【S通信股份有限公司人才流失原因及對策分析13000字（論文）】

目錄摘要 S通信股份有限公司人才流失原因及對策分析摘要隨著擴(kuò)招后大學(xué)生畢業(yè)逐步走向社會，面臨著就業(yè)難及工作不穩(wěn)定的情況，人才流失給社會、單位、家庭和個人的發(fā)展及穩(wěn)定帶來很大的影響。本文綜合運(yùn)用了理論研究、定量分析法、文獻(xiàn)資料法等，在對人才流失理論充分研究的基礎(chǔ)上，對武漢中元通信股份有限公司人才流失現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的調(diào)查和梳理，總結(jié)了武漢中元通信股份有限公司現(xiàn)有人才流失的成因，同時也分析總結(jié)了如何降低人才流失率的對策與建議。希望能夠提出能夠有效降低武漢中元通信股份有限公司人才流失問題的解決思路和解決辦法，豐富如何降低人才流失率的相關(guān)理論。希望通過此次研究，能夠?qū)ξ錆h中元通信股份有限公司降低人才流失有所幫助，同時，也希望此次研究對于其他企業(yè)的人才流失有借鑒意義。關(guān)鍵詞：武漢中元通信股份有限公司；人才流失；原因一、緒論（一）研究背景與意義1.研究背景人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的第一資源。傳統(tǒng)企業(yè)人力資源的管理水平如何，能否發(fā)揮人力資源的作用，將直接影響到會不會在未來的金融市場競爭中直接被淘汰。我國企業(yè)現(xiàn)在已樹立以人為本的全新的人力資源管理理念，依托人力資源開發(fā)與管理信息平臺，積極尋找傳統(tǒng)的人才觀與轉(zhuǎn)型期人力資源戰(zhàn)略的契合點，構(gòu)筑適合我國企業(yè)發(fā)展需要的人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略。在當(dāng)前，我國企業(yè)不僅面臨企業(yè)與企業(yè)之間的激烈競爭，還要面臨著進(jìn)入國內(nèi)的外資企業(yè)的競爭，同時更要面臨著新興的互聯(lián)網(wǎng)金融的殘酷競爭。在激烈的競爭中，誰能留得住人才，留得住符合未來金融發(fā)展趨勢的人才，誰就在競爭中獲得先機(jī)。因此，研究武漢中元通信股份有限公司人才流失勢在必行。2.研究意義近年來，隨著擴(kuò)招后大學(xué)生畢業(yè)逐步走向社會，面臨著就業(yè)難及工作不穩(wěn)定的情況，許多進(jìn)入武漢中元通信股份有限公司的大學(xué)生，過不了多久就覺得現(xiàn)實與理想的差距太遙遠(yuǎn)，不能適應(yīng)工作環(huán)境和工作壓力，頻繁的跳槽或成為“啃老族”，給社會、單位、家庭和個人的發(fā)展及穩(wěn)定帶來很大的影響。而許多具備專業(yè)技能和管理經(jīng)驗的中高級管理人才的流失更是對武漢中元通信股份有限公司的長久發(fā)展造成根本性的影響，企業(yè)都是有一套完善的人力資源管理體系和明晰的員工職業(yè)規(guī)劃，員工與企業(yè)共成長，所以分析企業(yè)人才流失的原因，提出相應(yīng)的改正和防范措施，具有很現(xiàn)實的意義和實際的作用。（三）研究內(nèi)容與方法1.研究內(nèi)容本文一共分為五個部分；第一部分是緒論。研究背景與意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容與方法等進(jìn)行簡單的分析，為下文作好鋪墊；第二部分是相關(guān)理論基礎(chǔ)。主要是從人才流動與人才流失、人才流動的必然性進(jìn)行理論概述；第三部分是武漢中元通信股份有限公司人才流失現(xiàn)狀及原因分析。以中元通信股份有限公司為例，分析武漢中元通信股份有限公司人才流失現(xiàn)狀，針對當(dāng)前的現(xiàn)狀，找出武漢中元通信股份有限公司人才流失原因：員工個人晉升體制不完善核、對內(nèi)缺乏公平性、勞動用工管理的不規(guī)范、薪酬體系設(shè)計不公平、員工職業(yè)生涯管理缺位等；第四部分是武漢中元通信股份有限公司人才流失的對策。提出完善員工晉升機(jī)制、加強(qiáng)平等溝通、規(guī)范勞動用工管理、建立科學(xué)的薪酬制度、健全職業(yè)生涯機(jī)制等措施；第五部分是結(jié)論。是對全文的一個總結(jié)以及不足點進(jìn)行改進(jìn)。2.研究方法理論研究：主要是對國內(nèi)外有關(guān)人才流失問題的研究現(xiàn)狀及其相關(guān)的理論進(jìn)行探討，為本論文提供了一個理論依據(jù)。定量分析法：對武漢中元通信股份有限公司的員工構(gòu)成特征分析中采用了大量的數(shù)據(jù)和圖表等方法，通過具體數(shù)據(jù)、運(yùn)用圖表或者表格使分析更形象，一目了然和更有說服力。文獻(xiàn)資料法：通過查閱相關(guān)的文獻(xiàn)，通過查閱國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)和書籍，了解當(dāng)前人才流失問題的發(fā)展近況，以期為本課題的研究提供理論參考。