中小民營企業(yè)內(nèi)部控制研究-以Q公司為例

摘要本研究以中國某中小民營企業(yè)Q公司為案例，重點研究了企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，并提出了一系列切實可行的解決辦法。在當(dāng)前競爭激烈商業(yè)環(huán)境下，作為一家中小民營企業(yè)，面臨著越來越嚴(yán)峻的內(nèi)部控制挑戰(zhàn)。研究發(fā)現(xiàn)，Q公司的內(nèi)部控制問題主要表現(xiàn)在內(nèi)控環(huán)境不完善，風(fēng)險意識較為淡薄，信息交流和溝通不順暢，機構(gòu)設(shè)置不完善，內(nèi)部監(jiān)督機制不健全，激勵機制不科學(xué)等方面。這些問題的根源主要包括公司管理體制不健全、內(nèi)部控制制度缺失、內(nèi)部控制意識淡薄等因素。針對問題，本研究提出了一系列解決內(nèi)部控制問題的意見，包括加強公司管理體制建設(shè)，建立健全的內(nèi)部控制制度，提升員工內(nèi)部控制意識等。這些解決辦法具有實際可操作性，有望幫助企業(yè)提升內(nèi)部控制的水平，強化風(fēng)險管理，提高公司的經(jīng)營效益以及競爭力。關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部控制；中小民營企業(yè)；內(nèi)部控制制度；內(nèi)部控制意識ABSTRACTTakingQCompany,asmallandmedium-sizedprivateenterpriseinChina,asacase,thisstudyfocusesontheexistingproblemsofinternalcontrolofenterprises,andproposesaseriesofpracticalsolutions.Inthecurrentcompetitivebusinessenvironment,asasmallandmedium-sizedprivateenterprise,itisfacingincreasinglysevereinternalcontrolchallenges.ThestudyfoundthattheinternalcontrolproblemsofCompanyQaremainlymanifestedintheimperfectinternalcontrolenvironment,weakriskawareness,poorinformationexchangeandcommunication,imperfectinstitutionalsettings,imperfectinternalsupervisionmechanism,andunscientificincentivemechanism.Therootcausesoftheseproblemsmainlyincludefactorssuchasthecompany'simperfectmanagementsystem,lackofinternalcontrolsystem,andweakawarenessofinternalcontrol.Inviewoftheproblems,thisstudyputsforwardaseriesofsuggestionstosolveinternalcontrolproblems,includingstrengtheningtheconstructionofthecompany'smanagementsystem,establishingasoundinternalcontrolsystem,andimprovingemployees'awarenessofinternalcontrol.Thesesolutionsarepracticalandareexpectedtohelpenterprisesimprovetheirinternalcontrol,strengthenriskmanagement,andimprovetheiroperationalefficiencyandcompetitiveness.Keywords：internalcontrol；smallandmedium-sizedprivateenterprise；internalcontrolsystem；internalcontrolawareness目錄TOC\o"1-2"\h\u第一章緒論 21.1研究背景與意義 21.2國內(nèi)外文獻綜述 21.3研究內(nèi)容與研究方法 3第二章概念界定及理論基礎(chǔ) 52.1內(nèi)部控制概念及其要素 52.2內(nèi)部控制理論基礎(chǔ) 6第三章Q公司內(nèi)部控制存在的問題及原因分析 73.1Q公司簡介 73.2Q公司內(nèi)部控制存在問題 73.3Q公司存在問題原因分析 13第四章建立健全Q公司內(nèi)部控制的對策 164.1增強內(nèi)部控制意識 164.2改善內(nèi)部治理環(huán)境 164.3建立合理的風(fēng)險控制體系 184.4順暢的溝通和信息交流 184.5組織機構(gòu)的完善 194.6完善會計監(jiān)督制度 214.7建立健全的激勵機制 21第五章總結(jié)與展望 23參考文獻 24 25第一章緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景對于企業(yè)而言，擁有良好的內(nèi)部控制在企業(yè)發(fā)展過程非常的重要。曾經(jīng)發(fā)生的一系列財務(wù)丑聞，如安然、世界通訊、施樂和默克藥廠等，內(nèi)部控制失效是導(dǎo)致這些問題的根本原因。這些事件給企業(yè)帶來了毀滅性的后果，引起了全球各國對內(nèi)部控制建設(shè)的重視。為了減少經(jīng)營風(fēng)險，許多國家都相繼出臺了相關(guān)的法律法規(guī)，最具代表性的就是美國頒布的薩班斯法案。在中國，由于中航油新加坡公司的“巨虧”事件引起公眾的巨大關(guān)注，相關(guān)部門出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到內(nèi)部控制的重要意義。加強內(nèi)部控制可以提高經(jīng)營業(yè)績，保障實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。從本質(zhì)來講，內(nèi)部控制就是組織內(nèi)部建立和實施的風(fēng)險應(yīng)對機制。單位負(fù)責(zé)人和一線員工都參與其中。因此，有效的內(nèi)部控制可以保障企業(yè)運作，預(yù)防風(fēng)險，提高經(jīng)營效率。本文將結(jié)合Q公司的內(nèi)部控制情況進行具體剖析，針對內(nèi)部控制的問題提出實用的改進意見，幫助公司建立完整有效的內(nèi)部控制。1.1.2研究意義Q公司作為一個中小型企業(yè)，運營成本較低、市場適應(yīng)性強，具有非常大的潛力。中小企業(yè)是經(jīng)濟非常重要的組成部分。它們在提供多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)、推動區(qū)域經(jīng)濟多元化、促進科技進步、增加稅收收入等方面，對國民經(jīng)濟的發(fā)展起促進作用。此外，中小企業(yè)還能夠靈活應(yīng)對市場變化、創(chuàng)造就業(yè)機會、促進技術(shù)創(chuàng)新和資源優(yōu)化配置，一定程度上促進了經(jīng)濟的健康發(fā)展。在激烈的市場競爭環(huán)境下，雖然Q公司生命力旺盛，但經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在市場競爭中，Q公司處在劣勢地位。此外，Q公司的管理制度存在一些問題。比如權(quán)力過于集中以及公司的管理制度混亂。這主要由于Q公司是家族企業(yè)，沒有建立專門的管理機構(gòu)，缺乏民主。