戰(zhàn)略成本管理在格力電器中的應用探析

戰(zhàn)略成本管理在格力電器中的應用探析一、引言二、戰(zhàn)略成本管理的主要分析方法戰(zhàn)略成本實際上是現(xiàn)代管理學不斷發(fā)展革新出的成果，其綜合了傳統(tǒng)的成本管理及企業(yè)經(jīng)營管理的思路，更好的幫助企業(yè)在變化莫測的經(jīng)濟市場獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本實際上可以通過管理學的理論和目標進行分析，其是通過分析目前企業(yè)戰(zhàn)略成本的特點，對整體價值鏈進行成本管理并分析，構(gòu)建長效和持續(xù)的成本管理體系，更好的提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)長效發(fā)展的目的。兩者最大的區(qū)別在于戰(zhàn)略成本管理是全局的層面上的管理成本，如何幫助形成企業(yè)核心競爭力，并以此獲得長久性的經(jīng)濟效益是其關(guān)注的要點，而只追求降低成本是傳統(tǒng)成本管理法的唯一目標。（一）戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位指將企業(yè)的產(chǎn)品、形象、品牌等在預期消費者的頭腦中占據(jù)有利的位置，由成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標聚焦戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略、整合戰(zhàn)略五部分組成。（二）價值鏈分析傳統(tǒng)的價值鏈是指企業(yè)從建立到生產(chǎn)，再銷售產(chǎn)品的過程中的所有過程，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品價值，主張將企業(yè)從采購生產(chǎn)，到產(chǎn)品銷售過程中所經(jīng)歷的各項作業(yè)，通過科學具有體系的方式有機的整合到一起，從而形成一條完整的價值鏈鏈條。但是相比于傳統(tǒng)的成本模式來看，戰(zhàn)略成本結(jié)合的是企業(yè)整體的發(fā)展現(xiàn)狀和特點，對于企業(yè)來說不僅僅要考慮到成本控制的要求，對于企業(yè)發(fā)展目標也應該綜合性的進行考慮，這就要求企業(yè)注重生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的管理，不僅僅是內(nèi)控價值鏈的控制，對于外部價值鏈的控制一樣必不可少，才能夠更好的促進企業(yè)發(fā)展。（三）成本動因分析成本動因顧名思義指的企業(yè)在制造過程中為了獲得既定目標或者產(chǎn)品的生產(chǎn)造成成本的原因，企業(yè)想要更好的減少成本開支或者提高成本管理效率，就要了解企業(yè)成本產(chǎn)生動因的環(huán)節(jié)，從而通過分析動因產(chǎn)生的原因更好的管理成本開支及時調(diào)整。目前學術(shù)界對于成本動因的劃分一般是分為結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。三、珠海格力的戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀分析（一）格力集團簡介珠海格力電器股份有限公司（下文簡稱格力電器），成立于1991年，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國際化家電企業(yè)，擁有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主營家用空調(diào)、中央空調(diào)、空氣能熱水器、手機、生活電器、冰箱等產(chǎn)品。2016年格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入1101.13億元，凈利潤154.21億元，納稅130.75億元，連續(xù)15年位居中國家電行業(yè)納稅第一，累計納稅達到814.13億元。連續(xù)9年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。格力電器旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)。