TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告

TF-報告7-母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告2024/3/28TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競爭機(jī)制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告有關(guān)概念管理控制體系——ManagementControlSystem，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營決策在整個企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中的順利實(shí)現(xiàn)的一套制度和方法。管理控制模式——ManagementControlModel，自上而下的權(quán)力分配系統(tǒng)，是一套可復(fù)制的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)管理體系，是為其他專業(yè)管理提供服務(wù)的基礎(chǔ)平臺。沒有一套適合于任何企業(yè)的管理控制模式，每個企業(yè)都有一套適合自己的模式，而這模式也將因企業(yè)所處的不同階段而不同，并隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化。業(yè)務(wù)單元——BusinessUnit，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同劃分。業(yè)務(wù)單元可以是分公司、子公司、事業(yè)部或行業(yè)集團(tuán)等，也可以是上述幾種形式的混合形式。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競爭機(jī)制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告從企業(yè)價值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對其全部活動的管理控制可以通過七個主要職能實(shí)現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理（計(jì)劃、質(zhì)量、法律等）資金財務(wù)管理人力資源管理采購生產(chǎn)市場營銷利潤利潤服務(wù)技術(shù)研發(fā)輔助性活動基礎(chǔ)性活動價值鏈分析企業(yè)對基礎(chǔ)活動和輔助活動的管理控制體現(xiàn)在七個方面：戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告盡管各企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單元的管理控制都可以通過七個職能得以體現(xiàn)集團(tuán)公司一級子公司（行業(yè)集團(tuán)）事業(yè)部分公司二級子公司二級子公司二級子公司子公司子公司子公司。。。。。。。。。。。。管理控制職能業(yè)務(wù)單元投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理營銷管理生產(chǎn)運(yùn)作管理研發(fā)管理戰(zhàn)略管理TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告管理控制職能的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理對審批、制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制。對企業(yè)的對外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容；集團(tuán)公司內(nèi)部投資的管理與控制。資金融通，包括直接融資和間接融資；資金計(jì)劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用；財務(wù)管理。人員任免；績效考核；薪酬管理；培訓(xùn)等方面。對企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動的管理控制。制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價、分銷、促銷等活動進(jìn)行管理控制。制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計(jì)劃實(shí)施，驗(yàn)收研發(fā)成果。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告集團(tuán)公司對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強(qiáng)弱體現(xiàn)在集團(tuán)公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理研發(fā)管理分權(quán)集權(quán)集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)集團(tuán)公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司審批資金財務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃集團(tuán)公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財務(wù)管理集團(tuán)公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理集團(tuán)公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營銷集團(tuán)公司統(tǒng)一營銷管理集團(tuán)公司對研發(fā)計(jì)劃和研發(fā)過程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā)集團(tuán)公司制定研發(fā)計(jì)劃，負(fù)責(zé)成果驗(yàn)收，下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體營銷工作TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團(tuán)公司與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)集團(tuán)公司的權(quán)利與責(zé)任業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任投資收益權(quán)經(jīng)營決策權(quán)人事決策權(quán)制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤較低層次的人事管理權(quán)執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資收益權(quán)重大經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤投資收益權(quán)知情權(quán)與調(diào)控權(quán)制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán)業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán)制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)公司獲得穩(wěn)定的投資回報TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競爭機(jī)制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告管理控制職能行使方式的選擇取決于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段、規(guī)模、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、所處行業(yè)的特點(diǎn)、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素行業(yè)特點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一元化多元化發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大管理控制度業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低業(yè)務(wù)布局單點(diǎn)布局多點(diǎn)布局集團(tuán)公司功能定位管理控制模式TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告集團(tuán)公司的功能定位隨著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段的變化而變化發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期特征管理控制度集權(quán)規(guī)模小業(yè)務(wù)單一組織靈活企業(yè)在生存的同時需要及時抓住市場機(jī)會集權(quán)和適度分權(quán)規(guī)?？焖贁U(kuò)張業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜組織逐漸龐大靈活性、對市場快速反應(yīng)，逐步完善企業(yè)規(guī)則和程序，整合企業(yè)資源集權(quán)和分權(quán)已具一定規(guī)模制度完善，規(guī)范管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標(biāo)對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育以投資回報為核心，追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告集團(tuán)公司的功能定位隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不同而不同企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大特征管理控制度集權(quán)組織靈活企業(yè)需要高效率的管理決策體系集權(quán)和分權(quán)業(yè)務(wù)復(fù)雜企業(yè)需要規(guī)范化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標(biāo)對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告企業(yè)集團(tuán)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對其集團(tuán)公司功能定位的影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略特征管理控制度集團(tuán)公司功能定位一元化多元化集權(quán)專業(yè)企業(yè)追求規(guī)模和利潤最大化經(jīng)營者集權(quán)和分權(quán)圍繞集團(tuán)比較優(yōu)勢形成合理的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)產(chǎn)業(yè)之間形成相互的支持追求總體盈利規(guī)避投資風(fēng)險戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標(biāo)對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告企業(yè)集團(tuán)不同的業(yè)務(wù)布局對管理控制度模式選擇的影響業(yè)務(wù)布局單點(diǎn)布局多點(diǎn)布局特征管理控制度集權(quán)和分權(quán)業(yè)務(wù)主要集中在單個區(qū)域（城市或地區(qū)）集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營者相對分權(quán)業(yè)務(wù)分散在2個以上區(qū)域（城市或地區(qū)）管理目標(biāo)戰(zhàn)略控制者，投資控股者對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告企業(yè)集團(tuán)及其下屬業(yè)務(wù)單元所在行業(yè)的特點(diǎn)對集團(tuán)公司功能定位的影響行業(yè)特點(diǎn)特征管理控制度集權(quán)相對分權(quán)集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營者業(yè)務(wù)單元之間內(nèi)在的聯(lián)系緊密，互相依賴甚至不可或缺企業(yè)組織管理追求整體協(xié)調(diào)運(yùn)營業(yè)務(wù)單元之間相對獨(dú)立運(yùn)行企業(yè)組織管理追求適應(yīng)性和靈活性戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標(biāo)對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價值的最大化業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告企業(yè)集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)單元的管理水平對集團(tuán)公司功能定位的影響管理水平管理水平低管理水平高特征管理控制度集權(quán)人才結(jié)構(gòu)不合理管理隊(duì)伍整體素質(zhì)低制度規(guī)范化程度低集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營者，戰(zhàn)略控制者分權(quán)人才結(jié)構(gòu)合理管理隊(duì)伍整體素質(zhì)高有健全的管理制度，管理制度化、規(guī)范化戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標(biāo)對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告企業(yè)集團(tuán)及其下屬業(yè)務(wù)單元的信息化水平對集團(tuán)公司功能定位的影響信息化水平信息化水平高信息化水平低特征管理控制度集權(quán)信息系統(tǒng)不完善辦公自動化水平低信息傳遞方法原始信息傳遞緩慢，失真程度高集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營者，戰(zhàn)略控制者分權(quán)信息系統(tǒng)完善辦公自動化水平高信息傳遞計(jì)算機(jī)化、網(wǎng)絡(luò)化信息傳遞迅速戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標(biāo)對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告企業(yè)集團(tuán)不同的企業(yè)文化對管理控制模式選擇的影響企業(yè)文化集權(quán)文化分權(quán)文化特征管理控制度集權(quán)決策的統(tǒng)一性決策快速，決策的效率高管理者具有很高的權(quán)威嚴(yán)格控制對下屬缺乏足夠的信任集團(tuán)公司功能定位經(jīng)營者，戰(zhàn)略控制者分權(quán)信任下屬，有效授權(quán)有效激勵，發(fā)揮下屬積極性與主動性對外界環(huán)境變化能迅速作出反應(yīng)戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標(biāo)對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競爭機(jī)制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告根據(jù)不同集分權(quán)度的管理控制職能的不同組合，管理控制模式可以歸納為三種典型的模式；根據(jù)不同因素的組合可以歸納出四種典型的企業(yè)類型操作管理型控制模式戰(zhàn)略管理型控制模式財務(wù)管理型控制模式高度集權(quán)高度分權(quán)集團(tuán)公司定位為經(jīng)營者集團(tuán)公司定位為戰(zhàn)略控制者集團(tuán)公司定位為投資控股者多元化大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)成長期多元化企業(yè)集團(tuán)成長期專業(yè)化企業(yè)集團(tuán)小規(guī)模專業(yè)化集團(tuán)公司TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告高度分權(quán)的管理控制模式一般適應(yīng)多元化大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)，母公司大多定位于投資控股者多元化大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)企業(yè)處于成熟期企業(yè)規(guī)模大業(yè)務(wù)單元相對獨(dú)立業(yè)務(wù)多點(diǎn)布局多元化發(fā)展管理水平高信息化水平低分權(quán)的企業(yè)文化管理控制模式特征業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略，集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行自主融資，制定資金計(jì)劃和進(jìn)行財務(wù)管理集團(tuán)公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員集團(tuán)公司對業(yè)務(wù)單元生產(chǎn)運(yùn)作管理有知情權(quán)業(yè)務(wù)單元獨(dú)立營銷，集團(tuán)公司擁有知情權(quán)集團(tuán)公司對研發(fā)計(jì)劃和研發(fā)過程有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立研發(fā)TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告相對分權(quán)的管理控制模式一般適應(yīng)于成長期的多元化企業(yè)集團(tuán)，母公司傾向于戰(zhàn)略控制者成長期多元化企業(yè)集團(tuán)企業(yè)處于成長期向成熟期過渡階段企業(yè)具有一定規(guī)模業(yè)務(wù)單元相對獨(dú)立多點(diǎn)布局多元化發(fā)展管理水平高信息化水平低分權(quán)的企業(yè)文化管理控制模式特征集團(tuán)公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務(wù)單元實(shí)施；但是對于業(yè)務(wù)成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，可以自主制定戰(zhàn)略，集團(tuán)公司擁有審批或知情權(quán)業(yè)務(wù)成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)；但其他業(yè)務(wù)單元根據(jù)實(shí)際情況部分擁有投資、資產(chǎn)處置權(quán)業(yè)務(wù)成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行自主融資，制定資金計(jì)劃和進(jìn)行財務(wù)管理；但其他業(yè)務(wù)單元實(shí)施集團(tuán)公司制定的融資和資金計(jì)劃，集團(tuán)公司對其財務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)集團(tuán)公司向成熟的業(yè)務(wù)單元委派、管理高層管理人員；對成長中的業(yè)務(wù)單元，還需委派并管理其他重要崗位的人員集團(tuán)公司根據(jù)下屬企業(yè)的情況對其生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)運(yùn)作管理有審批權(quán)或知情權(quán)集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單元合作營銷集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告相對集權(quán)的管理控制模式適應(yīng)于成長期專業(yè)化企業(yè)集團(tuán)，母公司傾向于戰(zhàn)略控制者或經(jīng)營者成長期專業(yè)化企業(yè)集團(tuán)管理控制模式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的階段企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大業(yè)務(wù)單元相對依賴單點(diǎn)或多點(diǎn)布局專業(yè)化發(fā)展管理水平低信息化水平高集權(quán)的企業(yè)文化集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的戰(zhàn)略集團(tuán)公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，可以部分擁有資產(chǎn)的處置、內(nèi)外部投資權(quán)集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用計(jì)劃，進(jìn)行財務(wù)管理；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)的融資和資金使用計(jì)劃集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬公司高層和中層管理人員的任免和管理；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)其高層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作；對于進(jìn)入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的生產(chǎn)計(jì)劃集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單元合作營銷集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)計(jì)劃TF現(xiàn)狀TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告高度集權(quán)的管理控制模式適應(yīng)于小規(guī)模專業(yè)化集團(tuán)公司，母公司定位于直接經(jīng)營者小規(guī)模專業(yè)化集團(tuán)公司管理控制模式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)規(guī)模小業(yè)務(wù)單元相對依賴單點(diǎn)布局專業(yè)化發(fā)展管理水平低信息化水平高集權(quán)的企業(yè)文化集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略集團(tuán)公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用計(jì)劃，進(jìn)行全部的財務(wù)管理集團(tuán)公司負(fù)責(zé)下屬公司高層和中層管理人員的任免和管理集團(tuán)公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作集團(tuán)公司統(tǒng)一營銷管理集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行研發(fā)TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告導(dǎo)讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競爭機(jī)制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告聯(lián)想集團(tuán)在企業(yè)不同發(fā)展階段根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時調(diào)整組織管理模式在聯(lián)想集團(tuán)近20年的發(fā)展歷程中，三次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都帶來了聯(lián)想的快速成長。1984年－1995年大船結(jié)構(gòu)型組織模式高度集權(quán)管理控制度直線職能制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)營者集團(tuán)公司職能1995年－2001年艦隊(duì)結(jié)構(gòu)型組織模式2001年后業(yè)務(wù)群組結(jié)構(gòu)組織模式集權(quán)為主，財務(wù)權(quán)和人事權(quán)嚴(yán)格控制，一定程度的分權(quán)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，以臺式PC、筆記本、服務(wù)器等產(chǎn)品劃分事業(yè)部戰(zhàn)略控制者和經(jīng)營者雙重身份分權(quán)為主，充分授權(quán)給事業(yè)群組超事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)模式：消費(fèi)IT、企業(yè)IT、手持設(shè)備、信息運(yùn)營、IT系統(tǒng)服務(wù)、部件制造業(yè)務(wù)和國際市場業(yè)務(wù)七個事業(yè)群組戰(zhàn)略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告浙江華立控股公司通過借殼上市后組織機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了向控股形式轉(zhuǎn)變股東大會董事局監(jiān)事會總裁行政部人事部資財部投資部研發(fā)部公關(guān)部宣傳部法務(wù)部監(jiān)察部監(jiān)事會主席董事局主席董事局副主席專務(wù)董事薪酬福利政策委員會財務(wù)預(yù)算政策委員會投資發(fā)展政策委員會董事局秘書長浙江華立控股股份有限公司于1999年5月收購重慶川儀股份有限公司29.01%的股份，并將其更名為重慶華立控股股份有限公司（簡稱華立控股），實(shí)現(xiàn)借殼上市，公司注冊資本17528萬元。到2001年4月，持股比例上升為46.33%。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告華立控股公司對子公司采取四方面的控制控制內(nèi)容指標(biāo)控制權(quán)限控制人員控制信息控制收入、利潤兩項(xiàng)指標(biāo)為主其他事務(wù)性工作對于主營業(yè)務(wù)的子公司，控制指標(biāo)還包括費(fèi)用、工資總額等。

