流程再造案例1

流程再造案例2024/3/28流程再造案例[1]BPR(企業(yè)流程重組)是20世紀(jì)90年代由美國(guó)的MichaelHammer和JameChampy提出的。從其誕生之初，關(guān)于它的爭(zhēng)議就從未間斷過，而實(shí)施后的高失敗率，更是讓很多企業(yè)在其面前躊躇不前。實(shí)施BPR的初衷是：為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的良性空間，使企業(yè)能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)先機(jī)。然而最初理念的極端化與實(shí)際實(shí)施狀況的沖突，導(dǎo)致了BPR在應(yīng)用上產(chǎn)生很多誤區(qū)。哈默博士1990年發(fā)表的論文《業(yè)務(wù)流程再造———不要自動(dòng)化，而要推倒重來(lái)》，在后來(lái)經(jīng)過專家實(shí)踐證明，只是一種管理思想，而非可行的方法；在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中過于簡(jiǎn)單，太片面了。流程再造案例[1]相當(dāng)一部分咨詢機(jī)構(gòu)和管理顧問在為企業(yè)提供管理咨詢的過程中，把BPR當(dāng)作了向顧客推行解決方案的“利器”，是企業(yè)重整業(yè)務(wù)、提升戰(zhàn)略地位的制勝法寶，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化的必經(jīng)之路。在其長(zhǎng)期的推崇之下，令相關(guān)企業(yè)人士對(duì)BPR的認(rèn)知產(chǎn)生誤區(qū)，這個(gè)導(dǎo)向也致使企業(yè)對(duì)BPR期望過大。有人曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)過，70%的企業(yè)在實(shí)施BPR項(xiàng)目5年后宣布項(xiàng)目失敗或者成敗參半。“企業(yè)流程重組本質(zhì)上是一場(chǎng)革命。革命就是要改變現(xiàn)存的東西，包括習(xí)慣、地位、觀念、行為方式乃至利益分配。革命使很多東西變得不確定，而不確定會(huì)使人們變得焦慮和痛苦?！绷鞒淘僭彀咐齕1]電信研究院企業(yè)管理研究所所長(zhǎng)王育民如是說。流程重組如果成功，可為企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如AT&T，該公司通過重組客戶訂單處理流程，在縮減了35%人員的同時(shí)，將交貨時(shí)間從“月”單位減少到“天”單位。但是，一旦流程重組失敗，那么大量投入就會(huì)打了水漂。怎樣才能掌握實(shí)施BPR的契機(jī)呢？相關(guān)專家認(rèn)為，如果不掌握流程管理的內(nèi)涵，就無(wú)法探討B(tài)PR；如果企業(yè)缺少流程管理基礎(chǔ)，貿(mào)然實(shí)施BPR，必然會(huì)造成更大的混亂。流程再造案例[1]有的企業(yè)結(jié)合各種原因，最終沒有實(shí)施BPR，而直接實(shí)施了ERP，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為ERP只是管理軟件，并不需要企業(yè)流程重組，事實(shí)證明，這又是一個(gè)認(rèn)知的誤區(qū)。到底應(yīng)該如何理解ERP和BPR的關(guān)系呢？其實(shí)，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。流程再造案例[1]這就需要在實(shí)施ERP前將企業(yè)流程重組，使之符合需求，尤其是國(guó)內(nèi)的絕大部分企業(yè)的流程并沒有完全自動(dòng)化.光明乳業(yè)信息總監(jiān)趙春雨在實(shí)施ERP的過程中深有感觸：由于ERP的實(shí)施，極大地改變了企業(yè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，新的運(yùn)作工具的使用，對(duì)生產(chǎn)力有很大的促進(jìn)，原有的業(yè)務(wù)流程必然需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，也就是需要進(jìn)行BPR。他認(rèn)為，必要的步驟是不能省略的，試圖跨越將會(huì)產(chǎn)生巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

流程再造案例[1]你的流程，到底管的怎么樣？業(yè)內(nèi)的人士在說到業(yè)務(wù)流程重組的時(shí)候，總是將ERP與之牽扯在一起。姑且不去論BPR與ERP之間的關(guān)系的是非曲折，我們能夠確定的是，國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際上很多的大企業(yè)都做了或者正在做業(yè)務(wù)流程的重組，尤其是那些已經(jīng)上ERP的企業(yè)。事實(shí)上，筆者以為如果撇開ERP，撇開重組這些比較讓人敏感的詞匯，大概沒有人會(huì)否認(rèn)，流程化管理模式是一種重要的管理思想吧。在這里我們要探討的是，那些已經(jīng)進(jìn)行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來(lái)了？當(dāng)初進(jìn)行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達(dá)成了？流程再造案例[1]流程管理的現(xiàn)狀是可以評(píng)價(jià)的，這里之所以我們沒有用到評(píng)估這個(gè)詞，是考慮到評(píng)估顯得太過莊重和正式，而評(píng)價(jià)相對(duì)來(lái)說也許更能讓人接受。從另一個(gè)角度來(lái)說，一切的改進(jìn)和提升都必須建立在對(duì)現(xiàn)有狀況的客觀的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上。接下來(lái)，我們將以“開篇語(yǔ)”中提到的國(guó)內(nèi)某知名通信產(chǎn)品企業(yè)，即A企業(yè)為例，來(lái)具體闡述如何評(píng)價(jià)一個(gè)已經(jīng)流程重組過的企業(yè)的流程管理狀況。流程的管理總是涉及到多個(gè)部門，我們認(rèn)為通過調(diào)研訪談固然能夠辨明企業(yè)流程管理存在的一些問題，但是僅定性的描述是不具備充足的說服力的。流程再造案例[1]對(duì)企業(yè)流程管理現(xiàn)狀最清楚的莫過于那些中層人員，從他(她)手中經(jīng)過的流程是不是真的管起來(lái)了，手下的每個(gè)人是不是都清楚自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)，不應(yīng)該做什么等等。因此，采用定量的方法，并且設(shè)法讓那些相關(guān)人員站出來(lái)說話，用企業(yè)自己的數(shù)據(jù)說明企業(yè)自己的問題，就好比用財(cái)務(wù)報(bào)表來(lái)體現(xiàn)企業(yè)效益，無(wú)疑是相當(dāng)客觀并能真正說明問題的一種手段。所以在A企業(yè)的調(diào)研過程中，我們采用了發(fā)放調(diào)查表，讓相關(guān)業(yè)務(wù)人員填寫的手段。進(jìn)一步進(jìn)行流程優(yōu)化的可能性和難易程度角度切入，全面反映企業(yè)現(xiàn)在的流程管理存在的關(guān)鍵問題。流程再造案例[1]那么，調(diào)查表使用了哪些指標(biāo)體系呢？這些指標(biāo)體系是如何形成的？指標(biāo)體系一共分為兩個(gè)層面，如之前提到的，從進(jìn)一步進(jìn)行流程優(yōu)化的可能性和難易度分別來(lái)考量。可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)(下文中將以A指標(biāo)代替)包括了三大類指標(biāo)，涵蓋流程管理的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)能力，企業(yè)決策層態(tài)度和流程管理現(xiàn)狀這三個(gè)方面。難易度指標(biāo)(下文中將以B指標(biāo)代替)則直接從流程管理的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，剖析企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀，共包括六大項(xiàng)子指標(biāo)，分別為：流程再造案例[1]企業(yè)專門的流程管理能力，現(xiàn)有流程體系的運(yùn)行質(zhì)量，流程與業(yè)務(wù)及信息化的結(jié)合程度，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與流程的適應(yīng)程度，員工的流程意識(shí)以及企業(yè)現(xiàn)有的流程管理團(tuán)隊(duì)水平。除了指標(biāo)項(xiàng)的不同外，A指標(biāo)與B指標(biāo)更有系數(shù)的不同，這涉及到了最后的總分計(jì)算。我們認(rèn)為作為可能性評(píng)價(jià)指標(biāo)，A指標(biāo)中的每一大項(xiàng)都可視為是均等重要的，但B指標(biāo)不同，影響難易度的總會(huì)有輕重之分，所以在B指標(biāo)體系中，我們引入了權(quán)重這一常量。流程再造案例[1]調(diào)查表的填寫采用的是評(píng)分制，滿分為10分。相關(guān)人員根據(jù)實(shí)際工作情況，對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)都進(jìn)行打分，為了降低可能的理解誤差，在每個(gè)指標(biāo)的對(duì)應(yīng)分值項(xiàng)里都有一定的情況描述，這也就圈定了，特定的分值范圍所代表的實(shí)際情況。在拿到了企業(yè)的數(shù)據(jù)以后，接下來(lái)的工作就是分析。為了客觀起見，我們對(duì)回收的數(shù)據(jù)都做了處理，刪除了不完整的數(shù)據(jù)，也去除了最低分與最高分。依據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)回饋情況，對(duì)A指標(biāo)和B指標(biāo)分別做了平均分和加權(quán)平均的計(jì)算。但這只是總分的計(jì)算，要發(fā)現(xiàn)企業(yè)的流程管理的問題所在，需要更細(xì)致的分析。流程再造案例[1]經(jīng)過對(duì)每一個(gè)子指標(biāo)，每一項(xiàng)子指標(biāo)的平均分值匯總，以及標(biāo)準(zhǔn)方差的計(jì)算(標(biāo)準(zhǔn)方差衡量的是個(gè)人的評(píng)分與最后的平均分之間的差異程度，方差越大，說明填表人在這點(diǎn)上的看法差別越大，反之就是填表人在這點(diǎn)上的認(rèn)識(shí)比較統(tǒng)一)，企業(yè)現(xiàn)行流程管理狀況就躍然紙上了。就平均分和標(biāo)準(zhǔn)方差做個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)軸圖，每個(gè)子項(xiàng)都會(huì)在數(shù)軸圖上有個(gè)相對(duì)位置。一般來(lái)說，我們認(rèn)為每一個(gè)指標(biāo)的分值會(huì)有這么四種情況：流程再造案例[1]平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差也低：說明現(xiàn)狀不理想，而且大家的認(rèn)識(shí)普遍統(tǒng)一；平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差高：說明現(xiàn)狀不理想，但是大家在這點(diǎn)上的認(rèn)識(shí)不一致，至于導(dǎo)致不一致的原因需要進(jìn)一步的探究；平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差也高：說明現(xiàn)狀情況良好，但是大家的認(rèn)識(shí)差異大，同樣的，導(dǎo)致的原因需要調(diào)查；平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差低：說明現(xiàn)狀情況不錯(cuò)，而且大家認(rèn)識(shí)一致，這應(yīng)該是企業(yè)最放心的，也是最喜歡看到的一種狀態(tài)吧。流程再造案例[1]在評(píng)價(jià)B指標(biāo)情況的時(shí)候，情況會(huì)有點(diǎn)不同，因?yàn)闄?quán)重這個(gè)常量的參與，使得原來(lái)的二維數(shù)據(jù)變成了三維。因此前面提到的四種情況可能就要演變成8種情況，如果套用數(shù)學(xué)公式來(lái)計(jì)算，在無(wú)權(quán)重的情況下，可能的狀況是22，但有了權(quán)重以后，可能的狀況就演化成了23，如下圖所示：可以確定的，對(duì)于那些平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差低，而權(quán)重系數(shù)大的指標(biāo)，企業(yè)需要優(yōu)先考慮，因?yàn)樗麄兯淼木褪瞧髽I(yè)現(xiàn)有的主要問題。流程再造案例[1]再回過頭來(lái)看看，中國(guó)的企業(yè)的流程管理走到哪里了？流程重組的概念出現(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)近8年了。這8年中，有數(shù)不清的企業(yè)在進(jìn)行著流程重組，流程優(yōu)化等等關(guān)于流程的各種動(dòng)作。從BPR是ERP必須的前奏，到BPR的單獨(dú)出列，再到流程管理，紛紛攘攘。那么企業(yè)的流程到底管得怎么樣了？是不是只要上了ERP，重組了一遍流程以后，就萬(wàn)事皆休了？是有了自己的一套流程方法體系還是僅僅是畫了流程圖，束之高閣？流程與績(jī)效考核掛鉤了么？……流程再造案例[1]？