醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)-第二章醫(yī)藥企業(yè)組織

醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章_醫(yī)藥企業(yè)組織2024/4/2醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章_醫(yī)藥企業(yè)組織2024/4/1醫(yī)藥企1內(nèi)容提要

在闡述醫(yī)藥企業(yè)組織設(shè)計的基本原則及設(shè)計中存在的問題的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)介紹醫(yī)藥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要形式，并對未來醫(yī)藥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢做出簡單分析。從現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵和特征出發(fā)，闡述公司治理結(jié)構(gòu)及其機(jī)制，并對企業(yè)重組這一基本組織制度變革的主要方式、價值來源進(jìn)行分析。以人為資源規(guī)劃的定義為基礎(chǔ)，分析建立有效的人力資源管理體系的主要方法。分別闡明績效考核的原則、程序、指標(biāo)體系的設(shè)計和績效考核的方法，針對績效考核中存在的問題，分析加強(qiáng)績效考核的主要措施。在分析我國企業(yè)的人力資源管理存在的問題的基礎(chǔ)上，從10個方面對醫(yī)藥企業(yè)人力資源進(jìn)行全面診斷，并介紹人力資源開發(fā)的主要途徑和措施。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織內(nèi)容提要

在闡述醫(yī)藥企業(yè)組織設(shè)計的基本原則及設(shè)計中存在的問題2第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)組織概述一、組織與企業(yè)組織（一）組織的概念及特征（二）企業(yè)組織二、醫(yī)藥企業(yè)組織設(shè)計的基本原則（一）勞動分工（二）統(tǒng)一指揮（三）職權(quán)與職責(zé)（四）管理跨度（五）部門化醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織第一節(jié)醫(yī)藥企業(yè)組織概述一、組織與企業(yè)組織醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)3（二）醫(yī)藥企業(yè)組織設(shè)計中的問題1、理解不當(dāng)，認(rèn)為組織變革就是機(jī)構(gòu)和人員的增減2、理解不透，為精簡而精簡3、盲從4、頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織（二）醫(yī)藥企業(yè)組織設(shè)計中的問題1、理解不當(dāng)，認(rèn)為組織變革就是4二、醫(yī)藥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要形式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線－職能制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，矩陣制等。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織二、醫(yī)藥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要形式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：醫(yī)藥5直線制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織直線制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織6職能制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織職能制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織7直線－職能制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織直線－職能制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織8產(chǎn)品事業(yè)部醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織產(chǎn)品事業(yè)部醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織9區(qū)域事業(yè)部制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織區(qū)域事業(yè)部制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織10模擬分權(quán)制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織模擬分權(quán)制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織11矩陣制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織矩陣制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織12醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織13第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的基本組織制度一、現(xiàn)代企業(yè)制度（一）現(xiàn)代企業(yè)制度及其內(nèi)涵（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的基本框架二、公司治理（一）公司治理結(jié)構(gòu)（二）公司治理機(jī)制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的基本組織制度一、現(xiàn)代企業(yè)制度醫(yī)藥企業(yè)管理14第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的基本組織制度一、現(xiàn)代企業(yè)制度（一）現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵現(xiàn)代企業(yè)制度是指以企業(yè)為中心，以股份有限公司為重點，包括各種組織形式的企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)制度。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的基本組織制度一、現(xiàn)代企業(yè)制度醫(yī)藥企業(yè)管理15（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的具體形式現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)形式主要有五種類型——無限責(zé)任公司、有限責(zé)任公司、兩合公司、股份兩合公司和股份有限公司。其中最具代表性的是有限責(zé)任公司和股份有限公司。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織（二）現(xiàn)代企業(yè)制度的具體形式現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)形式主要有五種16無限責(zé)任公司無限責(zé)任公司是指由兩個以上的股東所組成，股東對公司的債務(wù)承擔(dān)連帶無限清償責(zé)任的公司。所謂連帶無限清償責(zé)任是指股東不論出資多少，對公司債權(quán)人以全部個人財產(chǎn)承擔(dān)共同或單獨清償全部債務(wù)的責(zé)任。是典型的人合公司，這種公司風(fēng)險巨大醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織無限責(zé)任公司無限責(zé)任公司是指由兩個以上的股東所組成，股東對公17有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司是指由兩個以上股東共同出資，每個股東以其認(rèn)繳的出資額對公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。本質(zhì)上是一種資合公司。它與無限責(zé)任公司的區(qū)別是只承擔(dān)有限責(zé)任，而不負(fù)連帶無限清償責(zé)任；它與股份有限公司的區(qū)別是并不對外公開發(fā)行股票。國有獨資公司是指國家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)單獨出資設(shè)立的有限責(zé)任公司。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司是指由兩個以上股東共同出資，每個股東18兩合公司是由負(fù)無限責(zé)任的股東和負(fù)有限責(zé)任的股東組成的公司。我國公司法規(guī)定的公司只指有限責(zé)任公司和股份有限公司兩種。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織兩合公司是由負(fù)無限責(zé)任的股東和負(fù)有限責(zé)任的股東組成的公司。我19股份有限公司股份有限公司是指注冊資本由等額股份構(gòu)成，并通過發(fā)行股票籌集資本，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。股份有限公司是現(xiàn)代企業(yè)最主要也是最典型的組織形式。特點：一是對公司債務(wù)只承擔(dān)有限責(zé)任；二是公開發(fā)行股票，股東權(quán)益隨股票的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織股份有限公司股份有限公司是指注冊資本由等額股份構(gòu)成，并通過發(fā)20公司是一個法人組織股份制實行有限責(zé)任原則公司治理結(jié)構(gòu)公司是由一個治理結(jié)構(gòu)來統(tǒng)治和管理的股份公司的運作要求規(guī)范化和法制化股份采取了股票形式，并遵循股權(quán)平等的原則醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織公司是一個法人組織醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織21二、公司治理（二）公司治理機(jī)制1、內(nèi)部控制型機(jī)制a、內(nèi)部治理的激勵機(jī)制報酬激勵機(jī)制、剩余控制權(quán)激勵機(jī)制、聲譽(yù)激勵機(jī)制、聘用與解雇激勵機(jī)制。b、內(nèi)部治理的決策機(jī)制c、內(nèi)部治理的監(jiān)督機(jī)制d、企業(yè)家選聘機(jī)制2、外部控制型機(jī)制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織二、公司治理（二）公司治理機(jī)制醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企22第三節(jié)醫(yī)藥企業(yè)流程再造一、企業(yè)流程再造理論興起的原因二、企業(yè)流程再造的基本原則三、企業(yè)流程再造的主要程序醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織第三節(jié)醫(yī)藥企業(yè)流程再造一、企業(yè)流程再造理論興起的原因醫(yī)藥23企業(yè)流程再造，提高企業(yè)效率什么是流程

簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織企業(yè)流程再造，提高企業(yè)效率什么是流程醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章24所謂流程再造：是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織所謂流程再造：是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對25流程再造的背景和必要性一、來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。二、來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競爭。三、來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織流程再造的背景和必要性一、來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要26一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察*練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個單位訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：訓(xùn)練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的訓(xùn)練條例仍因循非機(jī)械化時代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時間?，F(xiàn)在大炮的自動化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但?xùn)練條例沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察*練情況。他在27企業(yè)流程再造的含義根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。顯著性：企業(yè)流程再造追求"飛躍"式的進(jìn)步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質(zhì)量。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織企業(yè)流程再造的含義根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本28流程設(shè)計原則原則1：工作的合并

在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個任務(wù)，但不是所有的工作由一個人來完成，可以根據(jù)實際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織流程設(shè)計原則原則1：工作的合并醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企29流程設(shè)計原則原則2：增加員工的決策權(quán)

在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責(zé)任，也有對該項目的決策權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部分。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級制度也相應(yīng)被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動變得更加容易。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織流程設(shè)計原則原則2：增加員工的決策權(quán)醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章30流程設(shè)計原則原則3：減少不必要的審核和監(jiān)督

許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財務(wù)狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織流程設(shè)計原則原則3：減少不必要的審核和監(jiān)督醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——31流程設(shè)計原則原則4：清除非增值活動非增值活動主要集中于以下幾方面：(1)過量的生產(chǎn)/過度的供應(yīng)；(2)等待時間；(3)運輸、轉(zhuǎn)移、移動；(4)庫存和文牘：過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源；(5)缺陷、故障與返工。

應(yīng)該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、材料和時間，同時也會喪失市場機(jī)遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織流程設(shè)計原則原則4：清除非增值活動醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)32流程設(shè)計原則原則5：增加增值流程企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實際需要作為流程設(shè)計的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。因為顧客的需求是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的切入點。

