作業(yè)成本法在中國制造業(yè)的應(yīng)用－以東風(fēng)汽車為案例(下)

作業(yè)成本法在中國制造業(yè)的應(yīng)用－以東風(fēng)汽車為案例(下)======================================================================四、適度的成本動(dòng)因

根據(jù)實(shí)際的調(diào)研，很多企業(yè)在進(jìn)行作業(yè)成本改革的過程中都會(huì)碰到成本動(dòng)因選擇的問題，在制造業(yè)中尤其如此。由于制造企業(yè)的特點(diǎn)造成的成本體系的復(fù)雜，在成本動(dòng)因的確定上往往會(huì)發(fā)生貪圖全面導(dǎo)致成本動(dòng)因過多、作業(yè)中心過分分散、成本核算過于復(fù)雜的問題。由于作業(yè)成本法的理論核心就在于對(duì)成本的“過程控制”來對(duì)成本“追根溯源”，因此對(duì)于成本動(dòng)因的選擇是非常重要的，是整個(gè)作業(yè)成本體系正常運(yùn)作的基礎(chǔ)。

而對(duì)于成本動(dòng)因的選擇，某些低成本作業(yè)，花費(fèi)大量時(shí)間和精力來獲取幾個(gè)復(fù)雜的動(dòng)因，其收益與花費(fèi)的成本相比是不值得的，我們應(yīng)該關(guān)注的是作業(yè)中心里最重要的幾個(gè)成本動(dòng)因，首先確定兩、三個(gè)絕對(duì)關(guān)鍵的流程環(huán)節(jié)，在每個(gè)環(huán)節(jié)中找出兩、三個(gè)成本因素，即成本動(dòng)因的選擇應(yīng)遵循帕累托最優(yōu)，過多的成本動(dòng)因會(huì)使會(huì)計(jì)人員的注意力集中在數(shù)據(jù)和處理上，而非集中在信息的分析上，其勢(shì)必會(huì)是作業(yè)成本法的實(shí)施效率降低，因此在應(yīng)用作業(yè)成本法時(shí)，尤其是在制造業(yè)中，現(xiàn)代的制造業(yè)正向著多元化經(jīng)營發(fā)展，產(chǎn)品品種的多樣化，成本結(jié)構(gòu)愈發(fā)復(fù)雜，制造費(fèi)用進(jìn)一步加大，適度數(shù)量的，有效的成本動(dòng)因是成功應(yīng)用作業(yè)成本法非常重要的前提。

此外，如果對(duì)企業(yè)的作業(yè)成本法工作有一個(gè)明確的目標(biāo)也能有效的避免“成本動(dòng)因太多”的問題。

下面我將通過東風(fēng)汽車股份有限公司應(yīng)用作業(yè)成本法的案例來進(jìn)一步介紹

案例應(yīng)用及分析

公司簡介

為了更進(jìn)一步地闡述本文觀點(diǎn)，下面引入東風(fēng)汽車股份有限公司地案例。首先對(duì)東風(fēng)汽車股份有限公司地背景作一個(gè)簡單地介紹。

東風(fēng)汽車股份有限公司由東風(fēng)汽車公司獨(dú)家發(fā)起，采取公開募集方式于1997年7月15日創(chuàng)立。當(dāng)時(shí)公司總股本10億股，其中國有法人股7億股，流通3億股，資產(chǎn)總值及銷售收入達(dá)70億元，凈資產(chǎn)40億元。是一家非常大型的汽車整車制造企業(yè)。

公司主營業(yè)務(wù)是設(shè)計(jì)、制造和銷售東風(fēng)系列輕型商用車、東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)及相關(guān)零部件。東風(fēng)輕型商用車已形成東風(fēng)小霸王、東風(fēng)金霸、東風(fēng)多利卡、東風(fēng)之星、東風(fēng)金剛、東風(fēng)皮卡、東方快車等多系列上千個(gè)品種。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)覆蓋輕型卡車、輕客、客車底盤、皮卡、SUV等車型，是中國最大的輕型商用車生產(chǎn)基地。