是有了自己的一套流程方法體系還是僅僅是畫了流程圖，束之高閣？流程與績(jī)效考核掛鉤了么？……國(guó)內(nèi)至今還沒有確切的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來(lái)說明中國(guó)企業(yè)的流程管理情況，然而能夠確定的是，更多的中國(guó)企業(yè)的流程還停留在留于形式的管理，也就是說有流程，可是也許只是書面上的流程，實(shí)際工作中做的其實(shí)是另外一套，尤其對(duì)于那些信息系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的流程。從理論上講，管理是很虛的，真正意義上的管理永遠(yuǎn)無(wú)法跟職能割裂開來(lái)。因此，一種管理理念的提出，如果無(wú)法真正融合到日常工作中去，也會(huì)變得相當(dāng)虛幻，也因此，企業(yè)中的流程管理會(huì)出現(xiàn)留于形式的情況。流程再造案例[1]企業(yè)的進(jìn)步大致可以分為兩種，一種是劇烈的，本質(zhì)的(radical)，另一種是細(xì)小的，持續(xù)不斷的(continual)，重大的進(jìn)步總是要借助外力的推動(dòng)，譬如工業(yè)革命的興起，相比而言，持續(xù)的進(jìn)步是企業(yè)更易于追求的，也更容易達(dá)到的。然而兩種進(jìn)步并不能絕對(duì)地分隔開來(lái)，理想的狀態(tài)是重大的進(jìn)步之后輔之以持續(xù)的改進(jìn)。流程管理也是同樣的，如果把大規(guī)模的流程重組比作是劇烈的改進(jìn)的話，那么重組了之后的工作就應(yīng)該朝著持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)前進(jìn)。流程再造案例[1]企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理(BPR)實(shí)施的六個(gè)自我測(cè)驗(yàn)題一：BPR實(shí)施施否結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在啟動(dòng)BPR的時(shí)候，應(yīng)該先問自己企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略是什么？BPR改革的目的是什么？希望實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)是什么？BPR如何支持企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？只有搞清楚了以上問題，才能說企業(yè)實(shí)施BPR具有明確的目標(biāo)和價(jià)值。在以往實(shí)施BPR中就出現(xiàn)過盲目的問題，方案設(shè)計(jì)完畢時(shí)尚沒有明確未來(lái)三年企業(yè)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略以及根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)期望達(dá)到的目標(biāo)值，因此在方案設(shè)計(jì)過程中也就沒有突出哪些改變重點(diǎn)結(jié)合了具體的改革目標(biāo)。須知，設(shè)計(jì)方案的目標(biāo)性不明確，猶如盲人摸象，這會(huì)直接影響到改革的效果。流程再造案例[1]題二：我們有無(wú)設(shè)計(jì)全員溝通方案？企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通常都認(rèn)為改革成功的關(guān)鍵就在于是否將先進(jìn)的管理方法和手段引入企業(yè)，但他們往往忽視了改革方案的有效執(zhí)行也是改革成功的關(guān)鍵要素，而確保執(zhí)行的一個(gè)重要手段就是溝通、溝通、再溝通。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達(dá)成共識(shí)的最佳手段。以往國(guó)內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的溝通方法相對(duì)單一，更多的是遵循上傳下達(dá)、服從上級(jí)，而比較忽視來(lái)自基層的聲音。流程再造案例[1]因此，科學(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實(shí)現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來(lái)自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會(huì)更加尊重企業(yè)實(shí)際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對(duì)于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時(shí)間、不同地點(diǎn)與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時(shí)也才能真正理解來(lái)自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一、行動(dòng)一致。流程再造案例[1]題三：參與實(shí)施BPR的部門領(lǐng)導(dǎo)有無(wú)切膚之痛？人們常說“痛定思痛”，只有企業(yè)自身真正感受到現(xiàn)在的痛苦，才會(huì)形成變革的強(qiáng)烈愿望，也才會(huì)痛下決心實(shí)施變革。BPR改革非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的全力支持和強(qiáng)力貫徹，因?yàn)樵诟母镞^程中會(huì)出現(xiàn)一系列的阻力，例如由崗位調(diào)整帶來(lái)的部門精簡(jiǎn)、人員下崗，由績(jī)效考核指標(biāo)帶來(lái)的工作壓力和收入減少，以及新業(yè)務(wù)流程在磨合過程中出現(xiàn)的部門沖突和不適應(yīng)等等，這些改革過程中的問題都需要通過企業(yè)一把手的強(qiáng)力推進(jìn)，頂住來(lái)自各方面的壓力，把改革實(shí)施下去。流程再造案例[1]因此可以想見BPR改革很大程度上是一項(xiàng)一把手工程，如果企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)沒有切身感受到企業(yè)的病痛和改革的緊迫性，沒有背水一戰(zhàn)的必勝?zèng)Q心，很難將BPR改革堅(jiān)持到底，那么改革的成果就會(huì)大打折扣，變成虎頭蛇尾。當(dāng)然，光有變革的主觀能動(dòng)性還不夠，在BPR實(shí)施過程中應(yīng)把工作層層分解到每個(gè)流程負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核指標(biāo)上，并與激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，做到不僅是企業(yè)的一把手，要讓企業(yè)中的每一個(gè)人都把變革作為己任，并通過約束機(jī)制推動(dòng)改革更加深入的實(shí)施。流程再造案例[1]題四：實(shí)施BPR的監(jiān)控手段是哪些？BPR設(shè)計(jì)方案的實(shí)施實(shí)際上是一種變革管理，也是BPR改革成敗與否的關(guān)鍵階段，它要求項(xiàng)目執(zhí)行者采取各種及時(shí)有效的監(jiān)控手段推動(dòng)項(xiàng)目沿著既定的軌道按部就班的實(shí)施。如果缺乏行之有效的監(jiān)控手段，就容易造成執(zhí)行力度弱、應(yīng)付差事，監(jiān)控松散、缺乏督導(dǎo)，最終導(dǎo)致改革流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果或徹底宣告失敗。流程再造案例[1]在以往的國(guó)內(nèi)企業(yè)BPR改革中，這樣的失敗案例已經(jīng)屢見不鮮，究其原因，很多企業(yè)的失敗都是由于沒有在實(shí)施過程中步步嚴(yán)格監(jiān)控改革進(jìn)程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)方案執(zhí)行過程中的問題并加以解決或微調(diào)設(shè)計(jì)方案，往往重設(shè)計(jì)、輕實(shí)施，使理想的設(shè)計(jì)方案得不到有效執(zhí)行，結(jié)果與成功失之交臂。在BPR實(shí)施中，一要明確實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，明確成員分工，將責(zé)任層層分解到具體責(zé)任人，并與績(jī)效考核掛鉤，使每位責(zé)任人兼負(fù)壓力和動(dòng)力，自身成為第一監(jiān)控人；流程再造案例[1]二要建立定期會(huì)議機(jī)制和確定與會(huì)人員，明確項(xiàng)目進(jìn)度、每一階段的具體目標(biāo)的量化值和圍繞目標(biāo)所要開展的具體工作，根據(jù)每一階段的目標(biāo)值檢查工作完成情況，再采取相應(yīng)手段推進(jìn)或改進(jìn)工作；三要制定定期匯報(bào)材料的模板，使每一位具體責(zé)任人都能按模板中所需要的內(nèi)容規(guī)范的向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨詢公司或研究機(jī)構(gòu)從第三方的角度深入了解企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)所不易察覺或基層不愿反映的問題并客觀的加以分析，及時(shí)反饋給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，有助于提升改革的成效。

流程再造案例[1]題五：有無(wú)借力培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變、技能轉(zhuǎn)移？由于BPR改革很大程度上是人員思想觀念的轉(zhuǎn)變，改革成功與否首先也在于從領(lǐng)導(dǎo)到普通員工的觀念是否成功轉(zhuǎn)變，因此實(shí)現(xiàn)思想轉(zhuǎn)變最為行之有效的方法就是培訓(xùn)。培訓(xùn)必須有系統(tǒng)、分層次的進(jìn)行。首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)向全體員工做改革動(dòng)員，表明改革的勢(shì)在必行，領(lǐng)導(dǎo)層的決心和光明的前景；BPR方案設(shè)計(jì)小組應(yīng)分層次向員工傳播BPR設(shè)計(jì)理念和思路，努力使員工從思想上接受先進(jìn)的理念；流程再造案例[1]第三方機(jī)構(gòu)可以傳授BPR管理理念的發(fā)展和進(jìn)化，以及為企業(yè)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展前景，從第三方的角度使員工從心理上信服并接受改革。BPR改革不僅需要觀念轉(zhuǎn)變，還需要提升員工的業(yè)務(wù)技能，因此通過企業(yè)內(nèi)部技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外同行的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，都能夠提升員工的實(shí)戰(zhàn)技能，增強(qiáng)面向市場(chǎng)的作戰(zhàn)能力。流程再造案例[1]題六：CEO是否真心實(shí)意地推動(dòng)BPR實(shí)施？如上所述，BPR改革很大程度上是一項(xiàng)“一把手工程”，也就是說企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人必須全力支持改革的進(jìn)行。在改革過程中自然會(huì)遇到來(lái)自人情、制度、利益等各方面的阻力和壓力，尤其在國(guó)有企業(yè)，各種矛盾很容易就反映到一把手面前，這時(shí)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)必須要當(dāng)機(jī)立斷做出明確的決策，他們的改革決心和態(tài)度對(duì)于整場(chǎng)改革的士氣都是至關(guān)重要的。流程再造案例[1]如果領(lǐng)導(dǎo)人自身對(duì)BPR還存在不解和質(zhì)疑，勢(shì)必難以強(qiáng)力貫徹，遇到困難和阻力時(shí)就會(huì)出現(xiàn)猶豫不決，甚至退縮，那么改革的道路就會(huì)更加步履維艱，終將走向失敗。因此在BPR改革中，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人/CEO必須作為最高負(fù)責(zé)人，具備堅(jiān)定的改革魄力和信念，才能帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)在改革中從成功走向更加成功。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)BPR的實(shí)施一開始就認(rèn)定是應(yīng)付上級(jí)要求、當(dāng)作一項(xiàng)任務(wù)來(lái)完成，CEO就可能心猿意馬，不會(huì)充分利用BPR的實(shí)施從根本上提升自身企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。流程再造案例[1]銷售管理流程再造快速制勝：面對(duì)市場(chǎng)，一個(gè)公司的反應(yīng)速度、行動(dòng)速度決定著公司的生死存亡。S公司在創(chuàng)業(yè)初期由于人員較少，機(jī)制較靈活，領(lǐng)導(dǎo)層將決策權(quán)放在一線銷售人員手中，盡可能的減少中間層的審批手續(xù)，無(wú)形中加快了S公司的反應(yīng)和行動(dòng)速度。