二、相關(guān)理論基礎(chǔ)與研究綜述（一）相關(guān)理論基礎(chǔ)1.人才流動與人才流失人才流動是個比較寬泛的概念，有廣義和狹義的差別，人才流動，廣義上講包括人才在組織內(nèi)部和組織之間的流動。狹義上的人才流動指的是人才在組織之間的流動和員工流出本組織、流入本組織。本文提到的人才流動指的就是狹義人才流動中所指的員工流出本組織，也可以稱為人才流失[1]。如果按照流動的意愿分類，人員流失可以分為主動流失和非主動流失。主動流失指的是流失的意愿是由員工主動做出的，主動辭職就屬于這個范疇；被動流失也稱組織的非意愿流失，是由組織做出的人才流失決策，員工的被動解雇、裁員、退休和死亡屬于這一范疇。員工的流失的最終結(jié)果又分為自愿流失、自然流失和被迫流失。自然流失，退休、死亡導(dǎo)致的人才流失就屬于這個范疇，屬于不可控因素造成的流失。第一，關(guān)鍵因素。離職意愿是指員工最初形成的流失想法。通過研究發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)員工最終產(chǎn)生離職意愿的因素主要涉及：出生的年代、工作時間、價值取向、工作滿意度以及非工作因素等多個方面。第二，決定的因素。員工自產(chǎn)生離職意愿到最終決定離開企業(yè)的過程，受到自身、企業(yè)內(nèi)部、社會多方面的影響。2.人才流動的必然性第一，沒有人才的流動就無法實現(xiàn)人才的優(yōu)化配置。所謂人才資源的有效配置，一是最大限度地發(fā)揮人才優(yōu)勢的效力，二是設(shè)定好預(yù)期的效益目標(biāo)，盡量節(jié)約人力資源的配置，避免不必要的浪費。人力資源的流動是人力資源有效配置的重要途徑[2]。第二，人才流動帶動社會的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，推動了社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。產(chǎn)業(yè)變革引發(fā)生產(chǎn)力進(jìn)步，必然帶動生產(chǎn)模式的改變，從而帶來勞動者交換、智能變更和工人的全面流動，這一切的變化中，首當(dāng)其沖帶來的是人才的流動。人才流動是社會進(jìn)步的一項重要功能，人才流動的范圍和頻率顯現(xiàn)出社會有機(jī)體的活力。其次，人才的流動更是人才自身成長和發(fā)展的需要，人才通過流動才能更好地實現(xiàn)自我價值，是自身發(fā)展的必要途徑。（二）研究綜述中松義郎的目標(biāo)一致理論，日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中指出，處于群體中的個人，只有在個體方向與組織方向一致的時候，個體的能力才會得到充分發(fā)揮，組織的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分展現(xiàn)才華，發(fā)揮潛能。個體的發(fā)展途徑也不會得到組織的認(rèn)可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了目標(biāo)一致理論[3]。弗隆姆的期望理論是20世紀(jì)60年代中期提出并形成的，它認(rèn)為一種行為傾向的強(qiáng)度取決個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。這個理論著眼于3種關(guān)系：努力績效關(guān)系、績效獎勵關(guān)系、獎勵一個人目標(biāo)關(guān)系。它作為一個權(quán)變理論，認(rèn)識到了不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的激勵機(jī)制[4]。企業(yè)自身的管理制度因素方面主要針對企業(yè)的薪酬福利、獎勵制度，企業(yè)所處的行業(yè)規(guī)模、企業(yè)能夠為員工提供的發(fā)展機(jī)會的多少與企業(yè)為員工提供發(fā)展機(jī)會的公平性、企業(yè)內(nèi)部管理人員的管理風(fēng)格和管理水平、企業(yè)文化等方面進(jìn)行研究分析的。比較有名的書籍為2014年出版的于富榮的《員工離職處理與防范》[5]及2011年出版的汪建民編著的《留心術(shù)》[6]。研究發(fā)表的期刊論文有：劉永安，王芳(2013)影響員工離職意向的因素研究[7]；姚立軍(2012)高科技企業(yè)研發(fā)人才流失的動機(jī)與激勵機(jī)制[8]。趙西萍，劉玲(2014)認(rèn)為員工離職傾向影響因素的多變量分析；外部社會環(huán)境因素方面主要針對企業(yè)所處的行業(yè)類型、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、勞動力市場供求狀況、工作機(jī)會、政府的用工制度、企業(yè)所在地的交通、醫(yī)療教育設(shè)施、生活成本及生活質(zhì)量的情況等方面進(jìn)行研究的[9]。研究發(fā)表的期刊論文有：曾明的知識型員工流動的影響因素分析；張建琦，汪凡(2013)認(rèn)為影響我國民營企業(yè)經(jīng)理人流失的因素[10]；趙映振、劉兵和彭萊(2015)研究構(gòu)建了我國特殊背景下的員工主動流失模型[11]。