豐田問題解決法

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(ToyotaBusinessPractice)豐田問題解決法豐田問題解決法豐田問題解決法問題解決法概要1問題解決法概要

(ToyotaBusinessPractice)問題解決法概要

(ToyotaBusinessPr2豐田的問題解決法客戶至上經(jīng)常自問自答“為了什么”當(dāng)事者意識可視化根據(jù)現(xiàn)場和事實進行判斷徹底地思考和實行速度·時機誠實·正直（用正確的方法做正確的事）實現(xiàn)徹底的溝通全員參加明確問題分解問題確定目標(biāo)把握根本原因制定對策貫徹實施對策評價結(jié)果和過程鞏固成果PDCA基本意識具體行動·步驟×豐田的問題解決法客戶至上明確問題PDCA基本意識具體行動·步3現(xiàn)狀目前的“理想狀態(tài)”發(fā)生型問題?既定的“理想狀態(tài)”（基準(zhǔn)值/目標(biāo)）和現(xiàn)實的差距差距正常解決問題?重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”（基準(zhǔn)值/目標(biāo)），有意識地

創(chuàng)造出來的差距兩種“問題”更高的“理想狀態(tài)”差距設(shè)定型問題何謂“問題”現(xiàn)狀目前的“理想狀態(tài)”發(fā)生型問題?既定的“理想狀態(tài)”差距4現(xiàn)狀：我有10000元，請客吃飯現(xiàn)狀：我有10000元，請客吃飯5－將模糊的問題意識明確化－真正的目的現(xiàn)狀STEP1.明確問題問題差距在于？可視化貢獻理想狀態(tài)－將模糊的問題意識明確化－真正的目的現(xiàn)狀STEP1.明確問6如何發(fā)現(xiàn)問題？1-1.

4S店的定位如何發(fā)現(xiàn)問題？1-1.4S店的定位7豐田問題解決法8基本意識—目的意識為了什么？目的=手段？基本意識—目的意識為了什么？9工作中實現(xiàn)客戶至上的5W是什么？WHOWHATWHATWHETHERWHATPDCA工作中實現(xiàn)客戶至上的5W是什么？WHOPDCA10

Casestudy【服務(wù)】什么時間為誰做什么做到何種程度理想狀態(tài)現(xiàn)狀①明確問題目的問題Casestudy【服務(wù)】什么時間為誰做什11客戶對SA的滿意度達不到912分提升客戶滿意度950分Casestudy【服務(wù)】什么時間為誰做什么做到何種程度2010年第三季度客戶對SA的滿意度通過改善提高的912份2010年第一季度客戶對SA的滿意度881理想狀態(tài)現(xiàn)狀①明確問題目的問題客戶對SA的滿意度達不到912分提升客戶滿意度12（1）思考工作的“真正的目的”①追溯目的的目的②將目的具體到“為誰”“做什么”（2）思考工作的“理想狀態(tài)”①將理想狀態(tài)具體到“什么時間”

“為誰”“做什么”“做到何種程度”②確認是否能為“真正的目的”的達成作出貢獻（3）把握現(xiàn)狀（4）將現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的差距“可視化”■問題解決的“出發(fā)點”■關(guān)鍵在于“具體化”STEP1.明確問題總結(jié)（1）思考工作的“真正的目的”■問題解決的“出發(fā)點”STE13STEP2.分解問題大而模糊的問題問題分解what?where?when?who?從What/Where/When/Who的角度尋找分解的切入點針對各個切入點，思考“如果這樣分解會得到什么樣的結(jié)果”，選擇“合適的角度”及“合適的切入點”○○問題問題問題問題問題問題問題將問題分層次，具體化再分解問題STEP2.分解問題大而模糊的問題問題分解what?wh14將問題分層次，具體化STEP2.分解問題A店B店C店銷售好的車銷售不好的車D店轎車面包車兩箱車SUV不好的切入點好的切入點例）分析“未完成銷售任務(wù)”的問題的切入點將問題分層次，具體化STEP2.分解問題A店B店C店銷15STEP2.分解問題腹痛有饑餓感時分解where?腸胃肝腎將問題分層次，具體化再分解例）分析“腹痛”的問題when?無饑餓感時用餐時STEP2.分解問題腹痛有饑餓感時分解where?腸胃16STEP2.分解問題問題問題問題分解綜合考慮，判斷優(yōu)先順序問題問題問題問題▼針對分解后的問題、從重要度、緊急度、擴大傾向進行綜合考慮、