客戶至上：企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的核心競(jìng)爭(zhēng)力很大一部分來(lái)自于高素質(zhì)的員工。S公司的高管普遍來(lái)自于基層，保證了良好的售后服務(wù)。流程再造案例[1]口碑銷售：優(yōu)勢(shì)品牌對(duì)用戶產(chǎn)生極大的拉動(dòng)力，而且良好的口碑一旦建立起來(lái)，就意味著銷售進(jìn)入了一個(gè)新的臺(tái)階，銷售人員簽單致勝的砝碼因此也加重了。問題剖析靈活的機(jī)制和高素質(zhì)的員工是企業(yè)前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵，公司現(xiàn)在要解決的，就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，解決公司的流程問題。從公司目前的既定戰(zhàn)略來(lái)看，問題主要集中在銷售管理和經(jīng)銷商管理兩個(gè)方面。流程再造案例[1]銷售管理：在銷售市場(chǎng)，誰(shuí)擁有金牌銷售人員，誰(shuí)就擁有更廣泛的客戶群體，因此公司在建立銷售體系時(shí)，培養(yǎng)、保留了一批優(yōu)秀的銷售人員，領(lǐng)導(dǎo)層還賦予一線銷售人員較大的自主權(quán)力。這雖然有利于提高決策的速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開S公司，可能會(huì)帶走大量的客戶資源，這必將對(duì)公司的銷售產(chǎn)生較大的負(fù)面作用。公司目前對(duì)銷售人員的績(jī)效考核過于形式化，主要是以銷售額為依據(jù)，提倡高薪激勵(lì)，沒有設(shè)立其他更加有效的激勵(lì)方式，缺乏一套完善和統(tǒng)一的考核體系。導(dǎo)致銷售人員普遍缺乏歸屬感。流程再造案例[1]銷售人員除了賣產(chǎn)品外，很少會(huì)把精力投入到對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的調(diào)查研究上，因此也不可能把有關(guān)市場(chǎng)購(gòu)買力狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)和區(qū)域銷售特點(diǎn)及營(yíng)銷模式等信息反饋給公司高管，造成信息的極度匱乏。每周一開例會(huì)，銷售員只根據(jù)項(xiàng)目的程度簡(jiǎn)單匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層，很大部分項(xiàng)目基本上是不報(bào)的。以"確定銷售人員任務(wù)"為例：公司目前的銷售任務(wù)制定主要通過銷售員本人與上級(jí)之間的溝通來(lái)確定，這之間的人為因素明顯偏大，缺乏統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的科學(xué)支持，其實(shí)"區(qū)域市場(chǎng)的購(gòu)買力"、"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略"都是影響銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素，而現(xiàn)有的做法顯然太主觀了。流程再造案例[1]目前公司老客戶閑置率太高，客戶信息的收集、分析、使用效率低下，老客戶的重復(fù)購(gòu)買率不是很高；目前已有的客戶資料包括訂單缺乏統(tǒng)一的管理，往往在客戶重復(fù)購(gòu)買時(shí)竟然需要到處尋找交易訂單，查詢交易歷史記錄，導(dǎo)致工作效率低下，客戶滿意度大大降低。公司目前采用大客戶銷售和渠道并行的經(jīng)營(yíng)模式，但由于銷售人員和經(jīng)銷商之間存在的利益沖突沒有有效解決，所以經(jīng)銷商不愿意將自己大客戶的信息跟銷售人員共享，但碰到面向大客戶銷售時(shí)，公司銷售人員的價(jià)格談判能力明顯高于經(jīng)銷商，這也造成了令人頭疼的問題。流程再造案例[1]經(jīng)銷商管理現(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查顯示，越來(lái)越多的消費(fèi)者傾向于從廠家直接購(gòu)買。選擇直接購(gòu)買的原因是可以拿到更便宜的價(jià)格或者完全是出于對(duì)廠家的信任；但是如果在不考慮價(jià)格的前提下，消費(fèi)者還是愿意到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商那里購(gòu)買，因?yàn)榻?jīng)銷商的服務(wù)更及時(shí)更周到；但消費(fèi)者如果都選擇從廠家購(gòu)買，又會(huì)增加廠家的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。流程再造案例[1]目前S公司采用總代理的銷售模式，在北京、上海各設(shè)一家代理商，在各省會(huì)城市設(shè)經(jīng)銷商。這種模式的特點(diǎn)是：經(jīng)銷商全部從總代處提貨，總代往往很輕松的靠批發(fā)就可以完成任務(wù)，從而獲得較大的利潤(rùn)，但公司只對(duì)總代進(jìn)行管理。經(jīng)銷商為了完成銷量，會(huì)努力進(jìn)行深層次的市場(chǎng)開發(fā)工作，由于他們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況比較了解，手中掌握著大量的客戶關(guān)系網(wǎng)。經(jīng)銷商的這個(gè)優(yōu)勢(shì)完全可以得到充分利用，以減少公司先期的市場(chǎng)投入。流程再造案例[1]由于中間通路較長(zhǎng)，利潤(rùn)全部被渠道蠶食，使公司的自身利潤(rùn)降低。代理商通過批發(fā)，獲得較高的利潤(rùn)率，這不利于終端市場(chǎng)的開拓；企業(yè)對(duì)終端的控制能力比較弱，終端市場(chǎng)容易失控。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很難真正的落實(shí)到終端經(jīng)銷商，同時(shí)對(duì)終端經(jīng)銷商的扶植能力比較弱，不利于調(diào)動(dòng)終端經(jīng)銷商的積極性。現(xiàn)實(shí)的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷商的問題，而是不知從何下手，一個(gè)搞不好，可能會(huì)失去很大的市場(chǎng)份額，風(fēng)險(xiǎn)太大。流程再造案例[1]解決方法：人員的轉(zhuǎn)變和組織的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的兩個(gè)相輔相成的部分，必須同時(shí)提出兩個(gè)方面的問題并著手解決。人員轉(zhuǎn)變需要包含三個(gè)方面：知識(shí)更新，積極心態(tài)和改善能力三個(gè)部分。組織的改變包含流程轉(zhuǎn)變，交流溝通和績(jī)效管理三個(gè)步驟。培訓(xùn)是迅速改變?nèi)藛T技能、知識(shí)的有效方法，同時(shí)可以使得人員明白變革的原因，在變革中保持積極的心態(tài)。流程再造案例[1]問題一：銷售人員對(duì)客戶資源和渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)造成公司資源和銷售網(wǎng)絡(luò)的喪失。解決要點(diǎn)：建立銷售管理系統(tǒng)客戶關(guān)系模塊，將客戶詳細(xì)信息錄入系統(tǒng)；將信息錄入完整度作為銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)之一。將對(duì)個(gè)人的絕對(duì)依靠轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過扶植并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為品牌的延伸，將銷售人員的"銷售"職能轉(zhuǎn)為"管理"職能。流程再造案例[1]問題二：銷售人員對(duì)公司缺乏歸屬感，公司很容易流失優(yōu)秀的銷售人員。解決要點(diǎn)：建立良好的培訓(xùn)體系、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、幫助銷售人員滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。問題三：公司市場(chǎng)研究能力薄弱解決要點(diǎn)：第一時(shí)間得到第一手資料是公司走向成功的關(guān)鍵因素之一，因此應(yīng)將一線銷售人員提供信息內(nèi)容的多少、頻率，信息質(zhì)量與績(jī)效考核掛鉤，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制。流程再造案例[1]問題四：對(duì)銷售人員實(shí)行粗放式管理，銷售任務(wù)的制訂中人為因素太大，主觀意識(shí)太強(qiáng)，不利于調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。解決要點(diǎn)：細(xì)化銷售流程，把銷售過程的每一個(gè)指標(biāo)全部細(xì)化，形成可衡量控制并改進(jìn)的量化性指標(biāo)，而且要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。銷售任務(wù)的制訂應(yīng)該多指標(biāo)多權(quán)重并能及時(shí)反映公司銷售策略。根據(jù)季度設(shè)置銷售目標(biāo)，實(shí)時(shí)查詢完成情況。建立銷售進(jìn)展指標(biāo)，衡量銷售人員是否每周將銷售機(jī)會(huì)推動(dòng)到下一階段。對(duì)每月超額完成業(yè)績(jī)的銷售團(tuán)隊(duì)和個(gè)人建立獎(jiǎng)勵(lì)和排名機(jī)制，調(diào)動(dòng)人員積極性。流程再造案例[1]問題五：客戶信息使用效率低下，對(duì)已有的資料沒有明確的相關(guān)部門人員管理；老客戶重復(fù)購(gòu)買率低下。解決要點(diǎn)：建立合同管理模塊，將客戶以往交易歷史記錄錄入系統(tǒng)。助理錄入、助理整理、便于統(tǒng)計(jì)、利于查詢并設(shè)置使用權(quán)限。將客戶信息收集、管理、利用與銷售人員和助理人員的績(jī)效掛鉤。建立電話銷售部門，由電話銷售部門負(fù)責(zé)對(duì)老客戶的重復(fù)銷售。流程再造案例[1]問題六：銷售人員同經(jīng)銷商的利益沖突，體現(xiàn)在大客戶的爭(zhēng)取上，銷售人員和經(jīng)銷商可同時(shí)對(duì)用戶報(bào)價(jià)，爭(zhēng)取訂單。解決要點(diǎn)：主要依靠個(gè)人關(guān)系協(xié)調(diào)。重新定位銷售人員的功能，將主要功能體現(xiàn)在渠道架構(gòu)建設(shè)、市場(chǎng)推廣、管理經(jīng)銷商，規(guī)范價(jià)格，杜絕相互之間惡意殺價(jià)、市場(chǎng)信息的搜集上。在大客戶訂單中，銷售人員只起到協(xié)助經(jīng)銷商爭(zhēng)取的職能。流程再造案例[1]問題七：經(jīng)銷商管理解決要點(diǎn)：開發(fā)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)實(shí)施過程：經(jīng)過對(duì)每一個(gè)問題加以分析，通盤優(yōu)化，S公司在顧問團(tuán)隊(duì)的幫助下建立了銷售績(jī)效管理系統(tǒng)，建立客戶管理模塊、銷售活動(dòng)管理模塊、機(jī)會(huì)管理模塊、任務(wù)管理模塊、合同管理模塊、經(jīng)銷商管理模塊、提醒模塊，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）分析模塊。流程再造案例[1]綜述回顧整個(gè)流程再造，關(guān)鍵點(diǎn)還是在銷售模式和流程是否順暢合理，銷售隊(duì)伍的績(jī)效考核是否真正有效等等，但是誰(shuí)又能否認(rèn)，恰恰正是這些方面相互之間的平衡問題，導(dǎo)致了企業(yè)利潤(rùn)低下呢？S公司制訂的新流程和新考核指標(biāo)實(shí)施之后，一線的銷售工作以及領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)地域的市場(chǎng)狀況的掌握都出現(xiàn)了前所未有的轉(zhuǎn)機(jī)。流程再造案例[1]不要指望一次把流程做完美——宇通企業(yè)集團(tuán)流程再造案例