劉永安、王芳(2016)[12]研究指出影響人才流失的因素[12]。三、武漢中元通信股份有限公司人才流失現(xiàn)狀及原因分析（一）武漢中元通信股份有限公司簡介武漢中元通信股份有限公司，2001年12月30日成立，集軍、民用無線通信設(shè)備、電子系統(tǒng)工程設(shè)備、電子應(yīng)用產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的現(xiàn)代化企業(yè)。我們已經(jīng)成功的研制、生產(chǎn)出集群通信系統(tǒng)、基地式無線電臺、無線尋呼發(fā)射機(jī)、發(fā)射機(jī)合路器、雙工器和各種定向天線等多種產(chǎn)品。經(jīng)營范圍包括通信設(shè)備、儀器儀表、電池、電子、通信、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等高新技術(shù)及產(chǎn)品的開發(fā)、研制、技術(shù)服務(wù)等。（二）武漢中元通信股份有限公司人才流失調(diào)查與分析1.調(diào)查目的本調(diào)查目的是為了深入了解武漢中元通信股份有限公司為了公司員工，特別是核心人才流失現(xiàn)狀及造成人才流失大量流失的原因，分析流失人才未滿足的需要及其在重新?lián)駱I(yè)中時看重的條件，針對該公司人才流失的原因提出相應(yīng)的對策，也為.武漢中元通信股份有限公司現(xiàn)行人事制度進(jìn)行重新設(shè)計提供現(xiàn)實依據(jù)。2.調(diào)查方法（1）訪談：訪談法是搜集信息常用的方法之一。本人通過利用工作之便，對武漢中元通信股份有限公司的高、中、基層各類管理人員進(jìn)行了集中訪談問詢，訪談總量共有105人。初步確定該公司員工為滿足需要，為之后的調(diào)查問卷編制打好基礎(chǔ)。員工未滿足需要記錄如下：(1)公司地處東部郊區(qū)，公司提供交通車輛批次較少，線路單一，上下班不方便。(2)公司內(nèi)部薪資不公平，有關(guān)系的過來人沒什么能力，又沒有經(jīng)過公平招聘篩選，但薪資卻很高。(3)不守信，答應(yīng)的獎勵不兌現(xiàn)，答應(yīng)的銷售提成不斷在變，遲遲不給。(4)多頭指揮、朝令夕改，管理混亂，分工不清，許多事情不知道該請示誰。(5)辦公環(huán)境差。(6)親戚難管，還冒用領(lǐng)導(dǎo)名義瞎指揮，指手劃腳。(7)分工責(zé)任不明確，能干的人，把什么事情都壓在一個人身上，很簡單的事情，弄的很復(fù)雜，請示很多人，(這些人意見不一致)，相互推誘，下面辦事的人員摸不著頭腦。（2）問卷調(diào)查本研究的調(diào)查問卷是在對武漢中元通信股份有限公司員工為滿足需要訪談的基礎(chǔ)上，參照相關(guān)的員工滿意度測評量表進(jìn)行設(shè)計和編制的。此次調(diào)查問卷由員工基本情況表和工作滿意度調(diào)查表兩部分組成。本次研究的調(diào)查對象為武漢中元通信股份有限公司人才共發(fā)放11000份，收回有效問卷10500份，問卷有效率95.45%。（三）武漢中元通信股份有限公司人才流失現(xiàn)狀1.內(nèi)部人才流失性過強(qiáng)（1）武漢中元通信股份有限公司當(dāng)前的人才流失性過強(qiáng)有以下幾個方面：從年齡結(jié)構(gòu)來看，離職的主要人員是集中在30歲以下，占到全部流失人數(shù)的79.69%,30-35歲的流失員工占到了總流失人數(shù)的9.62%；35-40歲的流失員工占到了總流失人數(shù)的6.90%,40歲以上的流失員工占到了總流失人數(shù)3.80%。表3-12013-2016年武漢中元通信股份有限公司人才流失年齡結(jié)構(gòu)表流失年齡流失人數(shù)流失占比30歲以下836779.69%30-35歲10109.62%35-40歲7246.90%45-45歲3993.80%合計10500100%從工作崗位上來看，離職的多發(fā)崗位是普通職工，占到了總流失人數(shù)的50%以上，其次是車間人員，占到了離職人數(shù)的21.44%；技術(shù)人員的流失率，占到了總流失人數(shù)的14.18%，行政人員的流失率約2.54%，機(jī)關(guān)人員流失率約為3.46%，管理人員的流失人數(shù)，占到了約2.53%。表3-22013-2016年度武漢中元通信股份有限公司人才流失崗位結(jié)構(gòu)表流失崗位流失人數(shù)流失占比普通職員586455.85%車間人員225121.44%技術(shù)人員148914.18%行政人員2672.54%機(jī)關(guān)人員3632.346%管理人員2662.53%合計10500100%從以上數(shù)據(jù)可以分析出年輕員工及低技術(shù)含量的崗位流失率高，年紀(jì)越長的員工及職位越高的人才流失率低，前臺營銷一線人才流失率高，后臺管理二線人才流失率低。