判斷其優(yōu)先順序?重要度：

對理想狀態(tài)的達成有多大的貢獻(范圍/程度)？?緊急度：

不立刻處理,是否會導(dǎo)致嚴重的后果？ ?擴大傾向：

如果擱置,其影響或程度是否會擴大？ 決定“要著手解決的問題”2.決定優(yōu)先順序，選定要著手解決的問題STEP2.分解問題問題問題問題分解綜合考慮，判斷優(yōu)先17STEP2.分解問題扎痛絞痛分解判斷優(yōu)先順序隱痛脹痛2.決定優(yōu)先順序，選定要著手解決的問題例）分析“腹痛”的問題無饑餓感時有饑餓感時用餐時問題1小時內(nèi)疼痛次數(shù)、平均持續(xù)時間緊急度重要度擴大傾向綜合評價脹痛0次××××扎痛1次，3min×△×△-隱痛3次，2min△△△△絞痛6次，5min○◎○◎“要著手解決的問題”what?STEP2.分解問題扎痛絞痛分解判斷優(yōu)先順序隱痛脹18○○STEP2.分解問題3.現(xiàn)地現(xiàn)物觀察流程，明確問題點綜合考慮，判斷優(yōu)先順序觀察過程，明確問題點問題問題問題問題

問題點對于“要著手解決的問題”，順著時間軸，依據(jù)事實，現(xiàn)地現(xiàn)物地進行考察，明確流程。流程必須十分具體，考慮每個環(huán)節(jié)達到怎樣的效果才能引起下一個環(huán)節(jié)的開始。理清流程后，確認是在哪個環(huán)節(jié)發(fā)生了問題,將“問題點”確定下來。○○○STEP2.分解問題3.現(xiàn)地現(xiàn)物觀察流程，明確問題19STEP2.分解問題3.現(xiàn)地現(xiàn)物觀察流程，明確問題點觀察過程脹痛絞痛扎痛隱痛胃絞痛工作上班路上早餐例）分析“腹痛”的問題起床工作“要著手解決的問題”午餐午餐12:00-13:0007:0007:30-8:00牛奶面包08:00-8:30步行08:30-12:00辦公室13:00-16:00辦公室16:00上醫(yī)院問題點要現(xiàn)地現(xiàn)物!!!STEP2.分解問題3.現(xiàn)地現(xiàn)物觀察流程，明確問題點觀203-1.培訓(xùn)案例分析案例分析：

1.客戶對SA不滿意，達不到912分，切入點請思考？3-1.培訓(xùn)案例分析案例分析：

1.客戶對21When時間（周末/平日/節(jié)日）時間段（早/中/晚）天氣（晴/雨）Where地區(qū)/縣What配置車身顏色排量Who客戶（性別、年齡、職業(yè)、收入、社會地位）SA（男、女、新、老）Etc.STEP2.分解問題WhenWhereWhatWhoEtc.STEP2.分解問22顧客對SA滿意度低分解節(jié)假日機修，BP城區(qū)A老顧客、新顧客再分解What；where；who；when?VIOS，花冠保養(yǎng)客戶BP客戶做保養(yǎng)的威馳，卡羅拉客戶對SA不滿意顧客對SA滿意度低分解節(jié)假日機修，BP城區(qū)A老顧客、再分解W23回訪交車解釋被接待決定來店保養(yǎng)到期問題點：交車時，保養(yǎng)的威馳、花冠對費用及作業(yè)的內(nèi)容的說明不滿意3-3.培訓(xùn)分析思路-流程觀察做保養(yǎng)的威馳，卡羅拉客戶對SA不滿意車輛生產(chǎn)接受提醒回訪交車問題點：交車時，保養(yǎng)的威馳、花冠對費用及作業(yè)的內(nèi)容的24（1）將問題分層次、具體化（2）判斷問題的優(yōu)先順序，選定要著手解決的一個（3）現(xiàn)地現(xiàn)物地考察流程，明確問題點■找到盡可能多的切入點