總而言之，雖然Q公司內(nèi)部控制方面也存在諸多問題，比如內(nèi)部控制意識薄弱，組織機構(gòu)不完善，內(nèi)部監(jiān)督機制不夠完善等。但是地理位置的優(yōu)越給Q公司也帶來全新發(fā)展的機遇。為了公司穩(wěn)健發(fā)展，抓住機遇，加強Q公司內(nèi)部控制已經(jīng)成為一項非常重要的任務(wù)。1.2國內(nèi)外文獻綜述1.2.1國外文獻綜述西方國家是資本主義市場的發(fā)源地，內(nèi)部控制領(lǐng)域的研究也在這些國家較早和深入地開展。在上世紀(jì)八十年代，國外對內(nèi)部控制的三個結(jié)構(gòu)進行了界定，分別是會計制度、控制環(huán)境和控制程序。在隨后的幾十年中，關(guān)于內(nèi)部控制的研究經(jīng)歷了許多個階段。KevinW.Kobelsky(2014)指出，在企業(yè)進行內(nèi)部控制時，關(guān)鍵是要平衡好員工的職責(zé)，使得員工按照相應(yīng)規(guī)章制度進行工作，避免出現(xiàn)工作失誤和隱瞞REF_Ref22137\r\h[20]；MoniMuskanaan(2014)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)劣直接受到利益沖突雙方的影響REF_Ref22303\r\h[19]；AliA.Al-Thuneibat（2015）指出，公司按照內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)管理和運營，可以提高盈利能力和股東權(quán)益REF_Ref22388\r\h[21]；StefanHunziker(2017)通過對瑞士公司進行廣泛的實證調(diào)查和結(jié)構(gòu)方程建模，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的效率和效率結(jié)構(gòu)之間有密切聯(lián)系，為管理層提出具體的效率標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部控制設(shè)計有一定借鑒意義[22]。國外對企業(yè)內(nèi)部控制的研究起步早，研究也相對深入，值得國內(nèi)學(xué)者和企業(yè)管理者學(xué)習(xí)和借鑒，以促進企業(yè)的進步和發(fā)展。1.2.2國內(nèi)文獻綜述李遼寧（2016）對內(nèi)部控制的概念進行了研究，指出我國企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)概念參考了COSO框架的基本內(nèi)容，并與我國基本國情相匹配，為我國內(nèi)部控制研究提供了新的理論依據(jù)REF_Ref26447\r\h[3]。馮秀果（2018）認(rèn)為，內(nèi)部控制應(yīng)將重點放在公司風(fēng)險控制上，應(yīng)設(shè)立專門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的部門或負(fù)責(zé)人，使公司內(nèi)部控制體系以風(fēng)險控制為導(dǎo)向REF_Ref26085\r\h[1]。張尚義（2018）運用理論與實踐相結(jié)合的方式，根據(jù)內(nèi)部控制五要素分析了Y公司的內(nèi)部控制體系存在的問題，如控制環(huán)境局限性、信息建設(shè)與溝通機制落后、缺乏內(nèi)部監(jiān)督體系等，提出了以ISO9001標(biāo)準(zhǔn)化體系為指導(dǎo)的優(yōu)化措施，如完善工作流程、設(shè)立考核與監(jiān)督委員會等REF_Ref26147\r\h[5]。劉亞莉（2004）分析了內(nèi)部控制體系中財務(wù)報告的重要性，尋找了一個全新的角度來探析了公司的內(nèi)部控制體系REF_Ref26232\r\h[2]。趙小剛（2014）從風(fēng)險與價值的角度，分析了內(nèi)部控制的風(fēng)險管理與內(nèi)部審計運行過程REF_Ref26267\r\h[4]。徐美琪（2020）運用模糊層次分析法，分析了RT公司的內(nèi)部控制實際情況，并依據(jù)內(nèi)部控制五要素對H公司的內(nèi)部控制優(yōu)化情況進行了進一步研究REF_Ref26310\r\h[6]。此外，還有學(xué)者從公司的內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督五個角度，對公司的內(nèi)部控制優(yōu)化情況進行了分析與研究。1.3研究內(nèi)容與研究方法1.3.1研究內(nèi)容本文以Q公司為研究對象，剖析了Q公司在內(nèi)部控制方面的基本情況和呈現(xiàn)的不足，而后針對性的提出了對應(yīng)的合理的改進建議。主要研究呈現(xiàn)在以下五個章節(jié)，基本內(nèi)容如下：第一章是緒論，該部分主要包括研究的背景和研究的意義、國內(nèi)外文獻綜述部分、研究內(nèi)容和方法。第二章主要內(nèi)容為內(nèi)部控制相關(guān)概念界定和理論基礎(chǔ)。該部分對相關(guān)的概念、要素及其他相關(guān)的理論進行了詳細(xì)介紹。第三章首先簡要介紹Q公司，接著分析了目前Q公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，分析內(nèi)部控制存在的問題，并簡要分析問題出現(xiàn)的原因。第四章提出改善Q公司內(nèi)部控制的一些舉措。該部分主要針對分析的問題，提出合理的改進措施。幫助其提高內(nèi)部控制水平，促進企業(yè)健康穩(wěn)健發(fā)展。第五章：總結(jié)與展望?？偨Y(jié)前文和對未來的展望。1.3.2研究方法（1）規(guī)范研究法。在國內(nèi)外相關(guān)書籍、期刊、網(wǎng)絡(luò)智庫等資料中查閱并借鑒內(nèi)部控制研究的理論成果。在梳理現(xiàn)有成果的基礎(chǔ)上，進一步總結(jié)和提煉有價值的研究內(nèi)容，以建立完善企業(yè)內(nèi)部控制為目的。這將為案例分析提供基礎(chǔ)。案例分析法。本文以Q企業(yè)為例，研究其內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀。對Q企業(yè)內(nèi)部控制的不足進行分析，并提出針對性改進措施。通過這種方法，可以為其他相似類型的企業(yè)提供一些借鑒與參考。實地調(diào)查法。通過對Q企業(yè)的人員進行問卷調(diào)查和訪談，來獲取內(nèi)部控制流程一線人員的實際感受和評價。根據(jù)實際素材開展案例研究。這種方法能夠更加清楚的了解Q企業(yè)內(nèi)部控制的實際情況，為改進完善提供參考。

第二章概念界定及理論基礎(chǔ)2.1內(nèi)部控制概念及其要素2.1.1內(nèi)部控制概念美國會計師協(xié)會在20世紀(jì)中期最先提出了內(nèi)部控制的定義。之后在1988年，AICPA發(fā)布了《審計準(zhǔn)則公告第55號》用“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)”取代了之前的“內(nèi)部控制系統(tǒng)”。1992年COSO發(fā)布了著名的《內(nèi)部控制—整合框架》，其提出了目前世界通用的內(nèi)部控制比較權(quán)威的定義。在這之后，COSO的內(nèi)部控制理論在世界范圍內(nèi)被廣泛運用，包括在2002年美國國會通過的一項法案，即薩班斯法案，也同樣采用了COSO的框架。在我國，內(nèi)部控制建設(shè)在改革開放以來不斷發(fā)展，取得了顯著成效。1985年《會計法》首先提出了內(nèi)部控制要求，并將其納入法律體系。1997年，中國銀行在行政規(guī)定中要求金融機構(gòu)要不斷完善內(nèi)部控制。亞洲金融危機爆發(fā)后，我國進一步推進會計監(jiān)督制度和管理制度改革，相關(guān)部門完善了內(nèi)部控制制度。