（2）流失原因調(diào)查從2012年開始，武漢中元通信股份有限公司人力資源部開始對離職的員工填寫離職原因調(diào)查表，從2013-2016年度填寫的調(diào)查表情況來看，離職的主要原因主要集中在員工工作滿意度，薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)展通道，職業(yè)發(fā)展方向，外部因素等方面。表3-32013-2016年度武漢中元通信股份有限公司離職原因調(diào)查表工作滿意度薪酬結(jié)構(gòu)職業(yè)通道職業(yè)發(fā)展外部因素其他因素流失人數(shù)4957203614127821008305流失占比47.21%19.39%13.45%7.45%6.60%2.90%2.武漢中元通信股份有限公司沒有較完善的中層管理體系中層管理的責(zé)權(quán)利區(qū)分不明確，由于企業(yè)沒有從上至下的梳理組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)關(guān)系，各崗位的工作職責(zé)，以及明確員工績效的考核辦法、考核周期，所以經(jīng)常出現(xiàn)幾個部門在做同樣的事情，而有些事情卻又找不到人做的現(xiàn)象。如果一件工作出現(xiàn)了問題，更不知道應(yīng)該由誰來負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，如果需要予以獎勵時又有很多各部門都認(rèn)為自己在此項工作上勞苦功高。由此，或者平均獎勵，或者誰也不獎；或者各打五十，或者不了了之，企業(yè)人力資源管理中的績效模塊處于無運(yùn)行狀態(tài)，而企業(yè)的總體績效難以得到有效的保障。圖3-1武漢中元通信股份有限公司的員工不滿意調(diào)查通過(圖1)和訪談結(jié)果進(jìn)行整理，反映問題歸納如下：從圖1可知，38.4%的員工都認(rèn)為在工作中經(jīng)常受多個領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)，上下級有越級現(xiàn)象。導(dǎo)致的原因是：崗位職責(zé)不清晰，多頭指揮，工作忙亂。此外，34.6%的員工認(rèn)為部門間責(zé)權(quán)不清楚。從調(diào)查問卷(圖1)中我們也注意到有26%的公司高層人員意見不合。導(dǎo)致的原因是：部門領(lǐng)導(dǎo)把自己管理的部門當(dāng)成“獨立王國”，缺乏全局觀念，出發(fā)點和立足點不正確，本位主義，一事當(dāng)前，先從本部門利益出發(fā)；部門之間壁壘森嚴(yán)，協(xié)調(diào)困難，信息封鎖，反應(yīng)遲鈍；在業(yè)務(wù)素質(zhì)上，管理知識差，組織協(xié)調(diào)能力弱。部門間甚至互相指責(zé)，互相埋怨，互相對抗，不能互相理解、支持和協(xié)作。賞罰搞“大鍋飯”，出了問題單位扣分，大家受罰，板子難以打到責(zé)任者身上。從訪談中得知：復(fù)雜的兼職關(guān)系成為武漢中元通信股份有限公司的一大特色，總經(jīng)理沒有具體的崗位職責(zé)描述，只是籠統(tǒng)的分工，但是實踐中又相互交叉；總經(jīng)理兼任下屬分廠的主管，卻基本上由分廠助理代為履行職責(zé)。于是這種結(jié)構(gòu)成了推卸責(zé)任、互相扯皮的“溫床”使企業(yè)處于指揮、運(yùn)行效率極差的狀態(tài)。企業(yè)管理制度不健全，尤其是中層管理者的職責(zé)不清。這主要是企業(yè)不重視基礎(chǔ)管理工作或基礎(chǔ)管理工作未跟上，致使企業(yè)管理制度滯后，管理不規(guī)范，或者無章可循，有章難循，管理者不知自己該怎么做，導(dǎo)致企業(yè)管理受人為因素影響較大，難以暢通、落實。沒有建立工作分析上的崗位職責(zé)劃分，在部門之間、崗位之間產(chǎn)生工作灰色地帶，要政策、講條件、討價還價，久而久之抱怨、推諉越來越多。這些現(xiàn)象直接降低了中層領(lǐng)導(dǎo)管理的威信，損害了管理者在員工中的整體形象。（四）武漢中元通信股份有限公司人才流失原因分析1.員工個人晉升體制不完善核由激勵保健理論可知，導(dǎo)致員工對工作滿意的因素有：成就，承認(rèn)，工作本身，責(zé)任，晉升和成長等，這些因素被稱為激勵因素。只有這些因素得到充分改善時，才會增加員工的滿意感，并因此而受到激勵。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的不是增多，很多員工的管理能力和綜合素質(zhì)都得到了一定程度的提升。然而，武漢中元通信股份有限公司僅提升了一名中層干部，除此之外，并沒有給處于非管理崗位的人才創(chuàng)造更好的發(fā)展機(jī)會。除此之外，武漢中元通信股份有限公司對技術(shù)人員的聘任工作也不夠完善，沒有形成一個規(guī)范的聘任機(jī)制。由此足以見得武漢中元通信股份有限公司的晉升體制不完善，對人才的培養(yǎng)和重視程度不夠，沒有給他們提供足夠的用武之地和廣闊的發(fā)展空間，沒有個他們制定出相應(yīng)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使得一部分學(xué)歷高、專業(yè)技術(shù)過硬、能力強(qiáng)的人才沒有獲得職業(yè)上的上升，對他們而言也就是個人的能力沒有得到充分的認(rèn)可，公司對其職業(yè)規(guī)劃。