流程再造案例[1]2005年報(bào)顯示，在上市公司現(xiàn)金流量排行榜上，宇通客車以每股經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股經(jīng)營(yíng)型現(xiàn)金流不到1元錢。流程再造被分析師認(rèn)為是宇通現(xiàn)金流增長(zhǎng)的關(guān)鍵。2004年，宇通集團(tuán)銷售收入74億元，比上年增長(zhǎng)52％，而存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù)由去年初的60多天下降到不到30天，公司存貨也因此下降了20％。流程再造案例[1]歷史上，扁鵲三兄弟中以扁鵲的名氣最大，二哥次之，大哥最次。扁鵲對(duì)此解釋道，他在別人病重時(shí)給人治病，因而名氣最大。他二哥讓人吃些藥，病就好了，所以名氣沒他大。而他大哥讓人鍛煉一下就不得病了，所以名氣最小。扁鵲的解釋運(yùn)用到企業(yè)中，就是在最關(guān)鍵的時(shí)刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。宇通的流程再造正是在關(guān)鍵時(shí)刻。那么到底什么是流程再造？宇通又是如何利用流程再造扭轉(zhuǎn)了局面？流程再造案例[1]什么是員工最重要、最需要優(yōu)先的事？銷售訂單？生產(chǎn)進(jìn)度？2004年7月，在宇通的物料車間發(fā)生了這樣一幕：一位領(lǐng)料員來(lái)不及履行正常領(lǐng)料手序，被倉(cāng)庫(kù)保管員拒絕物料放行。生產(chǎn)車間在迫切地等待。為了保證本單位的生產(chǎn)進(jìn)度，領(lǐng)料員動(dòng)用了私人關(guān)系，另一個(gè)可以直接進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)的員工幫助他取來(lái)了物料……“好心”沒有好報(bào)沒有人對(duì)銷售優(yōu)先、生產(chǎn)優(yōu)先說不，“靈活”在快速成長(zhǎng)的過程中成為企業(yè)行為的部分習(xí)慣，這種靈活不僅出現(xiàn)在領(lǐng)料的員工中，也出現(xiàn)在管理人員甚至是負(fù)有監(jiān)管責(zé)任的管理人員中。流程再造案例[1]面對(duì)紛繁復(fù)雜的訂單，在風(fēng)險(xiǎn)巨大的信貸業(yè)務(wù)和可能存在管理漏洞的賬務(wù)報(bào)銷面前，一位“好心的管理者”在“一切服務(wù)于銷售”的思想指導(dǎo)下認(rèn)為：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業(yè)務(wù)人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應(yīng)盡快確認(rèn)，賬務(wù)應(yīng)當(dāng)以最快速度報(bào)銷完，于是放松了必要的審查……但從2004年6月開始，員工們發(fā)現(xiàn)，這種“靈活”正被來(lái)自公司上層的力量控制。部分工作人員因工作失職被免職或調(diào)離工作崗位，一些員工納悶，這些人大都是公認(rèn)的“好人”啊，有一顆公認(rèn)的“好心”，為什么好心就沒有好報(bào)呢？流程再造案例[1]“那些‘好心人’解決問題的辦法正是對(duì)方逃避責(zé)任的臨時(shí)做法，雙方看似配合默契，實(shí)則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題?！庇钔ㄆ髽I(yè)集團(tuán)副總裁兼財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)總監(jiān)葉照友認(rèn)為，部門的職能應(yīng)是對(duì)立并分工協(xié)作的，包括質(zhì)檢和生產(chǎn)采購(gòu)部門、倉(cāng)儲(chǔ)與生產(chǎn)部門、銷售與售后部門、技術(shù)與市場(chǎng)部門、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門等。每個(gè)人應(yīng)該做好自己的事情，公司反對(duì)放棄必要的對(duì)立。而讓公司形成有機(jī)的統(tǒng)一，則是業(yè)務(wù)流程所承擔(dān)的責(zé)任。2004年6月，當(dāng)一場(chǎng)大規(guī)模的流程再造工程在宇通展開的時(shí)候，那些“好心人”成為再造工作的對(duì)象。流程再造案例[1]舊習(xí)慣造成ERP失控對(duì)“好心人”現(xiàn)象的打擊并非空穴來(lái)風(fēng)，或者只是來(lái)自某一理論。正是以“好心人”現(xiàn)象為典型的企業(yè)有“人治”少“法治”，讓宇通下定了流程再造的決心。此前，這家位于河南鄭州的企業(yè)經(jīng)歷了連續(xù)9年50％高速增長(zhǎng)，正處于成長(zhǎng)期管理轉(zhuǎn)型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購(gòu)后，僅僅依靠個(gè)人權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)式的管理已無(wú)法對(duì)企業(yè)有效掌控。他把希望寄托于其時(shí)盛行的ERP，并以此開始強(qiáng)化內(nèi)部控制。流程再造案例[1]宇通接受了IBM的咨詢，投資2000萬(wàn)的SAP系統(tǒng)上線。從項(xiàng)目選型到敲定實(shí)施在短短一個(gè)多月里完成，2003年初，原有財(cái)務(wù)系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個(gè)模塊一次實(shí)施。系統(tǒng)很快上線，并成為IBM的樣板客戶。就是慶祝的聲音還未落定時(shí)，一個(gè)更嚴(yán)重的問題出現(xiàn)了。從2004年1月到5月，湯玉祥發(fā)現(xiàn)，雖然銷售額在繼續(xù)增加，但利潤(rùn)卻在逐月減少。圖表顯示，利潤(rùn)率直線而下，銷售拼命漲，利潤(rùn)率拼命下降。整個(gè)公司的資金周轉(zhuǎn)率下降。而且整個(gè)企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報(bào)告的數(shù)據(jù)與實(shí)際脫節(jié)。流程再造案例[1]ERP有100個(gè)緯度，每個(gè)緯度有100個(gè)參數(shù)選擇，而排列的結(jié)果遠(yuǎn)未調(diào)整到位。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是對(duì)交貨期的統(tǒng)計(jì)，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無(wú)交貨日期顯示。但系統(tǒng)要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5臺(tái)以下訂單輸入1周交貨，15臺(tái)以下輸入1個(gè)月交貨，30臺(tái)以上輸入月中和月末各交貨1／2……這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，并錯(cuò)誤地誘導(dǎo)了物料、采購(gòu)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來(lái)運(yùn)行如常，但實(shí)際上它的功能已僅限于記錄和傳輸10%數(shù)據(jù)。原本指望90％的日常工作依靠系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的愿望落空。流程再造案例[1]管理人員對(duì)日常工作中反復(fù)出現(xiàn)的問題無(wú)法實(shí)現(xiàn)歸納、分解，而這正是工作流程中“好心人”所導(dǎo)致的。那位“靈活”地采取從倉(cāng)庫(kù)中自行領(lǐng)料的員工被公司指責(zé)造成了對(duì)公司系統(tǒng)數(shù)據(jù)安全的威脅，當(dāng)19個(gè)物料莫名其妙地變成18個(gè)的時(shí)候，也威脅了后來(lái)領(lǐng)料者的效率?，F(xiàn)在，關(guān)鍵的問題是各崗位嚴(yán)格自己的工作職責(zé)。公司開始聲稱要“上下嚴(yán)格執(zhí)行流程再造，在實(shí)踐的過程中逐步建立起法治的大廈”，他們將開展以下工作：流程再造案例[1]●轉(zhuǎn)變固有的不利于企業(yè)發(fā)展的思維模式和組織習(xí)慣；●優(yōu)化和固定工作流程；●加快授權(quán)體系的建設(shè)和優(yōu)化；●加強(qiáng)和優(yōu)化績(jī)效考核。過去壞的的習(xí)慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來(lái)實(shí)施，哪怕先暫時(shí)固化，固化形成習(xí)慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務(wù)流程。流程再造案例[1]把復(fù)雜的系統(tǒng)簡(jiǎn)單化這是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，在早期的ERP中，十個(gè)模塊被實(shí)施，包括銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)管理、項(xiàng)目管理模塊等。當(dāng)2004年6月15日流程再造項(xiàng)目工作小組啟動(dòng)時(shí)，需求計(jì)劃小組、供應(yīng)周期小組、生產(chǎn)周期小組三個(gè)項(xiàng)目組成立。三個(gè)項(xiàng)目組都會(huì)涉及ERP的十個(gè)模塊，對(duì)接如何進(jìn)行？更何況改變員工的工作流程習(xí)慣遠(yuǎn)比調(diào)試計(jì)算機(jī)困難得多。不過，這是從西方的ERP和BPR（流程再造）實(shí)施的思維，宇通并沒有鉆入這個(gè)復(fù)雜的胡同，他們認(rèn)為，流程再造案例[1]中國(guó)企業(yè)的很多轉(zhuǎn)型與流程再造和國(guó)外是相反的。國(guó)外是很發(fā)達(dá)了，很有組織了，太官僚主義了，他們的流程再造是簡(jiǎn)化管理。但中國(guó)企業(yè)所需要的是從沒有到有?，F(xiàn)在，流程再造一切從實(shí)際出發(fā)，模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過割裂開來(lái)，其頭并進(jìn)。開始時(shí)宇通主要從一些關(guān)鍵流程著手，如對(duì)公司的產(chǎn)供銷流程進(jìn)行優(yōu)化和改善，延長(zhǎng)需求計(jì)劃的下達(dá)周期，縮短生產(chǎn)周期和供應(yīng)周期，從而保證企業(yè)運(yùn)行效率和效益的不斷提升。此后，才考慮從關(guān)鍵的流程逐步擴(kuò)展到一般流程及推廣到企業(yè)集團(tuán)所有成員企業(yè)和所有流程。流程再造案例[1]事實(shí)上，在湯玉祥的眼里，流程再造及其期待的改變已被當(dāng)成戰(zhàn)略問題看待。流程再造不只是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須進(jìn)行的工作，是要解決企業(yè)發(fā)展中的問題，重點(diǎn)是效益和效率、組織和管理創(chuàng)新問題。他認(rèn)為：●流程再造是公司由人治向法治轉(zhuǎn)變過程中的一個(gè)關(guān)鍵步驟，是長(zhǎng)期、持續(xù)性的工作；●流程再造并不是對(duì)過去的否定，而是改進(jìn)，是一個(gè)揚(yáng)棄的過程；●流程再造不僅要對(duì)現(xiàn)在正在執(zhí)行的流程進(jìn)行優(yōu)化，更重要的是要形成自我更新、自我優(yōu)化機(jī)制。流程再造案例[1]這種一把手視為戰(zhàn)略的流程再造的推進(jìn)，不是由咨詢公司刻一個(gè)模子然后企業(yè)去套，而是在過程中模式化。在大方向的指引下，循序漸進(jìn)地改進(jìn)。要將流程設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)單可行，而又合理周密，一個(gè)技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種管理工具。在宇通，已獲認(rèn)證的德國(guó)TS16949質(zhì)量體系被當(dāng)成搭建好的良好基礎(chǔ)和框架，對(duì)流程進(jìn)行管理評(píng)審。而那個(gè)已上線但未充分發(fā)揮效率的SAP系統(tǒng)，也被當(dāng)成是固化流程成果的工具。事后的現(xiàn)金流利用和利潤(rùn)率增長(zhǎng)證明，這種做法不僅有利于流程再造，同時(shí)也讓ERP開始更多地發(fā)揮作用。流程再造案例[1]28定律不必追求完美在流程再造的過程中，以往存在的管理問題逐步暴露，眾多頻繁出現(xiàn)的小問題所聚集起來(lái)的大問題表明，改變這種系統(tǒng)性問題的惟一途徑是要轉(zhuǎn)變?cè)械牟糠止ぷ鞣椒ê退季S模式，學(xué)會(huì)用新思想、新方法解決問題。其中，塑造管理人員尤其是中高層管理人員的工作習(xí)慣更成為流程再造成功的關(guān)鍵。要扭轉(zhuǎn)中高層管理人員當(dāng)時(shí)管人不管事的“泛高層化”不良風(fēng)氣；要讓員工樹立嚴(yán)格按流程操作意識(shí)，如何讓員工行動(dòng)起來(lái)？宇通采取的措施是：不要追求完美，要在過程中不斷抓重點(diǎn)。先抓重點(diǎn)，先抓能激勵(lì)人的。同時(shí)兼顧方法流程再造案例[1]于是，一場(chǎng)“成本有效”的活動(dòng)在流程再造中展開，包括市場(chǎng)成本財(cái)務(wù)成本、采購(gòu)成本、機(jī)會(huì)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本以及各種管理成本。重中之重則是采購(gòu)與庫(kù)存周期。并通過這些措施改變員工的思維觀念。不過，他們并沒有指望一步到位。譬如在ERP的系統(tǒng)中，是完成按JIT（準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)）的方式動(dòng)作，但在流程再造之初，這一準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的概念沒出現(xiàn)過。這些都有利于改變?nèi)说乃季S模式，抓重點(diǎn)，抓80分。流程再造案例[1]甚至在庫(kù)存中，他們的觀點(diǎn)是，對(duì)通用的部件、便宜的部件不妨多采購(gòu)庫(kù)存，因?yàn)橥ㄓ貌考菀鬃儸F(xiàn)，便宜的部件即使庫(kù)存多，成本增加得也不多，而這些多出的小成本保證了80％的部件供應(yīng)，從而使員工有80％的精力去保證那些20％的非通用部件和昂貴的容易出問題的關(guān)鍵部件。而這種做法，也是在倡導(dǎo)重要性原則和經(jīng)濟(jì)價(jià)值導(dǎo)向?！翱砍删图?lì)大家，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對(duì)流程再造的認(rèn)同。”葉照友認(rèn)為，對(duì)少部分人的行為改變可以靠強(qiáng)來(lái)、硬來(lái)。但對(duì)整體人的行為改變，是不可以逼的，只能靠誘導(dǎo)，靠調(diào)動(dòng)積極性。