到2010年，財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》等18項應(yīng)用指南，還發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》等多個指引，這是我國內(nèi)部控制體系的規(guī)范化和系統(tǒng)化已經(jīng)初步建立的標(biāo)志。在本文的撰寫過程中，以我國對內(nèi)部控制的定義撰寫。定義即為內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層以及全體員工實施的為實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。2.1.2內(nèi)部控制要素內(nèi)部控制五要素是指內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督。它們共同構(gòu)成了內(nèi)部控制的核心，確保企業(yè)的財務(wù)報告、運營、合規(guī)等方面的有效性和可靠性。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境提供企業(yè)紀(jì)律與架構(gòu)，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識。內(nèi)部環(huán)境的因素包括誠信的原則和道德價值觀、評定員工的能力、董事會和審計委員會、管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任的分配與授權(quán)、人力資源政策及實務(wù)等。2、風(fēng)險評估風(fēng)險評估是評估企業(yè)所面對的內(nèi)部和外部風(fēng)險，并分析和辨認(rèn)實現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險。評估風(fēng)險的先決條件是制定目標(biāo)。具體包括目標(biāo)、風(fēng)險、環(huán)境變化后的管理等。3、控制活動控制活動是確保管理層的指令得以執(zhí)行的政策和程序，并包括核準(zhǔn)、授權(quán)、驗證、調(diào)節(jié)、復(fù)核營業(yè)績效、保障資產(chǎn)安全和職務(wù)分工等?？刂苹顒釉谄髽I(yè)內(nèi)的經(jīng)理層和職能部門之間都會出現(xiàn)，涉及經(jīng)理人員對企業(yè)績效進行分析、相關(guān)部門進行管理、對信息處理的控制、實體控制、績效指標(biāo)的比較、分工等。4、信息與溝通。信息與溝通是指企業(yè)內(nèi)部各個部門之間以及與外部各方之間進行信息交流和溝通的過程。企業(yè)需要建立有效的信息系統(tǒng)和溝通機制，以確保信息的準(zhǔn)確性、完整性和及時性，保障內(nèi)部控制體系的有效運行。5、內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是指對內(nèi)部控制體系進行監(jiān)督和評估，以確保其有效性和可靠性。監(jiān)督包括對內(nèi)部控制體系的自評、外部審計、監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)督和評估等，確保企業(yè)的內(nèi)部控制體系不斷完善和提升。2.2內(nèi)部控制理論基礎(chǔ)2.2.1信息不對稱理論信息不對稱理論指在經(jīng)濟交往中，買方和賣方之間存在著信息的不對稱性，其中一方擁有更多的信息，從而導(dǎo)致交易中存在信息的不完整性和不對稱性。在中小企業(yè)的內(nèi)部控制中，信息不對稱理論強調(diào)了企業(yè)內(nèi)部各層次之間、不同職能之間以及內(nèi)外部之間存在信息不對稱的情況。在中小企業(yè)內(nèi)部控制中，信息不對稱理論對企業(yè)管理者、股東和投資者之間的關(guān)系產(chǎn)生了深刻影響。根據(jù)信息不對稱理論，更多的信息一般被企業(yè)管理者所掌握，他們可能會利用這種信息優(yōu)勢謀取個人私利。這有可能損害投資者和其它股東的利益。因此，中小企業(yè)需要建立完善內(nèi)部控制的制度，來減少這種現(xiàn)象可能帶來的風(fēng)險。2.2.2委托代理理論委托代理理論是指在一項經(jīng)濟交易中，委托人（principal）委托代理人（agent）代表其行事。委托代理關(guān)系是一種委托人授予代理人權(quán)力來代表其行事的關(guān)系，其中委托人通常是資本所有者（如股東），而代理人可能是管理層或其他受到授權(quán)的人。激勵機制包括股票激勵、獎金激勵、期權(quán)激勵等，這些獎勵機制要確保代理人的相關(guān)行為符合委托人的利益。

第三章Q公司內(nèi)部控制存在的問題及原因分析3.1Q公司簡介Q公司成立于2001年，總部位于廣東省江門市，是一家專注于紙類制品生產(chǎn)、加工和銷售的企業(yè)。公司的注冊資本為人民幣300萬元，占地面積高達(dá)21畝，員工人數(shù)約50人，年度營收超過900萬元。作為一家紙類制品企業(yè)，Q公司一直秉持著以質(zhì)量為生命、以創(chuàng)新為驅(qū)動的企業(yè)文化。公司一直致力于提供高質(zhì)量、環(huán)?？沙掷m(xù)的產(chǎn)品，滿足客戶的需求。同時，公司積極推崇低碳環(huán)保的理念，致力于減少對環(huán)境的負(fù)面影響，推動綠色生產(chǎn)。Q公司組織架構(gòu)如圖3-1所示：圖3-1Q公司組織架構(gòu)圖3.2Q公司內(nèi)部控制存在問題3.2.1內(nèi)部控制意識薄弱Q公司內(nèi)部控制存在內(nèi)部控制意識薄弱的問題，體現(xiàn)在以下方面。首先，公司管理層的內(nèi)部控制意識較為薄弱，缺乏對內(nèi)部控制的重要性和必要性的認(rèn)識，甚至對內(nèi)部控制的概念產(chǎn)生排斥。他們可能將內(nèi)部控制視為繁瑣的程序和限制，認(rèn)為這會增加公司的成本和限制管理層的靈活性。公司管理者直接管理，忽視了內(nèi)部控制重要性。管理者可能更加關(guān)注追求公司的利潤和業(yè)績，而忽視內(nèi)部控制的建立和加強。Q公司內(nèi)部控制存在內(nèi)部控制意識薄弱的問題。管理層對內(nèi)部控制的認(rèn)識不足，可能排斥內(nèi)部控制概念；管理者的直接管理，只追求利益，而對內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識不足。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，Q公司雖制定了相關(guān)制度，并且配備了員工守則，但卻沒有講解員工守則。更有大部分員工對員工守則毫不知情，由此可以再次看出公司內(nèi)部控制意識薄弱。

