現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系的構(gòu)建探析

PAGEPAGE1一、引言 2二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理基本概述 32.1戰(zhàn)略成本管理的含義 32.2戰(zhàn)略成本管理的特點 42.2.1競爭性 42.2.2長期性 42.2.3外延性 42.2.4全局性 52.3戰(zhàn)略成本管理的模式 52.3.1克蘭菲爾德模式 52.3.2羅賓·庫珀模式 52.3.3?？四Ｊ?62.3.4成本企畫模式 6三、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系 63.1戰(zhàn)略成本管理的目標 63.2戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容 83.2.1價值鏈分析 83.2.2戰(zhàn)略定位分析 83.2.3戰(zhàn)略成本動因分析 83.3戰(zhàn)略成本管理的方法 93.4建立戰(zhàn)略成本管理的程序 93.4.1戰(zhàn)略環(huán)境分析 103.4.2戰(zhàn)略規(guī)劃 103.4.3戰(zhàn)略實施與控制 103.4.4戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價 113.5戰(zhàn)略成本管理績效評價體系 113.5.1戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價的基本步驟 123.5.2常用的業(yè)績評價指標 133.6我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的困境 14四、我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施策略 154.1組織與準備工作 154.2戰(zhàn)略成本管理模式的選擇 164.3戰(zhàn)略管理的激勵體系 164.3.1激勵模式的類別 174.3.2激勵模式的選擇 174.4企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理的緊密結(jié)合 18五、案例分析 195.1公司概況 195.2公司價值鏈分析 205.3奧索卡公司戰(zhàn)略定位分析 215.4企業(yè)成本動因分析 215.5案例分析結(jié)論與啟示 22六、結(jié)論 23七、參考文獻 23摘要：伴隨著經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)換和電子信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)之間的競爭變得日益激烈。經(jīng)濟環(huán)境的巨變推動著管理科學的發(fā)展，順應這一發(fā)展趨勢，戰(zhàn)略管理應運而生。而成本是一個影響企業(yè)競爭力大小、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾獑栴}，發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)就要迅速解決成本管理的問題。在新的管理環(huán)境下，傳統(tǒng)成本管理由于自身的缺陷難以適應戰(zhàn)略管理的需要，管理人員無法從中獲得成本改善的機會，使得成本控制弱化。改變這種狀態(tài)最有效途徑就是從戰(zhàn)略高度來認識成本，運用戰(zhàn)略成本管理方法，提高我國企業(yè)的成本管理水平，增加其競爭力，尋求企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是我國企業(yè)成本管理的必然選擇。本文以戰(zhàn)略成本管理的基本理論為切入點，介紹了戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵、特點、原理、模式及基本內(nèi)容，和當前我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理面臨的困難和存在的問題，分析了存在諸多問題的原因并提出了有效實施戰(zhàn)略成本管理的對策。我國企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，正確對待國外戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)驗，不斷總結(jié)和完善我國的戰(zhàn)略成本管理經(jīng)驗，有效利用戰(zhàn)略成本管理分析工具，加強企業(yè)信息化管理，指導企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)。關鍵字：戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略定位；價值鏈分析；成本管理一、引言戰(zhàn)略成本管理是社會經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，具有強烈的時代特征。雖然我國的社會經(jīng)濟環(huán)境尚不具備全面實施戰(zhàn)略成本管理的條件，但是這并不表明我國沒有實施戰(zhàn)略成本管理的緊迫性。首先，從國際大環(huán)境看，經(jīng)濟自由化、貿(mào)易全球化和市場開放化的經(jīng)濟趨勢己經(jīng)形成，隨著我國市場開放度的提高，國內(nèi)的企業(yè)擁有無限的商機的同時，也將面臨巨大的市場挑戰(zhàn)。那么如何在全球競爭中爭得一席之地、如何營造競爭優(yōu)勢是擺在企業(yè)界面前的一道難題，而戰(zhàn)略成本管理思想則正是破解這道難題的一把鑰匙。其次，目前我國正處在產(chǎn)業(yè)重組、國企改革的攻堅階段，企業(yè)并購、重組活動如火如荼，但是令人遺憾的是，重組成功的案例少，而失敗的案例多。造成這種狀況的原因固然多種多樣，但是缺乏戰(zhàn)略成本管理的決策支持也是癥結(jié)之一。綜上所述，本人認為：實施戰(zhàn)略成本管理必將對我國現(xiàn)代化企業(yè)成本管理的建立和國有企業(yè)改革的成功起到積極的作用，應該說大力加強戰(zhàn)略成本管理研究勢在必行。二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理基本概述2.1戰(zhàn)略成本管理的含義由于理論界對戰(zhàn)略成本管理的研究是進入20世紀90年代以后開始的，盡管大家對構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性是一致的，但是對戰(zhàn)略成本管理的定義卻不一致。美國學者?？说热苏J為，簡單而言戰(zhàn)略成本管理就是在戰(zhàn)略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。當今美國會計界兩名著名教授庫柏(RobinGooporand)和斯拉莫得(S1agmulder)認為，戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略位置之目的。我國學者對戰(zhàn)略成本管理的理解有以下幾種觀點。一種觀點認為，戰(zhàn)略成本管理是指管理會計人員提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化環(huán)境的目的；另外一種觀點認為，戰(zhàn)略成本管理關注成本管理的戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略業(yè)績，其含義可表述為在不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理；也有人認為，所謂戰(zhàn)略成本管理就是在考慮企業(yè)競爭地位的同時進行成本管理；還有人提出，所謂戰(zhàn)略成本管理是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進行的成本管理。