因此，當(dāng)在公司外部遇到更加合適的機(jī)遇和更好的發(fā)展空間，這些優(yōu)秀的員工就會選擇離開公司。2.對內(nèi)缺乏公平性企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理方法，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響。有不少企業(yè)管理者還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方式，缺乏創(chuàng)新思想，創(chuàng)造意識不強(qiáng)，習(xí)慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。許多單位對于人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式中。部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只知道一味要求員工做事，對員工的感受、福利、需求、個人的發(fā)展等問題卻不聞不問，管理方式非常粗暴，員工得不到充分的尊重、信任和認(rèn)可。時間長了，員工就會對領(lǐng)導(dǎo)心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，工作的樂趣就無從談起。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式對于需要得到社會尊重、得到社會認(rèn)可的人才來講是無法接受的，流失便會隨之而來。3.勞動用工管理的不規(guī)范在調(diào)查中，關(guān)于員工離職的原因，不適應(yīng)公司管理的占36%，人際關(guān)系不融洽的占17%。例如：正常公司每個崗位都有職位說明書，明確說明工作內(nèi)容，經(jīng)過數(shù)據(jù)調(diào)查31%的職工認(rèn)為該公司沒有明確的崗位說明說、或者未崗位說明說描述的執(zhí)行因而覺得該公司的勞動用工管理存在不規(guī)范。在面談中，員工反映勞動用工管理人員的管理問題，對員工缺乏耐心，特別是對不熟悉生產(chǎn)線的新進(jìn)員工態(tài)度惡劣。同時也有對工作安排的不公正以及生產(chǎn)線獎金分配不公平的問題。本來作為武漢中元通信股份有限公司管理人員的勞動工藝員大多都是憑借一定的學(xué)歷，大多沒有的一線管理經(jīng)驗，同行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗更是貧乏的空降管理人員，一般都是直接到武漢中元通信股份有限公司上去管理學(xué)習(xí)，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的上崗培訓(xùn)，所以其對武漢中元通信股份有限公司以及工作的熟悉度甚至許多地方都比不上生產(chǎn)線上的老員工。但是管理崗的優(yōu)越感使其自我膨脹，不夠體恤員工。由于工藝員的績效和獎金與生產(chǎn)的產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量以及員工出勤率等因素掛鉤，所以往往在員工請假的時候都不愿意放人，造成員工請假難，甚至員工提出的要緊事宜也被否定批假。使一線員工產(chǎn)生普遍不滿，甚至因為急事無法請假而曠工而導(dǎo)致自動離職，從而提高了員工的離職率。4.薪酬體系設(shè)計不公平首先，外部優(yōu)勢逐漸消退。武漢中元通信股份有限公司在成立初期，依靠精細(xì)化的管理模式、一卡通等產(chǎn)品的品牌效應(yīng)、優(yōu)質(zhì)人性化的服務(wù)迅速在企業(yè)界站穩(wěn)了腳跟，憑借自身無歷史包袱、規(guī)?？焖僭鲩L，效益不斷提高的后發(fā)優(yōu)勢，武漢中元通信股份有限公司通過高額的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從其他企業(yè)機(jī)構(gòu)特別是國有企業(yè)招來大量優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才、營銷人才以及技術(shù)人才。在薪酬體制上，武漢中元通信股份有限公司率先實行了高級管理人員薪酬年薪制；員工實行獎金制，即員工主要收入由工資和獎金兩部分構(gòu)成，通過月度獎、季度獎、年終獎的發(fā)放將對員工的績效考核結(jié)果以獎金形式反饋員工，收到了積極的效果，武漢中元通信股份有限公司就是企業(yè)中高收入的代表，武漢中元通信股份有限公司的員工也以高于同行兩倍三倍甚至更高的收入而自豪。例如武漢中元通信股份有限公司沈陽分行的普通員工平均收入超過4000，業(yè)務(wù)骨干、部門負(fù)責(zé)人和高級管理人員收入差距更是巨大，甚至達(dá)到10倍以上的差距。