公司持有50%股份的東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司，產(chǎn)品覆蓋B、C和L系列4到9升機(jī)械式和全電控柴油機(jī)，功率范圍100-370馬力，能夠滿足歐洲III號(hào)和IV號(hào)汽車排放標(biāo)準(zhǔn)以及歐美非公路用機(jī)動(dòng)設(shè)備第二階段和第三階段排放標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)上與歐美市場(chǎng)同步，是中國目前最大的中重型動(dòng)力生產(chǎn)基地。該公司是以“整車與動(dòng)力”為主業(yè)，總有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、總體性能在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位的“東風(fēng)”系列輕型商用車和采用引進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)、性能卓越的東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)為主導(dǎo)產(chǎn)品。

但是在企業(yè)做大做強(qiáng)的、多角度多領(lǐng)域的混合經(jīng)營也使得本來就復(fù)雜得汽車制造業(yè)成本核算變得愈發(fā)難以管理、原先的傳統(tǒng)成本管理觀念已經(jīng)不能滿足企業(yè)規(guī)模得擴(kuò)大與經(jīng)營領(lǐng)域得拓寬。成本管理方法的落后使得這么一家大型得汽車制造企業(yè)面臨發(fā)展得瓶頸。成本管理機(jī)制得改革勢(shì)在必行。

在經(jīng)過了一系列的整合，優(yōu)化研發(fā)、制造、銷售的價(jià)值鏈，公司連續(xù)榮獲各種榮譽(yù)。公司先后被評(píng)為國家科學(xué)技術(shù)部認(rèn)定為國家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)；通過了GB/T24001環(huán)境管理體系和GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系第三方認(rèn)證；被中國機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會(huì)評(píng)為“機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理先進(jìn)示范企業(yè)”；被中國科學(xué)院評(píng)為“全國百家最有競爭力的企業(yè)”之一；被美國《財(cái)富》雜志旗下的貝恩公司評(píng)為中國持續(xù)盈利增長型的8家上市公司之一；被評(píng)為“中國十大誠信企業(yè)”。

東風(fēng)公司改革流程

上一節(jié)，對(duì)東風(fēng)汽車股份有限公司作了一個(gè)簡單的背景介紹，接下來我們會(huì)對(duì)東風(fēng)公司的成本改革、作業(yè)成本法的引進(jìn)的一個(gè)大概流程作一個(gè)簡單介紹，對(duì)該公司整體的從頭到尾的作業(yè)成本法改革的一個(gè)個(gè)案作一個(gè)深入分析。一、發(fā)現(xiàn)問題

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，在傳統(tǒng)的成本核算方法中發(fā)現(xiàn)有一下問題無法解決分產(chǎn)品盈利能力分析不能及時(shí)準(zhǔn)確的核算

隨著汽車行業(yè)內(nèi)的競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)的多元化經(jīng)營，公司的產(chǎn)品及耗費(fèi)材料品種越來越多，東風(fēng)公司當(dāng)時(shí)就有經(jīng)常變化的產(chǎn)品品種200多個(gè)，耗費(fèi)材料的品種更是達(dá)到上萬鐘。在如此復(fù)雜的產(chǎn)品品種類別、材料品種類別的環(huán)境中，要想在競爭中取勝就必須要有一個(gè)良好的產(chǎn)品管理體系。就此東風(fēng)公司領(lǐng)導(dǎo)層要求分產(chǎn)品盈利能力分析的數(shù)據(jù)，以達(dá)到分產(chǎn)品管理的需要，提高高盈利性的產(chǎn)品產(chǎn)量，改善或減少低盈利性的產(chǎn)品，從而整體改善企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高整體效益。但是在如此復(fù)雜的一個(gè)產(chǎn)品環(huán)境當(dāng)中，傳統(tǒng)的制造成本法已經(jīng)完全不能完成，在準(zhǔn)確性與及時(shí)性上都不能達(dá)到企業(yè)管理的需要，大大影響了管理的效率。

工時(shí)、機(jī)器臺(tái)時(shí)在各車間很難精確界定

由于傳統(tǒng)的成本計(jì)量方法對(duì)于工人工時(shí)、機(jī)器臺(tái)時(shí)的分配非常欠缺，以往總是籠統(tǒng)的收集所有的本期發(fā)生的工時(shí)、臺(tái)時(shí)然后統(tǒng)一分?jǐn)?，這樣的方法無法滿足現(xiàn)代管理上的需要，對(duì)于各個(gè)車間的工時(shí)、臺(tái)時(shí)的分配更是欠缺。非生產(chǎn)性費(fèi)用的大幅增加，很難界定