——主要依靠經(jīng)濟(jì)責(zé)任書控制具體的人力資源管理活動（招聘等）由子公司負(fù)責(zé)，集團(tuán)負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃；子公司的投資、資產(chǎn)處置、技術(shù)改造等在一定限額上，由集團(tuán)審批。財務(wù)人員由集團(tuán)委派；子公司CEO的薪酬由集團(tuán)發(fā)放，并享有集團(tuán)公司一定額度的股權(quán)購買權(quán)；子公司高管的橫向流動比較經(jīng)常。子公司CEO每月向集團(tuán)總裁述職；子公司經(jīng)營、財務(wù)部門定期向集團(tuán)對應(yīng)部門傳送報表；子公司人力資源、工資報表必須上報集團(tuán)公司；集團(tuán)對子公司進(jìn)行定期審計(jì)。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒TF母子公司管控的現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競爭機(jī)制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告目前TF處于成長期專業(yè)化企業(yè)集團(tuán)階段，適應(yīng)于相對集權(quán)的管控模式成長期專業(yè)化企業(yè)集團(tuán)管理控制模式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的階段企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大業(yè)務(wù)單元相對依賴單點(diǎn)或多點(diǎn)布局專業(yè)化發(fā)展管理水平低信息化水平低集權(quán)的企業(yè)文化集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略；對于置業(yè)及物業(yè)，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的戰(zhàn)略；項(xiàng)目部及項(xiàng)目公司是公司專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的具體執(zhí)行部門；集團(tuán)公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)；集團(tuán)公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用計(jì)劃，進(jìn)行財務(wù)管理；對于置業(yè)、物業(yè)、項(xiàng)目部，由其負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)的融資和資金使用計(jì)劃；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目公司高層和中層管理人員的任免和管理；對于置業(yè)和物業(yè)公司，集團(tuán)公司只負(fù)責(zé)其高層管理人員的任免和管理；集團(tuán)公司制定經(jīng)營計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的運(yùn)作；由下屬子公司負(fù)責(zé)實(shí)施集團(tuán)制定的經(jīng)營計(jì)劃；集團(tuán)公司制定營銷總體規(guī)劃，由各子公司負(fù)責(zé)實(shí)施，項(xiàng)目部只對具體方案制定營銷方案，并需要報集團(tuán)公司批準(zhǔn)；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)研發(fā)計(jì)劃，各子公司只有執(zhí)行和建議權(quán)TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告松散層參股及戰(zhàn)略合作伙伴TF集團(tuán)公司所屬子公司可以分成三類，考慮到下一階段TF集團(tuán)扭轉(zhuǎn)型、專業(yè)化戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)階段TF應(yīng)著重解決核心層及緊密層子公司管理的問題緊密層全資及控股子公司

