大企業(yè)時(shí)間管理案例

大企業(yè)時(shí)間管理案例大型企業(yè)時(shí)間管理案例一、萊金原則在美國(guó)，企業(yè)家查爾斯·史瓦曾在擔(dān)任伯利恒鋼鐵公司總裁時(shí)向管理顧問(wèn)艾倫·萊金請(qǐng)教：“請(qǐng)告訴我如何在工作時(shí)間內(nèi)做更多事情？我會(huì)支付您顧問(wèn)費(fèi)?！卑瑐悺とR金遞給他一張白紙，并說(shuō)：“請(qǐng)寫(xiě)下明天必須完成的任務(wù)，并按重要性排序。第二天進(jìn)入辦公室后，從最重要的任務(wù)開(kāi)始，一直做到完成為止。然后重新檢查任務(wù)順序，開(kāi)始下一個(gè)任務(wù)。即使一個(gè)任務(wù)占據(jù)了整天時(shí)間，也要堅(jiān)持下去，養(yǎng)成每天做最重要工作的習(xí)慣，并讓下屬也這樣做。當(dāng)您覺(jué)得效率提高時(shí)，再支付給我報(bào)酬?！惫?，這一方法效果顯著。幾周后，這位企業(yè)家支付給艾倫·萊金25000美元的顧問(wèn)費(fèi)。這就是著名的“萊金原則”，即將時(shí)間用在最重要的事情上。當(dāng)然，養(yǎng)成習(xí)慣并不容易，據(jù)統(tǒng)計(jì)，養(yǎng)成一個(gè)新習(xí)慣通常需要30天。二、項(xiàng)目時(shí)間管理印尼最大的運(yùn)營(yíng)商Telkom的某CDMA項(xiàng)目涉及近150個(gè)新建基站，涉及韓國(guó)三星設(shè)備的搬遷和調(diào)試，包括三星基站和核心網(wǎng)。一般來(lái)說(shuō)，設(shè)備供應(yīng)商的工程師只熟悉自己設(shè)備的開(kāi)通與調(diào)試，由于協(xié)議存在廠商自定義內(nèi)容，一個(gè)供應(yīng)商不太可能對(duì)另一個(gè)供應(yīng)商的設(shè)備進(jìn)行調(diào)試，因此項(xiàng)目較復(fù)雜。在這個(gè)項(xiàng)目中，從印尼Kalimantan島東南部拆卸下來(lái)的設(shè)備需要重新安裝到本島西北部，而島上交通不便，存在許多未知因素。因此，僅僅是工程貨物的安排就需要大量工作。通過(guò)與項(xiàng)目組核心團(tuán)隊(duì)成員的合作，我們將工作任務(wù)分解到每個(gè)基站的硬件安裝、上電、軟件調(diào)試等可以準(zhǔn)確計(jì)算工時(shí)和費(fèi)用的程度。因此，僅僅是供貨，我們需要考慮公司內(nèi)部的排產(chǎn)發(fā)貨、貨物包裝、國(guó)內(nèi)內(nèi)陸運(yùn)輸、海上運(yùn)輸、印尼清關(guān)、印尼內(nèi)陸運(yùn)輸、印尼海上運(yùn)輸、設(shè)備到貨地點(diǎn)倉(cāng)儲(chǔ)等一系列過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，確定相關(guān)出關(guān)、入關(guān)手續(xù)，分包商，倉(cāng)儲(chǔ)地點(diǎn)準(zhǔn)備等，一一確定時(shí)間，并考慮可能存在的人員安排沖突和海上風(fēng)浪等不確定因素，最終制定了完整的日期安排。因此，后續(xù)項(xiàng)目執(zhí)行基本上都按計(jì)劃進(jìn)行，項(xiàng)目進(jìn)展順利。三、合理安排時(shí)間1939年大學(xué)畢業(yè)后，穆?tīng)栐诟缋怯推峁菊业搅藰I(yè)務(wù)員的工作。當(dāng)時(shí)的月薪是160美元，但他仍然制定了一個(gè)月薪1000美元的目標(biāo)。當(dāng)穆?tīng)栔饾u熟悉工作后，他立即查看客戶資料和銷(xiāo)售圖表，確認(rèn)大部分業(yè)績(jī)來(lái)自哪些客戶。他發(fā)現(xiàn)，80%的業(yè)績(jī)來(lái)自于20%的客戶，而他在每個(gè)客戶身上花費(fèi)的時(shí)間是一樣的。因