（二）格力集團的戰(zhàn)略定位分析1、從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略角度分析在當今國內(nèi)家電行業(yè)競爭激烈的背景下，每個家電企業(yè)都在想盡辦法降低成本，來取得一定的競爭優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在同行業(yè)中，在成本控制方面領(lǐng)先其他競爭者，那么這個企業(yè)只要將產(chǎn)品價格控制在行業(yè)平均水平，就能比競爭對手擁有更多的行業(yè)話語權(quán)，從而獲得更多利潤空間。表SEQ表\*ARABIC1格力與美的人工成本對比2019年格力美的金額（元）占生產(chǎn)成本比重金額（元）占生產(chǎn)成本比重人工成本2477,052.376.89%1962,909.167.49%從表1中可以看出，格力比美的在人力成本方面具有領(lǐng)先優(yōu)勢，除此之外，2009年至今，格力的其他成本都一直處于行業(yè)成本領(lǐng)先地位，而領(lǐng)先的兩大原因：一、注重上游的技術(shù)的開發(fā)與創(chuàng)新，要求高技術(shù)含量、高質(zhì)量要求，具備一定盈利水平；二、加強自動化生產(chǎn)與信息化建設(shè)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如關(guān)鍵的壓縮機技術(shù)不斷投入資金，升級產(chǎn)品并保持至少50%的自制率，并根據(jù)未來市場對變頻的需求來調(diào)整變頻壓縮機的生產(chǎn)計劃。2、從差異領(lǐng)先戰(zhàn)略角度分析當一個企業(yè)的產(chǎn)品不僅受消費者歡迎，還獨樹一幟時，這個企業(yè)就具有了與其他競爭者的經(jīng)營差異性。在成本差距難以擴大的情況下，能夠被消費者接受、歡迎的差異就至關(guān)重要了。除了在成本不變的前提下擴大銷量，甚至還可以適當提高成本，通過溢價來增強競爭力，最終獲得更多利潤。表SEQ表\*ARABIC2格力公司售后服務(wù)人員與站點格力分公司2018年2019年安裝人員（不含合作單位人員）13700多14800多售后站點（含合作站點）約400家約600家由表2可見，格力的差異領(lǐng)先除了產(chǎn)品質(zhì)量外，很大一方面體現(xiàn)在服務(wù)上，每個街道都設(shè)置格力的售后服務(wù)站或營業(yè)站點，以及配套的配送、維修服務(wù)人員，這使得格力能在消費者撥打電話后的最短時間內(nèi)，上門送貨或維修。格力電器在近些年來發(fā)展勢頭良好，在2017年中國標準化研究院針對市場電器滿意度調(diào)查的報告中可以看出，目前格力電器在空調(diào)品牌這一分類榮獲顧客滿意度，這足以證明格力電器在針對客戶滿意度建設(shè)工作中有著較高的水平。雖然經(jīng)營差異包括了不止服務(wù)質(zhì)量，還有產(chǎn)品質(zhì)量，外觀差異等等，但經(jīng)營差異領(lǐng)先戰(zhàn)略主要還是通過價值鏈來創(chuàng)造價值的。3、從目標聚焦戰(zhàn)略角度分析目標集聚戰(zhàn)略指主攻某一個整體市場下的細分市場，某個產(chǎn)品系列的一部分，某種特定顧客群，集中有限的資源，為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，做到該領(lǐng)域里的領(lǐng)先地位。2019年，中國家用空調(diào)企業(yè)本年度共向全球出貨約8億1000萬臺，其中格力空調(diào)位列空調(diào)產(chǎn)業(yè)銷售第一，其銷售量超過2.1億臺。而其國內(nèi)市場占有率變化如表3：表SEQ表\*ARABIC3格力公司2013-2017國內(nèi)市場占有率年度2013年2014年2015年2016年2017年2018格力空調(diào)國內(nèi)市場占有率16.7%23%42.73%40.59%39.7%40.04%從表3中可以看出格力的市場占有率在逐年增加，格力集團在在空調(diào)行業(yè)做到了龍頭位置。聚焦目標市場，擴大占有率，獲得市場話語權(quán)與消費者認同感，這樣豐厚的利潤回報就會隨之而來。4、從生命周期戰(zhàn)略角度分析生命周期理論認為，任何產(chǎn)品從最初進入市場到最終退出市場都有一個生命周期，這個周期由產(chǎn)品的初入期、成長期、成熟期和衰退期四大階段組成。值得注意的是，空調(diào)行業(yè)在國內(nèi)的發(fā)展基本步入成熟中后期，其競爭模式也從百家爭鳴時代轉(zhuǎn)為寡頭競爭時代，已是一片競爭激烈的“紅?！?。