核心層項(xiàng)目公司管理方式核心層緊密層松散層戰(zhàn)略管理集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務(wù)層面策略可自行規(guī)劃價值取向的建議及選擇人事管理正職由集團(tuán)任命或竟聘上崗正職及財務(wù)人員由集團(tuán)聘任合作者的選擇及退回權(quán)財務(wù)管理集中管理統(tǒng)一調(diào)度財務(wù)計(jì)劃執(zhí)行審計(jì)管理隨機(jī)審計(jì)年度及隨機(jī)無投資管理無投資權(quán)只有投資建議權(quán)無利潤分配利潤上繳經(jīng)營計(jì)劃外提留無經(jīng)營管理職能部門對口管理自主管理經(jīng)營活動的建議核心層緊密層松散層項(xiàng)目部物業(yè)公司施工企業(yè)項(xiàng)目公司置業(yè)公司設(shè)計(jì)院所酒店公司配套企業(yè)以下兩家公司雖然控股但建議以參股處理建材企業(yè)港泰公司安居公司TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告結(jié)合TF現(xiàn)有子公司的實(shí)際情況，可以通過法人治理結(jié)構(gòu)對其采取與事業(yè)部類似的控制辦法根據(jù)各子公司的特點(diǎn)，在控制要點(diǎn)和控制內(nèi)容上有可能采取與事業(yè)部相近的做法，對于難以有效控制而且不能發(fā)揮作用的建議退出或逐步收回投資。產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：全資治理結(jié)構(gòu)：缺失控制現(xiàn)狀：母公司控制較強(qiáng)物業(yè)置業(yè)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：全資治理結(jié)構(gòu)：形式上不完善，作用沒有發(fā)揮控制現(xiàn)狀：母公司控制力較強(qiáng)產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：建議母公司絕對控股參入其它股份治理結(jié)構(gòu)：應(yīng)建立完善的治理結(jié)構(gòu)控制現(xiàn)狀：還沒有設(shè)計(jì)管控模式酒店安居港泰產(chǎn)權(quán)特點(diǎn)：母公司相對或絕對控股治理結(jié)構(gòu)：沒有發(fā)揮作用控制現(xiàn)狀：母公司控制力非常弱TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)母子公司控制方面的主要問題體現(xiàn)在人事、財務(wù)、信息和權(quán)限的管理均處于不同程度的不規(guī)范和失控狀態(tài)TF集團(tuán)公司應(yīng)該對下屬子公司在戰(zhàn)略、人員、資產(chǎn)等方面進(jìn)行管理和監(jiān)控，而TF集團(tuán)在這方面還沒有專門的部門負(fù)責(zé)管理TF集團(tuán)協(xié)助子公司制訂發(fā)展計(jì)劃的職能缺失，不能實(shí)現(xiàn)適時的檢查和反饋，計(jì)劃流于形式，管理控制力度嚴(yán)重不足目前對子公司經(jīng)理層的激勵與考核措施不到位，亦難以保證子公司有充分發(fā)展的動力來源和約束機(jī)制集團(tuán)公司與下屬子公司之間、下屬子公司相互之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機(jī)制由于信息溝通的不暢，致使缺少管理控制依據(jù)，從而導(dǎo)致激勵和約束措施不能到位，子公司對母公司的人才、品牌、資金、業(yè)務(wù)的支持也就很難談起。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告對現(xiàn)階段TF所屬置業(yè)公司、物業(yè)公司、酒店管理公司、安居公司、港泰公司管理控制的初步建議物業(yè)對房地產(chǎn)品牌的支持作用非常大，為使TF的品牌深入人心，建議對物業(yè)的控制應(yīng)主要考慮對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的協(xié)同性，以標(biāo)準(zhǔn)化、個性化服務(wù)為重點(diǎn)，培育物業(yè)管理能力，而對經(jīng)營性指標(biāo)不應(yīng)做過高要求。物業(yè)置業(yè)置業(yè)目前已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營階段，集團(tuán)應(yīng)對其成本費(fèi)用以及經(jīng)營收入進(jìn)行一次清查，然后設(shè)置業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行管理。以收取盈利收入為主。酒店是TF集團(tuán)新興業(yè)務(wù)，市場機(jī)會較好，應(yīng)盡快投入運(yùn)營，考慮到酒店日常業(yè)務(wù)特點(diǎn)與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)差異，集團(tuán)應(yīng)采取目標(biāo)管理，過程控制；將酒店的具體業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)下放。酒店安居由于一直處于失控狀態(tài)，而且業(yè)務(wù)與集團(tuán)主業(yè)重疊，安居的處置只能有兩種途徑：一、退出，目前看很難實(shí)現(xiàn)，二、轉(zhuǎn)為項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)開辟天津市場，也存在華豐股份處置的問題，目前盡量考慮如何收回投資港泰港泰投資規(guī)模小，關(guān)聯(lián)度低，不便于TF集團(tuán)直接控制，但隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展其收益水平將不斷提高，建議只采取目標(biāo)控制，獲取收益。初步建議主要控制方式戰(zhàn)略控制、人員控制、計(jì)劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財務(wù)控制、信息控制、審計(jì)控制戰(zhàn)略控制、人員控制、計(jì)劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、財務(wù)控制、信息控制、審計(jì)控制計(jì)劃及預(yù)算控制、審批權(quán)限控制、審計(jì)控制財務(wù)控制、審計(jì)控制審計(jì)控制TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競爭機(jī)制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告結(jié)合TF集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略，在母子公司控制上應(yīng)采取相對集權(quán)矩陣式組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營副總審計(jì)部資金財務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部項(xiàng)目管理部辦公室總經(jīng)理辦公會TF置業(yè)萬潔物業(yè)酒店公司項(xiàng)目公司監(jiān)察管理支持與服務(wù)規(guī)劃技術(shù)部管理副總財務(wù)副總TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告子公司的重大經(jīng)營事項(xiàng)需要由母公司總經(jīng)理辦公會決定