圖3-2問卷調(diào)查統(tǒng)計圖3.2.2內(nèi)控環(huán)境不完善（1）難以實現(xiàn)充分的職責(zé)分離由于公司規(guī)模小，部門人員可能會出現(xiàn)不足的情況。管理者為了節(jié)省人工費用成本，就會導(dǎo)致一個人兼任多個職位。這樣一來，權(quán)利的重疊現(xiàn)象就會隨之出現(xiàn)。這樣就會導(dǎo)致很容易發(fā)生人為錯誤。另外，Q公司是家族企業(yè)，管理層大多為家族內(nèi)的成員，他們大多缺乏業(yè)務(wù)管理相關(guān)知識。他們可能主要依靠經(jīng)驗來管理公司，管理模式上會相對單一，所下達(dá)的指令難以進行有效控制監(jiān)督。單純的組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任的重疊等阻礙了公司的進一步發(fā)展。因此，Q公司必須采取適當(dāng)?shù)拇胧┖头椒ǎ_保職責(zé)分離，并且通過建立完善內(nèi)部控制，來提高內(nèi)部控制的有效性和持續(xù)性。（2）管理層凌駕內(nèi)部控制Q公司管理層擁有絕對權(quán)力能夠影響一些控制點，可能會使精心設(shè)計的內(nèi)部控制失效。企業(yè)管理層可能會安排熟人擔(dān)任關(guān)鍵性崗位。甚至用購買操控權(quán)利的方法，對整個企業(yè)進行全程操控。另外，一些管理者利用職權(quán)方便與親屬交易，使得交易存在巨大的不確定性，之所以讓家人和親屬參加，是為了獲取利益。這樣會導(dǎo)致很嚴(yán)重的問題，權(quán)力過于集中，甚至凌駕于內(nèi)部控制之上。而且，隨著公司規(guī)模擴大，企業(yè)管理依舊停滯不前，領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)為了加強控制而獨攬權(quán)力，這種拒絕將權(quán)力進行下放行為必將會阻礙公司的健康發(fā)展。Q公司現(xiàn)在雖然是股份公司，但是其主要的股東仍是自己家族中的成員。由于股東掌握著經(jīng)營權(quán)，員工和股東溝通起來會產(chǎn)生問題，無法進行有效的內(nèi)部控制。3.2.3風(fēng)險意識較為淡薄伴隨全球經(jīng)濟制度的變換，運營風(fēng)險在增加，公司會面臨更激烈的競爭。這些不確定性使得企業(yè)認(rèn)識到風(fēng)險防控對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的重要意義。就當(dāng)前而言，企業(yè)的風(fēng)險管理有紕漏，其忽略了風(fēng)險意識方面的重要性，也沒有建立相應(yīng)的應(yīng)對機制。一旦出現(xiàn)風(fēng)險，企業(yè)就有可能遭受巨大損失，這就使得企業(yè)在加強風(fēng)險防范意識方面多做努力。1、政策風(fēng)險中國的清潔生產(chǎn)計劃，對清潔企業(yè)在生產(chǎn)過程中排放的有害物質(zhì)進行嚴(yán)格監(jiān)測和管理。對于符合政策標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)會被授予“清潔示范產(chǎn)業(yè)”的稱號。但是對于Q公司這樣長期存在污染問題的企業(yè)來說，這一政策也帶來風(fēng)險。Q公司必須提倡技術(shù)更新，大力創(chuàng)新，減少污染。但這將導(dǎo)致更高的成本，這也迫使企業(yè)提高產(chǎn)品價格。此外，政策的影響加劇了競爭，比如創(chuàng)新力度高，污染低，成本控制好的企業(yè)會在市場上形成一定優(yōu)勢，而一些小企業(yè)可能會在競爭中倒閉，這會加強大企業(yè)與其他地區(qū)小企業(yè)合并的趨勢。這種政策可能會對風(fēng)險調(diào)控產(chǎn)生不利影響。2、日常經(jīng)營管理風(fēng)險公司的日常風(fēng)險類型主要來源于經(jīng)營業(yè)務(wù)流程，通過分析得知Q公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)流程如下：圖3-3經(jīng)營業(yè)務(wù)流程①多頭采購，獨行裁決Q公司的采購業(yè)務(wù)活動不是單純一個部門進行，采購業(yè)務(wù)成本也會隨著業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜而相應(yīng)提高。并且采購操作的復(fù)雜會使得領(lǐng)導(dǎo)層容易分散，最后結(jié)果會造成管理不和諧的現(xiàn)象出現(xiàn)。②職務(wù)不相容未分離不相容的職務(wù)沒有進行分離可能導(dǎo)致收受回扣、徇私舞弊的現(xiàn)象。由于缺乏獨立性和內(nèi)部約束。相關(guān)人員會串通一氣，徇私舞弊。這將會導(dǎo)致公司財產(chǎn)私有化的情況發(fā)生，使得公司遭受巨大損失。③相關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)不夠相關(guān)人員素質(zhì)不夠會帶來諸多問題，中飽私囊，公物私用，甚至占為己用，這使得公司的資產(chǎn)丟失，企業(yè)蒙受損失。公司應(yīng)注重提高相關(guān)人員的專業(yè)素質(zhì)，包括采購知識和技能、了解市場情況以及了解競爭對手的相關(guān)情況、熟悉相關(guān)的法律法規(guī)等，來降低采購風(fēng)險和企業(yè)成本。（2）生產(chǎn)風(fēng)險①設(shè)備設(shè)施和工藝變化未考慮安全隱患Q公司在設(shè)備設(shè)施、工藝變更時，忽略了對安全風(fēng)險的充分分析，僅關(guān)注是否對生產(chǎn)運行和生產(chǎn)改進有利，這可能導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。因此，公司應(yīng)該重視安全隱患的分析，采取有效措施以確保生產(chǎn)運行的安全。②缺乏安全意識和習(xí)慣通過對相關(guān)人員調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的員工缺乏安全意識，并且操作人員有不安全的習(xí)慣產(chǎn)生。比如操作人員對產(chǎn)品安全生產(chǎn)過程重視度不夠，容易因無意識的錯誤導(dǎo)致事故發(fā)生。此外，企業(yè)生產(chǎn)中操作人員由于慣例，會對一些不安全的操作形成不好的習(xí)慣，這些不好的習(xí)慣使得公司在生產(chǎn)過程中存在巨大的安全隱患。（3）成本管理風(fēng)險①財務(wù)和會計人員素質(zhì)不高由于企業(yè)的薪酬比較低，財務(wù)和會計人員的素質(zhì)無法保證。并且企業(yè)的管理者對于財務(wù)和會計人員不夠重視。財務(wù)會計人員專業(yè)知識不夠扎實，經(jīng)驗不足。這會增加企業(yè)成本管理領(lǐng)域的風(fēng)險。②缺乏對會計和財務(wù)報告的關(guān)注經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)Q公司的管理層對公司生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)的關(guān)注度比較高。而對于會計工作和財務(wù)報告的關(guān)注度不夠。這無法有效保證會計工作的質(zhì)量，企業(yè)決策會受到影響。因此，企業(yè)管理層應(yīng)該增強對會計和財務(wù)報告工作的關(guān)注度，確保財務(wù)和會計工作得到充分重視，保障企業(yè)在根據(jù)財務(wù)報告進行決策時減少失誤。3.2.4信息交流和溝通不順暢為了評估企業(yè)內(nèi)部溝通的有效程度。進一步優(yōu)化Q公司內(nèi)部溝通方式和提升公司溝通效果，在Q公司內(nèi)部發(fā)放了96份調(diào)查問卷，回收問卷共96份。其中管理層問卷有28份，基層員工有68份。表3-1Q公司的內(nèi)部溝通調(diào)查表由此可以看出Q公司內(nèi)部溝通過程中存在問題，比如員工的情緒很大程度受領(lǐng)導(dǎo)肢體語言的影響，領(lǐng)導(dǎo)偶爾會向員工了解情況，主動關(guān)心員工，溝通氛圍較為嚴(yán)肅，上下溝通不完整，領(lǐng)導(dǎo)的溝通能力差強人意，內(nèi)部溝通不夠通暢，這會影響到?jīng)Q策的效果。3.2.5機構(gòu)設(shè)置不完善合理、完整的組織機構(gòu)可以確保企業(yè)內(nèi)部的職責(zé)分工明確、管理層次清晰、資源高效配置、溝通協(xié)調(diào)順暢。這會較大程度促進中小企業(yè)的工作效率、降低管理成本、推動公司健康發(fā)展。完整的組織機構(gòu)也有助于吸引優(yōu)秀人才的加入，同時有利于激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性和積極性，為公司奠定健康發(fā)展的堅實基礎(chǔ)。對Q公司組織架構(gòu)進行分析，發(fā)現(xiàn)如下問題：1、企業(yè)各部門有名無實。