如今的競爭，處于格力、美的為主導，國外多個空調(diào)品牌并存的環(huán)境。即使在大家普遍持謹慎態(tài)度的市場發(fā)展環(huán)境下，由于產(chǎn)品進入農(nóng)村市場門檻相對較低，格力率先將農(nóng)村鎖定為目標市場?？照{(diào)在農(nóng)村市場占有量較低，發(fā)展?jié)摿σ簿透螅虼?，物美價廉的格力空調(diào)品牌在農(nóng)村也占據(jù)了主導地位?？梢?，產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略能為企業(yè)的下一步發(fā)展提供戰(zhàn)略性方針，因此需要企業(yè)制定不同的階段策略。5、從整合戰(zhàn)略角度分析整合戰(zhàn)略主要擴大企業(yè)的價值鏈，通過縱向整合上游或下游業(yè)務(wù)來擴大企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模，橫向整合來擴大企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，運用整合戰(zhàn)略，從整合程度角度調(diào)整企業(yè)價值鏈，以此增加利潤。而格力從單一空調(diào)產(chǎn)業(yè)到多元化的布局，充分體現(xiàn)了整合戰(zhàn)略在其戰(zhàn)略成本管理中的全局性思想。（三）格力集團的價值鏈分析1、波特價值鏈模型1985年，波特在《競爭優(yōu)勢》中提出價值鏈的概念，主張企業(yè)將價值鏈引入戰(zhàn)略管理并進行戰(zhàn)略規(guī)劃，這有助于企業(yè)在競爭方面獲得優(yōu)勢。其理論的基本活動與支持性活動組成如圖1：圖SEQ圖\*ARABIC圖SEQ圖\*ARABIC1波特價值鏈（1）產(chǎn)品研發(fā)圖圖SEQ圖\*ARABIC2產(chǎn)品研發(fā)流程由圖2我們可以看出，格力電器的產(chǎn)品研發(fā)流程可以分為三個大的階段（方案階段、開發(fā)階段和確認階段），細分為十個小的階段。嚴格的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計流程大大提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，降低了產(chǎn)品的維修率，從而減少了產(chǎn)品的維修成本。由圖2我們還可以看出，方案階段對于有效數(shù)據(jù)的收集、整理和分析影響著整個產(chǎn)品研發(fā)的過程。數(shù)據(jù)的準確性可以減少許多不必要的研發(fā)支出，同時，對數(shù)據(jù)進行精確的分析可以幫助我們更準確地確定銷售地點、銷售人群以及銷售價格，為日后產(chǎn)品的銷售提供保障，降低銷售費用。（2）物料采購對于家電行業(yè)來說，產(chǎn)品的總成本中有將近于八成的成本來源于原材料，這些原材料主要包括鋼材、塑料、鋁板等，由于這些原材料在總成本中所占比例較高，所以其價格波動對企業(yè)的利潤影響較大。因此，在采購原材料時，企業(yè)若能以最低的價格購入原材料就可以節(jié)省很大一部分的成本費用。圖圖SEQ圖\*ARABIC3物料采購檢驗流程采購活動涉及多個步驟，主要包括擬定采購計劃、詢比議價、發(fā)送采購訂單、審核、收貨檢驗、入庫等。格力電器建立了嚴格的物料采購制度，并對物料價格進行時刻掌控，以便對采購成本進行有效控制。同時，對零部件供應商采取嚴謹?shù)脑u估運作程序，如供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品技術(shù)含量以及生產(chǎn)工藝水平和生產(chǎn)規(guī)模應等同或高于現(xiàn)有供應商水平；在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，供應商的供貨價格是否合理并且是否可以下降，以降低采購成本；由于空調(diào)行業(yè)采取庫存銷售而非訂單銷售，生產(chǎn)計劃隨市場形勢而變化，所以在供應商所提供的產(chǎn)品在質(zhì)量和價格同等的情況下，優(yōu)先選擇廠址較近的；另外，供應商是否向同行業(yè)其他企業(yè)提供相同產(chǎn)品，產(chǎn)品的質(zhì)量狀況和供應商的信譽度都是必要考慮條件。由于供應商所提供的產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性直接影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的整體質(zhì)量水平，格力電器成立了篩選分廠，對外購產(chǎn)品進行嚴格篩選，并不定期對供應商進行實地質(zhì)量審核，以確保產(chǎn)品質(zhì)量保持在較高水平。