一方面生產(chǎn)品種的增多大大增加了對(duì)準(zhǔn)確及時(shí)成本信息的需要，另一方面，企業(yè)中的行政管理、研究開發(fā)、物流、采購供應(yīng)、營銷推廣和公關(guān)宣傳等非生產(chǎn)性活動(dòng)大大增加，由此發(fā)生的間接成本在總成本中所占的比重大幅增加，而傳統(tǒng)成本法卻不能對(duì)此類成本做出合理的分配。

半成品、在制品的對(duì)外銷售由于無法核算成本，定價(jià)困難

隨著社會(huì)分工的精細(xì)，東風(fēng)公司的部分半成品或在制品也開始直接對(duì)外銷售，這樣就要求對(duì)這部分產(chǎn)品作一個(gè)合理的定價(jià)，然而以成本作為依據(jù)是比較好的一種定價(jià)方法。但是這部分的半成品與在制品的成本用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法卻很難做出準(zhǔn)確及時(shí)的計(jì)量。

無法滿足全員成本管理以及相關(guān)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的管理需要

在競爭激烈的市場(chǎng)當(dāng)中成本的高低成了關(guān)系企業(yè)市場(chǎng)競爭力的一個(gè)核心的依據(jù)，東風(fēng)公司要在這么激烈的競爭當(dāng)中占據(jù)一席之地也當(dāng)然要采取成本的控制管理。當(dāng)時(shí)東風(fēng)公司的管理層要求全公司貫穿全員成本管理，公司基層部門要求對(duì)作業(yè)中心、班組及個(gè)人就成本項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，如果沒有一個(gè)作業(yè)的成本核算數(shù)據(jù)作參考便無法制定目標(biāo)成本。傳統(tǒng)的成本方法無法勝任。

綜合以上幾點(diǎn)就東風(fēng)公司而言，要繼續(xù)發(fā)展企業(yè)、拓展業(yè)務(wù)就必須對(duì)傳統(tǒng)的成本法做出改進(jìn)，或者徹底的改革使用新的能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的成本計(jì)價(jià)方式。傳統(tǒng)成本法提供的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)已經(jīng)完全沒有辦法滿足管理的需求。改革勢(shì)在必行。二、調(diào)研分析選定改革方向

既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題的存在，傳統(tǒng)的成本計(jì)價(jià)方式已經(jīng)完全沒有辦法滿足企業(yè)管理的需要，那么如何改革，改成什么樣，以什么為基礎(chǔ)改，改進(jìn)后的系統(tǒng)需要有哪些功能，這都是切切實(shí)實(shí)擺在東風(fēng)公司面前的。而實(shí)際當(dāng)中東風(fēng)公司采用的了調(diào)研分析的方法最終確定了選定實(shí)施作業(yè)成本法。這也是根據(jù)作業(yè)成本法本身的特點(diǎn)與企業(yè)目前的狀況所決定的。關(guān)于這部分的內(nèi)容，在后面的分析當(dāng)中也會(huì)有詳細(xì)的分析闡述，這里就不再討論了。三、實(shí)際推行改革

以車架作業(yè)部為試點(diǎn)進(jìn)行作業(yè)成本管理得試用階段。

東風(fēng)公司先以車架作業(yè)部為試點(diǎn)，對(duì)作業(yè)成本管理進(jìn)行試用，在積累了一定得管理經(jīng)驗(yàn)后再在整個(gè)企業(yè)推廣。因?yàn)椋绻婚_始就在全企業(yè)范圍內(nèi)推廣作業(yè)成本法這一對(duì)于企業(yè)來說一個(gè)全新的成本管理方法，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)的正常管理運(yùn)作造成巨大的沖擊，如果在運(yùn)行過程中碰到問題不能及時(shí)解決的話會(huì)造成整個(gè)企業(yè)的管理癱瘓，運(yùn)行停滯，所以不能在一開始就在整個(gè)企業(yè)鋪開作業(yè)成本管理，應(yīng)該先在小范圍內(nèi)具有代表性的車間、工序試點(diǎn)，遇到問題及時(shí)解決及時(shí)調(diào)整，找到真正一個(gè)適合企業(yè)的獨(dú)一無二的作業(yè)成本管理方法，然后再在整個(gè)企業(yè)內(nèi)循序漸進(jìn)的推廣開來。

