的賺鈔票能手，就沖進(jìn)科林斯的辦公室，威逼講要辭職。大伙兒覬覦那個(gè)遮陽(yáng)擋雨的車(chē)位，看起來(lái)既有有用的緣故，也有象征性的緣故。大伙兒普遍認(rèn)為，從科林斯的隨意行為中獲益的那個(gè)職員并不配得到那個(gè)車(chē)位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星職員覺(jué)得不可思議。

最終柯林斯解決了那個(gè)在他看來(lái)微不足道的治理咨詢題。他講：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁。”只是他開(kāi)始意識(shí)到，關(guān)于職員個(gè)人的任何決定都會(huì)阻礙整個(gè)團(tuán)隊(duì)。往常他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)順利運(yùn)作?，F(xiàn)在他了解到，治理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽(tīng)到新經(jīng)理們描述講，他們?cè)鵀槟硞€(gè)下屬破一次例——通常是為了和該職員建立良好的關(guān)系——但最終都會(huì)因該行為在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)生意想不到的負(fù)面成效而感到后悔。對(duì)那些新擢升上來(lái)的經(jīng)理來(lái)講，他們習(xí)慣于單打獨(dú)斗制造一番業(yè)績(jī)，要懂得那個(gè)觀念專門(mén)困難。

當(dāng)新經(jīng)理完全用心于一對(duì)一的關(guān)系時(shí)，他們就會(huì)忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)差不多方面：通過(guò)駕馭團(tuán)隊(duì)的集體力量，提升個(gè)人的績(jī)效和投入程度。通過(guò)塑造團(tuán)隊(duì)文化，即團(tuán)隊(duì)的規(guī)范和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)里各種人才解決咨詢題的能力。

治理者必須確保一切運(yùn)轉(zhuǎn)順利與眾多治理神話一樣，這種觀點(diǎn)在某種程度上是正確的，然而因?yàn)樗恢v出了部分道理，因此會(huì)誤導(dǎo)人。確保某項(xiàng)任務(wù)順利運(yùn)行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因?yàn)樗笾卫碚咄瑫r(shí)應(yīng)對(duì)許多件情況。事實(shí)上，堅(jiān)持現(xiàn)狀是專門(mén)復(fù)雜的事，可能會(huì)消耗掉初級(jí)經(jīng)理的全部時(shí)刻和精力。

然而，新經(jīng)理同樣需要認(rèn)識(shí)到，他們有責(zé)任提議和發(fā)起各種變革來(lái)提升團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。通?！易尨蠖鄶?shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范疇的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當(dāng)他們懂得了這部分工作后，才能夠開(kāi)始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。（參見(jiàn)左邊“哦，還有一件事：為自己的成功制造條件”）

事實(shí)上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，按照上面的指示帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施變革。他們并未將自己看做變革的推動(dòng)者。等級(jí)思想和他們對(duì)當(dāng)老總后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對(duì)自己職責(zé)的界定過(guò)于狹窄。結(jié)果，當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇挫折時(shí)，他們往往會(huì)責(zé)備有缺陷的系統(tǒng)，以及對(duì)這些系統(tǒng)直截了當(dāng)負(fù)責(zé)的上司。而且，他們往往會(huì)等待別人來(lái)解決這些咨詢題。

哦，還有一件事：為自己的成功制造條件

新經(jīng)理經(jīng)常到后來(lái)才發(fā)覺(jué)，他們的工作并非只是確保自己的團(tuán)隊(duì)今天運(yùn)作順利這么簡(jiǎn)單。他們還必須建議和發(fā)起能夠關(guān)心企業(yè)改善以后績(jī)效的各種變革。約翰?德?tīng)柣裟?JohnDelhome)是某電信公司的新任營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理。他發(fā)覺(jué)，他的前任沒(méi)有進(jìn)行關(guān)鍵投資，因此多次試圖講服他的直截了當(dāng)上司增加營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算。他還遞交了一份提案，要求購(gòu)買(mǎi)新的信息系統(tǒng)，關(guān)心自己的團(tuán)隊(duì)優(yōu)化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。當(dāng)他無(wú)法講服老總劃撥更多資金時(shí)，他便用心在團(tuán)隊(duì)內(nèi)實(shí)施變革，以求在目前的狀況下盡可能地提升團(tuán)隊(duì)的工作成效。這看起來(lái)是一項(xiàng)明智之舉，專門(mén)是因?yàn)樗c老總的關(guān)系正變得越來(lái)越緊張?，F(xiàn)在，他的老總會(huì)拖越來(lái)越長(zhǎng)的時(shí)刻才回復(fù)他的電子郵件。