對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵進行正確的界定，要考慮這樣一些方面。首先，戰(zhàn)略成本管理是對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展，而不是否定；其次，戰(zhàn)略成本管理的提出是基于戰(zhàn)略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰(zhàn)略管理的理論與方法體系相匹配的；最后，戰(zhàn)略成本管理的目標不再是單純地降低成本，而是將成本信息的分析與利用貫穿于戰(zhàn)略管理循環(huán)，為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以有利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造，營造一個成本持續(xù)降低的良好氛圍。因此，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵可描述為：企業(yè)如何利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。實施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，來為戰(zhàn)略管理提供信息服務。2.2戰(zhàn)略成本管理的特點與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理關注的是企業(yè)在不同戰(zhàn)略下如何尋求“成本優(yōu)勢”，其成本的內(nèi)容是在特定戰(zhàn)略下，既包括企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的成本，又包括企業(yè)外供應商、政府等利益相關者等成本因素。而傳統(tǒng)的成本管理只是要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)降低成本。其中，這里“降低成本”與“成本優(yōu)勢”是有著本質(zhì)的區(qū)別兩個概念，歸納起來，戰(zhàn)略成本管理具有四大特點。2.2.1競爭性戰(zhàn)略成本管理在考慮企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎上進行的成本管理，重點關注企業(yè)的成本行為，它通過改革傳統(tǒng)成本管理單純降低成本的弊端，將成本降低定位于企業(yè)競爭優(yōu)勢建立的基礎上，不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略的思想，實現(xiàn)了成本管理觀念的完善和發(fā)展，而更重要的是揭示出戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)適應日益激烈的市場競爭的表現(xiàn)。2.2.2長期性與傳統(tǒng)的無視企業(yè)未來發(fā)展的短期戰(zhàn)術(shù)性管理完全不同，戰(zhàn)略成本管理是在創(chuàng)建企業(yè)競爭優(yōu)勢思想的指導下進行的成本管理活動，著眼于長期的企業(yè)目標。例如，企業(yè)在對人工成本進行管理時，按照傳統(tǒng)成本管理的理論，即按降低成本標準衡量，企業(yè)宜雇傭年齡相對較大、技術(shù)熟練程度高的員工以便降低人工成本。而在戰(zhàn)略成本管理理念下，即要以成本優(yōu)勢標準衡量，企業(yè)適宜從長遠出發(fā)，聘用相對年輕、文化程度較高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優(yōu)勢。2.2.3外延性傳統(tǒng)成本管理主要通過對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的狀況，為企業(yè)提供單一的成本信息，并在企業(yè)內(nèi)部各項活動中挖掘降低成本的途徑，而極少關注企業(yè)的外部環(huán)境，可以說是一個封閉的內(nèi)部決策支持系統(tǒng)。而戰(zhàn)略成本管理將成本管理聯(lián)系到企業(yè)的外部環(huán)境，擴充了成本管理的時空范圍：時間上，擴展到整個產(chǎn)品生命周期；空間上，延伸至供應商和銷售商或消費者。由于供應商、銷售商或消費者、競爭對手等構(gòu)成的外部環(huán)境直接或間接影響著企業(yè)的成本水平和成本結(jié)構(gòu)。因此，戰(zhàn)略成本管理對成本管理時空的擴展有利于企業(yè)不斷改善與外部環(huán)境的關系，進而使企業(yè)達到優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，降低成本的目的。2.2.4全局性戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)的全局出發(fā),根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來,不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析,而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析,以期達到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理則站在企業(yè)角度,單純?yōu)榻档统杀径芾沓杀尽?.3戰(zhàn)略成本管理的模式戰(zhàn)略成本管理的核心就是通過戰(zhàn)略性成本信息的提供與分析利用，以培育、維持和促進企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成。如何在改善企業(yè)競爭地位的前提下進行戰(zhàn)略成本管理，目前國外主要有四種模式：2.3.1克蘭菲爾德模式該模式是由著名的歐洲克蘭菲爾德工商管理學院1995年倡導的，這一模式的始創(chuàng)者托尼·格蘭迪認為，戰(zhàn)略成本管理工具應包括如下內(nèi)容：競爭戰(zhàn)略的制定；競爭者分析；進行行業(yè)分析；進行成本動因分析；評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標。其特點是，把戰(zhàn)略成本管理作為一種工具來分析企業(yè)的競爭地位，發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，做出選擇，解決問題。通過群策群力，發(fā)揮各部門人員的優(yōu)勢，然后共同協(xié)作，制定出企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，如此循環(huán)以達到不斷提高企業(yè)競爭力的目的。2.3.2羅賓·庫珀模式由英國教授羅賓·庫珀提出，特點是全面引入作業(yè)成本法(簡稱ABC)到戰(zhàn)略成本管理，該模式著眼從企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)各部門、企業(yè)外部和競爭對手等方面，全面運用作業(yè)成本法，以準確的成本核算資料，向不同部門的人員展示一幅更廣闊的企業(yè)成本競爭地位的圖景，使企業(yè)管理者和各級人員把自身的工作同企業(yè)的戰(zhàn)略地位聯(lián)系起來，以達到在降低成本的同時，提高企業(yè)的競爭力。2.3.3?？四Ｊ竭@是由美國管理會計教授?？颂岢龅模窃谶~克爾·波特的競爭優(yōu)勢理論基礎上創(chuàng)建的，使戰(zhàn)略成本管理的理論方法更加具體化。主要是利用一系列的分析工具——戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略上的透視。?？四Ｊ绞紫冗\用價值鏈分析，進行整個行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部和競爭對手的價值鏈分析，明確企業(yè)自身的強勢和弱勢，面臨的機會和挑戰(zhàn)。其次，從行業(yè)、市場和產(chǎn)品等三個不同的層面上定位分析，確定企業(yè)采取成本領先戰(zhàn)略還是產(chǎn)品差異化的競爭戰(zhàn)略，從而確定成本管理的方向。