這種現(xiàn)象較為普遍，表現(xiàn)為雖有職能部門，但總經(jīng)理代替職能部門行使權(quán)力。這樣會導(dǎo)致部門職能失效。此外，企業(yè)在分工方面責(zé)任劃分不明，降低了企業(yè)內(nèi)部的管理效率。2、企業(yè)缺乏分權(quán)意識。在權(quán)力下放到管理部門時，未能將權(quán)力有效下放。并且仍采用集中管理方式，導(dǎo)致決策、行政和監(jiān)督權(quán)力無法合理整合。企業(yè)部門間也缺乏監(jiān)督，缺乏外部監(jiān)督和限制，從而導(dǎo)致缺乏分權(quán)意識的問題。3、部門權(quán)力劃分不當(dāng)。企業(yè)部門劃分存在問題，比如，采購部門在庫存管理方面過度掌握資源，而缺乏對生產(chǎn)部門的監(jiān)控，可能導(dǎo)致成本的增加。部門權(quán)力劃分不合理還可能會導(dǎo)致不合理的資源分配、決策滯后和運營效率下降，不利于企業(yè)的整體運營。3.2.6內(nèi)部監(jiān)督機制不健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制不健全，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會和審計質(zhì)量有相當(dāng)大的關(guān)聯(lián)，設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)能夠使企業(yè)及早關(guān)注到企業(yè)的風(fēng)險。以下是對Q公司的內(nèi)外環(huán)境進行分析：一是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)障礙方面。Q公司的管理權(quán)封閉單一。這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使得建立內(nèi)部審計機構(gòu)是多余的操作，從而可能導(dǎo)致缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制。此外，企業(yè)所有者認(rèn)為這會大大增加企業(yè)日常的成本，從而抵觸設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)。二是管理理念障礙方面。Q公司的管理層素質(zhì)有高有低。表現(xiàn)在文化水平、管理方法、經(jīng)營理念等方面。這可能導(dǎo)致缺乏科學(xué)的管理方法和有效的內(nèi)部控制措施，從而影響審計的質(zhì)量。管理層對內(nèi)部審計的作用可能缺乏足夠的認(rèn)識和重視，這就導(dǎo)致可能無法為內(nèi)部審計提供足夠的支持和合作，從而影響審計的有效性。三是法律障礙方面。對于企業(yè)言而業(yè)，在國家利益和自身利益中選擇，企業(yè)首先會保護自己企業(yè)的利益。同時，國家出臺的審計法律法規(guī)在考慮民營企業(yè)的利益方面可能存在不足，對其發(fā)展造成不利影響。因此，國家應(yīng)不斷健全相關(guān)的法律法規(guī)，來促進中小民營企業(yè)的發(fā)展。3.2.7激勵機制不科學(xué)根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，Q公司的激勵政策不合理。在設(shè)置激勵機制時，公司并未個性化設(shè)立獎勵、激勵機制，而是采用了對所有員工相同的方式。這直接影響到員工工作的積極性，員工的工作激情也會下降。圖3-4崗位選拔方式統(tǒng)計圖問卷分析發(fā)現(xiàn)，公司在崗位晉升中任人唯親，崗位選拔中優(yōu)先選擇親屬。這種不公平的選拔方式透漏出公司激勵機制的不科學(xué)，這樣會降低員工的工作激情，工作效率也會大大降低。從圖3-4可以看出，公司沒有根據(jù)員工的個人表現(xiàn)選拔人才，沒有公平對待每一個員工。企業(yè)激勵機制存在著明顯的缺陷，導(dǎo)致員工缺乏明確的職業(yè)成長空間。同時，企業(yè)的約束機制也不健全。無效的考核機制，導(dǎo)致員工工作沒有明確的目標(biāo)和動力，難以發(fā)揮其創(chuàng)造力，進而會影響到員工的工作的滿意度。3.3Q公司存在問題原因分析1、管理層追求利益，忽視內(nèi)部控制重要性公司管理層將大部分精力集中在業(yè)務(wù)拓展、市場份額等業(yè)務(wù)方面，而忽視了規(guī)范內(nèi)部流程、建立內(nèi)部監(jiān)管和風(fēng)險控制的重要性。由于只追求利益，管理層對內(nèi)部控制的質(zhì)量置之不理。他們可能忽視了公司內(nèi)部存在的風(fēng)險和隱患，對潛在的內(nèi)部控制缺陷和漏洞視而不見，缺乏對內(nèi)部控制的持續(xù)監(jiān)督和改進。這可能導(dǎo)致公司內(nèi)部控制體系的薄弱和不健全，使公司面臨潛在的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。2、管理層任人唯親，管理模式不專業(yè)Q公司是家族企業(yè)，管理層大多為家族內(nèi)的成員，他們大多缺乏業(yè)務(wù)管理相關(guān)知識。他們主要依靠經(jīng)驗來管理公司，管理模式上會相對單一，所下達(dá)的指令難以進行有效控制監(jiān)督，并且由于專業(yè)素質(zhì)不高，員工工作積極性也會受到一定影響。管理層任人唯親的做法會增加企業(yè)的風(fēng)險。其次，管理層凌駕于內(nèi)部控制，對內(nèi)部控制重要性的重視程度不高，也直接造成了內(nèi)部控制環(huán)境薄弱的問題。3、風(fēng)險意識不強，缺乏重視Q公司管理層對風(fēng)險的把控出現(xiàn)問題，例如，在日常經(jīng)營管理方面，供應(yīng)風(fēng)險中，存在多頭采購、職務(wù)不相容未分離，員工素質(zhì)不高的問題，原因可想而知，企業(yè)對風(fēng)險管理意識等不夠重視，縱容了一些問題加劇，管理層可能認(rèn)為這些無關(guān)緊要，事實上，許多的問題交織起來就會產(chǎn)生巨大風(fēng)險，這反映了企業(yè)風(fēng)險意識較為淡薄。4、管理理念落后，溝通渠道不明信息交流溝通不暢的原因有三個方面：包括管理者自身的因素、組織結(jié)構(gòu)框架因素、溝通渠道的因素等：（1）管理者因素。對于企業(yè)而言，管理者毫無疑問在溝通活動中是非常關(guān)鍵的一方。Q公司的管理者專業(yè)知識不強導(dǎo)致其管理的理念相對落后，這回一定程度阻礙內(nèi)部溝通。例如，Q公司管理者雖然角色還沒有轉(zhuǎn)換但仍然作為權(quán)威代表的出現(xiàn)，不考慮對方和全體的立場，主觀隨意，無法實現(xiàn)平等溝通。（2）組織結(jié)構(gòu)框架因素。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本框架與信息傳遞的速度及質(zhì)量有字節(jié)的關(guān)系。當(dāng)公司的組織結(jié)構(gòu)層次變得多而復(fù)雜的時候，信息傳遞的速度會出現(xiàn)下降，信息傳遞的質(zhì)量難以保證，信息數(shù)據(jù)失真的情況也會出現(xiàn)，進而影響了溝通效果。（3）溝通渠道因素。選擇不同的通信渠道，溝通效果也有很大的不同。用正式、清晰、準(zhǔn)確的書面文件來傳達(dá)重要信息比口頭或非正式的方式更好。不恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ揽赡軐?dǎo)致信息不清晰、被忽視或被誤解。溝通渠道的復(fù)雜性和多樣性可能會導(dǎo)致信息流通緩慢。企業(yè)內(nèi)部可能存在多個溝通渠道，這些渠道之間的信息傳遞可能會因為復(fù)雜的流程和不同的使用習(xí)慣而導(dǎo)致信息滯后或遺漏。此外，沒有明確的溝通流程和渠道，也會導(dǎo)致員工在信息傳遞時缺乏明確的指導(dǎo)和規(guī)范，引起內(nèi)部溝通不暢。