決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；決定子公司管理的體制；決定子公司年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算；決定子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。

母公司總經(jīng)理辦公會1、根據(jù)公司整體部署領(lǐng)導(dǎo)子公司的日常管理工作；2、協(xié)調(diào)公司子公司歸口管理部門之間涉及子公司管理的相關(guān)工作；3、協(xié)調(diào)處理公司為子公司運(yùn)營提供相關(guān)保障、服務(wù)等方面的事項(xiàng)。

公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理層面負(fù)責(zé)

TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告為解決TF集團(tuán)目前對子公司管理的信息不對稱及管理控制不嚴(yán)的問題，TF集團(tuán)應(yīng)成立子公司對口管理崗位，其主要職責(zé)應(yīng)如下：1、根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定經(jīng)營子公司中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略；2、理順公司所屬經(jīng)營子公司股權(quán)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化資產(chǎn)；3、負(fù)責(zé)涉及經(jīng)營子公司的資產(chǎn)評估、購并、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營、租賃、招標(biāo)承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)工作；4、負(fù)責(zé)擬定子公司的年度經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)、廉政目標(biāo)、安全目標(biāo)，參與子公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書及業(yè)績合同的制定,并定期對其業(yè)績進(jìn)行檢查和評估，向公司高管層提出獎懲建議；5、負(fù)責(zé)配合資金財務(wù)部，建立子公司統(tǒng)一的財務(wù)會計(jì)制度，并對公司所屬子公司的財務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督；6、負(fù)責(zé)審查經(jīng)營子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設(shè)孫公司，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策，向公司高管層提出相關(guān)建議；7、負(fù)責(zé)配合審計(jì)部，對經(jīng)營子公司進(jìn)行例行審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)；8、搜集匯總經(jīng)營子公司各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，定期撰寫分析報告；9、根據(jù)經(jīng)營子公司的經(jīng)營業(yè)績和投資回報率，提出增資或退出的建議；TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告對項(xiàng)目部或項(xiàng)目公司的管理應(yīng)引入矩陣式管理模式，母公司設(shè)置項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)工作1、負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目公司的工程項(xiàng)目管理的規(guī)章、制度、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等；2、負(fù)責(zé)審核、論證和優(yōu)化各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更方案；3、負(fù)責(zé)對各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、計(jì)劃落實(shí)及施工現(xiàn)場管理等進(jìn)行檢查評比；4、負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)目公司項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的交流和信息的溝通；5、負(fù)責(zé)組織或參與各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目的交、竣工驗(yàn)收工作；參與已竣工項(xiàng)目的后評價工作；6、負(fù)責(zé)各項(xiàng)目公司建設(shè)項(xiàng)目各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)報表的編制、上報和對外發(fā)布工作，并撰寫統(tǒng)計(jì)分析報告；7、負(fù)責(zé)營銷管理工作。

TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告除對口管理部門外，母公司各職能部門對項(xiàng)目部及各子公司應(yīng)進(jìn)行職能管理審計(jì)部：組織對子公司的定期或不定期的審計(jì)；組織對子公司經(jīng)營者或者其他關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)；組織對子公司進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)；當(dāng)公司決定對子公司進(jìn)行外部審計(jì)時，提供必要的配合；負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。辦公室：有關(guān)子公司事項(xiàng)的上傳下達(dá)；涉及母子公司的法律事務(wù)處理；負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。人力資源部：擬定公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度；參與公司外派人員的定期述職會議并將述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議歸檔保管；根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會對外派子公司高層經(jīng)營管理人員的決定，下達(dá)通知；負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。資金財務(wù)部：核算子公司與公司的往來業(yè)務(wù)；審核子公司財務(wù)預(yù)算；外派子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由資金財務(wù)部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會討論通過后向子公司派駐財務(wù)負(fù)責(zé)人；負(fù)責(zé)委派會計(jì)主管及其業(yè)務(wù)的日常管理；審核子公司資金計(jì)劃；對子公司資金收支進(jìn)行服務(wù)、監(jiān)控；對公司審計(jì)子公司的相關(guān)工作提供業(yè)務(wù)支持；參與子公司業(yè)績合同的制定；負(fù)責(zé)完成公司交辦的其它有關(guān)子公司的工作。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告不同的子公司/項(xiàng)目部也可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同而分成不同的責(zé)任中心責(zé)任中心是由一名對其行為負(fù)責(zé)的管理者領(lǐng)導(dǎo)的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的組織單元。成本中心：投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡量。對天津市內(nèi)的項(xiàng)目部可采取類似控制費(fèi)用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關(guān)系、財務(wù)等）利潤中心：它是一種業(yè)務(wù)功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店以及安居等就是利潤中心。投資中心：擁有對外投資權(quán)限，財務(wù)性投資收益為其主要收入來源。隨著TF集團(tuán)的發(fā)展壯大，TF總部應(yīng)成為投資中心。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告對TF現(xiàn)有和即將出現(xiàn)的子公司（項(xiàng)目部）可以依據(jù)控制程度和責(zé)任中心不同來進(jìn)行定位物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店管理公司安居及港泰與其它合作者成立的外埠項(xiàng)目公司項(xiàng)目部職能管理部門控制程度較為嚴(yán)格較為寬松投資中心利潤中心成本中心費(fèi)用中心TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競爭機(jī)制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告控制體系根據(jù)TF集團(tuán)現(xiàn)狀，在設(shè)計(jì)具體的母子公司管理控制體系時，應(yīng)從七個方面考慮戰(zhàn)略控制計(jì)劃及預(yù)算控制人員控制審批權(quán)限控制審計(jì)控制信息控制財務(wù)控制TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)通過經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算控制對子公司進(jìn)行集權(quán)化管理企業(yè)經(jīng)營狀況評價計(jì)劃控制定性控制定量控制定性工作的完成情況業(yè)務(wù)與財務(wù)指標(biāo)計(jì)劃完成率業(yè)績增長率成果性：收入、利潤率、市場占有率、投資收益率等資產(chǎn)狀況：流動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等資金占用：流動資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用：勞動生產(chǎn)率第一條公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算橫向劃分為年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算、季度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算與月度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算三個層次；縱向劃分為公司總體計(jì)劃和預(yù)算，各管理部門計(jì)劃和預(yù)算，各子公司計(jì)劃和預(yù)算等多個層次。第二條公司董事會提出公司的年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，由上級部門審批決定后，總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，指導(dǎo)公司年度、季度和月度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的編制，對計(jì)劃和預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整與考核。第三條子公司依據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算。第四條子公司每月以書面形式報告一次計(jì)劃和預(yù)算任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng)需要縮短報告周期的由總經(jīng)理辦公會決定。第五條各級領(lǐng)導(dǎo)必須隨時監(jiān)督檢查計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計(jì)劃和預(yù)算的順利完成。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)通過經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算控制對子公司進(jìn)行集權(quán)化管理TF集團(tuán)負(fù)責(zé)制定子公司年度、季度、月度的經(jīng)營計(jì)劃TF集團(tuán)對子公司經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算完成情況進(jìn)行考核經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算控制第六條檢查計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報表、會計(jì)報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計(jì)劃和預(yù)算的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報表數(shù)為依據(jù)。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面反饋計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第七條各子公司的考核指標(biāo)，一律以總經(jīng)理辦公會所確定的計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)。第八條公司總經(jīng)理辦公會以季度為單位考核子公司（含絕對控股子公司和相對控股子公司）經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算完成情況。第九條公司計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。第十條確有特殊情況需要調(diào)整季度或月度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過。計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行。第十一條調(diào)整年度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。第十二條調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計(jì)劃和預(yù)算的平衡、協(xié)調(diào)。第十三條調(diào)整計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)考核。

TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告人員控制方面，主要對子公司高管及財務(wù)人員進(jìn)行權(quán)責(zé)利對等控制TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對子公司高級管理人員以及財務(wù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎懲。TF集團(tuán)負(fù)責(zé)對項(xiàng)目部高級管理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人的選派、任免、考核、獎懲。人員控制第一條人事控制是管理控制的主要途徑之一。公司在人事控制上要充分體現(xiàn)20/80原則，即抓關(guān)鍵人員的管理。人事管理的核心原則是：“誰用人，誰管理，誰負(fù)責(zé)；逐級管理，逐級負(fù)責(zé)?！钡诙l公司外派高層經(jīng)營管理人員和委派會計(jì)主管的候選人選，可以由以下渠道產(chǎn)生：總經(jīng)理提名；分管副總經(jīng)理提名；組織人事部門推薦；社會公開招聘；內(nèi)部競聘；人才中介機(jī)構(gòu)推薦等。第三條公司外派高層經(jīng)營管理人員的產(chǎn)生渠道的選擇，應(yīng)根據(jù)崗位的要求和公司人力資源的狀況，經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論決定。第四條公司選擇公司外派高層經(jīng)營管理人員，應(yīng)首先考慮本公司的人員狀況，通過推薦和公開競聘產(chǎn)生，在公司目前的人員狀況無法滿足公司的崗位要求和發(fā)展需要的情況下，可以選擇其他產(chǎn)生渠道。第五條外派子公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理由上述渠道產(chǎn)生候選人后，由總經(jīng)理辦公會討論通過確定人選，公司總經(jīng)理提出聘任或者解聘建議方案，通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。第六條外派子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由資金財務(wù)部提出子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人建議人選，總經(jīng)理辦公會討論通過后，公司總經(jīng)理決定聘任或者解聘建議方案，通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)應(yīng)通過季度述職會議完善對子公司的信息控制

定期述職：項(xiàng)目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報和上報：項(xiàng)目部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和對口管理部門定期匯報和上報。信息控制第一條為加強(qiáng)對子公司的管理，保證公司經(jīng)營決策的落實(shí)，進(jìn)一步提高子公司經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)公司的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，決定在子公司經(jīng)營者中實(shí)施定期述職制度。第二條定期述職是公司管理層以會議形式對相關(guān)子公司經(jīng)營者在述職期間職責(zé)履行情況、成功原因、不足之處、改進(jìn)建議等進(jìn)行審議和直接溝通而推行的一項(xiàng)正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補(bǔ)充。第三條述職人員范圍：各子公司的高層經(jīng)營管理人員、財務(wù)負(fù)責(zé)人。公司總經(jīng)理辦公會認(rèn)為需要時可擴(kuò)大述職人員范圍。第四條述職對象為公司總經(jīng)理辦公會。第五條述職基本流程：各述職人員提交述職報告→總經(jīng)理辦公會審核述職報告→述職日述職討論評議→評價與建議的反饋執(zhí)行→下一次述職（包括上一次意見的執(zhí)行反饋情況）。第六條會前準(zhǔn)備：公司辦公室應(yīng)在會前收集與述職工作有關(guān)的信息，述職人員應(yīng)提前兩天遞交述職報告。第七條述職審議的程序：1、總經(jīng)理宣布述職會議的目的和會議原則；2、述職人述職；3、總經(jīng)理辦公會評議與討論；4、述職人進(jìn)一步陳述；5、形成評議意見。第八條述職報告的內(nèi)容：1、對上期述職意見執(zhí)行情況的匯報；2、根據(jù)崗位職責(zé)要求和計(jì)劃目標(biāo)，在對職責(zé)履行情況做定性與定量比較的基礎(chǔ)上進(jìn)行自我評估，分析成功因素、不足之處及改進(jìn)方向。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)子公司還需要建立重大事項(xiàng)報告制度

定期述職：項(xiàng)目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報和上報：項(xiàng)目部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務(wù)部和對口管理部門定期匯報和上報。信息控制

第九條述職審議的依據(jù)：公司發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，述職期間公司的經(jīng)營狀況，各述職人員的職責(zé)等。第十條述職時間的規(guī)定：子公司述職人員的述職時間為述職期滿后第一個月內(nèi)，具體時間應(yīng)由述職人員和公司總經(jīng)理約定。由公司辦公室組織籌備。述職期一般為一個季度，特殊情況由公司總經(jīng)理確定。第十一條述職會議的參與人員：1、公司總經(jīng)理辦公會全體人員；2、公司相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人；3、述職人員；4、會議記錄人員。第十二條述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議，經(jīng)營子公司由對口管理部門和人力資源部負(fù)責(zé)保管，項(xiàng)目公司由項(xiàng)目管理部和人力資源部負(fù)責(zé)保管，作為對述職人員考核與獎懲的依據(jù)之一。第十三條建立重大事項(xiàng)報告制度。如涉及以下情形，子公司外派的高層經(jīng)營管理人員應(yīng)及時向公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、對口管理部門、項(xiàng)目管理部等相關(guān)部門報告。1、可能對子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)或潛在的重大影響；2、可能對公司在子公司的權(quán)益產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)或潛在的重大影響。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)通過財務(wù)控制降低投資風(fēng)險，保證投資收益和融通資金第一條公司對子公司財務(wù)控制包括財務(wù)管理體系、資金收支、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款等方面。第二條子公司執(zhí)行公司統(tǒng)一的財務(wù)會計(jì)制度。第三條公司統(tǒng)一辦理子公司的資金收支，實(shí)時監(jiān)控資金收支。第四條成本費(fèi)用管理。公司決定子公司的目標(biāo)成本與費(fèi)用指標(biāo)，并列入考核。第五條應(yīng)收賬款的考核。加強(qiáng)對子公司應(yīng)收賬款的管理，減少資金占用，提高資金運(yùn)用效率。第六條公司對子公司實(shí)行會計(jì)主管委派制。委派會計(jì)主管由公司委派，代表公司對子公司財務(wù)工作提供服務(wù)和實(shí)施監(jiān)督。第七條委派會計(jì)主管的編制、人事、工資關(guān)系在公司財務(wù)部門。接受子公司和公司財務(wù)部門的雙重考核（子公司對委派會計(jì)主管的考核重點(diǎn)在服務(wù)，母公司財務(wù)部門對委派會計(jì)主管的考核重點(diǎn)在履行監(jiān)督職責(zé)方面）。第八條委派會計(jì)主管的業(yè)務(wù)及日常管理工作由公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)。第九條公司對委派會計(jì)主管實(shí)行定期輪崗制度。原則上委派會計(jì)主管在一個子公司從事財務(wù)工作的期限為兩個會計(jì)年度，而且離開該子公司后三年內(nèi)不得再擔(dān)任該子公司的委派會計(jì)主管。第十條委派會計(jì)主管執(zhí)行每季度定期述職和重大事項(xiàng)報告制度。