當(dāng)公司業(yè)務(wù)未能達(dá)到某些目標(biāo)時(shí)，CEO二話不講就解雇了德?tīng)柣裟?，理由是德?tīng)柣裟岵粔蛑鲃?dòng)。CEO批判德?tīng)柣裟釣槌晒﹂_(kāi)創(chuàng)某個(gè)關(guān)鍵新市場(chǎng)爭(zhēng)取所需資金時(shí)，“不采取行動(dòng)，不去尋求他的關(guān)心”。深感震動(dòng)和委屈的德?tīng)柣裟釀t認(rèn)為，CEO實(shí)在有欠公平。德?tīng)柣裟釥?zhēng)辯講，公司在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算制定程序方面存在缺陷并不是他的錯(cuò)。CEO的回答是：為自己的成功制造條件是德?tīng)柣裟嶙约旱呢?zé)任。

然而，這代表了他們對(duì)自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種全然性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責(zé)任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在那個(gè)領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團(tuán)隊(duì)能夠取得成功。他們需要努力改變團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作環(huán)境，對(duì)缺乏有關(guān)的正式職權(quán)不加理會(huì)。

這種更寬敞的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須持續(xù)給自己注入新的活力，并進(jìn)行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠治理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

新經(jīng)理并不孤單

在成為老總這一令人恐懼的過(guò)程中，新經(jīng)理能夠通過(guò)學(xué)習(xí)識(shí)別我剛才概括的幾種錯(cuò)誤觀點(diǎn)，獲得龐大的益處。然而，考慮到他們新職責(zé)的多樣性和復(fù)雜性，他們?cè)趪L試解決治理難題的過(guò)程中，依舊會(huì)犯錯(cuò)誤——不管犯錯(cuò)誤對(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程有多重要，始終都不是一件好事。當(dāng)他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時(shí)，他們將感到痛楚。當(dāng)他們盡力了解一個(gè)新角色的時(shí)候，常常會(huì)覺(jué)得孤立無(wú)助。

大約一半的新經(jīng)理最終會(huì)向自己的老總尋求關(guān)心。許多人感到寬慰的是，在得知他們的咨詢題和錯(cuò)誤時(shí)，上司要比料想中的更寬容。不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理專門(mén)少會(huì)尋求關(guān)心。造成該現(xiàn)象的部分緣故是另一個(gè)錯(cuò)誤觀點(diǎn)：當(dāng)老總的應(yīng)該明白所有咨詢題的答案，因此，尋求關(guān)心無(wú)疑表明自己沒(méi)有能力，屬于“擢升失誤”。所以，身經(jīng)百戰(zhàn)的治理者明白，沒(méi)有人能夠解決所有咨詢題。治理者手中的答案是隨著時(shí)刻推移從體會(huì)中獲得的。而且，正如許多研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學(xué)習(xí)就會(huì)更容易。

新經(jīng)理不愿尋求關(guān)心的另一個(gè)緣故是，他們認(rèn)為建立職業(yè)進(jìn)展關(guān)系會(huì)帶來(lái)危險(xiǎn)（有時(shí)想象的比實(shí)際的要多）。當(dāng)你將自己的焦慮、錯(cuò)誤和缺點(diǎn)告訴企業(yè)內(nèi)同一部門(mén)的同事時(shí)，這些人可能會(huì)利用該信息與你作對(duì)。將你的咨詢題告訴上司同樣會(huì)有如此的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估者和職業(yè)進(jìn)展者之間的固有沖突是一個(gè)由來(lái)已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時(shí)，需要發(fā)揮制造力。例如，他們能夠查找在自己地區(qū)或職能部門(mén)以外的同事，或另一個(gè)組織中的同事。與上司之間的咨詢題盡管專門(mén)難潔凈利落地解決，卻能夠得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對(duì)新經(jīng)理有益，而且對(duì)體會(huì)豐富的老總也有益。

新經(jīng)理幸免向直截了當(dāng)上司尋求建議，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為直截了當(dāng)上司是自己職業(yè)進(jìn)展道路上的威逼，而非同盟。由于擔(dān)憂因錯(cuò)誤和失敗而遭受懲處，新經(jīng)理會(huì)拒絕尋求也許能