市場競爭戰(zhàn)略分析

市場競爭戰(zhàn)略分析2024/4/142第一節(jié)競爭者分析

一、識別企業(yè)的競爭者

1.識別競爭者的依據(jù)⑴提供相似產(chǎn)品或勞務(wù)；⑵具有相似的目標(biāo)顧客；

如：可口可樂與百事可樂2024/4/1432.競爭者的分類[2類]⑴產(chǎn)業(yè)競爭觀念：提供同一類產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè)⑵市場競爭觀念:競爭者是那些滿足相同市場需要或服務(wù)于同一目標(biāo)市場的企業(yè)。如：打字機制造商會把鉛筆、鋼筆、電子計算機生產(chǎn)商看作競爭對手，因為這些產(chǎn)品均能滿足“書寫能力”的需要如：咖啡價格的上漲會促使消費者購買茶葉或其他飲料2024/4/144二、確定競爭者的目標(biāo)與戰(zhàn)略1、競爭者的目標(biāo)（⒈）獲利能力（美國）（⒉）市場占有率（日本）（⒊）現(xiàn)金流量（⒋）技術(shù)領(lǐng)先（⒌）服務(wù)領(lǐng)先（提高信譽）2024/4/1452、確定競爭者的戰(zhàn)略[8種]（⒈）以優(yōu)取勝戰(zhàn)略①產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量優(yōu)②產(chǎn)品的外在質(zhì)量優(yōu)③服務(wù)質(zhì)量優(yōu)（⒉）以新取勝戰(zhàn)略（⒊）以美取勝戰(zhàn)略2024/4/146（⒋）以快(速度)取勝戰(zhàn)略（⒌）以誠取勝戰(zhàn)略（⒍）以廉取勝戰(zhàn)略（⒎）以多取勝戰(zhàn)略①功能多②品種多③造型(款式)多④花色多（⒏）以有利信息取勝戰(zhàn)略2024/4/147案例：美國寶潔公司保持市場領(lǐng)先的要訣美國寶潔公司是一個成功的市場領(lǐng)先者，連續(xù)幾十年在其銷售的產(chǎn)品類別中位居第一位，其保持市場領(lǐng)先的要訣是：1.產(chǎn)品創(chuàng)新；2.質(zhì)量戰(zhàn)略；3.產(chǎn)品系列化；4.多品牌戰(zhàn)略；5.品牌擴展戰(zhàn)略；6.大量廣告；7.積極進取的營銷隊伍；8.有效的銷售促進；9.品牌經(jīng)理制度。2024/4/148三、判斷競爭者的市場反應(yīng)[4種]⒈從容不迫型競爭者①自信②輕視③條件限制⒉選擇型競爭者對某些方面(如價格、廣告)競爭快速反擊⒊兇猛型競爭者對競爭反應(yīng)快速、強烈、全面反擊⒋隨機型競爭者是否反擊、如何及何時反擊等具有不確定性2024/4/149四、選擇企業(yè)應(yīng)采取的對策[3點]⒈競爭者的實力強弱。⒉競爭者與本企業(yè)的相似程度。⒊競爭者表現(xiàn)的好壞。2024/4/1410五、企業(yè)的競爭情報系統(tǒng)和競爭定位⒈企業(yè)建立情報系統(tǒng)的步驟:（1）建立系統(tǒng)（2）收集數(shù)據(jù)（3）評價分析（4）傳播反應(yīng)2.競爭定位：（1）市場主導(dǎo)者（2）市場挑戰(zhàn)者（3）市場跟隨者（4）市場補缺者2024/4/1411第二節(jié)市場主導(dǎo)者戰(zhàn)略[3種]◆市場主導(dǎo)者者：在相關(guān)產(chǎn)品的市場上占有率最高的企業(yè)。如：美國汽車市場——通用汽車公司電腦軟件市場——微軟公司照相機行業(yè)——尼康公司推土機行業(yè)——卡特彼勒公司軟飲料市場——可口可樂公司剃須刀行業(yè)——吉列公司快餐市場——麥當(dāng)勞公司可采取三種策略：一、擴大市場需求總量二、保護市場占有率三、提高市場占有率