最后，通過進行成本動因的分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本發(fā)生的因素，然后尋找降低成本的戰(zhàn)略途徑，以配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。以上三種工具構(gòu)成了一個相互聯(lián)系、密不可分的體系，其中價值鏈分析是核心工具，戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析都是圍繞價值鏈分析展開的。2.3.4成本企畫模式成本企畫(TargetCosting/CostDesign)起源于20世紀60年代初的日本豐田汽車公司，它是將源于美國的目標成本法融于強調(diào)合作協(xié)調(diào)和實行橫向一體化管理模式的日本企業(yè)而產(chǎn)生的具有自身特色的目標成本管理方法，是對目標成本法應用的創(chuàng)造性發(fā)展。其管理重點在于目標成本，包括目標成本的制定、注入和達成，基于“源流管理”思想，強調(diào)事前控制，運用管理工程方法對成本的發(fā)生進行預演，側(cè)重于在產(chǎn)品正式投產(chǎn)前的策劃開發(fā)階段預測和控制成本，以求萬無一失。至于目標成本的達成，則需要設計、生產(chǎn)、營銷及供應商各環(huán)節(jié)人員的通力合作來實現(xiàn)?？梢姡杀酒螽嬍菚嫹椒ㄅc工程技術(shù)的有機結(jié)合的、著眼于中長期的與產(chǎn)品開發(fā)相關聯(lián)的戰(zhàn)略成本管理。三、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系3.1戰(zhàn)略成本管理的目標戰(zhàn)略成本管理的目標規(guī)范著其思想體系，制約著其內(nèi)容和方法體系的建立。但到目前為止，戰(zhàn)略成本管理目標還不是一個明確的主題，存在著許多爭議。這是因為，傳統(tǒng)成本管理下人們對成本管理目標的理解和表述主要集中在成本降低方面，當成本管理提升為戰(zhàn)略管理層次時，無論是從戰(zhàn)略角度還是從系統(tǒng)科學角度看，過分集中于成本降低的成本管理目標不能夠滿足管理理論和管理實務發(fā)展的實際要求，成本管理的局部優(yōu)勢并不意味著戰(zhàn)略管理的整體優(yōu)勢。因此，確定戰(zhàn)略成本管理目標需要將成本管理放在與企業(yè)經(jīng)營活動、管理措施及戰(zhàn)略選擇等有關因素的相互關系中考察，在戰(zhàn)略高度上認識成本問題，從降低成本、增加利潤、提高資源利用效率、構(gòu)造企業(yè)價值鏈、取得競爭優(yōu)勢、滿足顧客需求等方面考慮戰(zhàn)略成本管理的目標定位。因此，戰(zhàn)略成本管理存在著一個目標體系，包含了三個層次：第一，降低成本。這一目標層次以研發(fā)過程、生產(chǎn)過程、業(yè)務過程為焦點，采用改變成本發(fā)生的基礎條件和嚴格執(zhí)行成本控制計劃為手段的成本降低措施，如采用新的技術(shù)設備、新的工藝流程、新的產(chǎn)品設計、新的材料等，使影響成本的結(jié)構(gòu)性因素得到改善，或是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率、合理地組織生產(chǎn)等方法降低成本，屬于日常成本管理的內(nèi)容。第二，利用資源、成本、質(zhì)量、數(shù)量、價格之間的相互關系，配合企業(yè)盡可能獲取最大利潤。這一目標層次以成本變動與其他相關因素變動的相互關系為焦點，在成本降低與生產(chǎn)經(jīng)營需要之間做出權(quán)衡取舍，不僅僅著眼于成本降低本身，還要從戰(zhàn)略意義上利用成本、質(zhì)量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調(diào)整價格、擴大市場額等對成本的需要，使企業(yè)能夠最大限度的獲得利潤，以獲取競爭利益。第三，通過成本管理配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施，通過獲取成本優(yōu)勢幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。這一目標層次以成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的配合為焦點，在企業(yè)戰(zhàn)略引導下，對企業(yè)價值鏈上的作業(yè)和連接關系進行成本動因分析，在生產(chǎn)者成本與消費者成本之間做出權(quán)衡，尋求降低成本的戰(zhàn)略途徑，取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理目標的三個層次之間的主要差別在于考慮成本問題的視角不同：第一層次以企業(yè)內(nèi)部為視角，以降低成本為核心；第二層次以企業(yè)內(nèi)部為視角，考慮到成本質(zhì)量、數(shù)量、價格、供求等相關因素之間的關系，以利潤為取向；第三層次以企業(yè)與環(huán)境、企業(yè)與競爭、企業(yè)與顧客的相互關系為視角，以企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點。正因如此，戰(zhàn)略成本管理能夠很好地把成本管理要求與戰(zhàn)略管理要求結(jié)合在一起，無論在視野上，還是在方法和內(nèi)容上更具有成本管理優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。3.2戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容戰(zhàn)略成本管理以戰(zhàn)略管理理論為基礎，在傳統(tǒng)成本管理的基礎上進行了功能拓展，它利用一系列分析工具，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略上的透視。戰(zhàn)略成本管理的基本內(nèi)容包括戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析。它們之間是相互聯(lián)系的，首先企業(yè)通過價值鏈可以清楚地認識到企業(yè)內(nèi)部的哪些活動是其必不可缺的，哪些活動使得企業(yè)產(chǎn)品吸引消費者，哪些對企業(yè)的盈利能力最大，認識到企業(yè)所處行業(yè)中各環(huán)節(jié)的盈利能力，將企業(yè)置于行業(yè)的角度考慮成本問題。然后通過戰(zhàn)略定位分析幫助企業(yè)在充分了解自身狀況后，確定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，為成本管理提供方向。最后進行戰(zhàn)略成本動因分析，幫助企業(yè)將成本的發(fā)生與控制放在長期去考慮，從引發(fā)成本的根本原因入手降低成本。3.2.1價值鏈分析價值鏈是企業(yè)所提供價值（產(chǎn)品或服務）形成和增值的過程。一般而言，企業(yè)的價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。相應地，在運用價值鏈分析方法時，也包括兩個方面：一是企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，即對企業(yè)內(nèi)部若干相互聯(lián)系的價值活動（包括開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售和服務等作業(yè)）進行的分析，并配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢；二是企業(yè)外部價值鏈分析，這是價值鏈分析的重點所在，即對企業(yè)與供應商、客戶、競爭對手乃至整個行業(yè)的價值活動之間的聯(lián)系的分析。3.2.2戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指企業(yè)在賴以生存的市場上，如何選擇競爭優(yōu)勢以對抗競爭者。