公司通過委派會計(jì)主管對子公司進(jìn)行財務(wù)控制公司統(tǒng)一辦理子公司的資金收支子公司執(zhí)行TF集團(tuán)的財務(wù)制度財務(wù)控制TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)通過對子公司的審批權(quán)限控制來實(shí)現(xiàn)相對集權(quán)的母子公司管控體系，提高運(yùn)作效率降低風(fēng)險第一條需公司決定的子公司重大經(jīng)營決策事項(xiàng)（必要時，履行相應(yīng)的法律手續(xù)）：1、子公司章程的修訂與修改；2、子公司資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的制訂；3、財務(wù)預(yù)算、決算方案的決定；4、重大資產(chǎn)處置、重大投資決策；5、子公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動、轉(zhuǎn)讓、劃撥；6、子公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、承包、托管等；7、子公司管理體制改革；8、開設(shè)孫公司；9、貸款、借款、擔(dān)保、抵押事項(xiàng)；10、利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。第二條需報公司審批的事項(xiàng)：1、中長期發(fā)展規(guī)劃；2、投資項(xiàng)目、技改或基建項(xiàng)目、大修項(xiàng)目的決策；3、主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；4、重大合同的訂立、修改和取消。

TF集團(tuán)總部決定子公司的重大經(jīng)營決策對子公司的發(fā)展及投資等事項(xiàng)進(jìn)行審批審批權(quán)限控制TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)公司通過內(nèi)外部審計(jì)對子公司進(jìn)行運(yùn)作控制第一條對子公司的審計(jì)監(jiān)督包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)兩類。內(nèi)部審計(jì)是由公司審計(jì)部代表公司行使內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督的職責(zé)；外部審計(jì)指由公司聘請專業(yè)會計(jì)師事務(wù)所對子公司進(jìn)行審計(jì)，公司審計(jì)委員會負(fù)責(zé)聯(lián)系、落實(shí)等相關(guān)事宜，審計(jì)部提供業(yè)務(wù)協(xié)助。第二條對子公司的內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)，公司資金財務(wù)部應(yīng)提供業(yè)務(wù)支持。第三條審計(jì)內(nèi)容：1、財務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃或單位預(yù)算的執(zhí)行和決算；2、財務(wù)收支及其有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動；3、經(jīng)濟(jì)效益；4、內(nèi)部控制制度；5、經(jīng)濟(jì)責(zé)任；6、承包經(jīng)營或委托承包經(jīng)營決算；7、投資、技改、大修等項(xiàng)目概（預(yù)）算、決算；8、執(zhí)行公司統(tǒng)一財務(wù)會計(jì)制度情況；9、國家財經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度的執(zhí)行情況。TF集團(tuán)公司通過內(nèi)外部審計(jì)對子公司進(jìn)行運(yùn)作控制TF集團(tuán)公司通過明確審計(jì)程序確保審計(jì)工作有序、有效進(jìn)行審計(jì)控制TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)公司通過明確審計(jì)程序確保審計(jì)工作有序、有效進(jìn)行第四條（例行）審計(jì)程序：1、內(nèi)部審計(jì)根據(jù)上級部署和各單位的具體情況，審計(jì)部擬訂審計(jì)計(jì)劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施；2、實(shí)施審計(jì)前，應(yīng)當(dāng)先通知被審計(jì)單位，特殊情況下也可以不下發(fā)審計(jì)通知單，電話通知后直接進(jìn)點(diǎn)；3、審計(jì)人員進(jìn)點(diǎn)審計(jì)時，檢查被審計(jì)單位的會計(jì)憑證、賬簿、報表、業(yè)務(wù)檔案以及其他與財務(wù)收支有關(guān)的資料和資產(chǎn)，被審計(jì)單位必須如實(shí)提供，不得拒絕；4、審計(jì)人員進(jìn)點(diǎn)審計(jì)時，在正常的工作時間內(nèi)可以根據(jù)需要就審計(jì)事項(xiàng)的問題向有關(guān)單位和個人進(jìn)行調(diào)查及取證（如函證、外調(diào)），有關(guān)單位和個人應(yīng)當(dāng)支持和協(xié)助，如實(shí)向?qū)徲?jì)人員反映情況，提供有關(guān)證明材料；5、審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)問題，可隨時向有關(guān)單位和人員提出改進(jìn)建議。審計(jì)終結(jié)，審計(jì)執(zhí)行人應(yīng)提出審計(jì)報告，征求審計(jì)對象的意見，并報批。經(jīng)批準(zhǔn)的審計(jì)意見和審計(jì)決定，送達(dá)被審計(jì)單位后，被審計(jì)單位必須予以執(zhí)行；6、審計(jì)部有權(quán)對主要項(xiàng)目進(jìn)行后續(xù)審計(jì)，檢查采納審計(jì)意見和執(zhí)行審計(jì)決定的情況；7、被審計(jì)單位對審計(jì)意見書和審計(jì)決定如有異議，可以及時提出。

公司通過內(nèi)外部審計(jì)對子公司進(jìn)行運(yùn)作控制TF集團(tuán)公司通過明確審計(jì)程序確保審計(jì)工作有序、有效進(jìn)行審計(jì)控制TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)公司擁有戰(zhàn)略制定權(quán)，而子公司只有建議權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)對子公司總體發(fā)展的控制第一條戰(zhàn)略管理的總體原則是：公司對戰(zhàn)略管理采取集權(quán)式管理，即戰(zhàn)略制定權(quán)均集中于公司，子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)。第二條公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督、戰(zhàn)略實(shí)施效果評估，子公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施。第三條公司董事會和戰(zhàn)略發(fā)展決策會議負(fù)責(zé)組織制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標(biāo)制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)督和戰(zhàn)略效果評估等。第四條子公司戰(zhàn)略相對于公司而言，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在制定子公司戰(zhàn)略時，必須以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和實(shí)現(xiàn)路徑等。第五條戰(zhàn)略制定。公司戰(zhàn)略具體由公司戰(zhàn)略發(fā)展決策會議負(fù)責(zé)制定，或者委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)制定。第六條公司董事會定期（半年或一年）對公司戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評估。