武漢中元通信股份有限公司經(jīng)過多年的高速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)期之后，也逐步進(jìn)入穩(wěn)定成熟期，業(yè)務(wù)增長速度明顯放緩，不良資產(chǎn)開始顯現(xiàn)(雖然數(shù)額不大)，各項開支和經(jīng)營管理費用也在不斷增加，薪酬水平在較長一段時期內(nèi)增長緩慢甚至是停滯不前，早期所確立的薪酬優(yōu)勢也不復(fù)存在。而國有企業(yè)經(jīng)歷股份制改造和整體上市后，薪酬水平大幅度提高，大大縮短了和武漢中元通信股份有限公司的薪酬差距。因此，武漢中元通信股份有限公司在薪酬上的外部優(yōu)勢逐漸喪失殆盡。其次，其薪酬體系缺乏公平性。與上述面臨的困境相對，武漢中元通信股份有限公司薪酬體系仍長期沿用早期確定的標(biāo)準(zhǔn)，一些舊的制度規(guī)定己不適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的態(tài)勢，且未結(jié)合自身實際情況和外部競爭環(huán)境因素對薪酬體制及時進(jìn)行合理有效的調(diào)整，如員工的工資主要與其年齡、工齡和職位有關(guān)，而與其從事的崗位、自身的貢獻(xiàn)關(guān)系不大，獎金分配上忽視了崗位差異、工作成效，在分行內(nèi)部管理部門實行平均主義，參照全行員工收入標(biāo)準(zhǔn)，取平均值來確定管理部門人員獎金收入。這種不合理的薪酬分配體系，違背了公平原理，發(fā)揮不出薪酬分配體系激勵的杠桿作用，一定程度地影響了優(yōu)秀人才的工作積極性，甚至?xí)斐筛啥喔缮僖粋€樣、干與不干一個樣的大鍋飯局面。最后，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。員工的薪酬一般由基本工資加績效獎金加福利構(gòu)成，其中基本工資和福利在短期內(nèi)是變化不大的，雖然員工的薪酬水平與績效掛鉤，但是由于該行在設(shè)定績效獎金時，其占薪酬的比重較小，不能最大限度地激勵員工實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，因而也難以調(diào)動其積極性，長此以往，員工對現(xiàn)狀也漸生不滿。5.員工職業(yè)生涯管理缺位傳統(tǒng)的人事管理體制不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，人才資源的價值不能得到很好地體現(xiàn)，在選拔人才上，常常講究“論資排輩”，而學(xué)歷高、知識全面的新人常因經(jīng)驗不足而得不到重用；在人才使用上，則不能做到人盡其才、才盡其用，沒有給人才提供足夠的用武之地和廣闊的發(fā)展空間，無法充分調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，致使人才在工作上的失落感較強(qiáng)，最終導(dǎo)致核心人才紛紛跳槽。還有一種情況是武漢中元通信股份有限公司提供的培訓(xùn)機(jī)會很少，員工上升的職業(yè)生涯空間有限，盡管在原有的工作崗位干得非常出色，但他們沒有太多發(fā)展或提升的機(jī)會，為了個人更好的發(fā)展，他們只有選擇離開。另有一種情況是武漢中元通信股份有限公司實際上為員工設(shè)計了一系列的培訓(xùn)計劃，為重要的崗位制訂了人員接替計劃等，對員工的職業(yè)生涯發(fā)展甚至有了一個詳盡的規(guī)劃，但出于對相關(guān)計劃保密的心理，沒有與這些員工溝通。沒有告訴他們企業(yè)對他們工作的打算，特別是那種重要崗位人員接替計劃，一般不會事先讓員工知曉，從而使員工感覺不到發(fā)展或提升的機(jī)會，也會造成員工的流失。這是因為武漢中元通信股份有限公司員工可能更多地忠誠于他們的專業(yè)而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價值，這就產(chǎn)生了企業(yè)與員工在目標(biāo)方面的不同。如果武漢中元通信股份有限公司不能有效地協(xié)調(diào)與統(tǒng)一兩者的目標(biāo)，使員工在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的目標(biāo)，那么就有可能導(dǎo)致員工的不滿，進(jìn)而造成他們的跳槽。

四、武漢中元通信股份有限公司人才流失的對策（一）完善員工晉升機(jī)制武漢中元通信股份有限公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工在個人發(fā)展各個階段的特點和需求，為員工安排合適的工作，并積極進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，給員工創(chuàng)造一個良好的成長、發(fā)展空間，從而使其最大限度的發(fā)揮出個人才能。任何絕大多數(shù)員工的職業(yè)生涯都不是一成不變的，隨著公司的不斷發(fā)展，公司會不時有新的崗位產(chǎn)生，公司應(yīng)當(dāng)讓員工找到適合自己長期穩(wěn)定的職業(yè)定位，不斷感受到晉升機(jī)會的存在。