流程再造案例[1]據(jù)鄭州宇通客車股份有限公司倉(cāng)儲(chǔ)處處長(zhǎng)助理白紀(jì)敏透露，流程再造前，公司高庫(kù)存時(shí)期有3個(gè)多億，但現(xiàn)在，原材料加半成品倉(cāng)庫(kù)只有2個(gè)多億，流動(dòng)資金減少了1億元占用量。而那些參與流程再造的人幾乎都受到了獎(jiǎng)勵(lì)，以為激勵(lì)。雖然他們有人認(rèn)為流程再造遠(yuǎn)沒有成功，至少還需要5年的時(shí)間去改進(jìn)、去固化、去轉(zhuǎn)型，不過階段性的效果已經(jīng)出來(lái)了。流程再造案例[1]案例點(diǎn)評(píng)“嚴(yán)刑峻法”的作用中國(guó)自古就有“刑不上大夫”一說。從中國(guó)的歷史經(jīng)驗(yàn)上看，這句話似乎造成了人治文化比法治文化要久遠(yuǎn)得多的結(jié)果?，F(xiàn)在看來(lái)，在中國(guó)進(jìn)入改革開放之后，有些方面，中國(guó)的企業(yè)、投資者就深受其害?，F(xiàn)實(shí)社會(huì)中，企業(yè)中人治為主的例子也比比皆是。我們平常說的，中國(guó)人喜歡憑感情辦事情，其實(shí)背后就是這樣一種深層文化在發(fā)揮作用。如果中國(guó)要順應(yīng)市場(chǎng)化的潮流的話，恐怕加強(qiáng)法制建設(shè)是一條不得不走的道路。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說，其實(shí)情況也類似。流程再造案例[1]因此，“嚴(yán)刑峻法”不管對(duì)于中國(guó)國(guó)家來(lái)說，還是對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說，都具有非?，F(xiàn)實(shí)的意義。在宇通客車的案例中，正好表現(xiàn)的就是這樣一種“嚴(yán)刑峻法”的作用。很多年前，就有人提過，中國(guó)原先的經(jīng)濟(jì)，既不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，當(dāng)然也不能稱之為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而只能稱之為“命令型經(jīng)濟(jì)”。在此，也套用一下這句話，中國(guó)的企業(yè)，既不是計(jì)劃型管理，也不是市場(chǎng)化管理，而是命令型的管理。換句話說，在中國(guó)太多的企業(yè)當(dāng)中，僅僅是憑借發(fā)布命令的人的個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)和機(jī)緣巧合，而取得了暫時(shí)的成功。流程再造案例[1]因此，宇通客車憑借強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)法治規(guī)則，而顯著增強(qiáng)了自身企業(yè)的計(jì)劃科學(xué)性。能取得好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，也就不奇怪了。特別是對(duì)于目前中國(guó)大多數(shù)的制造型企業(yè)來(lái)說，還遠(yuǎn)未達(dá)到從生產(chǎn)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步。這樣的企業(yè)，是有足夠的理由加強(qiáng)“科學(xué)管理”的。宇通客車作為典型的離散性制造型企業(yè)，品種多而批量小。宇通的車型有上百個(gè)，多的幾千輛，少的幾十輛，甚至幾輛的也不少，每輛車涉及的零部件近萬(wàn)個(gè)。這種情況下，宇通當(dāng)然也有足夠的理由來(lái)強(qiáng)化“科學(xué)管理”，來(lái)加強(qiáng)“計(jì)劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。流程再造案例[1]這里還需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，憑借法治、計(jì)劃管理等辦法加強(qiáng)了企業(yè)流程的科學(xué)性，固然可以在現(xiàn)在起到價(jià)值增值的作用，但我們不能忘記，計(jì)劃管理始終是不適合未來(lái)市場(chǎng)化發(fā)展潮流的?，F(xiàn)在之所以能夠發(fā)揮作用，一是靠它產(chǎn)生的環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，是大部分制造型企業(yè)生存的基礎(chǔ)（實(shí)際上，制造型企業(yè)即便未來(lái)達(dá)到了要強(qiáng)化服務(wù)或向服務(wù)轉(zhuǎn)型的地步，也同樣需要以環(huán)環(huán)相扣的生產(chǎn)鏈、供應(yīng)鏈作為基礎(chǔ)）；二是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?nèi)匀惶幵谌酥蔚沫h(huán)境之中。如果我們明確地知道，法治化是中國(guó)必然的道路，那么，現(xiàn)在就應(yīng)該開始未雨綢繆，這樣才能夠奠定未來(lái)的增長(zhǎng)基礎(chǔ)。流程再造案例[1]張瑞敏詮釋海爾:是流程再造拯救了海爾集團(tuán)流程再造案例[1]1984年12月26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國(guó)日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，它就在為中國(guó)和世界不停地創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)奇跡。在今年，海爾就要二十歲了，作為兩次蟬聯(lián)中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首的“超級(jí)航母”，它已經(jīng)成為中國(guó)人的驕傲，中國(guó)因?yàn)橛泻柌攀挂粋€(gè)世界名牌的夢(mèng)漸漸變得清晰起來(lái)。流程再造案例[1]中國(guó)自主品牌的現(xiàn)狀和未來(lái)，面對(duì)“兩個(gè)一體化”，避免“三個(gè)想當(dāng)然”記：在美國(guó)、日本、意大利、法國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家，目前我們都能看到海爾的產(chǎn)品和廣告牌，中國(guó)的品牌走出去終于走出了決定性的一步。你認(rèn)為中國(guó)的自有品牌在世界范圍內(nèi)現(xiàn)在處在一個(gè)什么樣的階段，今后的方向是什么？張：我認(rèn)為中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)沒有任何退路，現(xiàn)在我們面對(duì)的是兩個(gè)“一體化”：一是國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)一體化，二是國(guó)內(nèi)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一體化，這使中國(guó)企業(yè)暴露在經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。但有些企業(yè)對(duì)中國(guó)自主品牌的現(xiàn)實(shí)和未來(lái)卻存在三個(gè)想當(dāng)然的認(rèn)識(shí)。流程再造案例[1]一是，我們的產(chǎn)品在國(guó)際不行，在國(guó)內(nèi)可以，和國(guó)際對(duì)手比起來(lái)不行，但和國(guó)內(nèi)對(duì)手比起來(lái)還可以。而事實(shí)是，你在國(guó)際上碰到的對(duì)手在國(guó)內(nèi)也可以碰到，在國(guó)內(nèi)遇到的對(duì)手在國(guó)際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過全球流通渠道銷售產(chǎn)品，在訂貨時(shí)就決定了哪些是在美國(guó)銷售，哪些是在歐洲銷售，哪些是在中國(guó)銷售。二是，中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)在創(chuàng)名牌還不行，應(yīng)該為世界品牌做代工。我認(rèn)為這不是問題的本質(zhì)。中國(guó)企業(yè)，不論你是做品牌還是做代工，都必須具備世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)力。流程再造案例[1]比如說筆記本電腦，臺(tái)灣企業(yè)不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的60%，這就是世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力，這就成了做代工的一個(gè)名牌。其本質(zhì)的就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)的是這個(gè)企業(yè)里人的競(jìng)爭(zhēng)力，只能是世界級(jí)員工素質(zhì)的外化。三是，有人講，既然WTO了，就不要再講民族品牌了，事實(shí)上是比我們加入WTO早得多的意大利和法國(guó)等國(guó)家仍在大力扶持本國(guó)的民族工業(yè)。創(chuàng)名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。流程再造案例[1]所以，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，無(wú)論是做品牌還是代工，都要做到世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的三個(gè)維度——組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化，無(wú)論哪一點(diǎn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外一流企業(yè)相比都有很大差距。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)企業(yè)既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。

流程再造案例[1]海爾再造得怎么樣了——

海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資金零貸款流程再造案例[1]記：海爾最令國(guó)內(nèi)外關(guān)注的莫過于流程再造，現(xiàn)在的情況怎么樣？張：海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造始于1998年9月8日，到現(xiàn)在將近6年了，雖然離我們的目標(biāo)差距還非常大，但從種意義上說，幸虧流程再造，否則海爾沒有今天。比如說，我們現(xiàn)在已實(shí)現(xiàn)流動(dòng)資金零貸款。中央宏觀調(diào)控后，銀根緊縮，但我們就通過五六年的再造做到了流動(dòng)資金零貸款。為什么？我賣出去的產(chǎn)品一定要現(xiàn)款現(xiàn)貨，但我給供應(yīng)商的付款按慣例有一個(gè)賬期，到期就在網(wǎng)上支付。前提是你的產(chǎn)品必須有競(jìng)爭(zhēng)力，而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是人的競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

流程再造案例[1]記：海爾是怎樣把人的競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力的？張：在產(chǎn)品開發(fā)方面，在過去，一個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售是割裂和分段的，設(shè)計(jì)人員只管設(shè)計(jì)，不問銷售?，F(xiàn)在我們把設(shè)計(jì)人員叫做“型號(hào)經(jīng)理”，不只是名稱的變化，關(guān)鍵是讓型號(hào)經(jīng)理對(duì)自己開發(fā)的產(chǎn)品一票到底，他的收入是和最后的結(jié)果連在一起的，而且是產(chǎn)品銷售超過盈虧平衡點(diǎn)之后才有報(bào)酬。所以設(shè)計(jì)人員就要緊緊盯住市場(chǎng)。如果產(chǎn)品銷售不太好，可能是用戶還不了解你的產(chǎn)品，也可能是設(shè)計(jì)有問題，如果是設(shè)計(jì)問題那就由型號(hào)經(jīng)理來(lái)盯著進(jìn)行改進(jìn)。流程再造案例[1]在市場(chǎng)銷售方面，銷售人員完全對(duì)訂單負(fù)責(zé)，比如一個(gè)銷售人員下了一萬(wàn)臺(tái)定單，這一萬(wàn)臺(tái)對(duì)他來(lái)說就是負(fù)債，賣了就有收益，賣不了就是虧損。中國(guó)企業(yè)一出事大家都指責(zé)總經(jīng)理。如果總經(jīng)理有責(zé)任的話，我認(rèn)為主要是沒有把企業(yè)的資本負(fù)債和效益指標(biāo)分到每個(gè)人的頭上去，但如果把指標(biāo)落在每個(gè)人的頭上是非常困難的?，F(xiàn)在企業(yè)都有三張表，資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表，我們把它變成每一個(gè)員工的“SBU經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表”。流程再造案例[1]記：海爾如何把企業(yè)的一張財(cái)務(wù)報(bào)表變成三萬(wàn)個(gè)員工的三萬(wàn)張財(cái)務(wù)報(bào)表？張：信息化。如果沒有信息化的手段無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，但信息化不等于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。即使你上了信息化系統(tǒng)，如果不改業(yè)務(wù)流程也不起作用。因?yàn)?，?jì)算機(jī)只能把輸入正確的數(shù)據(jù)得出正確的結(jié)論，如果輸入錯(cuò)誤的信息，它只能得出更加錯(cuò)誤的結(jié)果。流程的再造是最難的，它要求你把企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)打碎。什么是流程再造，研究流程再造的專家哈默有個(gè)比喻，他說，流程再造就像把監(jiān)獄砸掉，把犯人都放跑。流程再造案例[1]這要造成多大的混亂！難度可想而知。我們一開始搞流程再造，連續(xù)五個(gè)月銷售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各種各樣的原因，有人認(rèn)為觸動(dòng)了他的權(quán)利，原來(lái)只要指揮別人就行了，現(xiàn)在要直接面對(duì)市場(chǎng)，并且要堅(jiān)持下來(lái)。但是我們現(xiàn)在的基礎(chǔ)無(wú)法支撐世界級(jí)的規(guī)模。怎么做基礎(chǔ)？一是信息化，一是預(yù)算。信息化的切入點(diǎn)是掃描取數(shù)，因?yàn)橹挥袙呙?，才能快速、真?shí)取數(shù)。每個(gè)人有“人碼”、每個(gè)物有“物碼”，這兩個(gè)碼最終都必須和訂單碼一致。預(yù)算的切入點(diǎn)是電子日清，因?yàn)橹挥谢趻呙枵鏀?shù)的日清，才能發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)際與目標(biāo)的真實(shí)差距。流程再造案例[1]