2024/4/1412第二節(jié)市場主導(dǎo)者戰(zhàn)略[3種]一、擴大市場需求總量[3種]⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場滲透戰(zhàn)略。[女士香水]②市場開發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開辟新用途。[洗衣機→洗地瓜機][凡士林潤滑油→凡士林潤膚脂]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開孔逐漸變大][法國的輪胎公司、時裝制造商]2024/4/1413二、保持市場占有率[6種]1.陣地防御2.側(cè)翼防御3.以攻為守4.反擊防御5.運動防御6.收縮防御1、陣地防御（PoistionDefense)防御的基本形式即在現(xiàn)有市場周圍建立防線，是一種靜態(tài)的消極的防御形式。對于廠商而言，單純防守現(xiàn)有的陣地和產(chǎn)品，對企業(yè)的發(fā)展會帶來不利影響。可口可樂的多角陣地防御可口可樂公司現(xiàn)在雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，仍積極從事多角經(jīng)營，如打入酒類市場、兼并水果飲料公司、從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)等。2、側(cè)翼防御（FlankingDefense)是指市場領(lǐng)導(dǎo)者除了保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或在必要時作為反攻的基地。珍寶食品的防御姿態(tài)珍寶食品公司認(rèn)為雖然超級市場將繼續(xù)是一個統(tǒng)治力量，但也必須注意加強其側(cè)翼地位。它的方法是用增加食品零售花色品種的搭配組合以迎接新的挑戰(zhàn)。為適應(yīng)快餐業(yè)的興旺發(fā)展，它提供廣泛和貨源充足的速食冷凍類制品，并推廣無品牌商品，以對付廉價商品的挑戰(zhàn)，珍寶商店所屬的各種超級市場努力適應(yīng)當(dāng)?shù)貙π迈r的烘烤食品和少數(shù)民族食品的需求。3、以攻為守是指在對方進攻自己之前，公司先發(fā)制人搶先發(fā)動攻擊。有時這種以攻為守的防御策略是著重心理作用而并不一定付諸行動。如市場領(lǐng)導(dǎo)者可能發(fā)出市場信號，迫使競爭者取消攻擊。實例如一家美國大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽說一個競爭對手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時，就傳出消息說自己正在考慮將這種藥降價，并且要考慮擴建新廠，以此嚇阻競爭者。4、反攻防御當(dāng)市場領(lǐng)導(dǎo)者遭到對手的攻擊時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)而應(yīng)主動反攻。一個市場領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該在面臨競爭對手降價、促銷攻勢、改進產(chǎn)品或市場滲透等進攻時陷入被動。組織反擊時要了解進攻者的弱點。美國西北航空公司最有利的航線之——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價和促銷進攻時，西北航空公司采取的報復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價降低，由于這條航線是對方主要收入來源，結(jié)果迫使進攻者不得不停止進攻。

實例5、運動防御即要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。可以用兩種方式來實現(xiàn)：市場擴大化和市場多角化日本東陶機器公司曾經(jīng)刊出一條有名的廣告：“本公司的產(chǎn)品，既不是澡盆，也不是洗臉盆；既不是抽水裝置，也不是馬桶。本公司的產(chǎn)品是一衛(wèi)生間?！边@樣一來公司拓展的不是單一產(chǎn)品的市場，而是多種衛(wèi)生設(shè)備的市場。實例美國雷諾和菲利浦.莫爾斯等煙草公司認(rèn)識到社會正在加強對吸煙的限制，便轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實行市場多角化經(jīng)營。實例6、收縮防御企業(yè)有時在所有市場陣地上進行全面防御會顯得力不從心。在這種情況下，最好是實行戰(zhàn)略收縮，放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。美國西屋電器公司在當(dāng)時的市場條件下，將電冰箱品種由40種縮減到30種，占其銷售額的85%。實例2024/4/1427三、提高市場占有率[3種]⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務(wù)質(zhì)量?！籼岣呤袌稣加新蕬?yīng)注意的問題：①反壟斷的激發(fā)。②成本的增長。③新的營銷組合策略的有效性。2024/4/1428第三節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭市場領(lǐng)先者位的企業(yè)。