而車架作業(yè)部在股份公司的作業(yè)部中其工藝流程較為復(fù)雜，但過程非常清晰。生產(chǎn)的產(chǎn)品是公司所生產(chǎn)的各種車輛配套車架，產(chǎn)品主要在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移，不對(duì)外銷售。綜合考慮了車架作業(yè)部的相對(duì)典型簡單的特點(diǎn)，決定選擇車架作業(yè)部作為試點(diǎn)。對(duì)車架作業(yè)部的作業(yè)成本管理分析與考評(píng)

在決定了以東風(fēng)公司車架作業(yè)部為試點(diǎn)以后，首先進(jìn)行的就是車架作業(yè)部的作業(yè)成本法設(shè)計(jì)，包括原始數(shù)據(jù)的收集、作業(yè)中心的確定、成本動(dòng)因分配率的確定等等步驟。在設(shè)計(jì)的過程中，作業(yè)中心的劃分非常重要，他是對(duì)班組內(nèi)作業(yè)的確認(rèn)和描述，他包括定義一個(gè)部門內(nèi)的作業(yè)，劃分明確、清晰、相互獨(dú)立的作業(yè)及作業(yè)中心，每一個(gè)作業(yè)要耗用什么資源，什么經(jīng)營數(shù)據(jù)最好的反映作業(yè)的績效，作業(yè)對(duì)班組有多少價(jià)值等。作業(yè)中心的劃分可以通過面談、問卷調(diào)查、觀察和對(duì)工作實(shí)務(wù)記錄的檢查得以完成。

在確定了作業(yè)成本法的設(shè)計(jì)并運(yùn)作了一段時(shí)間后，就必須根據(jù)運(yùn)行的情況，運(yùn)行中所產(chǎn)生的問題及時(shí)調(diào)整、采取措施，及時(shí)總結(jié)，對(duì)于不適合的部分加以改進(jìn)，對(duì)于實(shí)施好的地方總結(jié)推廣改進(jìn)。綜合發(fā)揮試點(diǎn)的功能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決問題。實(shí)際上作業(yè)成本法的應(yīng)用本身也是一個(gè)不斷改進(jìn)的過程，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不同，作業(yè)流程不同，經(jīng)營范圍不同、經(jīng)營方式不同。所以必須對(duì)試點(diǎn)的作業(yè)成本法做出分析與考評(píng)，為整個(gè)企業(yè)的大范圍推行做前期的準(zhǔn)備。

完善作業(yè)成本管理在東風(fēng)汽車股份公司推廣應(yīng)用的計(jì)劃

在完成了一個(gè)階段的試點(diǎn)，并對(duì)試點(diǎn)產(chǎn)生的問題作了改進(jìn)，那就可以在整個(gè)企業(yè)慢慢的推廣開來，最終達(dá)到整個(gè)企業(yè)的作業(yè)成本管理的實(shí)施應(yīng)用的目的。在整個(gè)推廣過程中，逐步建立責(zé)任成本中心，以責(zé)任成本中心為對(duì)象推行作業(yè)成本管理，慢慢構(gòu)建以戰(zhàn)略成本管理理念為指導(dǎo)，以預(yù)算成本為標(biāo)準(zhǔn)，作業(yè)成本與責(zé)任成本相結(jié)合，成本管理與價(jià)值管理相結(jié)合，成本中心與利潤中心相統(tǒng)一的新型成本管理體系。東風(fēng)公司作業(yè)成本改革引來的思索

根據(jù)上述的東風(fēng)公司成功的案例，我們可以發(fā)現(xiàn)在中國當(dāng)代制造業(yè)推行abc的一些值得借鑒的地方作一個(gè)簡要的總結(jié)。