員工只有感到自己在公司得到了成長和發(fā)展，才能更好的體會到公司對其自身工作的認(rèn)可。同時，公司要通過完善其內(nèi)部競聘機(jī)制，給每一個人才創(chuàng)造一個平等的發(fā)展機(jī)會。公司要制定出詳細(xì)的干部管理辦法，尤其是對中層管理干部要進(jìn)行定期考核，堅持推進(jìn)中層干部末位淘汰制，從而激發(fā)中層管理干部的使命感和工作積極主動性。同時，公司要定期進(jìn)行后備干部的選拔、培養(yǎng)工作，要讓員工感受到晉升機(jī)會的存在。從而激發(fā)其事業(yè)心和責(zé)任感。（二）加強(qiáng)平等溝通在武漢中元通信股份有限公司中，企業(yè)的管理層往往很少能了解到企業(yè)員工，特別是一線直接人員的真實情況。通過一線管理人員反饋的信息來了解企業(yè)員工的現(xiàn)狀，有一定的片面性，不能全面地了解企業(yè)的員工的真實訴求。建立暢通的平等溝通平臺，有利于員工與企業(yè)的相互了解，有利于提高員工的工作積極性，有利于建立良好的員工關(guān)系，鼓勵和增加員工在企業(yè)的參與性，增強(qiáng)員工在企業(yè)的歸屬感。有效的內(nèi)部溝通有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高員工的滿意度。針對武漢中元通信股份有限公司的實際，建議采取以下措施：第一，定期召開正式的溝通會。合理地設(shè)置會議的議程，營造好良好的溝通氣氛，建立開誠布公的會議氛圍。通過經(jīng)理與一線員工的近距離溝通，了解一線直接人員的工作及生活狀況，收集員工的意見和建議，及時解答處理員工提出的疑問，處理好員工反映的問題。車間主任及相關(guān)的管理人員，通過與員工的正式溝通會，拉近與員工的距離，減少隔閡。通過溝通會，員工的訴求可以順利地提出，企業(yè)管理根據(jù)提出的問題及時進(jìn)行協(xié)調(diào)整理，提高了管理的效率，同時營造了良好的工作氣氛和良好的用工關(guān)系。第二，開設(shè)公共微信?？紤]到根據(jù)現(xiàn)代溝通渠道的發(fā)展，現(xiàn)在手機(jī)的普及率極高，而微信作為一個大眾溝通的平臺在手機(jī)用戶中的普及率也是非常的高的，同時溝通成本低廉。建議武漢中元通信股份有限公司開設(shè)企業(yè)的公共微信賬號，通過微信平臺及時向員工傳遞企業(yè)的政策信息，及時地將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，以及員工本身的動態(tài)情況分享給所有的員工，傳遞正能量，這樣使員工能對企業(yè)的情況有更全面的了解，消除員工的顧慮，對一些不利的信息及時進(jìn)行更正，提高員工的參與意識，增強(qiáng)員工的凝聚力。第三，開設(shè)總經(jīng)理信箱。對于一些不便在溝通會上公開反映的問題，對一些沒有條件通過微信平臺表達(dá)訴求的員工，專門開始總經(jīng)理信箱，讓員工有一個便利的渠道將自己的訴求和相關(guān)的問題建議直接送到總經(jīng)理的手中，使員工反饋的問題得到及時處理，提高管理效率和員工的滿意度，更突出“以人為本”的企業(yè)管理理念（三）規(guī)范勞動用工管理應(yīng)加強(qiáng)有效傳導(dǎo)內(nèi)涵集約式考核導(dǎo)向，強(qiáng)化“能進(jìn)能出、能上能下、能高能低”的激勵約束機(jī)制，全面增強(qiáng)人員工作積極性，員工年度考核包括“工作績效”、“崗位履職”、“年度評議”三部分。根據(jù)考核結(jié)果及年度內(nèi)綜合表現(xiàn)，員工劃分為“優(yōu)秀”、“良好”、“稱職”、“一般”及“差”五個等級，員工年度考核結(jié)果與薪酬發(fā)放及勞動用工管理掛鉤。年度考核等級為“優(yōu)秀”的員工，發(fā)放優(yōu)秀員工獎勵。增加員工工作動力。（四）建立科學(xué)的薪酬制度第一，制定公開、公平的薪酬制度。目前，武漢中元通信股份有限公司實行保密薪酬制度，使員工很難判報酬與能力之間是否存在聯(lián)系，員工看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價值，這樣自然消弱薪酬的激勵和滿足功能。薪酬制度不但結(jié)果要公開，過程也要公開，企業(yè)不僅要告訴員工薪酬數(shù)字的多少，更要告訴員工企業(yè)選擇該種薪酬制度的背景與導(dǎo)向。建議武漢中元通信股份有限公司執(zhí)行以下幾點：通過規(guī)章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以此強(qiáng)化內(nèi)部一致的薪酬平觀，工作業(yè)績與員工收益的對等；對“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念作明確地辨析，進(jìn)而建立統(tǒng)一的公平標(biāo)準(zhǔn)。員工在工作中的實際投入和實際回報與同一職位、同一階層員工投入和回報進(jìn)行比較的結(jié)果，作為判定公平與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)；同級別崗位工資不宜懸殊太大；級別相同的臺干與陸干工資應(yīng)盡量相同。