按照波特的理論，企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略主要包括三種：成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略定位對競爭優(yōu)勢的影響有所不同。戰(zhàn)略定位分析就是通過各種不同的方法對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，幫助企業(yè)選擇適合自己所處行業(yè)特征及自身特點的競爭戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，戰(zhàn)略定位分析就是通過對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析，確定要采取的競爭戰(zhàn)略，從而明確成本管理的方向和重點，建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應的成本管理系統(tǒng)。3.2.3戰(zhàn)略成本動因分析一般來說，成本動因是導致企業(yè)成本發(fā)生的任何因素，也就是成本的驅(qū)動因素。通過前面所述及的價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，可以確定企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，但是，基于實際成本管理的操作和明確成本管理的重點，還要找到成本的驅(qū)動因素，即進行成本動因分析，揭示成本的驅(qū)動因素，并且指出企業(yè)應該采取怎樣的方法來控制這些因素，以達到戰(zhàn)略成本管理的目標，維持企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。綜上可知，前述三種戰(zhàn)略成本管理的分析方法之間并不是孤立的，而是環(huán)環(huán)相扣、相互聯(lián)系的系統(tǒng)化分析方法：首先，企業(yè)通過價值鏈分析明確企業(yè)內(nèi)部的哪些活動是其必不可缺的，哪些活動使得企業(yè)產(chǎn)品吸引消費者，哪些對企業(yè)的盈利能力最大，認識到企業(yè)所處行業(yè)中各環(huán)節(jié)的盈利能力，將企業(yè)置于行業(yè)的角度考慮成本問題。其次，通過戰(zhàn)略定位分析可使企業(yè)在充分了解自身狀況后，確定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，為成本管理提供方向。最后，企業(yè)通過戰(zhàn)略成本動因分析，幫助企業(yè)將成本的發(fā)生與控制放在長期去考慮，從引發(fā)成本的根本原因入手降低成本，進而使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。3.3戰(zhàn)略成本管理的方法戰(zhàn)略成本管理方法是戰(zhàn)略成本管理內(nèi)容的深化，即采取什么樣的措施來達到戰(zhàn)略成本管理目標，可根據(jù)戰(zhàn)略成本管理思想進行選擇：1.以改變成本發(fā)生的基礎條件為目的的方法措施，主要有：（1）重構(gòu)價值鏈，從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進一步的成本降低提供新的基礎。（2）控制成本動因，改善成本動因之間的聯(lián)系等方面。（3）長期成本計劃與目標成本管理，選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的產(chǎn)品戰(zhàn)略和成本水平。2.以配合企業(yè)戰(zhàn)略為目的的方法措施，主要有SWOT分析方法、成本優(yōu)勢分析與標竿分析法，通過這種分析，揭示競爭對手的價值鏈、其所采用的基本戰(zhàn)略和其降低成本的戰(zhàn)略措施，以此明確企業(yè)的相對成本地位和企業(yè)應該采取的成本改進措施等，是將外部環(huán)境分析和內(nèi)部條件分析結(jié)合起來形成企業(yè)成本控制戰(zhàn)略的一種有效的方法。戰(zhàn)略成本管理方法為降低成本和贏得競爭優(yōu)勢提供了強有力的支持途徑，但要注意把它們置于戰(zhàn)略成本管理的目標和思想指引下，根據(jù)企業(yè)自身的特點和戰(zhàn)略需要加以選擇，并注意這些方法之間的協(xié)調(diào)性和可控性，避免相互之間發(fā)生沖突。3.4建立戰(zhàn)略成本管理的程序企業(yè)建立健全的戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的制定步驟基本相同，為四個基本步驟，分別是戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施與控制和戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價。3.4.1戰(zhàn)略環(huán)境分析環(huán)境分析是戰(zhàn)略成本管理（初始或循環(huán)）的邏輯起點。通過對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察、評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的競爭地位——強項、弱點、機會、威脅等以決定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價值鏈活動。環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置；對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。3.4.2戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進入、發(fā)展、固守或撤出某一行業(yè)某一段價值鏈活動后，下一步就是進行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進入、發(fā)展、固守或撤出該價值鏈活動。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎上確定戰(zhàn)略成本管理的目標，包括總目標（全面的、長期的目標）和一系列具體目標。各目標之間須保持一致性和層次性，組成目標網(wǎng)絡。準確的目標有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標要求，制定相應的基本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。3.4.3戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施按實施計劃中的要求與進度進行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內(nèi)部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制包括確立預期工作成效的標準，對照標準，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動因。企業(yè)只有控制成本動因，特別是主要價值鏈活動的成本動因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成木管理目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制的基本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標準、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應由企業(yè)層次、業(yè)務單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的，全過程的控制。當戰(zhàn)略目標已實現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，則需進行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等進入新一輪循環(huán)。