5、分權(quán)意識淡薄，部門權(quán)力劃分不當(dāng)公司的組織機構(gòu)不完善，從公司的組織架構(gòu)圖可以清晰看到，同時，Q公司雖有職能部門，在行使權(quán)力時，卻有名無實，管理層有時會直接行使權(quán)力，職能部門形同虛設(shè)。并且，企業(yè)的分權(quán)意識不高，權(quán)力不能正常下放，部門間缺乏監(jiān)督，缺乏外部監(jiān)督和限制企業(yè)的集中管理也導(dǎo)致權(quán)力沒有下放，企業(yè)各個部門權(quán)力的劃分也存在一定問題，這一系列的問題反映了公司組織架構(gòu)的不完善。6、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理理念存在障礙Q公司的管理權(quán)相對封閉單一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為由于沒有法律、行政法規(guī)的限制，企業(yè)負(fù)責(zé)人在一些業(yè)務(wù)活動上直接做主。他們覺得設(shè)立內(nèi)部審計機構(gòu)沒有必要。Q公司管理層素質(zhì)在文化水平、管理方法、經(jīng)營理念等方面不高。公司缺乏科學(xué)的管理方法和有效的內(nèi)部控制措施，影響了審計的質(zhì)量。缺乏內(nèi)部監(jiān)督機制會造成很嚴(yán)重的問題，不利于公司長期發(fā)展。7、崗位晉升任人唯親，約束機制不健全公司沒有根據(jù)員工的個人表現(xiàn)選拔人才，沒有公平對待每一個員工，員工缺乏明確的職業(yè)成長空間。公司在崗位晉升中任人唯親，崗位選拔中優(yōu)先選擇親屬，長此以往，公司的各個崗位都互相牽連，會出現(xiàn)互相勾結(jié)的問題。并且公司沒有相應(yīng)的約束機制。無效的考核機制，導(dǎo)致員工工作沒有明確的目標(biāo)和動力，難以發(fā)揮其創(chuàng)造力，長久下去會影響到員工的工作的滿意度。這都顯現(xiàn)出公司激勵機制不科學(xué)，導(dǎo)致員工工作沒有明確的目標(biāo)和動力。這會對公司長久健康發(fā)展造成不良影響。

建立健全Q公司內(nèi)部控制的對策通過上一章的分析，Q公司的內(nèi)部控制存在多重問題，本章將針對Q公司提出了措施來完善公司內(nèi)部控制。4.1增強內(nèi)部控制意識增強企業(yè)人員的內(nèi)部控制意識有利于提高內(nèi)部控制水平。企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視公司內(nèi)部控制管理，深刻了解內(nèi)部控制的重要性，并且要不斷的總結(jié)和創(chuàng)新內(nèi)部控制的實施方式。其次，企業(yè)應(yīng)該設(shè)置對應(yīng)的內(nèi)部控制機構(gòu)，提升內(nèi)部監(jiān)督人員的正義感。同時，還要不斷提升內(nèi)部控制相關(guān)人員的專業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)，通過培訓(xùn)和實踐機會，使員工能夠靈活運用內(nèi)部控制理念，并真正成為內(nèi)部控制的參與者。Q公司應(yīng)該從根本上灌輸和強化員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識，提高員工的激情和參與度，使員工成為內(nèi)部控制的積極參與者。Q公司應(yīng)為員工提供培訓(xùn)以及實踐機會，使員工真正理解內(nèi)部控制對企業(yè)管理的重要意義。另外，Q公司也要關(guān)注員工的職業(yè)道德，提倡誠信，完善相關(guān)的人力資源管理制度。通過提升員工的專業(yè)技能的水平，將內(nèi)部控制的重要性內(nèi)化員工的思想中，并把內(nèi)部控制制度貫穿到工作的各個環(huán)節(jié)。財務(wù)和審計人員他們的日常工作與內(nèi)部控制密切相關(guān)，企業(yè)對這些相關(guān)人員內(nèi)部控制意識要格外重視。4.2改善內(nèi)部治理環(huán)境4.2.1營造良好的商業(yè)環(huán)境Q公司要營造一個良好的商業(yè)環(huán)境，首先應(yīng)注重改善內(nèi)部治理環(huán)境。建立明確的企業(yè)管理體系，包括制定明確的組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工和決策流程，明確員工的權(quán)利和義務(wù)，確保公司管理層的決策公正透明。同時，建立健全內(nèi)部控制制度，特別是財務(wù)管理、風(fēng)險管理、信息安全等方面，規(guī)范公司的經(jīng)營行為，防范和減少內(nèi)部風(fēng)險。還要注重員工培訓(xùn)和激勵機制，提高員工的業(yè)務(wù)水平，激發(fā)員工的積極性。最后，建立健全的企業(yè)文化，強調(diào)誠信、透明、公正和公平，促進員工之間的團隊合作和企業(yè)價值觀的傳承?？傊?，Q公司要結(jié)合自身狀況，建立完善高效的內(nèi)部管控制度，不斷營造一個有利于發(fā)展的商業(yè)環(huán)境，提升公司競爭力，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。4.2.2加強對企業(yè)財務(wù)環(huán)境過程的控制加強對企業(yè)財務(wù)環(huán)境過程的控制，首先，建立明確的財務(wù)管理政策和流程，包括財務(wù)報告、資金管理、預(yù)算控制等，確保每一步都符合企業(yè)的財務(wù)策略和目標(biāo)。其次，要建立健全內(nèi)部控制，這包括財務(wù)審批流程、財務(wù)制度和財務(wù)監(jiān)控機制，以確保財務(wù)活動的合規(guī)性和規(guī)范性。公司也要加強對款項支付過程的控制，包括對供應(yīng)商資質(zhì)的審查、合同的簽訂和履行、發(fā)票核對和付款的授權(quán)程序等，以防范款項支付中可能存在的風(fēng)險，例如虛假交易、內(nèi)外勾結(jié)等。切合Q公司實際，新的款項支付流程設(shè)計如下圖4-1所示：圖4-1Q公司款項支付流程圖總之，企業(yè)的款項支付流程對企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展有促進作用。有效的流程可以保障支付的安全性，防止支付風(fēng)險，確保款項準(zhǔn)確到賬。對于Q企業(yè)來說，制定詳細(xì)科學(xué)的管理流程，在日常經(jīng)營中嚴(yán)格執(zhí)行，才能更安全高效地管理資金，進而達(dá)到對財務(wù)環(huán)境的合理控制。4.2.3加強對企業(yè)內(nèi)部審計制度和內(nèi)部審計制度的監(jiān)督企業(yè)要重視對內(nèi)部審計制度以及內(nèi)部審計工作的監(jiān)督。企業(yè)對審計制度的培訓(xùn)和教育，進一步提高員工對于內(nèi)部控制和審計的理解，認(rèn)識到內(nèi)部控制和審計對于一個企業(yè)的重要性。公司還應(yīng)設(shè)立獨立的審計部門，并明確其職責(zé)和權(quán)責(zé)，保證審計工作的獨立。審計部門應(yīng)具備一定的權(quán)威和獨立性，能夠?qū)ζ髽I(yè)的內(nèi)部控制制度進行全面、客觀、公正的審查和評估。第三是企業(yè)應(yīng)建立有效的對企業(yè)內(nèi)部審計制度和內(nèi)部審計制度的監(jiān)督評估體系，對審計部門的工作進行評估和監(jiān)督，確保審計部門的工作按照內(nèi)部審計制度的要求進行，避免出現(xiàn)濫用職權(quán)等現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)將財務(wù)人員和審計部門的管理納入董事會的職責(zé)范圍內(nèi)，使審計部門能夠獨立報告給董事會，并接受董事會的監(jiān)督和管理，保持審計工作的客觀獨立。