原則6：預(yù)測可能的失敗方式必須預(yù)測各種可能出現(xiàn)的失?。ɑ蛘呤〗M合），及其產(chǎn)生的影響。針對各種可能的失敗，設(shè)想預(yù)防的措施和應(yīng)急方案。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織流程設(shè)計原則原則5：增加增值流程醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)33流程再造的意義一、通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。二、企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織流程再造的意義一、通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)34生產(chǎn)線流程再造〔刪除〕、〔合并〕、〔重組〕、〔簡化〕。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織生產(chǎn)線流程再造〔刪除〕、〔合并〕、〔重組〕、〔簡化〕。醫(yī)35刪除就是刪除不必要的工作，不急的，不重要的，無效的工作要刪除，可以標(biāo)準(zhǔn)化的，可以授權(quán)的工作或是做了效率很低的工作，應(yīng)該是可刪除的。（1）剔除以手作為持物工具的工作。（2）剔除必須使用肌力才能維持的姿勢。（3）剔除必須使用肌力的工作，而以動力工具取代之。（4）剔除危險的工作。（5）剔除所有不必要的閑置時間。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織刪除就是刪除不必要的工作，不急的，不重要的，無效的工作要刪除36合并把相同的工作合在一起做，可以減少重復(fù)之往返、搬運及準(zhǔn)備。（1）合并各種工具，使成為多用途/多功能（2）合并可能的作業(yè)。（3）合并可能同時進(jìn)行的動作。

(4)把必須突然改變方向的各個小動作結(jié)合成一個連續(xù)的曲線動作。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織合并把相同的工作合在一起做，可以減少重復(fù)之往返、搬運及準(zhǔn)備。37重組（1）使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最好呈對稱性。（2）組作業(yè)時，應(yīng)把工作平均分配于各成員。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織重組（1）使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最好呈對稱性。38簡化(1)使用最低級次的肌內(nèi)工作。(2)減少視覺動作并降低必須注視的次數(shù)。

(3)保持在正常動作范圍內(nèi)工作。

(4)縮短動作距離。

(5)使手柄,操作桿,足踏板,按鈕均在手足可及之處。

(6)在須要運用肌力時,應(yīng)盡量利用工具或工作物的動量。

(7)使用最簡單的動素組合來完成工作,

(8)減少每一動作的復(fù)雜性。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織簡化(1)使用最低級次的肌內(nèi)工作。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)39生活中流程再造案例假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費了一個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假如一次手術(shù)收費5000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5000元。醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織生活中流程再造案例假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通40決策成本高的根本原因來自于兩方面：一是公司決策和管理者強(qiáng)烈的控制欲望和對權(quán)力的追求，他們攬所有大權(quán)于一身，不愿進(jìn)行任何授權(quán)；另外的原因則是決策者不愿或不敢承擔(dān)責(zé)任，這主要存在于大多數(shù)國有企業(yè)，他們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱奈恢没蛑\求升職，不求無功，但求無過，打著集體決策的幌子逃避責(zé)任。而市場對于所有企業(yè)是公平的，市場環(huán)境的急劇變化及競爭的日益加劇要求企業(yè)反應(yīng)更加迅速，這自然對企業(yè)的決策效率提出了更高的要求。決策效率低下的企業(yè)在漫長的過程中延誤甚至喪失了許多機(jī)會，最終體現(xiàn)到市場競爭中將處于不利的地位。授權(quán)與責(zé)任不明還將嚴(yán)重影響組織的良好氛圍，造成整個組織的效率低下,所以，流程適當(dāng)?shù)母淖兪翘岣咂髽I(yè)運行效率的好方法！醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)——第二章醫(yī)藥企業(yè)組織決策成本高的根本原因來自于兩方面：一是公司決策和管理者強(qiáng)烈的41本章小結(jié)1．醫(yī)藥企業(yè)組織設(shè)計的基本原則有統(tǒng)一指揮原則、分工協(xié)作原則、權(quán)責(zé)一致原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則、有效管理幅度原則、彈性結(jié)構(gòu)原則和經(jīng)濟(jì)原則，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式大致有六種，它們分別是：直線結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、直線—職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)。2．由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的獲得越來越難，加之市場結(jié)構(gòu)的變化、信息技術(shù)的高速發(fā)展和競爭出現(xiàn)新的特點，導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)失效，也促使企業(yè)選擇網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、趨向于價值鏈。所謂網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，又稱為N型結(jié)構(gòu)，是一種由小型自主、創(chuàng)新的經(jīng)營單位組成的網(wǎng)絡(luò)化組織形態(tài)，它