3.4.4戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標的設置、考核、評價、控制、反饋、調(diào)整、激勵等。傳統(tǒng)的業(yè)績指標主要是面向作業(yè)的。缺少與戰(zhàn)略方向和目標的相關性，有些被企業(yè)鼓勵的行為其實與企業(yè)戰(zhàn)略并不具有一致性。因此，須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標。戰(zhàn)略業(yè)績指標應當具有以下基本特征：（1）全面體現(xiàn)企業(yè)的長遠利益；（2）集中反映與戰(zhàn)略決策密切相關的內(nèi)外部因素；（3）重視企業(yè)內(nèi)部跨部門合作的特點；（4）綜合運用不同層次的業(yè)績指標；（5）充分利用企業(yè)內(nèi)、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業(yè)績指標；（6）業(yè)績的可控性；（7）將戰(zhàn)略業(yè)績指標的執(zhí)行貫穿于計劃過程和評價過程。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進，又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標，又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務過程。具體方法是比較“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失?？傊?，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績計量與評價應圍繞戰(zhàn)略目標來進行，并促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。3.5戰(zhàn)略成本管理績效評價體系從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)競爭能力受到外部環(huán)境、內(nèi)部條件和競爭形勢的強烈影響。競爭使企業(yè)經(jīng)營的不穩(wěn)定因素越來越多，市場增長、顧客需求、產(chǎn)品生命周期、技術(shù)更新等的變化速度大大提高，如何以最直接、最簡便的方式滿足顧客需求，如何構(gòu)造企業(yè)組織體系以便能夠?qū)Νh(huán)境變化作出靈敏反應，如何在激烈競爭中獲得優(yōu)勢是管理當局必須認真考慮的問題。面對這些問題，傳統(tǒng)的業(yè)績財務計量方法受到挑戰(zhàn)，需要在業(yè)績的財務計量基礎上，對業(yè)績進行綜合評價，以便從更高層次上對企業(yè)的業(yè)績進行更為全面的評價。業(yè)績的綜合評價包括業(yè)績的財務計量和非財務計量兩個方面。業(yè)績的財務計量在傳統(tǒng)上占主導地位。然而，當競爭環(huán)境越來越需要經(jīng)理們重視和進行經(jīng)營決策時，像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質(zhì)量、業(yè)務流程、產(chǎn)品質(zhì)量、市場戰(zhàn)略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業(yè)的業(yè)績，在企業(yè)業(yè)績計量方面起著更大的作用。業(yè)績的非財務指標必須結(jié)合公司的行業(yè)特點、發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略加以確定。不同行業(yè)的企業(yè)和同一行業(yè)的不同企業(yè)，其目標、使命和戰(zhàn)略各不相同，其業(yè)績衡量指標也不盡相同。3.5.1戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價的基本步驟實施戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價也是按照一定的步驟和程序來進行的，具體可以分為以下幾個步驟：1、確定業(yè)績評價對象評價對象是實施業(yè)績評價行為的實體。戰(zhàn)略成本管理業(yè)績對象分為兩個方面：一是以從事戰(zhàn)略成本預測和決策的戰(zhàn)略經(jīng)營單位為核心評價戰(zhàn)略成本決策的業(yè)績；二是以執(zhí)行成本計劃的各個職能部門為核心評價戰(zhàn)略成本計劃與控制的業(yè)績。2、確定業(yè)績評價目標明確戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價的目標是正確進行業(yè)績評價的前提，戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價的目標不同，所采用的評價方法、評價標準和評價指標也不同。戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價的總體目標主要表現(xiàn)在兩方面：一是對已經(jīng)實施的各項戰(zhàn)略成本管理措施大的結(jié)果進行評判，并對經(jīng)營管理者進行獎懲；二是業(yè)績評價獲得的信息為企業(yè)下一步戰(zhàn)略的制定和實施提供有力的信息支持。戰(zhàn)略成本管理評價的具體指標根據(jù)評價對象各自的管理特征而有所側(cè)重。3、設定評價指標戰(zhàn)略成本管理的特點決定了戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價指標不同于一般的業(yè)績評價所采用的指標。由于戰(zhàn)略成本管理以建立和保持持久的競爭優(yōu)勢為經(jīng)營目標，對應的是以對企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立有無作用為標準來管理企業(yè)的成本行為。所以，戰(zhàn)略成本管理業(yè)績應將影響企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵因素的定量或定性分析指標作為評價指標。4、選擇評價標準評價標準是對評價對象實施分析評判的標尺。戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價標準是指判斷評價戰(zhàn)略經(jīng)營單位和企業(yè)內(nèi)部各職能部門成本管理業(yè)績優(yōu)劣的基準。戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價指標圍繞企業(yè)競爭地位變化來設定，則評價標準應是競爭對手的指標或有企業(yè)戰(zhàn)略目標分解而來的具體的投資目標。5、收集評價信息在評價指標和評價標準確定以后就需要收集有關的評價信息。戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價系統(tǒng)可以通過對業(yè)績評價對象建立日常報告制度，使評價信息得到準確及時的匯報和傳遞。6、進行評價，得出結(jié)論評價主體將開展評價和活動所需要的信息收集上來以后，就可以按照一定的評價方法實施評價，得出評價結(jié)論。由于收集到的信息資料既有量化指標也有非量化指標，量化指標又包括財務指標和非財務指標，因此評級主體需要從不同的視角對這些信息資料進行分析，以便得出能夠讓被評價單位和被評價者接受的評價結(jié)論。7、編制業(yè)績評價報告評價報告是評價主體在得出評價結(jié)論后，向企業(yè)有關方面特別是被評價單位和個人提交的說明評價目的、程序、標準、依據(jù)、結(jié)果以及結(jié)論分析等情況的書面資料。3.5.2常用的業(yè)績評價指標評價指標是企業(yè)業(yè)績評價內(nèi)容的載體，也是業(yè)績評價內(nèi)容的外在表現(xiàn)。評價指標必須從分體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的基本內(nèi)容，圍繞評價目標，建立邏輯嚴密、相互聯(lián)系、互為補充的指標體系，才能較好滿足業(yè)績評價的需要。在戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價系統(tǒng)中，評價指標處于核心地位，如何建立恰當?shù)脑u價指標是企業(yè)管理當局需要關注的重要問題。戰(zhàn)略成本管理業(yè)績評價指標具有戰(zhàn)略相關性、全面性、認同性和激勵性等特點，主要包括以下幾方面：1、反映競爭力變化的指標（1）市場占有率企業(yè)競爭力是市場占有率的函數(shù)，市場占有率越高，表明企業(yè)具有較大的市場優(yōu)勢，適應市場能力強，可以提供比競爭對手更有價值的產(chǎn)品。市場占有率的提高可以通過規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)，兩者是互為條件、相互驅(qū)動的。（2）客戶滿意度 顧客滿意度是指客戶對企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的滿意程度。反映顧客滿意度的指標主要包括交貨時間、質(zhì)量、客戶使用成本、售后服務等四分方面。（3）技術(shù)創(chuàng)新力技術(shù)創(chuàng)新是當代企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢和核心競爭力所必須具有的能力。主要涉及新產(chǎn)品設計的時間、成本功能等方面的指標，如研發(fā)費用率、成本降低研發(fā)費用率等。2、反映生產(chǎn)流程效率的指標生產(chǎn)流程效率反映了企業(yè)的生產(chǎn)能力，也反映了企業(yè)生產(chǎn)過程的成本水平。反映產(chǎn)品生產(chǎn)流程效率指標主要包括產(chǎn)品生命周期率、質(zhì)量效益率、生產(chǎn)能力利用率等。3、反映資產(chǎn)運營效率的指標戰(zhàn)略成本管理實施是通過有效地配置企業(yè)資源，協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門的活動，來提高資產(chǎn)的運營效率，降低企業(yè)營運成本。資產(chǎn)運營效率可通過設置總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率來反映。4、反映成本管理效益的指標成本管理效益可通過設定成本費用利潤率和總資產(chǎn)報酬率來衡量。3.6我國企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的困境我們從企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實踐中發(fā)現(xiàn),我國企業(yè)應用的戰(zhàn)略成本管理體系并不是完全理論上的戰(zhàn)略成本管理,只是戰(zhàn)略成本管理的一種理念的運用,因此在實際應用中,還有許多問題需要我們進一步研究和探討。我國在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施中主要有以下幾方面的困難：1.進行價值鏈分析時,有時就很難對企業(yè)競爭對手、上游或下游的價值活動及其成本動因做出正確的判斷,原因是各行各業(yè)的產(chǎn)品不同,各企業(yè)相關性也有所差別,而且有時還屬于商業(yè)秘密,在這些情況下,導致價值鏈分析很難達到理論上的效果。2.我國大多數(shù)企業(yè)的成本觀念陳舊,雖然對企業(yè)實施戰(zhàn)略管理能夠全面引進,很好地開展,但它的成本管理還是停留在傳統(tǒng)的成本管理理念里。尤其是一些國有企業(yè)無戰(zhàn)略成本管理的長期意識,只局限于短期經(jīng)濟利益,不注重企業(yè)的長遠發(fā)展。相反,像一些私營企業(yè)、民營企業(yè)卻更注重企業(yè)的長遠規(guī)劃,更注重從企業(yè)的上下由價值鏈入手尋求降低成本的突破點。3.有些實行戰(zhàn)略成本管理的企業(yè),在進行成本核算時,采用作業(yè)成本法來計算成本,雖然這種方法能更準確地分配車間的間接成本并最終計算企業(yè)的產(chǎn)品成本,可是在實際操作作業(yè)成本法過程中,重新匯總成本比較困難,成本動因確定也由于產(chǎn)品的多樣性,作業(yè)的匯總,數(shù)量的多樣性,費用與時間分配等因素的影響而十分困難。4.企業(yè)目前的財務成本系統(tǒng)所能提供的財務信息與戰(zhàn)略成本管理所要求財務信息有一定的差距。值得注意的是戰(zhàn)略成本管理是在提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時進行的成本管理,不是僅靠會計人員即能完成的工作,尤其需要企業(yè)領導的高度重視和積極參與,從企業(yè)競爭戰(zhàn)略高度看待成本問題,解決成本問題,這是成功使用這一先進原理的先決條件,而我國企業(yè)中這方面的工作尚有欠缺。四、我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施策略4.1組織與準備工作在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施中，我們應該從企業(yè)實際問題出發(fā)，考慮企業(yè)各方面條件是否具備戰(zhàn)略成本管理的實施，主要從以下幾個方面準備：1、要有一批既懂會計又懂管理的管理會計人員從戰(zhàn)略成本管理的定義可以看出，企業(yè)要實施戰(zhàn)略成本管理首先要有一批專業(yè)的管理會計人員。實施戰(zhàn)略成本管理并已取得成效的西方發(fā)達國家都有相應的成本與管理會計師組織和隊伍。美國于1991年成立會計師聯(lián)合會，并于1991年改為管理會計師協(xié)會(MA)；英國有特許管理會計師協(xié)會(CMA)；加拿大有管理會計師協(xié)會(CMA—Canada)，日本有會計與生產(chǎn)管理協(xié)會。而我國目前還沒有成本與管理會計的組織與隊伍，在管理會計的認識、定義、組織、隊伍及應用上都與國際慣例存在很大差距。國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)基本上沒有成本與管理會計機構(gòu)和專職人員，國家也沒有統(tǒng)一的成本與管理會計師協(xié)會。我國管理會計的引進也不過幾十年時間，會計人員所受的教育單一，缺乏管理會計的基本觀念，更談不上應用這些方法對企業(yè)的經(jīng)濟活動進行管理和控制。2、要有完善的信息系統(tǒng)企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理分析時要進行價值鏈分析，不僅要了解企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中的位置，探索利用上下游價值鏈管理成本的可能性，還要了解企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和企業(yè)對手的價值鏈，努力消除不增值作業(yè)以減少浪費，明確企業(yè)自身的長處和弱點以及面l臨的機遇和挑戰(zhàn)。而要進行價值鏈分析，需要借助完善的信息系統(tǒng)。目前我國企業(yè)的信息化雖然已取得顯著發(fā)展，但是還不能適應戰(zhàn)略成本管理的需要，還需要進一步發(fā)展。3、建立相應組織機構(gòu)，確保戰(zhàn)略成本管理目標實現(xiàn)企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，先要建立相應的組織機構(gòu)，以保證戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)應當結(jié)合自身情況（規(guī)模、行業(yè)情況等）設置適當?shù)膽?zhàn)略成本管理機構(gòu)。例如，在較大型企業(yè)集團中應設置專門的戰(zhàn)略成本管理機構(gòu)；而在中小型企業(yè)中可以由專人負責、成本管理人員實施戰(zhàn)略成本管理，而不必設置專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理機構(gòu)。