4.3建立合理的風(fēng)險控制體系4.3.1建立完善企業(yè)治理機構(gòu)對于企業(yè)而言，建立完善的企業(yè)治理機構(gòu)有助于明確公司的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和決策機制，規(guī)范公司的運作，減少內(nèi)部管理風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，保護公司及股東的合法權(quán)益，提高公司的經(jīng)營透明度和合規(guī)性。Q公司應(yīng)當(dāng)設(shè)置合理的董事會以及監(jiān)事會，明確權(quán)責(zé)分工；建立有效完備的內(nèi)部控制制度和風(fēng)險管理體系，確保公司運作合規(guī)；完善公司章程、制度等內(nèi)部管理文件，明確公司各級管理層的職權(quán)和職責(zé)；通過以上措施，Q公司可以建立完善的企業(yè)治理機構(gòu)，提升公司的管理效能和競爭力，來實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。4.3.2建立內(nèi)部控制風(fēng)險評估機制為了建立有效的內(nèi)部控制風(fēng)險評估機制，公司首先需要考慮風(fēng)險評估的重要性。對于Q公司來說，建立內(nèi)部控制風(fēng)險評估機構(gòu)可以通過以下步驟進行。首先，明確風(fēng)險評估的目標(biāo)和職責(zé)，確保機構(gòu)的工作職能明確清晰。Q企業(yè)還應(yīng)設(shè)立專門的部門或組織，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制風(fēng)險評估工作，并配備專業(yè)人員，包括具有風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、審計等專業(yè)知識和經(jīng)驗的員工，來確保評估工作的專業(yè)可靠。第三，制定評估標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，用于評估內(nèi)部控制的有效性和風(fēng)險管理的合規(guī)性，并建立相應(yīng)的評估報告和記錄。最后，定期開展內(nèi)部控制風(fēng)險評估相關(guān)活動，收集、分析和報告評估結(jié)果，及時發(fā)現(xiàn)和解決內(nèi)部控制中存在的問題和風(fēng)險。通過建立內(nèi)部控制評估機制，并結(jié)合風(fēng)險評估體系和風(fēng)險保障機制，Q公司可以更加全面、準(zhǔn)確地識別、評估和控制企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險，有效保障公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，定期對內(nèi)部控制評估機制進行檢查和改進，確保其始終保持有效性和適應(yīng)性，以適應(yīng)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。4.4順暢的溝通和信息交流4.4.1建立扁平的組織架構(gòu)扁平化的組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的一個趨勢。Q公司應(yīng)當(dāng)建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)模式，以適應(yīng)市場的變化和需求。減少職位層級會使得信息傳播速度會較大幅度加快。這有利于信息的準(zhǔn)確快速傳達(dá)，還會形成競爭優(yōu)勢，吸引更多新鮮血液和人才的加入。扁平的組織結(jié)構(gòu)還可以降低溝通成本，使工作更加簡單、合理和高效。合理的組織結(jié)構(gòu)和高效的溝通有助于充分發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，決策可以更加迅速和靈活，員工可以更自主地參與到?jīng)Q策的過程中去，促使組織更加靈活和應(yīng)變能力強。這對提高內(nèi)部控制和風(fēng)險評估的效果有幫助，保護企業(yè)的利益并降低風(fēng)險。4.4.2提高管理者的溝通技巧，注重情感交流在現(xiàn)代化企業(yè)管理中，良好的溝通技巧對于一個管理者來說是重要的一件事。作為判斷管理者水平的直接方法，溝通技巧涵蓋了準(zhǔn)確的語言表達(dá)、傾聽他人意見、結(jié)合肢體語言等方面。準(zhǔn)確的語言表達(dá)是管理者溝通的基礎(chǔ)。管理者需要能夠以清晰、簡明的方式表達(dá)自己的意圖和想法，要避免在信息的傳遞中的存在誤解和歧義。通過運用精準(zhǔn)的詞匯和簡潔明了的語句，管理者能夠有效地傳達(dá)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，激發(fā)員工的共鳴和參與。傾聽他人意見是成功溝通的關(guān)鍵。良好的管理者應(yīng)當(dāng)懂得聽取員工的意見和反饋，尊重他們的觀點和想法。通過積極傾聽員工的意見，管理者能夠建立良好的溝通氛圍，增加員工的歸屬感，從而提升員工的積極性。結(jié)合肢體語言也是高效溝通的重要因素。管理者應(yīng)當(dāng)注意自己的非語言溝通，這些非語言元素可以傳遞出豐富的信息，能夠加強與員工的溝通效果。例如，親切的微笑、自信的姿態(tài)和真誠的眼神可以建立親近和信任的關(guān)系，這能增強員工對管理者的支持。總的來說，提升管理者的溝通技巧對于現(xiàn)代化企業(yè)管理來說不可缺少。良好的溝通技巧可以幫助管理者建立良好的員工關(guān)系，獲得員工的理解和支持，提升企業(yè)的組織效能。因此，企業(yè)管理者要關(guān)注溝通技巧的培養(yǎng)，將其作為管理工作不可忽視的重要方面，以實現(xiàn)企業(yè)管理的成功之道。4.4.3注重建立溝通和反饋機制任何有效在實現(xiàn)有效溝通的過程中，建立健全溝通反饋機制是不可缺少的。信息發(fā)送者主動對需要進行調(diào)整或改進的地方進行針對性的反饋。此外，信息接收者也要給出準(zhǔn)確及時的反饋，包括對接收到的信息的理解、問題的解決方案以及自己的想法和建議。針對性的反饋有助于第一時間發(fā)現(xiàn)并解決問題，從而提升溝通效果和促進企業(yè)內(nèi)部的交流和協(xié)作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到有效溝通與反饋機制的重要性，重視并建立健全的溝通管理體系，營造良好的交流環(huán)境，提升溝通效果，從而推動企業(yè)的發(fā)展和成功。4.5組織機構(gòu)的完善合理的組織規(guī)劃可以幫助企業(yè)實現(xiàn)職責(zé)明確、權(quán)責(zé)對等的管理模式，促進團隊協(xié)作和高效執(zhí)行，提升組織的整體績效。同時，合理的組織規(guī)劃還能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，提升員工的工作歸屬感。在企業(yè)組織中，組織規(guī)劃是重要的環(huán)節(jié)。其中，對于不兼容的職位，需要進行分離以確保組織的順暢運作。在企業(yè)組織中，存在不同層次的職位，不兼容的職位應(yīng)該進行分離，即確保各個層次職位的職責(zé)或者權(quán)限，避免相互之間產(chǎn)生沖突和混淆。例如，管理層應(yīng)該專注于戰(zhàn)略決策、資源配置和團隊管理等職責(zé)，而基層員工則應(yīng)專注于具體業(yè)務(wù)的執(zhí)行。通過合理的組織規(guī)劃，可以避免職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不當(dāng)?shù)葐栴}，從而確保組織內(nèi)部的高效運作。