關(guān)于“大”和“強(qiáng)”的關(guān)系，今天能做到足夠“大”，就是今天的“強(qiáng)”記：海爾文化的核心是創(chuàng)新，這和建立學(xué)習(xí)型組織有必然聯(lián)系嗎？張：創(chuàng)新的關(guān)鍵在于能否戰(zhàn)勝自我，只有認(rèn)為自己有問題才會(huì)感到需要學(xué)習(xí)。海爾給自己定的目標(biāo)就是成為世界級(jí)的名牌，所以我永遠(yuǎn)都感到與他人相比差距很大。比如中國(guó)電子信息電子百?gòu)?qiáng)全部加起來(lái)還沒有IBM大，海爾是第一，但也只有IBM的11%，如果這樣看，那你覺得自己還有什么了不起的，甚至是非常渺小。流程再造案例[1]當(dāng)然，你可以找很多理由來(lái)安慰自己，比如時(shí)間，但這個(gè)理由是不成立的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)根據(jù)發(fā)展時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)評(píng)判。所以說，戰(zhàn)勝自我，自我拋棄是最難的，能做到這一點(diǎn)，學(xué)習(xí)就是順理成章的事情。否則建立學(xué)習(xí)性組織就只是皮毛，只是表面現(xiàn)象。對(duì)于流程再造而言，我要把目標(biāo)分解到每個(gè)人，讓每個(gè)人都感到與目標(biāo)的差距，感到不足，才會(huì)有動(dòng)力。流程再造案例[1]記：與跨國(guó)公司相比，海爾有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？張：其實(shí)要說優(yōu)勢(shì)的話，現(xiàn)在真是看不出來(lái)。海爾在白電領(lǐng)域做到了全球第四，前三是美國(guó)的惠爾浦，瑞典的麗都和日本的松下。海爾和他們?nèi)齻€(gè)沒法比，資金、技術(shù)、設(shè)備、人員都不行。在客觀條件不如他們的情況下，要趕超他們，唯一的辦法是和他們采取不一樣的思路。我們應(yīng)該是跨越式的，如果以他們的思路走我們永遠(yuǎn)都趕不上他們。在追趕的過程中，不一樣的思路表現(xiàn)在速度上。流程再造案例[1]記：海爾在追趕世界一流品牌的過程中，自身規(guī)模不斷發(fā)展壯大，如何看待大和強(qiáng)的關(guān)系？張：對(duì)大和強(qiáng)的關(guān)系，我認(rèn)為過去存在一個(gè)誤區(qū)，有的人，包括很多專家都強(qiáng)調(diào)500強(qiáng)應(yīng)該叫500大。我覺得，一個(gè)企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)，它今天大到這個(gè)份兒上，他就是500強(qiáng)，如果明年競(jìng)爭(zhēng)力下降了，不在這個(gè)圈子里，那就是明年不強(qiáng)了。存在就是合理的。流程再造案例[1]中國(guó)企業(yè)個(gè)頭太小，做強(qiáng)首先要做大，要把規(guī)模做上去。海爾要做世界名牌，現(xiàn)在，我們的冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)，目標(biāo)都是一定要做到世界第一的產(chǎn)量，第一步要做到全球份額的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年產(chǎn)量約8000萬(wàn)臺(tái)，去年第一名的產(chǎn)量是750萬(wàn)臺(tái)左右，我們接近600萬(wàn)臺(tái)，今年的目標(biāo)一定要達(dá)到750萬(wàn)臺(tái)，再進(jìn)軍1000萬(wàn)臺(tái)。同時(shí)，能把這么大的量的冰箱賣出去就是競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)?，要賣1000萬(wàn)臺(tái)冰箱必須面對(duì)全球的用戶，在這么大的范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，你能夠站住了，那就是強(qiáng)。流程再造案例[1]

關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力，海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取用戶資源的超常能力記：大家都在談企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)此你怎么看？張：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？現(xiàn)在這種爭(zhēng)論多得不得了，但就海爾而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。有人說核心競(jìng)爭(zhēng)力是核心技術(shù)。但只有吸引到客戶的技術(shù)才是有用的，如果吸引不到客戶，再高新的技術(shù)又有什么用呢？海爾流程再造改變的不僅是組織結(jié)構(gòu)，還改變了人際關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部不是上下級(jí)關(guān)系，而是市場(chǎng)關(guān)系，大家都對(duì)著外部市場(chǎng)，最大限度地獲取用戶的資源。具體說就是獲取用戶的訂單。流程再造案例[1]國(guó)際上一些一流企業(yè)的能力雖然比我們強(qiáng)，但通過創(chuàng)新和拼搏精神，只要我們?cè)谑袌?chǎng)上的反應(yīng)速度更快，我們就有可能把訂單搶到手里，通過對(duì)用戶資源的占有就可能實(shí)現(xiàn)超越。流程再造案例[1]記：在百?gòu)?qiáng)中，海爾的研發(fā)投入是最高的，在專利擁有量上也一枝獨(dú)秀。有一種說法：一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣專利，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，你如何評(píng)價(jià)？張：這還是核心競(jìng)爭(zhēng)力的問題，中國(guó)很多企業(yè)發(fā)展不起來(lái)的借口就是沒有核心技術(shù)。海爾的專利在電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)里高居榜首，但這不是海爾成功的驅(qū)動(dòng)因素，相反，它是一個(gè)結(jié)果。所有的專利都是為了更好地滿足用戶需求。驅(qū)動(dòng)因素在哪里？在用戶。所以，我認(rèn)為，一流企業(yè)不是賣標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)是經(jīng)營(yíng)用戶經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。誰(shuí)獲取的用戶資源最多，誰(shuí)就是一流企業(yè)。流程再造案例[1]

關(guān)于決策的重要性，最難的決策是正確決策之后的后續(xù)決策記：一個(gè)企業(yè)的進(jìn)步和企業(yè)的決策層密不可分，海爾這么多年很少犯錯(cuò)誤，是為什么？張：做好企業(yè)有很多難點(diǎn)，我認(rèn)為起碼有3個(gè)“難”，企業(yè)最難做的就是把復(fù)雜問題簡(jiǎn)化，最難戰(zhàn)勝的對(duì)手就是自己，最難做的決策是正確決策之后的后續(xù)決策。海爾1984年進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，1991年進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，1992年開始進(jìn)入滾筒洗衣機(jī)領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)的決策都是對(duì)的，馬上就遇到了爆炸性的增長(zhǎng)，而且能獲得高利潤(rùn)，在當(dāng)時(shí)大家都是這樣。但問題很快出來(lái)了，很多企業(yè)在正確的時(shí)間做了正確的決策，也獲得了很大的收益。再后來(lái)正確決策是什么？沒有了。流程再造案例[1]我個(gè)人覺得，決策一定是一個(gè)系統(tǒng)，是連續(xù)性的。就像兩個(gè)旗鼓相當(dāng)?shù)娜瓝羰郑阋蝗褜?duì)方打倒可行性不大，往往是組合拳才能奏效。中國(guó)企業(yè)常是看到了一個(gè)好市場(chǎng)，大家都上但沒了后勁。因?yàn)闆]有對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，而市場(chǎng)是連續(xù)的，是有規(guī)律的，是不以你的意志來(lái)轉(zhuǎn)移的。海爾進(jìn)入冰箱時(shí)，時(shí)間不是最早的，時(shí)機(jī)不是最好的。市場(chǎng)傳達(dá)了需求旺盛的信息，但人們沒能看到信息的本質(zhì)，我們看到了后續(xù)的市場(chǎng)，在別人拼命上量時(shí)堅(jiān)持抓質(zhì)量。抓質(zhì)量當(dāng)時(shí)是有代價(jià)的，市場(chǎng)和收入都受影響，但結(jié)果當(dāng)時(shí)那么多冰箱企業(yè)，現(xiàn)在剩下的不多了。流程再造案例[1]再說空調(diào)，一度非常緊俏供不應(yīng)求，但很多企業(yè)仍然沒有看清緊俏現(xiàn)象的本質(zhì)。用戶怕買不上就先買了再說，買了以后安裝跟不上，用戶的意見很大。海爾在全國(guó)是第一個(gè)把空調(diào)安裝服務(wù)做好的企業(yè)，只要購(gòu)買就能馬上安裝，在這方面我們花了很大的氣力?？雌饋?lái)簡(jiǎn)單，但這是市場(chǎng)規(guī)律。決策還和目標(biāo)緊緊聯(lián)系著，如果不在行業(yè)里成為第一，即使今天賺到錢明天也可能賠進(jìn)去。我們的目標(biāo)就是白電要從第四進(jìn)入前三，然后是第一。流程再造案例[1]記：海爾每邁出一步都遭到非議，但過后大家又發(fā)現(xiàn)原來(lái)海爾是對(duì)的，實(shí)現(xiàn)這種連續(xù)正確決策的靈魂是什么？張：我們要求不斷地戰(zhàn)勝自己。海爾走的每一步就是首先要突破自己的思維定勢(shì)。人的認(rèn)識(shí)和客觀世界之間有很大的差距，人的認(rèn)識(shí)不可能比客觀世界更準(zhǔn)確。但我們可以把它簡(jiǎn)化，在操作過程中，首先是目標(biāo)先行，這就逼著你從錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象中找到問題的本質(zhì)，目標(biāo)先行帶來(lái)觀念先行。流程再造案例[1]比如洗衣機(jī)，以前洗衣機(jī)在夏季都賣不動(dòng)。我的目標(biāo)是夏天也要賣出洗衣機(jī)，觀念上的變化就是“讓淡季不淡”，我們提出“只有淡季思想沒有淡季的市場(chǎng)”，這就有了“小小神童”洗衣機(jī)。隨著決策的正確，企業(yè)越做越大，問題也會(huì)越來(lái)越多，表象更為復(fù)雜難解決，在起步階段是對(duì)的，發(fā)展階段是對(duì)的，擴(kuò)張階段也要求對(duì)的，在這時(shí)出現(xiàn)的步步深入的決策是風(fēng)險(xiǎn)很大的，也是最難的。流程再造案例[1]記：海爾最強(qiáng)的產(chǎn)品線仍然集中在傳統(tǒng)的白電領(lǐng)域，而人們注意到去年在四個(gè)產(chǎn)品本部的變化，手機(jī)、家居、計(jì)算機(jī)、彩電都由副總裁兼任本部長(zhǎng)，這是基于怎樣的考慮？張：和有些企業(yè)不同的是，我們的副總不是“分管”，而是親自扛指標(biāo)。過去這些產(chǎn)品沒有達(dá)到我們預(yù)想的目標(biāo)，原因主要是思路的問題。流程再造案例[1]四個(gè)副總裁兼本部長(zhǎng)，首先要改變?cè)械挠^念和思路，第二要加大力度，不是用權(quán)利而是利用副總裁的創(chuàng)新理念，來(lái)迅速改變現(xiàn)狀。副總裁在兼任的崗位上和別的部長(zhǎng)在同一序列里考評(píng)，干的不好也要受批評(píng)。我們最近提出“三個(gè)徹底主義”。目標(biāo)上，徹底的第一主義，首先是全國(guó)第一，然后一定要拿世界第一；市場(chǎng)上，徹底的定單主義，要看你能夠拿到多少現(xiàn)款現(xiàn)貨的定單；分配上，徹底的成果主義，不以職位高低分配，而是以市場(chǎng)成果分配。流程再造案例[1]