此外，戰(zhàn)略成本管理本身的理論方法以及輔助的信息系統(tǒng)對成本管理的從業(yè)人員提出了更高的素質(zhì)要求，要求戰(zhàn)略成本管理人員不僅要掌握傳統(tǒng)的成本管理知識，還要熟悉企業(yè)的經(jīng)營活動以及相關的信息輔助系統(tǒng)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中推廣應用戰(zhàn)略成本管理，需要不斷提升企業(yè)成本管理人員的素質(zhì)，拓寬知識面尤其是生產(chǎn)技術(shù)、工程技術(shù)以及其所在行業(yè)方面的知識普及和掌握。4.2戰(zhàn)略成本管理模式的選擇戰(zhàn)略成本管理模式的正確選擇，可以有助于戰(zhàn)略成本管理工具的有效實施?？颂m菲爾德模式選擇這種模式主要是將戰(zhàn)略成本管理工具運用于問題的診斷以及方案的選擇，根據(jù)成本效益分析，對方案進行評估和規(guī)劃，然后進行評價以及不斷學習的過程，開始新一輪的循環(huán)。羅賓·庫珀模式這種模式偏重于作業(yè)成本法、對企業(yè)價值鏈的作業(yè)分析與成本動因分析、區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)；此外，還可以對競爭對手的價值鏈進行有效的識別，確定企業(yè)的競爭態(tài)勢。桑克模式此模式相對比較完整，其要求首先從戰(zhàn)略的角度分析其成本產(chǎn)生于那些地方，了解產(chǎn)品成本的鏈結(jié)，然后從行業(yè)、市場和產(chǎn)品等三個不同的層面上定位分析，確定企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略，從而確定成本管理的方向。日本的成本企畫如果將成本管理的視野全面轉(zhuǎn)換到了產(chǎn)品開發(fā)、設計階段，以目標成本為起點，結(jié)合運用價值工程分析方法與成本估算方法，達到先導式成本控制的目的，可以選擇此模式進行管理。以上不同的戰(zhàn)略成本管理模式，其共同點在于都是運用一系列的成本管理方法和分析土具來達到提高競爭地位、獲取長期競爭優(yōu)勢的目標，僅僅是所采用的分析土具和分析方法有所差別。在現(xiàn)實的戰(zhàn)略成本管理中，往往是企業(yè)根據(jù)自身特點，同時將多種方法集成和整合在一起，形成其獨具特色的成本管理方法措施體系。4.3戰(zhàn)略管理的激勵體系基于戰(zhàn)略管理的激勵是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上思考企業(yè)相應的激勵機制與模式，在薪酬設計、制度文化、職業(yè)生涯規(guī)劃等激勵措施方面與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，使之適應動態(tài)環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展與成長戰(zhàn)略。4.3.1激勵模式的類別一般性激勵模式分為三種：A、誘引式激勵這種激勵主要是通過豐厚的報酬去吸引高素質(zhì)的人才，從而擁有一支具有高技能的優(yōu)秀的員工隊伍。員工的高薪通常通過利潤分享計劃、與績效掛鉤的薪酬計劃、獎勵政策、員工福利等方式實現(xiàn)。組織在實行誘引式激勵時，為了降低由于高薪帶來的高成本，往往嚴格控制員工的數(shù)量，用于招聘和培訓的費用也相對較低，管理上則采取以單純利益交換為基礎的嚴密的科學管理模式。B、投資式激勵這種激勵十分重視員工，認為對員工的投資時一項回報豐厚的投資。實行此激勵的組織通過招聘和自我培養(yǎng)的方式建立自己的人才庫，并儲備多種專業(yè)技能人才，以備不時之需。因此，組織非常關心員工的職業(yè)發(fā)展要求，視員工為終身雇員，注重員工的開發(fā)和培訓，多方為員工提供進一步學習和提高的機會，使員工感到有較高的工作保障，旨在通過一系列的有利于員工職業(yè)生涯和個人成長與發(fā)展的相關制度的制定來達到激勵員工的目的。C、參與式戰(zhàn)略性激勵這種激勵十分注重授權(quán)管理、自我管理和團隊建設對組織員工的長期激勵。在工作中，給予組織中員工較大的決策參與機會和權(quán)利，使員工在工作中有一定的自主權(quán)。管理人員非常重視與員工的溝通，講究解決問題的方法和技巧，并為員工提供必要的咨詢和幫助。4.3.2激勵模式的選擇在對一般性激勵模式進行了簡單描述的基礎上，我們將其與不同的戰(zhàn)略結(jié)合進行進一步研究分析，從而提出了以下不同戰(zhàn)略的激勵模式。1、波特的企業(yè)戰(zhàn)略這種模式的企業(yè)認為成本領先戰(zhàn)略應采取誘引式激勵與投資式激勵結(jié)合，注重生產(chǎn)效率，編寫清晰的工作說明書，制定詳細的工作規(guī)劃，重視具有技術(shù)上的資格證明和技能，強調(diào)與有助于提高工作員工的技能培訓，員工的薪酬以工作為基礎，用績效評估作為控制機制，以此達到；差異化戰(zhàn)略應采取投資式激勵與參與式激勵相結(jié)合：強調(diào)彈性和創(chuàng)新，工作類別廣，松散的工作規(guī)劃，外部招聘，團隊為基礎的訓練，強調(diào)以個人為基礎的薪資，擁績效評估作為發(fā)展的工具；專業(yè)化戰(zhàn)略應采取誘引式激勵、投資式激勵參與式激勵相結(jié)合專業(yè)化戰(zhàn)略。2、奎因的企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化類型戰(zhàn)略管理的企業(yè)此類型的戰(zhàn)略組織認為低成本低價格經(jīng)營戰(zhàn)略是一種官僚式企業(yè)文化，應采取誘引式激勵，即豐厚的薪酬與嚴格員工數(shù)量相結(jié)合；獨創(chuàng)性產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略是一種發(fā)展式企業(yè)文化，應采取投資式激勵，即注重員工的培訓和開發(fā)，強調(diào)創(chuàng)新；高品質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略是一種家庭式企業(yè)文化，應采取參與式激勵，即重視培訓員工的歸屬感和合作參與精神。3、采用產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)運用這種模式的企業(yè)認為以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競爭對手，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復雜，企業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中。企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，注重培養(yǎng)員工的獨立思考和創(chuàng)新工作能力，其企業(yè)文化是發(fā)展式企業(yè)文化，組織環(huán)境相對寬松，相應的應采取投資式的激勵策略，即通過培訓和教育來對員工進行激勵，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。4、采取高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)這種模式的企業(yè)主要依賴于廣大員工的主動參與，才能保證其產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)。企業(yè)文化類型一般是家庭式的企業(yè)文化，所以企業(yè)應通過參與式的激勵策略，即通過授權(quán)和鼓勵員工參與決策或團隊建設讓員工自主決策的方式來激勵員工。但是，在企業(yè)和組織的實際經(jīng)營實踐過程中，由于組織在不同生命周期及所在行業(yè)的不同，考慮到組織未來的可持續(xù)發(fā)展，組織可能不只是單一地采取上述激勵模式中的一種，更多的情況下，可能是三種激勵模式的有效結(jié)合使用，所以我們的激勵模式是而且應該是隨著組織戰(zhàn)略的變化而變化的，即是具有一定的適應性和靈活性的激勵模式，能夠適應企業(yè)的發(fā)展與成長。