根據(jù)《內(nèi)部控制基本規(guī)范》并且聯(lián)系Q企業(yè)實際狀況，組織架構(gòu)改進后如圖4-2所示：圖4-2改進后的組織架構(gòu)圖4.5.1組織結(jié)構(gòu)不相容的職責(zé)分離企業(yè)實際運營中，不相容職責(zé)分離是一項重要工作。要提升組織的運行效率和管理水平，確保各職能部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，避免職責(zé)不明、職能交叉導(dǎo)致的問題，不相容職責(zé)分離必須重視。首先要明確各部門的職責(zé)和任務(wù)，并進行合理的安排，避免職責(zé)冗余和重復(fù)。并且建立明確的工作流程和溝通機制，確保各部門之間的協(xié)同配合和信息傳遞暢通。此外，Q公司還要明確崗位職責(zé)，設(shè)立適當(dāng)?shù)臋?quán)限和責(zé)任，使所有人在自己的職責(zé)下發(fā)揮其能力。企業(yè)要認(rèn)識到不兼容職責(zé)分離重要意義，采取措施幫助公司優(yōu)化組織架構(gòu)，提高工作效率和協(xié)同配合，避免內(nèi)部混亂和沖突，實現(xiàn)職責(zé)的明確和分工的協(xié)調(diào)，來提高企業(yè)的整體管理水平。4.5.2建立績效評估企業(yè)的健康穩(wěn)健發(fā)展離不開高效的績效考核制度。這一制度對于提高員工工作效率十分有益，對公司的經(jīng)濟利益有影響。企業(yè)要將績效評估內(nèi)化到企業(yè)文化當(dāng)中，給予一定重視。建立績效評估應(yīng)設(shè)定明確的績效指標(biāo)，定期進行員工績效考核，采用客觀公正的評估標(biāo)準(zhǔn)，及時給予反饋和獎懲，以激勵員工積極進取，不斷提升業(yè)務(wù)能力和工作效率。同時，績效評估還應(yīng)與員工個人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相對應(yīng)，確保員工的工作與公司整體發(fā)展保持一致。通過制定合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和體系，可以不斷提升員工的績效認(rèn)知和參與度。企業(yè)才能確保員工的積極性和工作效率在持續(xù)提升，從而為企業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。4.6完善會計監(jiān)督制度為了確保公司的財務(wù)管理和會計信息的準(zhǔn)確性、合規(guī)性，Q公司需要完善其會計監(jiān)督制度。第一，Q公司應(yīng)建立明確的會計監(jiān)督制度，包括會計核算、財務(wù)報告、財務(wù)審計等方面的規(guī)定。這包括明確會計相關(guān)人員的職責(zé)，規(guī)定會計信息的報告和審核程序，確保會計處理符合法律法規(guī)以及會計準(zhǔn)則，防范和規(guī)避潛在的財務(wù)風(fēng)險。第二，Q公司應(yīng)設(shè)立獨立的內(nèi)部審計部門，負(fù)責(zé)對公司的會計信息進行獨立的審計和監(jiān)督。同時，內(nèi)部審計部門應(yīng)該具有獨立性、專業(yè)性和權(quán)威性?？梢酝ㄟ^審核會計記錄、抽樣檢查、數(shù)據(jù)分析等方式，對公司的財務(wù)報表和財務(wù)信息進行全面審計，及時發(fā)現(xiàn)和糾正會計處理中的錯誤和不合規(guī)行為。Q公司應(yīng)加強對會計人員的培訓(xùn)和監(jiān)督。公司應(yīng)定期組織會計人員進行會計法律法規(guī)、會計準(zhǔn)則和內(nèi)部審計等方面的培訓(xùn)，提升會計人員的專業(yè)水平。同時，公司還應(yīng)當(dāng)健全內(nèi)部控制制度，對會計人員的操作行為進行監(jiān)管和審計，確保其遵循公司的會計政策和操作規(guī)程。Q公司應(yīng)積極引入第三方專業(yè)會計師事務(wù)所來獨立審計，對公司的財務(wù)報表和財務(wù)信息進行全面的審計，確保其真實、準(zhǔn)確、完整。最后，Q公司應(yīng)加強對會計信息的披露以及透明度。公司應(yīng)按照相關(guān)法律法規(guī)和會計準(zhǔn)則的要求，及時披露公司的財務(wù)報表和相關(guān)的財務(wù)信息，確保其真實、準(zhǔn)確、完整。同時，公司應(yīng)建立健全投資者關(guān)系管理制度，與投資者保持溝通，解答投資者關(guān)切的問題，提升公司的透明度和信譽度。4.7建立健全的激勵機制企業(yè)氛圍是否融洽與企業(yè)的制度關(guān)系密切。企業(yè)積極采取員工激勵政策能充分調(diào)動員工的積極性，還能提高員工的工作激情，長期來看，這有助于企業(yè)未來健康穩(wěn)健發(fā)展。4.7.1建立報酬激勵1、傳統(tǒng)節(jié)日發(fā)放過節(jié)費，作為對員工的節(jié)日關(guān)懷和激勵。2、提供五險一金，盡可能為員工提供全面的社會保險和福利。對于條件具備的員工，除了五險一金外，爭取為其提供補充商業(yè)保險，提升員工的福利待遇。3、定期開展培訓(xùn)。培訓(xùn)可以幫助員工提高技能水平，提高工作效能和績效表現(xiàn)。定期的培訓(xùn)計劃可以包括內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)以及跨部門交流等形式，旨在滿足員工的學(xué)習(xí)需求，提供各種培訓(xùn)內(nèi)容和方式。4.7.2建立成就激勵制度1、授權(quán)員工適度放權(quán)。管理者把部分權(quán)力下放給員工，讓他們在工作中有更大的自主權(quán)和決策空間。通過適度放權(quán)增加員工的責(zé)任感，使他們對工作更加投入和有成就感。2、分組業(yè)績競賽。設(shè)立業(yè)績競賽制度，通過對團隊或部門的業(yè)績和利潤進行排名和比較，激發(fā)員工之間的競爭意識。可以設(shè)定明確的目標(biāo)和指標(biāo)，并對達(dá)成或超越目標(biāo)的團隊或個人進行獎勵，如獎金、福利或晉升等。3、項目設(shè)立實施時幫助員工。強調(diào)個人與專業(yè)部門的合作，通過項目設(shè)立和任務(wù)實施中的合作與協(xié)作，推動公司總體目標(biāo)的完成。管理者應(yīng)鼓勵員工提出創(chuàng)新和改進的建議，并給予支持和資源，幫助員工克服困難和挑戰(zhàn)，提升其工作能力和成就感。4、表揚和獎勵員工。及時表揚優(yōu)秀員工以增加員工的動力和積極性。表揚應(yīng)當(dāng)及時、公平、真實和有針對性，可以通過口頭表揚、書面表揚、員工榮譽墻等方式進行，同時可以結(jié)合獎勵制度，如員工激勵計劃、優(yōu)秀員工評選等，給予員工實質(zhì)性的獎勵和認(rèn)可。

第五章總結(jié)與展望通過對Q公司內(nèi)部控制的研究和改進，我們可以得出以下結(jié)論和展望：（1）中小型企業(yè)內(nèi)部控制方面存在一些問題，高級管理層應(yīng)更加重視企業(yè)內(nèi)部管理控制體系的建設(shè)，認(rèn)識到良好的內(nèi)部控制是企業(yè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展的基本前提。（2）Q公司存在類似于其他中小型企業(yè)的問題，包括對內(nèi)部控制體系的重視不足，部門設(shè)置不全面等。因此，對于中小企業(yè)來說，要重視內(nèi)部控制方面的問題，及時與相關(guān)人員溝通，建立完整有效的內(nèi)部控制體系。（3）Q公司要深刻認(rèn)識到審計部門在公司內(nèi)部控制中的重要程度，及時建立內(nèi)部審計部門，有效的監(jiān)督體系，并保障審計的獨立性。（4）中小型企業(yè)要加強員工的道德水平，這關(guān)系到內(nèi)部控制能否有效實施。