工資水平應(yīng)與同行業(yè)的其它企業(yè)工資水平不能相相差太大；嚴(yán)格按公正透明績效考評分?jǐn)?shù)確定工資；工資分配方案盡量得到員工認(rèn)同。第二，薪酬結(jié)構(gòu)體系的設(shè)計。目前，武漢中元通信股份有限公司的月工資結(jié)構(gòu)為：月工資=基本底薪+職場津貼+技術(shù)津貼或職務(wù)津貼+全勤津貼+加班費；薪酬制度不單是一項技術(shù)，同時也一項“藝術(shù)”，薪酬的設(shè)計不能閉門造車，而是根據(jù)企業(yè)的狀況制定出合理、科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)該視情況對級差進(jìn)行調(diào)整；如某個崗位人才急缺就應(yīng)適時調(diào)整企業(yè)內(nèi)該職位員工的薪酬。保證員工參與；薪酬分配過程的公平，在很大程度上能夠決定員工對薪酬分配的感覺，那么讓員工實際參與分配的過程，讓員工對薪酬決策有充分的了解。不論他們最終拿到手的薪酬多少，至少在員工的心里，這種薪酬分配是公平的。建立薪酬申訴制度；建立一套合理的分配制度，申訴制度是必不可少的，員工對薪酬制度不滿意，可以申訴，讓薪酬制度的管理層負(fù)責(zé)解釋，盡量讓員工滿意。（五）健全職業(yè)生涯機(jī)制武漢中元通信股份有限公司的管理者應(yīng)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作提高重視程度，人力資源管理部門應(yīng)結(jié)合行內(nèi)員工的實際情況，制定出科學(xué)合理的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。特別是對企業(yè)希望長期留住的核心人才，更應(yīng)該有針對性地幫助其找到適合自己的定位，明確發(fā)展的方向，對其進(jìn)行有意識有計劃地培養(yǎng)。人力資源管理部門應(yīng)建立一套內(nèi)部晉升路徑和科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部流動制度，企業(yè)的中高層管理者或人力資源部門應(yīng)定期與員工進(jìn)行有關(guān)其職業(yè)生涯規(guī)劃的談話，以此來深入了解員工對自己的職業(yè)發(fā)展方向的定位，同時結(jié)合組織對員工的要求及員工的特長、能力，設(shè)計他的職業(yè)發(fā)展道路。另一方面，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃也不是一成不變的，職業(yè)生涯管理工作應(yīng)該建立起一套動態(tài)的、長效的機(jī)制，階段性的對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行調(diào)整和修正，使之成為員工積極進(jìn)取的工作動力和企業(yè)選拔任用人才的有效參手段。

五、結(jié)論在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，衡量人力資源的內(nèi)部流動，人才流失率是重要指標(biāo)之一。解讀人才流失率，可以了解公司員工情況和滿意度。人才流失率高，普遍表明企業(yè)凝聚力下降，導(dǎo)致人力資源成本增加，組織效率下降。但這并不是說，較低的利率，在市場中更好的人才的競爭，員工流失，保持一定的員工流動，可以使企業(yè)利用優(yōu)勝劣汰的人才競爭制度，保持企業(yè)的活力和創(chuàng)新意識。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，武漢電信股份有限公司呈現(xiàn)出保守的傾向，風(fēng)險文化過于穩(wěn)定，缺乏創(chuàng)新能力。另一方面，競爭對手也要抓住發(fā)展機(jī)遇，一躍而起，處于領(lǐng)先地位的地位在武漢中元通信股份有限公司中間展開了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。在這樣的背景下，也造成了武漢中元通信股份有限公司較多的人才流失，也從另一方面限制了武漢中元通信股份有限公司的發(fā)展腳步。在此背景下，本文試從降低人才流失角度出發(fā)，提出武漢中元通信股份有限公司解決人才流失率高這個問題，就必須從勞動管理規(guī)范，建立良好的競爭機(jī)制和工作環(huán)境，提高員工的保險和福利體系，加強(qiáng)平等溝通和良好的對話，建立周轉(zhuǎn)的科學(xué)的薪酬體系，提高職業(yè)生涯機(jī)制等。由于時間和精力有限，本文還存在許多不足的研究，特別是在未來風(fēng)起云涌的外部環(huán)境，傳統(tǒng)的企業(yè)將面臨互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)，如何降低人才的流失將得到更多的關(guān)注。

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