在推行作業(yè)成本法時(shí)，先進(jìn)行成本效益的分析

在本案例中東風(fēng)公司對(duì)于作業(yè)成本法的推行可以說是非常謹(jǐn)慎的。在整體推行之前先對(duì)整個(gè)企業(yè)目前面臨的問題，企業(yè)今后發(fā)展的目標(biāo)做了一個(gè)很具體詳細(xì)的分析，然后針對(duì)企業(yè)目前的狀況作了調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)需要實(shí)行作業(yè)成本法。這樣才能克服企業(yè)傳統(tǒng)成本核算體系與企業(yè)目前發(fā)展速度的不適應(yīng)。

因?yàn)槲覀冎劳菩凶鳂I(yè)成本法是需要付出較大的成本的，包括設(shè)計(jì)成本、運(yùn)行成本、核算成本、培訓(xùn)人員的相關(guān)費(fèi)用等相關(guān)成本費(fèi)用都是要跟上配套的，如果因?yàn)閷?shí)行作業(yè)成本法所獲得的收益沒有推行作業(yè)成本法所付出的成本大，那就需要仔細(xì)的考慮是否要實(shí)行改革。因?yàn)榭赡軙r(shí)機(jī)還不是特別成熟，不記后果的強(qiáng)行實(shí)行作業(yè)成本法可能得不償失。因此，在覺得實(shí)行作業(yè)成本法時(shí)，事前的調(diào)研，成本效益的分析是非常必要的，尤其實(shí)在目前國內(nèi)普遍實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比較缺乏的時(shí)候，更是要加倍小心加倍謹(jǐn)慎。管理層的全力支持

在東風(fēng)汽車的案例中，不難看出，從頭至尾都貫穿著管理層對(duì)本次改革的支持。從制定以作業(yè)為基礎(chǔ)的考核制度到整體企業(yè)對(duì)作業(yè)成本法應(yīng)用的調(diào)整。因?yàn)樽鳂I(yè)成本法的實(shí)行實(shí)際上是為作業(yè)成本管理做的鋪墊，是為作業(yè)成本管理提供數(shù)據(jù)信息的一個(gè)成本系統(tǒng)。如果沒有了管理層的全力支持在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)籌兼顧，那作業(yè)成本法的推行是幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的，所以在退休作業(yè)成本法時(shí)一定要取得管理層的大力支持。

先點(diǎn)后面，循序漸進(jìn)的推行

在東風(fēng)公司的案例中，東風(fēng)公司并沒有首先就在全公司鋪開實(shí)行作業(yè)成本法，而是選擇了比較具有代表性，又不是特別復(fù)雜的車架作業(yè)部作為試點(diǎn)先推行作業(yè)成本法。在試點(diǎn)的過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題。而作業(yè)成本法在企業(yè)內(nèi)的推行本來就是一種不斷發(fā)現(xiàn)問題不斷改進(jìn)的一個(gè)過程。對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說作業(yè)成本法都是特殊的，都是獨(dú)一無二的。總結(jié)

經(jīng)過前面幾章的闡述分析，相信已經(jīng)對(duì)作業(yè)成本法在中國制造業(yè)的應(yīng)用有了一個(gè)比較系統(tǒng)深入的介紹，本章就對(duì)本文觀點(diǎn)做一個(gè)簡單的總結(jié)。

首先作業(yè)成本法是西方國家于上個(gè)世紀(jì)八十年代末開始研究、九十年代以來在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用起來地一種全新地企業(yè)管理理論和方法。以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源地所有作業(yè)，將耗用地資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)，然后選擇成本動(dòng)因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對(duì)象（產(chǎn)品或服務(wù)）。它源于美國，在西方國家興起并發(fā)展，傳入中國時(shí)間較短，可以說是其在國外有一定發(fā)展歷史后，才被引進(jìn)我國并被大家認(rèn)識(shí)的。目前，由于多種原因影響，其在國內(nèi)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國外。本文也對(duì)作業(yè)成本法的基本理論依據(jù)及其優(yōu)勢(shì)做了一個(gè)介紹。作業(yè)成本法對(duì)于現(xiàn)在制造業(yè)的意義是十分重大的。