（What、Where、When、Who）■在(2)、(3)確定、明確問題時，必須

現(xiàn)地現(xiàn)物，進行確認STEP2.分解問題總結(jié)（1）將問題分層次、具體化■找到盡可能多的切入點STEP225－帶著熱忱和責(zé)任感，制定衡量成果的尺度－STEP3.設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)問題點

程度？期限？是否定量、具體、具有挑戰(zhàn)性？－帶著熱忱和責(zé)任感，制定衡量成果的尺度－STEP3.設(shè)定目26截止7月份，交車時，保養(yǎng)的威馳、花冠對費用及作業(yè)的內(nèi)容的說明滿意度達到9.5分問題點：交車時，保養(yǎng)的威馳、花冠對費用及作業(yè)的內(nèi)容的說明不滿意目標(biāo)截止7月份，交車時，保養(yǎng)的威馳、花冠對費用及作業(yè)的內(nèi)容的說明27基本意識—可視化基本意識—可視化28（1）下定解決問題的決心（2）制定定量、具體、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)■具有“當(dāng)事者意識”■

即使是看似很難設(shè)定數(shù)字目標(biāo)的工作，只要將問題足夠細化，還是能夠做到量化的■表述目標(biāo)時，應(yīng)包含“期限”“程度”，體現(xiàn)成果■制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)STEP3.設(shè)定目標(biāo)總結(jié)（1）下定解決問題的決心■具有“當(dāng)事者意識”STEP3.29STEP4.把握真因是否會產(chǎn)生連續(xù)的成果?問題點真因WHY?通過現(xiàn)地現(xiàn)物證實因果關(guān)系不存在時，就停止繼續(xù)追問“為什么”要因要因要因要因WHY?WHY?STEP4.把握真因是否會產(chǎn)生連續(xù)的成果?問題點真因WHY30拋棄主觀臆斷、現(xiàn)地確認的意識有每天觀察現(xiàn)場與流程的行為基本意識—現(xiàn)地現(xiàn)物拋棄主觀臆斷、現(xiàn)地確認的意識基本意識—現(xiàn)地現(xiàn)物31分析原因時具有代表性的切入點：

公司的資源?人、物品、資金、信息產(chǎn)品生產(chǎn)?QCD（Quality,Cost,Delivery）

生產(chǎn)現(xiàn)場?４M（Man,Machine,Material,Method）

人的能力?意識?方法?體能（心?技?體）銷售?4P（Production,Price,Place,Promotion）推測所有可能的因素（尋找分析原因的切入點）STEP4.把握真因分析原因時具有代表性的切入點：公司的資源?人、物品、32價格貴沒有時間解釋作業(yè)內(nèi)容不了解作業(yè)內(nèi)容和費用沒說明交車時，保養(yǎng)的威馳、花冠對費用及作業(yè)的內(nèi)容的說明不滿意④把握真因沒有便于顧客理解的解釋工具SA解釋順序SA人員不夠零件貴工時貴真因B真因A表達不清楚沒有標(biāo)準(zhǔn)工時說明價格貴沒有時間解釋作業(yè)內(nèi)容不了解作業(yè)內(nèi)容和費用沒說明交車時，33情熱と責(zé)任を持って、成果を測るものさしをつくる廣泛地考慮所有利益相關(guān)方與風(fēng)險，

制定具有最高附加值的對策不要局限于先入為主的

觀念或自身的工作職責(zé)對策對策對策對策對策對策對策我們能夠消除

這些問題嗎？有哪些相關(guān)的

風(fēng)險？相關(guān)人

都是誰？根本原因制定對策第五步情熱と責(zé)任を持って、成果を測るものさしをつくる廣泛地考慮所有34實現(xiàn)徹底地溝通

—溝通

—徹底地

—聯(lián)絡(luò)、商談、匯報全員參與實現(xiàn)徹底地溝通35注意事項1.各自的考卷是互相保密的；2.5人只和圖示箭頭方向的人溝通；3.只能便簽紙溝通，不需任何聲音；