子公司只有戰(zhàn)略建議權(quán)子公司在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時必須以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)戰(zhàn)略控制TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告根據(jù)子公司/項(xiàng)目部所處的產(chǎn)業(yè)不同，集團(tuán)公司對其管理控制程度也應(yīng)有所不同采取相對嚴(yán)格的控制，主要表現(xiàn)為權(quán)限的限制和信息的知曉。原因：對TF而言，作為核心業(yè)務(wù)準(zhǔn)備進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張，而TF目前的管控能力較弱，放權(quán)的風(fēng)險較大采取相對寬松一些的控制，主要表現(xiàn)為控制指標(biāo)少、有一定權(quán)限，放權(quán)比例大。原因：對TF而言，主要是指物業(yè)和置業(yè)公司，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)為輔助業(yè)務(wù)，總部對其比較熟悉，能夠準(zhǔn)確把握其關(guān)鍵控制點(diǎn)。在這方面的人力資源基礎(chǔ)也比較好。項(xiàng)目部/項(xiàng)目公司物業(yè)管理及經(jīng)營TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競爭機(jī)制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)旗下現(xiàn)有的子公司及擬成立的項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部需要引進(jìn)競爭機(jī)制來解決子公司效率和效益提高的問題競爭機(jī)制競爭上崗經(jīng)營指標(biāo)競爭對集團(tuán)公司支持的競爭經(jīng)營管理水平及能力競爭能上能下競爭約束能進(jìn)能出能力持續(xù)提升使指標(biāo)更具科學(xué)性使公司收益增加獲得競爭地位品牌形象的支持經(jīng)營管理人才的支持資源的支持TF集團(tuán)更便于管理有利于管理效率的提高有利于經(jīng)營能力的提高TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告為實(shí)現(xiàn)人才的合理流動，使TF集團(tuán)能夠有可用之人，能用之人，需要建立內(nèi)部人才流動機(jī)制和儲備機(jī)制人才合理的流動和儲備是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張戰(zhàn)略的必備策略，也是實(shí)現(xiàn)TF集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰的必然選擇。通過人才流動機(jī)制和儲備機(jī)制的建立，才能逐步的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才的競爭。從而滿足企業(yè)發(fā)展的需要。pool前期策劃人才資本運(yùn)作人才營銷策劃人才項(xiàng)目管理人才工程師建筑設(shè)計(jì)人才…….項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司2TF集團(tuán)總部TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告人力資源部門在保證競爭機(jī)制有效運(yùn)作方面起著關(guān)鍵作用，通過職業(yè)生涯規(guī)劃及培訓(xùn)等方式可以吸引、保留住優(yōu)秀人才調(diào)離業(yè)績差的員工為關(guān)鍵職位提供更好的候選人把業(yè)績不佳的員工調(diào)離關(guān)鍵崗位為新的員工增設(shè)崗位吸引優(yōu)秀人才加盟公司培養(yǎng)有能力的員工培養(yǎng)出很多能力很強(qiáng)的綜合性人才在各職能部門之間積極進(jìn)行崗位輪換提升優(yōu)秀人才同級中有很多業(yè)務(wù)出眾者把優(yōu)秀人才提升到高級職位高級職位中的業(yè)務(wù)出眾者進(jìn)行招聘工作為提供良好的培養(yǎng)和提升機(jī)會建立外部聲譽(yù)TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)引入競爭機(jī)制的目的是實(shí)現(xiàn)跨躍式發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)這一目的，一方面需要通過有效的激勵機(jī)制來提高競爭動力，另一方面需要通過業(yè)績合同加大競爭約束力高層管理層業(yè)績合同包括成本、服務(wù)水平、工作效果和效率等各個方面的目標(biāo)業(yè)務(wù)群子公司職能/服務(wù)部門業(yè)績合同包括營造、銷售增加、成本、資本運(yùn)作等各個方面的目標(biāo)依照協(xié)議的完成情況而定服務(wù)水平協(xié)議：包括服務(wù)的方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績回報與外部職能、服務(wù)參照比較與外部市場主要競爭主體比較TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告通過業(yè)績合同提升管理水平和經(jīng)營效益水平，改善公司總體績效設(shè)計(jì)及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權(quán)重評議和修正關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定合同制定3—5年戰(zhàn)略計(jì)劃每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動式的修改根據(jù)年終業(yè)績評估結(jié)果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質(zhì)獎懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對子公司領(lǐng)導(dǎo)層有重大影響并可行的激勵體制各子公司向總經(jīng)理辦公會匯報實(shí)際業(yè)績達(dá)成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運(yùn)行模式設(shè)計(jì)組織保障管理控制體系競爭機(jī)制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告常用的以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具以工齡職稱為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)工具經(jīng)常受到工資等級的限制提工資適用性評價與公司的業(yè)績無關(guān)，對經(jīng)理/董事們沒有驅(qū)動力以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬工具與經(jīng)濟(jì)/效益類指標(biāo)掛鉤與股價變化掛鉤短期激勵手段長期激勵手段（LTI)時間段：3---5年年終獎金與真實(shí)股權(quán)掛鉤的LTI虛擬LTI有限制的股權(quán)股份期權(quán)股份升值權(quán)虛擬股票與投資者的長期回報掛鉤，因此只要業(yè)績考核是公正透明的，對經(jīng)理層是很強(qiáng)的激勵因素對公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益掛鉤，對經(jīng)理層和員工都有很大的激勵作用。但不能防止經(jīng)理層片面追求短期效益創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值投資資本回報率凈現(xiàn)值TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TF集團(tuán)的子公司經(jīng)理層應(yīng)增大以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的浮動薪酬部分，因?yàn)楦有匠瓯壤拇笮Q定激勵作用的效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應(yīng)占基本的百分比？高（50％以上，可達(dá)200—300％低（0—10％）實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的業(yè)績理念并關(guān)注成果使公司在人才市場中顯得與眾不同吸引喜愛挑戰(zhàn)風(fēng)險者或自信的人而淘汰掉能力低下的員工用于責(zé)任分割明確的職位吸引低風(fēng)險的候選人適用于薪酬較低的人員，他們無法承受可變性過大的薪酬當(dāng)無法確定適當(dāng)?shù)拿鞔_的目標(biāo)時使用當(dāng)企業(yè)文化不鼓勵員工間差距過大時使用百事公司25—75％，甚至高達(dá)150％的現(xiàn)金鼓勵管理人員還可獲得額外的股票獎勵惠普任何員工都沒有現(xiàn)金獎勵獎勵認(rèn)股權(quán)的重點(diǎn)在于鼓勵長期業(yè)績讓團(tuán)隊(duì)合作文化鼓勵員工TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告年薪制與股權(quán)激勵是目前較為有效的對企業(yè)經(jīng)營層的激勵方式股權(quán)激勵年薪制激勵定義對經(jīng)營者激勵作用適用企業(yè)經(jīng)營年薪制是以企業(yè)一個經(jīng)營周期，即以年度為單位確定經(jīng)營者的基本報酬，并視其經(jīng)營成果浮動發(fā)放風(fēng)險收入的工資制度。