而在我國作業(yè)成本法的應(yīng)用仍然主要集中在制造業(yè)的應(yīng)用。并且會(huì)一些自發(fā)總結(jié)的管理經(jīng)驗(yàn)中與作業(yè)管理的基本思想相融合，作業(yè)成本法的應(yīng)用并沒有定式。我國的作業(yè)管理及類似經(jīng)驗(yàn)大多產(chǎn)生于局部性或?qū)ｉT性的管理當(dāng)中，如產(chǎn)品、工藝設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理等，缺乏全局性的、貫穿性的統(tǒng)籌管理。而學(xué)術(shù)方面的研究雖然整體的研究內(nèi)容涉及的范圍很廣，但是研究內(nèi)容缺乏系統(tǒng)性，研究的深度不夠；雖然研究人員非常廣泛但是研究的方法單一，實(shí)證研究很少。對(duì)于我國應(yīng)用最廣泛的制造業(yè)的專門深入的研究也較少。

因此本文就提出信息系統(tǒng)、支持程度、內(nèi)部管理、成本動(dòng)因四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。深入分析我國制造業(yè)實(shí)行作業(yè)成本法的規(guī)律。然后詳細(xì)分析了東風(fēng)汽車股份有限公司實(shí)行作業(yè)成本法的案例。以印證本文論點(diǎn)。

首先以信息系統(tǒng)來說，東風(fēng)汽車作為一個(gè)國內(nèi)比較大型的汽車制造企業(yè)，有一套非?，F(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，在硬件和軟件上都符合作業(yè)成本法應(yīng)用的要求，在引入作業(yè)成本法時(shí)也進(jìn)一步改進(jìn)了軟件管理系統(tǒng)，為作業(yè)成本法的實(shí)施提供了精準(zhǔn)及時(shí)的財(cái)務(wù)信息。所以一個(gè)企業(yè)建立起一個(gè)適應(yīng)作業(yè)成本法體系的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)對(duì)于ABC的應(yīng)用是十分重要的，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來源，那么將很難開展對(duì)作業(yè)成本法的實(shí)施。

其次從支持程度來看，東風(fēng)汽車也做的十分好，從起先的調(diào)研，車架車間的試點(diǎn)到全廠的推行，整個(gè)過程是自下而上、上下結(jié)合的過程。基層工作人員主動(dòng)的調(diào)研分析試點(diǎn)體現(xiàn)了十分的積極性，而上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持也給ABC的實(shí)行給了堅(jiān)實(shí)的保障。在試點(diǎn)中碰到困難、問題員工們自發(fā)性的自我調(diào)整，上級(jí)也給了很大的支持與空間，最終平穩(wěn)的過渡到全廠的普遍推行，在這個(gè)過程中全廠上下的支持程度起了很大的作用，在這一點(diǎn)上，東風(fēng)汽車的成功也應(yīng)證了本文觀點(diǎn)。

再次，在內(nèi)部管理方面由于案例提供的信息有限，沒有直接的材料，但是從整個(gè)改革過程的僅僅有條，計(jì)劃周密，從調(diào)研、試點(diǎn)到全面鋪開，沒有一個(gè)很強(qiáng)的內(nèi)部管理是不可能如此順利的完成的。

而在成本動(dòng)因的選擇上東風(fēng)汽車也是十分注重的，車架部的試點(diǎn)其中一個(gè)作用就是找出合適的成本動(dòng)因，在實(shí)踐中經(jīng)過一段時(shí)間的驗(yàn)證然后再推廣到整個(gè)企業(yè)，可見成本動(dòng)因的選擇對(duì)于一個(gè)企業(yè)運(yùn)用作業(yè)成本法來說是多么的重要啊。

以上可以看到，信息系統(tǒng)、支持程度、內(nèi)部管理、成本動(dòng)因這四點(diǎn)對(duì)于一個(gè)中國制造企業(yè)的成功是十分關(guān)鍵的，這也是本文所要提醒中國廣大的想要引進(jìn)ABC的制造企業(yè)的。最后在上海大力支持本土先進(jìn)制造業(yè)發(fā)展的今天，也希望本土的制造業(yè)無論在技術(shù)上還是管理上能夠更上一層樓。

資料來源和參考文獻(xiàn)

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[2][美]羅伯特-貝爾、費(fèi)利克斯-施密德、羅杰-米爾斯《成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)-用作業(yè)成本法建立成本控制模型》，中國人民大學(xué)出版社2003年版

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[4]欒