4.每組一名裁判，傳遞便簽紙，傳遞便簽舉手；5.相互間的通信不能群發(fā)，不能轉(zhuǎn)發(fā)；6.10分鐘里完成，時間越短越好、便簽紙用得越少越好。7.團隊任一個隊員都可以公布答案，一旦任務(wù)結(jié)束，地擔(dān)計時，答案8.一人一張空便簽9.一旦開始，不能發(fā)出任何聲音。5-1.溝通-游戲溝通方式1.每組指定ABCDE；地擔(dān)做裁判1.AB2.BCDE；CDE4.作為一個團隊，共同完成任務(wù)

注意事項5-1.溝通-游戲36任務(wù)：六個漢字，每個人五個漢字，請找出團隊中的一個共同漢字只有A里有任務(wù)

E：大、太、犬、木、術(shù)

D：大、太、全、木、術(shù)

C：天、太、全、術(shù)、木

B：大、汰、全、木、術(shù)

A：大、太、全、術(shù)、禾5-2.溝通-答案任務(wù)：六個漢字，每個人五個漢字，5-2.溝通-答案37有效的溝通顯得尤為重要組織機構(gòu)：1）一項任務(wù)受制于組織結(jié)構(gòu)和參與人員，會放大，抑制這種放大2）團隊的默契老板，總經(jīng)理：1）總經(jīng)理需要明確目標(biāo)，貢獻資源2）并將任務(wù)的執(zhí)行交付給B予以執(zhí)行；3）授權(quán)服務(wù)經(jīng)理：1）完全理解領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)，并及時準(zhǔn)確傳達2）明確目標(biāo)；3）聯(lián)絡(luò)的方式；CDE：各主管：1）是否干擾團隊；2）如何匯報；3）如何聯(lián)絡(luò)；

5-3.溝通-聯(lián)絡(luò)商談匯報有效的溝通顯得尤為重要5-3.溝通-聯(lián)絡(luò)商談匯報38第五步效果可以真正消除根本原因嗎？可以實現(xiàn)我們的目標(biāo)嗎？成本和

/

或人力需要多少費用和時間？需要多少人力實施該對策？風(fēng)險實施對策時，可能會出現(xiàn)哪些風(fēng)險？

管理實施對策后會出現(xiàn)什么風(fēng)險。(1)排列出實施對策的優(yōu)先順序第五步制定改善行動計劃第五步效果(1)排列出實施對策的優(yōu)先順序第五步制定改善行動39(1)排列出實施對策的優(yōu)先順序第五步制定改善行動計劃排列出實施對策的優(yōu)先順序并進行選擇示例CountermeasureSelection如何成本效果風(fēng)險多少費用誰何時是否選擇建立并實施關(guān)于客戶服務(wù)的培訓(xùn)計劃制定工作準(zhǔn)則分派不同的員工執(zhí)行這項工作中等低低中等：對于反面案例需要多重監(jiān)管及必要懲治。高：但是取決于研討會及說明的質(zhì)量。高高：派工難以實現(xiàn)并進而影響部門工作。高：員工可能不理解，也不接受“新”

工作。中等：員工能夠理解，但是仍然未改變

其錯誤行為。主管講師經(jīng)理主管人力資源部門經(jīng)理主管10月30日11月30日10月15日(1)排列出實施對策的優(yōu)先順序第五步制定改善行動計劃排列40貫徹實施對策與團隊成員一同加快實施的步伐永不放棄，堅持不懈地采取行動情熱と責(zé)任を持って、成果を測るものさしをつくる齊心協(xié)力永不放棄，堅持不懈永不放棄，堅持不懈地采取行動與團隊成員一同加快實施的步伐切實檢查報告，聯(lián)絡(luò)，商談第六步貫徹實施對策與團隊成員一同加快實施的步伐齊心協(xié)力永不放棄41STEP7.評價過程和結(jié)果-通過對結(jié)果和過程評價，學(xué)習(xí)成功和失敗的經(jīng)驗-目標(biāo)達成情況如何評價評價評價結(jié)果？過程？客戶的

角度公司的

角度自身的角度STEP7.評價過程和結(jié)果-通過對結(jié)果和過程評價，學(xué)習(xí)成42（1）對目標(biāo)達成的情況和過程作出評價，并與相關(guān)人員共享信息

①評價實施結(jié)果②評價實施過程③與相關(guān)人士共享評價結(jié)果（2）站在客戶、豐田和自己的角度上反思（3）學(xué)習(xí)成功和失敗的原因STEP7.評價過程和結(jié)果■在Toyota