關(guān)于海爾的明天，把創(chuàng)新的基因植入每一個(gè)海爾員工心中記：大家都希望海爾能到永遠(yuǎn)，有人擔(dān)心海爾對(duì)張瑞敏的依賴性太大，一個(gè)人可以永遠(yuǎn)真誠(chéng)但不可能永遠(yuǎn)正確，你能為大家排除這種擔(dān)心嗎。張：這個(gè)擔(dān)心不可能消除，假如說我永遠(yuǎn)在這里干，也不能一定保證不會(huì)犯錯(cuò)誤，換言之，肯定會(huì)有人來(lái)接替我，但誰(shuí)也不能保證那個(gè)人一定會(huì)永遠(yuǎn)正確。流程再造案例[1]我希望能把海爾創(chuàng)新的基因讓每個(gè)人都接受并傳下去，這才是最重要的。在海爾很多事情是潛移默化的，比如透明的人際關(guān)系。比方我們的高級(jí)經(jīng)理人，他們都是背著行囊來(lái)到海爾的，誰(shuí)都不認(rèn)識(shí)，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)家住在哪他們也不用知道。我們只看你有沒有勝任的能力，在別的企業(yè)可能就會(huì)出現(xiàn)不一樣的情況，人們就會(huì)找關(guān)系，找圈子，在海爾用不著。所以如何讓海爾創(chuàng)新的基因讓大家接受而且一直傳下去，我認(rèn)為這才是最關(guān)鍵的。流程再造案例[1]記：對(duì)海爾的采訪中，我發(fā)現(xiàn)海爾有著濃厚的中國(guó)傳統(tǒng)文化的特色，在建設(shè)一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的過程中，海爾企業(yè)文化的精髓是什么？張：中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的核心是“內(nèi)圣外王”，我們把它改為“外王內(nèi)圣”。外王就是要?jiǎng)?chuàng)世界名牌，內(nèi)圣就是提高自身的素質(zhì)。流程再造案例[1]當(dāng)然是因?yàn)椤巴馔酢倍岣咦陨硭刭|(zhì)，并不是提高素質(zhì)給誰(shuí)看。有時(shí)候我認(rèn)為把中國(guó)傳統(tǒng)文化運(yùn)用好就不錯(cuò)，《大學(xué)》里的“三綱八目”，三綱就是“明明德”，“親民”、“至于至善”?！懊髅鞯隆本褪俏疫@個(gè)當(dāng)頭兒的要以身作則，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人際關(guān)系也是透明的，而“親民”就是每個(gè)員工即SBU都能夠創(chuàng)新，“至于至善”就體現(xiàn)在我們企業(yè)的精神上追求卓越。流程再造案例[1]記：有些企業(yè)造就了不少億萬(wàn)富翁，現(xiàn)在改制的工作在海爾的進(jìn)展怎么樣？張：我只認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，不管用什么方法，只要有利于把海爾早日創(chuàng)成世界名牌，我認(rèn)為都可以。一夜之間造就多少億萬(wàn)富翁，我也不認(rèn)為是什么壞事。但是我認(rèn)為這種作法可能很難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。中國(guó)人有句話叫“財(cái)聚人散”，還有一句是“財(cái)散人聚”，就像創(chuàng)業(yè)的時(shí)候凝聚力很強(qiáng)就是這個(gè)道理，但很有錢之后，財(cái)富聚集在很少幾個(gè)人身上，我認(rèn)為也會(huì)人散。流程再造案例[1]這個(gè)辦法可能適合于別的人，但不適合海爾去創(chuàng)世界名牌。我們首先要做到相對(duì)公平，中國(guó)企業(yè)不缺億萬(wàn)富翁，而缺少相對(duì)公平，因?yàn)槿绻慊A(chǔ)工作量化不清楚，職工就有置疑。家電企業(yè)很多都進(jìn)行改制，但并不是“一改就靈”，這還要看企業(yè)的功底。充其量，改制只是一個(gè)必要條件，但不是充分條件。作為一個(gè)系統(tǒng)工程，不可能那么簡(jiǎn)單。流程再造案例[1]記：我曾在一些企業(yè)的車間看到過學(xué)習(xí)海爾文化的橫幅標(biāo)語(yǔ)，但我和他們的感受一樣，學(xué)海爾是一件很痛苦的事情，你認(rèn)為學(xué)習(xí)海爾把握住什么是最重要的？張：海爾文化沒有一件是多么深?yuàn)W，也沒有一件事是多么難做的。換句話說，這就是“知易行難”問題，知道海爾很容易，但要做到就難了，在工作上至少你要辛苦，從上至下，比方說海爾最先做的“日事日畢”，很多企業(yè)就做不到或不能持久。流程再造案例[1]記：和許多中國(guó)的大企業(yè)家相比，你倒像一個(gè)“苦行僧”。有人說，海爾人很累很苦，你有這樣的感受嗎？作為中國(guó)最有價(jià)值的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你的價(jià)值如何體現(xiàn)？張：這就是我的追求。人的一生非常短暫，就是一個(gè)過程，機(jī)遇對(duì)一個(gè)人來(lái)說很難得，假定在改革開放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在這么短暫時(shí)間里抓住這個(gè)機(jī)遇，創(chuàng)出一個(gè)世界名牌，這是中國(guó)人最需要的。流程再造案例[1]記：有許許多多典型的“海爾人的故事”，聽了都很感動(dòng)。在你記憶中海爾員工最令你感動(dòng)的是哪個(gè)（類）故事？二十年了，你想對(duì)海爾員工說些什么？張：這樣的故事很多很多。最難忘的還是在創(chuàng)業(yè)初期，一位女工有病堅(jiān)持上班，檢查出是胃癌，最后去世了。她給家里人說的最后一句話是：去世后，在去殯儀館的路上，再在廠門口停一下，看一眼。流程再造案例[1]去世時(shí)她才二十四五歲。這在當(dāng)時(shí)對(duì)我們沖擊力量是最大的。后來(lái)，1990年在日本中日企業(yè)交流會(huì)上，當(dāng)時(shí)大家還都不知道海爾是做什么的，我講了這個(gè)故事，東京大學(xué)兩個(gè)教授在會(huì)后請(qǐng)我吃飯時(shí)對(duì)我說：就因?yàn)檫@個(gè)故事，我就認(rèn)為，海爾早晚有一天會(huì)成為日本的本田。他說本田一開始也和海爾一樣是個(gè)街道工廠，本田能從摩托車修理走到現(xiàn)在靠的就是這種精神，我認(rèn)為海爾這種精神是最可怕的、最可敬的。流程再造案例[1]什么是海爾業(yè)務(wù)流程再造？一是推倒了企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，把割裂的流程重新聯(lián)結(jié)起來(lái)，形成以定單信息流為中心的市場(chǎng)鏈流程。二是速度制勝，輸入用戶的需求輸出用戶的滿意，將職能下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為用戶需求，減少層次，讓企業(yè)每位員工直接感受和快速滿足用戶的需求。企業(yè)的運(yùn)行都是圍繞定單而進(jìn)行，因此企業(yè)的信息化是以定單信息流為中心進(jìn)而帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行；三是全員經(jīng)營(yíng)，海爾流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)的活力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。流程再造案例[1]什么是海爾SBU？6年前，張瑞敏稱之為“內(nèi)部模擬市場(chǎng)化”的管理革命在海爾悄然開始，如今被稱為SBU（StrategicalBusinessUnit的縮寫，即策略事業(yè)單位），通俗地理解，張瑞敏發(fā)動(dòng)的這場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)”是要把海爾的數(shù)萬(wàn)名員工，都變成一個(gè)個(gè)“小老板”。也就是說，集團(tuán)總戰(zhàn)略會(huì)落實(shí)到每一位員工身上，而每一位員工的策略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。即每個(gè)員工都是一個(gè)公司，都要面對(duì)市場(chǎng)。既有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的靈活性。流程再造案例[1]海爾大事記1984年●1984年12月26日，張瑞敏帶領(lǐng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子來(lái)到小白干路上的青島電冰箱總廠。當(dāng)時(shí)的冰箱廠虧空147萬(wàn)元。1985年●“砸冰箱”事件。1986年●海爾冰箱在三大城市一炮打響。1987年●海爾冰箱戰(zhàn)勝十多個(gè)國(guó)家的冰箱產(chǎn)品，第一次在國(guó)際招標(biāo)中中標(biāo)。1988年●海爾冰箱在全國(guó)冰箱評(píng)比中，以最高分獲得中國(guó)電冰箱史上的第一枚金牌。1989年●市場(chǎng)出現(xiàn)寒流，提價(jià)12%的冰箱仍然被搶購(gòu)。流程再造案例[1]1990年●海爾產(chǎn)品通過了美國(guó)認(rèn)證，標(biāo)志著海爾走向國(guó)際市場(chǎng)的思路已經(jīng)開始付諸實(shí)施。1991年●合并了青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器總廠成立海爾集團(tuán)，進(jìn)入了多元化戰(zhàn)略階段。1992年●海爾通過ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證。1993年●海爾冰箱股票在上海證券交易所掛牌上市交易。1994年●海爾園建設(shè)日新月異。1995年●海爾集團(tuán)東遷至剛落成的海爾工業(yè)園，拉開了海爾二次創(chuàng)業(yè)——?jiǎng)?chuàng)世界名牌的序幕。●原紅星電器有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。流程再造案例[1]1996年●海爾獲得美國(guó)優(yōu)質(zhì)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”，首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魝€(gè)人被授予五星鉆石終身榮譽(yù)。1997年●以進(jìn)入彩電業(yè)為標(biāo)志，海爾進(jìn)入信息家電生產(chǎn)領(lǐng)域。●海爾以低成本擴(kuò)張的方式先后兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠、合肥黃山電視機(jī)廠等十八個(gè)企業(yè)。1998年●海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魬?yīng)邀前往哈佛大學(xué)講課，海爾文化激活休克魚的案例成為哈佛工商管理學(xué)院的教材。●英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》在評(píng)選“亞太地區(qū)最具信譽(yù)的企業(yè)”時(shí)，海爾進(jìn)入前十位，名列第七。流程再造案例[1]●美國(guó)《家電》周刊對(duì)海爾的發(fā)展速度在世界家電業(yè)位居第一也給予了高度評(píng)價(jià)。1999年●海爾在美國(guó)的南卡州建立了生產(chǎn)廠。●海爾一年建了三園一校。2000年●第三十屆“世界經(jīng)濟(jì)論壇”年會(huì)張瑞敏首席執(zhí)行官應(yīng)邀參會(huì)并演講。2001年●第一臺(tái)美國(guó)制造的海爾冰箱下線。海爾在海外已有6個(gè)工廠建成投產(chǎn)?！駷檫m應(yīng)海爾業(yè)務(wù)流程再造的需要和進(jìn)一步與國(guó)際接軌，張瑞敏總裁改任CEO，這是中國(guó)家電業(yè)第一位CEO.流程再造案例[1]●海爾因出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)被美國(guó)科爾尼管理顧問公司、《財(cái)富》雜志集團(tuán)等評(píng)選為“全球最佳營(yíng)運(yùn)公司”，海爾是亞太地區(qū)企業(yè)唯一得主。●《福布斯》雜志刊登張瑞敏首席執(zhí)行官的封面文章，并刊登全球白色家電制造商排名，海爾位居第六位?！裰麪I(yíng)銷大師米爾頓?？铺乩諄?lái)到海爾集團(tuán)。科特勒先生稱贊海爾是一個(gè)創(chuàng)新的品牌。●中央人民廣播電臺(tái)、中央電視臺(tái)等11家中央級(jí)媒體連續(xù)播發(fā)海爾的報(bào)道，掀起了全國(guó)學(xué)海爾的又一輪高潮。流程再造案例[1]●海爾在京發(fā)布“愛國(guó)者一號(hào)”，這是中國(guó)第一枚可實(shí)現(xiàn)商品化的超大規(guī)模集成電路數(shù)字電視MPEG-Ⅱ解碼芯片。2001年●中國(guó)“令人尊敬的上市公司”、“令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人”進(jìn)行評(píng)選，青島海爾和張瑞敏首席執(zhí)行官以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)位居榜首。2002年●“2001CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”及“2001年CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物公眾獎(jiǎng)”揭曉，張瑞敏榮膺兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。流程再造案例[1]●“三洋海爾株式會(huì)社”新聞發(fā)布會(huì)在日本大阪舉行。海爾三洋建立新型競(jìng)合關(guān)系?！窈柤瘓F(tuán)與臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立全方位競(jìng)合關(guān)系的簽約儀式在香港舉行。