旨在提高經(jīng)營者的積極性，更好發(fā)揮其創(chuàng)造性。實(shí)行年薪制后，經(jīng)營者的收入由基薪和風(fēng)險收入兩部分組成，其實(shí)際收入主要根據(jù)其經(jīng)營成果并以年度為單位考核以現(xiàn)金形式浮動發(fā)放。年薪制是有效的短期激勵方式。容易導(dǎo)致經(jīng)營者短期行為。指標(biāo)的設(shè)定科學(xué)與否與激勵的效果緊密相連?？梢酝ㄟ^設(shè)定獎金的延時發(fā)放減低經(jīng)營者短期行為的風(fēng)險。年薪制適合行業(yè)穩(wěn)定性較好，競爭相對平緩的行業(yè)中的企業(yè)。非股份制企業(yè)。通過購買、獎勵等方式使企業(yè)經(jīng)營層獲得部分企業(yè)的股票或股權(quán)，成為企業(yè)的股東之一。使經(jīng)營層的利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合，保持高度一致。從而激勵企業(yè)經(jīng)營層為企業(yè)的利益而奮斗。同時由于股權(quán)收益的延時性，減少了經(jīng)營層的短期行為。股權(quán)激勵是有效的長期激勵方式。激勵的效果與股權(quán)的比例關(guān)系密切。股權(quán)獲得方式不同，激勵效果也各異。股權(quán)激勵比較適合行業(yè)穩(wěn)定性較差，競爭相對激烈的行業(yè)中的企業(yè)。股份制企業(yè)。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告目前年薪制存在兩種典型的模式（一）一攬子型模式報酬結(jié)構(gòu)及數(shù)量適用對象考核指標(biāo)適用企業(yè)激勵作用單一固定數(shù)量年薪。相對較高，和年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營者的年薪為15萬元，但必須實(shí)現(xiàn)減虧500萬元。具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。十分明確具體，如減虧額、實(shí)現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上繳稅利、銷售收入等。面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標(biāo)式的辦法激勵經(jīng)營者。具有招標(biāo)承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其激勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實(shí)。這種報酬方案的制定，尤其是考核指標(biāo)的選擇，類似于各地政府較為普遍實(shí)行的對經(jīng)營者的獎勵。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告目前年薪制存在兩種典型的模式（二）非持股多元化型模式報酬結(jié)構(gòu)考核指標(biāo)適用對象適用企業(yè)激勵作用基薪＋津貼＋風(fēng)險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計(jì)劃確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實(shí)現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。不同的行業(yè)選取的指標(biāo)各不相同?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案。一般集團(tuán)公司對下屬子公司的經(jīng)營者實(shí)施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業(yè)的具體方案中考核指標(biāo)、計(jì)算方法有一定差異。如果不存在風(fēng)險收入封頂?shù)南拗?，考核指?biāo)選擇科學(xué)準(zhǔn)確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案更具有激勵作用。特別是對壟斷行業(yè)而言，該模式的激勵作用明顯。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項(xiàng)目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。一般意義企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告股權(quán)激勵可分為三種不同模式股權(quán)激勵增量方式存量方式MBO方式轉(zhuǎn)讓方式超額贈股方式增發(fā)認(rèn)購方式變異MBO年薪轉(zhuǎn)股方式分紅權(quán)轉(zhuǎn)股方式存量量化方式長沙方式屬“期股”方式，是企業(yè)的經(jīng)理人經(jīng)過一定時間的努力才能獲得一定數(shù)量股權(quán)的激勵方式。這里的股權(quán)可以由企業(yè)根據(jù)經(jīng)理人的業(yè)績來授予經(jīng)理人或由經(jīng)理人用獲得的報酬來購買，股權(quán)可以是非流通股也可以是流通股，股權(quán)數(shù)量要具有足夠的激勵作用TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告（一）增量模式根據(jù)資金來源的不同可分為三種方式增量方式保持企業(yè)原有凈資產(chǎn)不變的前提下，增加投資使企業(yè)凈資產(chǎn)增值，增量部分被企業(yè)管理層所擁有的激勵方式。超額贈股方式將當(dāng)年凈增利潤總額的一定比例轉(zhuǎn)增為企業(yè)新增股份，并贈送給企業(yè)的經(jīng)營者的激勵方式。它是期股方式中一種漸進(jìn)式、比較好接受的方式；缺點(diǎn)是達(dá)到較高比例股權(quán)耗時長。國內(nèi)企業(yè)中TCL采用的就是此種方式。由于股票的獲得與業(yè)績直接掛鉤，經(jīng)營業(yè)績的認(rèn)定科學(xué)與否直接關(guān)系到激勵作用的大小。年薪轉(zhuǎn)股方式將經(jīng)營者當(dāng)年年終獎金的一定比例轉(zhuǎn)增為企業(yè)的新增股份。它也是漸進(jìn)式的期股方式的一種、比較好接受；對經(jīng)理人的約束力比超額贈股要大。但經(jīng)理層要達(dá)到較比例的股權(quán)則時間更長。國內(nèi)企業(yè)中“華為”曾采用此種方式。該方式獲取股票也與公司業(yè)績掛鉤的，因而也存在經(jīng)營業(yè)績認(rèn)定是否科學(xué)合理的問題。增發(fā)認(rèn)購方式企業(yè)為擴(kuò)大規(guī)模，增發(fā)股票，增發(fā)的部分由企業(yè)員工出資購買，不同級別的員工購買數(shù)量不同。使員工由企業(yè)的雇員逐步變?yōu)榧仁瞧髽I(yè)的雇員又是企業(yè)的股東。優(yōu)點(diǎn)是使員工變?yōu)槠髽I(yè)的主人。缺點(diǎn)是占用員工自身的資金，在員工對企業(yè)認(rèn)同度低時，無法完成增發(fā)，更有甚者會使股權(quán)持有成為一種負(fù)擔(dān)。TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告TCL超額贈股模式借鑒背景：1996年以前，TCL還是百分之百的國有企業(yè)。這個發(fā)端于1981年，依靠借貸5000元，以磁帶、電話機(jī)起家的地方國有小企業(yè)，雖然早在1993年就涉足家電業(yè)，也曾一度是國內(nèi)最大的電話生產(chǎn)商，但一直名不見經(jīng)傳。直到1996年，39歲的李東生全面接手TCL，騰飛才真正來臨。方案：1997年，惠州市政府與李東生簽署了這項(xiàng)為期五年的放權(quán)經(jīng)營協(xié)議。按照協(xié)議規(guī)定，從用于起家的5000元借款到1996年的數(shù)億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后，TCL凈資產(chǎn)如果年增長率超過10％，其超出部分，按一定比例增發(fā)為股份，獎勵給經(jīng)營管理層，或者以優(yōu)惠價購買。上個世紀(jì)90年代末期恰恰又是TCL的高增長期，每年的增長速度都超過10％。在國有資產(chǎn)快速增值的基礎(chǔ)上，管理層的股權(quán)也在增加。而管理層股權(quán)的另一個來源，則是員工用認(rèn)股權(quán)購買（近兩年投入了１億多元）的ＴＣＬ股權(quán)。2001年上半年以前，TCL經(jīng)營層持股已經(jīng)拓展至基層管理人員，持股比例高達(dá)42％，而且只要是科級以上的干部，都有TCL股份申購權(quán)。如此幾年下來，惠州市政府所持國有股從100%下降到58%。同時，TCL引入五大戰(zhàn)略投資者，進(jìn)一步降低國有股權(quán)的比重也是股權(quán)改革的重要組成部分。這進(jìn)一步穩(wěn)定了李東生在TCL的中心地位。TCL案例TF報告7母子公司管理體系設(shè)計(jì)報告（二）MBO模式耗時短，但約束條件多ESOP（EmployeeStockOwnershipPlan,員工持股計(jì)劃）主要是一種員工福利計(jì)劃，旨在通過促進(jìn)員工持有股權(quán)來增進(jìn)其福利和財富，