2024/4/1429一、確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象一般來說，挑戰(zhàn)者可在下列三種情況中進行選擇：1.攻擊市場領(lǐng)先者（獲取部分市場份額，分一杯羹）2.攻擊實力相當(dāng)者（奪取其市場陣地）3.攻擊地方性小企業(yè)（或?qū)⑵涑缘?，或?qū)⑵渲鸪鍪袌觯?024/4/1430二、選擇進攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進攻。進攻對手的強項或優(yōu)勢與特色。[可口可樂與百事可樂]⒉側(cè)翼進攻。集中優(yōu)勢進攻對手的弱項。尋找和攻擊對手的弱點方法：分析地理市場、分析其余各類細(xì)分市場目的：發(fā)現(xiàn)需要并為之服務(wù)，成功概率高于正面進攻特別適用于資源較少的攻擊者Canon復(fù)印機與施樂佳能個人復(fù)印機佳能便攜復(fù)印機佳能迷你復(fù)印機八國聯(lián)軍策略分散復(fù)印技術(shù)施樂發(fā)明了復(fù)印機，成了復(fù)印機行業(yè)的老大和代名詞。為了保護自己，施樂采取了過河拆橋的戰(zhàn)略，申請了500多項專利，假如一個企業(yè)要花錢買他的500多項專利，制造出來的復(fù)印機會比他貴幾倍，根本沒有市場。日本佳能調(diào)查了4個問題：1、你對施樂最滿意的方面是什么？2、你對施樂最不滿意的方面是什么？3、你為什么購買施樂復(fù)印機？4、你為什么沒有購買施樂復(fù)印機？統(tǒng)計結(jié)果：1、價格太高（幾十萬、上百萬元一臺）；2、使用不方便；3、保密性不強

佳能根據(jù)這幾個問題，就有了解問題的方案1.設(shè)計一個小型復(fù)印機，把造價降低十倍、二十倍；2.將復(fù)印機做成像傻瓜相機一樣，簡單易用，不用專人使用。3.他簡單、便宜，每個辦公室都可以擁有一臺，老板房間可以自己用一臺，解決了保密問題。

2024/4/1436二、選擇進攻戰(zhàn)略[5種]⒊包圍進攻。全方位、大規(guī)模的進攻。[美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對抗微軟公司]適用于比對手擁有絕對的資源優(yōu)勢，且制定了周密可行的作戰(zhàn)方案日本精工手表高檔機械手表中低石英手表

日本精工表在國際市場上就是采取這種策略的。在美國，它提供了約400個流行款式、2300種手表，占據(jù)了幾乎每個重要鐘表商店。通過種類繁多、不斷更新的產(chǎn)品和各種吸引消費者的促銷手段，精工表取得了很大的成功。2024/4/1439⒋迂回進攻。間接進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場的多角化策略。