4.4企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理的緊密結(jié)合現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是經(jīng)營與文化的結(jié)合、技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領域，如生產(chǎn)關聯(lián)、采購關聯(lián)、技術(shù)關聯(lián)、財務關聯(lián)、競爭對手關聯(lián)中的成本分析等，有利于企業(yè)正確進行成本預測、決策，從而正確選擇企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。也就是將企業(yè)在成本管理上將企業(yè)戰(zhàn)略上緊密的結(jié)合起來，主要有如下幾個策略：1、通過價值鏈分析進行全面質(zhì)量管理有效的戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)不僅要關注企業(yè)內(nèi)部價值鏈，還要關注企業(yè)外部價值鏈，企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析是對企業(yè)內(nèi)部若干相互聯(lián)系的價值活動或是作業(yè)所進行的活動。企業(yè)外部價值鏈分析是對企業(yè)與供應商、客戶、競爭對手乃至整個行業(yè)的價值活動之間的聯(lián)系的分析。在價值鏈分析的基礎上可以進行全面質(zhì)量管理。2、更新成本觀念，確立戰(zhàn)略和成本相結(jié)合的意識戰(zhàn)略成本意識是指企業(yè)管理人員及全體員工對成本管理和控制有足夠的重視，真正做到認識充分，實現(xiàn)領導重視，全員支持，為戰(zhàn)略成本管理理念在企業(yè)中推行提供一個良好的思想意識平臺。結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)垂直式的組織管理體制，實施戰(zhàn)略成本管理必須受到企業(yè)或部門領導的重視，領導認識到戰(zhàn)略成本管理的重要性，并大力支持是企業(yè)真正有效實施戰(zhàn)略成本管理的關鍵因素。此外，全面導入戰(zhàn)略成本管理的觀念，企業(yè)必須通過咨詢、學習、培訓、宣傳等途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰(zhàn)略成本管理發(fā)揮作用的前提。3、實行全員成本管理并改善部門間的協(xié)調(diào)溝通盡管空間成本管理體系包括企業(yè)的全體員工和生產(chǎn)的全過程，將成本指標分解到各個部門、每個員工，形成成本管理的網(wǎng)絡。通過實行全員和全過程的成本管理形成人人關心成本、處處關注成本的局面。首先，提高員工的整體素質(zhì)，增強他們的成本意識。管理人員應向員工介紹降低成本對企業(yè)的重要性，使全體員工都來關心成本問題。其次，改善部門間的協(xié)調(diào)和溝通。銷售部門應該加強和生產(chǎn)部門的合作；確?？蛻舻挠唵慰梢园凑找筮M行編排生產(chǎn)。五、案例分析5.1公司概況奧索卡公司是一家經(jīng)營戶外運動類裝備產(chǎn)品的民營外貿(mào)公司，出口業(yè)務經(jīng)營模式主要是買斷式，貿(mào)易對象主要針對美國及西歐市場，貿(mào)易方式單一，一般貿(mào)易占絕對地位。目前公司涉足國內(nèi)貿(mào)易比例交少，為典型的純外貿(mào)公司，年出口額已達到5000萬美元。與美國A公司合作，為其在國內(nèi)采購各類戶外體育運動產(chǎn)品。隨著公司業(yè)務不斷壯大，原有的幾家供應商已無法滿足需求，公司于2008年投資開辦了一家具有行業(yè)領先水平的戶外運動裝備加工廠。盡管業(yè)務量不斷增長，公司利潤卻沒有與業(yè)務量呈現(xiàn)出一致的增長趨勢。由于管理效率的問題，逐步暴露出管理上的不足，導致各種矛盾日趨尖銳，發(fā)展的壓力迫使公司領導層進行深刻反思，通過探求問題的根源，來找到解決問題的突破口，以走出困境。5.2公司價值鏈分析（1）行業(yè)價值鏈分析原料供應原料供應加工廠消費者經(jīng)銷商 貨代公司奧索卡圖4-1奧索卡公司行業(yè)的價值鏈對于奧索卡公司行業(yè)的價值鏈，上游是原材料供應商，然后是產(chǎn)品加工廠，產(chǎn)品完成后通過外貿(mào)公司和貨運公司代理出口到國外的銷售商，最后出售給外國消費者，這樣就構(gòu)成了其行業(yè)價值鏈。（2）公司內(nèi)部價值鏈分析加工廠加工廠加工廠奧索卡原材料采購應收賬款產(chǎn)品出口國外訂單國外客戶圖4-2奧索卡公司工作流程圖如上圖所示，工作流程為接到國外客戶的訂單后，公司業(yè)務人員根據(jù)客戶對產(chǎn)品的交貨時間以及工藝等方面的要求，下采購合同給加工廠，加工廠安排生產(chǎn)，最終由公司按照客戶要求通過貨運公司將貨物運達國外客戶。其間通過客戶對產(chǎn)品的要求進行工藝的變更或者加工廠對于原料或者產(chǎn)品設計提出完善建議等，這些構(gòu)成了公司的信息流。資金流則由各個公司之間隨著貨物的轉(zhuǎn)移所產(chǎn)生的資金的流動過程。5.3奧索卡公司戰(zhàn)略定位分析（1）公司的戰(zhàn)略目標奧索卡公司的戰(zhàn)略目標是使自己成為國內(nèi)戶外體育用品的行業(yè)龍頭，不僅僅局限于出口各類貼牌產(chǎn)品，而要形成自己的品牌和市場。因此公司在業(yè)務層面上需要重組業(yè)務部門，將其分為自營部和出口貿(mào)易部，并投入大量資金建立自己的產(chǎn)品研發(fā)部門。（2）SWOT分析根據(jù)奧索卡公司目前的狀況，我們將其公司的優(yōu)勢分析、劣勢分析、機會分析和威脅分析列入下表：表4-1X公司的SWOT分析表內(nèi)部環(huán)境(S,W)外部環(huán)境(O,T)優(yōu)勢(S)客戶穩(wěn)定，業(yè)務專業(yè)，管理信息化。劣勢(W)無自身品牌,員工素質(zhì)不高,過分依賴信息系統(tǒng)。機會(O)產(chǎn)品需求量大，國外行業(yè)標準不高，國外信譽良好。優(yōu)勢機會戰(zhàn)略(SO)開發(fā)新客戶，研發(fā)新產(chǎn)品，盡量滿足各種顧客的特殊需求。劣勢機會戰(zhàn)略(WO)招聘高素質(zhì)人力，建立自身品牌，維護系統(tǒng)穩(wěn)定。威脅(T)行業(yè)競爭激烈，原材料價格波動，匯率風險，對A公司的依賴行強。優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略(ST)提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率，降低成本，與客戶建立良好的合作關系，運用新型材料對產(chǎn)品進行研發(fā)。劣勢威脅戰(zhàn)略(WT)加強員工能力培訓，提高企業(yè)抗風險能力，加強企業(yè)生產(chǎn)管理。通過奧索卡公司的SWOT分析表可知，公司應該采取各種戰(zhàn)略方式的組合，從整體上提高競爭力，單純依靠某一特定戰(zhàn)略來增強企業(yè)的競爭力，短期時間內(nèi)可能會有效果，但是從長遠來看，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。5.4企業(yè)成本動因分析奧索卡公司目前擁有自己的產(chǎn)品加工廠，但是由于產(chǎn)品種類的繁多，以及工藝水平差別過大，所以，目前在訂單安排上是將工藝復雜，技術(shù)水平要求較高的產(chǎn)品安排在自己加工廠，而將其他技術(shù)水平比較簡單的產(chǎn)品或者一些附屬物品放在其他的加工產(chǎn)生產(chǎn)。在原料上，由于戶外體育用品的特殊性，其主要的材料采購均由客戶指定采購或者直接由客戶提供原材料，因此，奧索卡公司現(xiàn)在還暫時無法涉足原材料這一價值鏈。此外，在貨運和報關檢驗等工作，均由與奧索卡公司有多年合作關系的專業(yè)公司代理，因此，如果將價值鏈分解為5個點，每個點賦予權(quán)重20，則總權(quán)數(shù)值為100，其中奧索卡公司占據(jù)了從價值鏈的B的一部分和C，由于其自身的加工廠的產(chǎn)量占總訂單的1/2左右，因此，目前奧索卡公司的權(quán)值為