合作之后，雙方將代理彼此品牌。●海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部?！窈柤瘓F(tuán)全球第十個(gè)工業(yè)園——-武漢海爾工業(yè)園落戶武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)?！耠娪啊妒紫瘓?zhí)行官》在青島舉行新聞發(fā)布會(huì)。流程再造案例[1]●海爾集團(tuán)與德國(guó)歐倍德公司舉行簽約儀式，雙方將成立合資公司共同開發(fā)中國(guó)家居市場(chǎng)?！袢蛳M(fèi)市場(chǎng)調(diào)查研究權(quán)威機(jī)構(gòu)Euromonitor發(fā)布2001年度全球白色家電制造商排名，海爾躍居全球第五大白色家電制造商。該機(jī)構(gòu)同時(shí)發(fā)布海爾冰箱以較大優(yōu)勢(shì)躍居全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率榜首，海爾冰箱成為全球冰箱第一品牌。●在黨的十六大期間，張瑞敏當(dāng)選十六屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員?！窈柶放苾r(jià)值489億元：躍升國(guó)內(nèi)最有價(jià)值品牌第一位，8年來(lái)平均增長(zhǎng)52%.流程再造案例[1]2003年●《東方時(shí)空》“感動(dòng)中國(guó)2002年年度人物”評(píng)選活動(dòng)揭曉，張瑞敏首席執(zhí)行官獲得了此項(xiàng)殊榮?！裼扇珖?guó)婦聯(lián)和中央電視臺(tái)聯(lián)合舉辦的“中外婦女同唱一首歌”——紀(jì)念“三八”國(guó)際婦女節(jié)文藝晚會(huì)上，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁作為特邀嘉賓出席晚會(huì)，并登臺(tái)接受了主持人朱軍、楊瀾的采訪，楊總裁的精彩回答將一個(gè)“奉獻(xiàn)并美麗著”的海爾女性形象植根于觀眾心中。流程再造案例[1]●2004年第18屆電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)評(píng)比中，海爾蟬聯(lián)電子信息百?gòu)?qiáng)第一名?！袷澜缱罹哂绊懥Φ?00個(gè)品牌，海爾成為唯一入選的中國(guó)品牌，位列第95名。海爾文化格言●什么是不簡(jiǎn)單——把一件簡(jiǎn)單的事情成千上萬(wàn)遍地做好，就叫不簡(jiǎn)單。●昔日是金牌，并不代表著是明天的金牌。只有擺脫“昔日金牌”的束縛，才能有上升的空間，才能倍速發(fā)展?！裰挥械镜乃枷?，沒有淡季的市場(chǎng)。流程再造案例[1]●管理，知道不難，想到不難，做到就難，而堅(jiān)持天天做，十幾年如一日地做下去則難上加難。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。管理的本質(zhì)不在于知而在于行。●我現(xiàn)在的心理，每天還是八個(gè)字——戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。一個(gè)人若自以為達(dá)到完美，便要開始走下坡路。流程再造案例[1]企業(yè)發(fā)展到這么大，一招不慎，就會(huì)滿盤皆輸。人心不靜，爭(zhēng)名逐利時(shí)，決策很容易變味、偏向，所以我每天還是非常努力，非?？炭?，非常謹(jǐn)慎，做好每一件事?！瘛叭齻€(gè)徹底”：一是在目標(biāo)上徹底的第一主義，首先是全國(guó)第一，然后一定要拿世界第一；二是在市場(chǎng)上徹底的訂單主義，要看你能夠拿到多少現(xiàn)款現(xiàn)貨的訂單；三是在分配上徹底的成果主義，主要是考慮你拿到的成果。流程再造案例[1]咨詢業(yè)說說海爾的業(yè)務(wù)流程再造一、“海爾”的業(yè)務(wù)流程再造1997年5月我國(guó)政府正式宣布重點(diǎn)培植海爾等六家公司向世界500強(qiáng)進(jìn)軍。海爾為適應(yīng)進(jìn)軍五百?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部管理方面進(jìn)行了一系列變革與創(chuàng)新。1999年3月，海爾提出了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的三種轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，即從職能結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變，其總體目標(biāo)是使海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè)，跨入世界500強(qiáng)?！昂枴敝饕獜囊韵氯齻€(gè)方面來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造與轉(zhuǎn)變的：流程再造案例[1](1)規(guī)避“大企業(yè)病”的發(fā)生，提高流程效率。“大企業(yè)病”是指許多大企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就停滯不前或走向衰退的情況?！按笃髽I(yè)病”的根本原因在于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所形成的業(yè)務(wù)流程無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變動(dòng)和個(gè)性化的消費(fèi)需求，專業(yè)化分工帶來(lái)的效率優(yōu)勢(shì)被過多、過細(xì)的分工造成的分工之間的邊際協(xié)調(diào)成本所替代?！昂枴睘榱嘶乇堋按笃髽I(yè)病”的威脅，同時(shí)整合企業(yè)內(nèi)部管理方面的優(yōu)勢(shì)，必須在管理上進(jìn)行變革和創(chuàng)新，按照大企業(yè)規(guī)模和小企業(yè)速度的要求，在管理上事先設(shè)計(jì)，謀定而后動(dòng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，通過創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理效率和響應(yīng)市場(chǎng)變化的速度。流程再造案例[1](2)提高員工的整體素質(zhì)。員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體，也是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的最重要因素。企業(yè)的最終目標(biāo)是通過最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新力，以達(dá)到顧客滿意度最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“海爾”建立一種創(chuàng)新的機(jī)制，從源頭上尋求企業(yè)發(fā)展的活力，一個(gè)必然的選擇就是把市場(chǎng)的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉(zhuǎn)化為每一個(gè)員工的動(dòng)力和責(zé)任，使每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來(lái)，從而聚集出企業(yè)的整體活力，“市場(chǎng)鏈”正是這樣一種創(chuàng)新機(jī)制，其核心就是促進(jìn)員工適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的需要，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造型的、富有責(zé)任心的新型員工。流程再造案例[1](3)建立以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式。員工是企業(yè)的源頭，源頭的活力是企業(yè)的活力之源。員工是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，只有喚起員工對(duì)企業(yè)和用戶的高度責(zé)任心，充分發(fā)揮它們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。因此，這就需要?jiǎng)?chuàng)建一種員工與用戶相咬合的利益調(diào)節(jié)機(jī)制，激發(fā)員工的內(nèi)在潛力。市場(chǎng)鏈正是建立在“企業(yè)源頭論”上的一種客觀必然選擇。如何進(jìn)一步提升員工的自我創(chuàng)新能力，把對(duì)員工的導(dǎo)向和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源更有效的配置結(jié)合起來(lái)，瞄準(zhǔn)“客”的個(gè)性化需求來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念，流程再造案例[1]就是將企業(yè)以前無(wú)償給員工使用的資源+如設(shè)備、工具、材料等，轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負(fù)債，員工必須運(yùn)用創(chuàng)新的方法經(jīng)營(yíng)這些資源，使資源增值，實(shí)現(xiàn)真正的價(jià)值創(chuàng)造，這樣才能得到相應(yīng)的索酬。負(fù)債經(jīng)營(yíng)思想的實(shí)施首先要量化負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，由創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負(fù)債資源，達(dá)到資源增值的目的。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，簡(jiǎn)言之就是五句話：總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。流程再造案例[1]流程再造前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)：組織機(jī)構(gòu)分為三層：第一層是集團(tuán)的八個(gè)職能中心，即規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心；第二層是六個(gè)產(chǎn)品本部；第三層是各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)立的資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。每一層都是行政隸屬關(guān)系。流程再造案例[1]1998年8月，海爾以“市場(chǎng)鏈”為紐帶對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)部、物流推進(jìn)部、資金流推進(jìn)部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算；把人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各事業(yè)本部分離出來(lái)，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。原來(lái)的職能部門不再具有職能的功能，而變成了支持流程。流程再造案例[1]二、海爾業(yè)務(wù)流程再造給我們的啟示(1)公司再造理論的提出為海爾業(yè)務(wù)流程再造和新流程觀念的確立提供了指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的，在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指示執(zhí)行，沒有哪一個(gè)人有資格對(duì)整個(gè)工作流程負(fù)責(zé)，結(jié)果使流程缺少整體的管理和控制，并導(dǎo)致企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作成本的大量增加，降低了企業(yè)的應(yīng)變能力，難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。流程再造案例[1]而流程型結(jié)構(gòu)則強(qiáng)調(diào)以完整、連貫的整合型業(yè)務(wù)流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協(xié)調(diào)的破碎型業(yè)務(wù)流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”+內(nèi)部顧客和外部顧客,，為顧客提供最直接的服務(wù)?；诠驹僭炖碚摱_立的新流程觀念就是直接面對(duì)“顧客”的、具有高度經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的完整業(yè)務(wù)流程，其優(yōu)勢(shì)在于提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和響應(yīng)市場(chǎng)速度，使企業(yè)獲得倍速發(fā)展。(2)流程關(guān)系不是行政關(guān)系而是市場(chǎng)關(guān)系。海爾業(yè)務(wù)流程再造的切入點(diǎn)是“市場(chǎng)鏈”即把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，流程再造案例[1]把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政制(即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)