方法

多元化經(jīng)營與競爭對手無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品

用現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的地區(qū)市場

用競爭對手尚未涉及高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品金山迂回金山在1998年左右推出金山WPS，當(dāng)時市場占有達(dá)到一定水平，但由于微軟OFFICE的進入，WPS由于其自身的缺陷造成的產(chǎn)品劣勢，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)實力的弱小而落后了。金山在最近10多年中，都在繼續(xù)保持WPS研究的同時，主要集中精力進攻金山快譯、金山毒霸、金山詞霸、金山網(wǎng)絡(luò)游戲等，積累了很大的實力，現(xiàn)在再推出全新的WPS以與微軟抗衡。這個案例說明：當(dāng)我們還沒有足夠的實力與大公司競爭時，先在別的方面積累力量。曲線救國才是比較可行的策略。2024/4/1442⒌游擊進攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。[消毒殺菌鹽對化學(xué)類殺菌消毒洗滌用品的攻擊]方法在某一局部市場上有選擇地降價、開展短期的密集促銷、向?qū)κ植扇∠鄳?yīng)的法律行動等2024/4/1443第四節(jié)市場跟隨者戰(zhàn)略[3種]◆市場跟隨者是指自覺跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。在資本密集的同質(zhì)性產(chǎn)品的行業(yè)中，如鋼鐵、原油和化工行業(yè)中，市場跟隨者策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇。其主要是由于行業(yè)和產(chǎn)品的特點所決定的。2024/4/1444

一、緊密跟隨者

在目標(biāo)市場和市場營銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。戰(zhàn)略突出“仿效”和“低調(diào)”。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]

二、距離跟隨者

在某些次要方面與市場領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。戰(zhàn)略突出在“合適地保持距離”。[酒類、食品類]三、選擇跟隨者在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。戰(zhàn)略突出在選擇“追隨和創(chuàng)新并舉”。[具有一定特色的產(chǎn)品]比亞迪的跟隨2004年2008年案例：紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略產(chǎn)品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷的品種、款式進行跟隨；渠道跟隨；選擇其他品牌專賣店好的地段進行設(shè)店跟隨。陳列標(biāo)準(zhǔn)：陳列面不得少于奧康，快銷的黑色必須是普通品種的2-3倍的陳列面。

2024/4/1448第五節(jié)市場補缺者戰(zhàn)略一、實施補缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個]⒈有足夠的市場潛量和購買力。⒉利潤有增長的潛力。⒊對主要競爭者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭企業(yè)。市場補缺者：是指服務(wù)于市場上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分，不對任何企業(yè)產(chǎn)生競爭。2024/4/1449二、市場補缺者的實施戰(zhàn)略－－專業(yè)化市場營銷1.最終用戶專業(yè)化。

--針對某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化。

--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專業(yè)化。

--專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專業(yè)化。

--專門為某一特定客戶服務(wù)。2024/4/14505.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。

--專為某一地區(qū)、地點服務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶訂單專業(yè)化。

--專門按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價格的產(chǎn)品。2024/4/145110.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。9.服務(wù)項目專業(yè)化。

--專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。2024/4/1452[案例]本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。2024/4/1453

為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價和投資政策，搶先占領(lǐng)市場。致使東發(fā)的市場占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財務(wù)狀況惡化。2024/4/1454

東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實行多樣化經(jīng)營。2024/4/1455二、雅馬哈的進攻

趁本田分心于汽車之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產(chǎn)。本田的國內(nèi)市場份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。2024/4/1456

雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機會喪失。”這時，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。

雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！?024/4/14571982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界。”

雅馬哈除摩托車外，沒有擅長領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。2024/4/1458三、本田的反擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張，本田當(dāng)然不會沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”

在宣言后的一年半時間里,本田的市場份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

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本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈時，連最暢銷品種也降價三成，以迎合競爭需要。

1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的高峰時期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發(fā)給零售商。2024/4/1460

在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產(chǎn)品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費者歡迎。零售商也積極地配合，促進本田產(chǎn)品的銷售。2024/4/1461四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。

根據(jù)當(dāng)時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫存為廢鐵的計劃。雅馬哈及其子公司的財務(wù)馬上陷入困境。2024/4/14621983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢，我們實在無法招架…，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭能夠結(jié)束…，守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第二位)?！?/p>

對雅馬哈集團的發(fā)展作出重大貢獻的川上會長承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動，這是我的過錯?！毙〕亟?jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營體制。1983年5月28日的新事業(yè)計劃在兩年內(nèi)全部凍結(jié)。2024/4/1463

雅馬哈的大型重建計劃，也未能阻止其衰落。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。

從1983年12月底至翌年9月，本田