（3）生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的成本去除材料成本、人工成本、半成品和產(chǎn)成品的儲存成本外，還包括產(chǎn)品的質(zhì)量成本。在生產(chǎn)過程中，格力電器通過研發(fā)創(chuàng)新改善生產(chǎn)工藝，并對生產(chǎn)電器間進行全自動化建設(shè)，通過自主研發(fā)的信息平臺對設(shè)備的運行、物料的使用進行控制，提高了設(shè)備的運行效率，減少了物料的浪費，進而降低了材料成本和人工成本。為實現(xiàn)產(chǎn)品的“零缺陷”，格力電器對于產(chǎn)品質(zhì)量的要求非常嚴苛，采取TPM、TQM等質(zhì)量管理系統(tǒng)，并成立質(zhì)量控制小組，對于每一種新產(chǎn)品都要進行上百次驗證，模擬各種環(huán)境進行長期試驗，符合要求后才可以投入生產(chǎn)，從而降低產(chǎn)品的質(zhì)量成本。（4）產(chǎn)品銷售格力電器的銷售渠道模式不同于海爾、美的等其他品牌，格力采取區(qū)域銷售模式，建立區(qū)域股份制銷售公司，將經(jīng)銷商聯(lián)合起來，以控制產(chǎn)品價格和經(jīng)銷商進貨渠道。格力的銷售渠道可分為三個層次：省級區(qū)域銷售公司、縣市級銷售代理公司以及零售經(jīng)銷商等等。近些年來，隨著格力電器整體的經(jīng)營實力不斷加強，企業(yè)針對渠道市場建設(shè)的力度也在不斷強化。截止2019年，格力電器整體的專賣店建設(shè)已經(jīng)達到歷史最高點。目前，格力電器省級合資銷售公司約等于企業(yè)二級管理機構(gòu)，其具有一定的經(jīng)營管理權(quán)力，是由省內(nèi)幾家擁有較強實力的批發(fā)商及經(jīng)銷商合資組建完成的，對于當?shù)氐氖袌鲇兄黠@管理水平及能力，也能夠更好的規(guī)范市場的價格和管理水平。而區(qū)級合資公司則是由市級較大批發(fā)商組建成立的，針對性對區(qū)域內(nèi)的銷售工作進行制定。零售商與專賣店在此模式下毛利率較低。圖SEQ圖\*ARABIC圖SEQ圖\*ARABIC4銷售渠道模式格力電器區(qū)域股份制銷售公司家電連鎖超市百貨格力經(jīng)銷商批發(fā)、零售等其他業(yè)態(tài)互聯(lián)網(wǎng)渠道格力專賣店由表4我們可以看出，近年來，格力電器的銷售費用遠低于美的和海爾。由此可見，在其銷售模式下，格力電器與其下游經(jīng)銷商之間通過建立合作伙伴的關(guān)系優(yōu)化價值鏈，拓寬銷售渠道，在提升效益的同時有效控制銷售成本。表SEQ表\*ARABIC4格力、美的、海爾銷售費用表銷售費用（萬元）2018（三季度）2017201620152014格力電器1,289,6131,666,0271,647,7271,550,6342,889,000美的集團2,439,7272,673,8671,767,8451,479,9771,473,392青島海爾2,133,9462,827,6012,125,4101,310,1281,157,802數(shù)據(jù)來源：三家公司公布的報表根據(jù)商家的銷售費用表可以明顯看出，相比于國內(nèi)其他兩大電器集團，格力集團在銷售費用上明顯低于美的集團和青島海爾集團，而且格力集團近些年來實際上的銷售費用也是呈現(xiàn)著快速下滑的趨勢的，在企業(yè)銷售量變化程度不大的情況下，不斷下降的銷售費用實際上反映了企業(yè)成本控制能力和銷售營銷能力的提升。2、價值鏈咨詢模型價值鏈咨詢模型是在波特的基礎(chǔ)上進行的改進，它將企業(yè)的經(jīng)營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。這種層次在每個作業(yè)上都體現(xiàn)了其增值性，有利于企業(yè)對近期收入和費用進行核算，方便控制經(jīng)營方向。圖圖SEQ圖\*ARABIC5價值鏈咨詢模型由于作業(yè)鏈是價值鏈內(nèi)部構(gòu)成的主要部分，所以研究價值鏈首先要從作業(yè)入手，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行分析，統(tǒng)一地劃分企業(yè)內(nèi)部價值鏈，按照重要度，從決策層制定的公司戰(zhàn)略目標到管理層有效安排任務(wù)，再到運營層執(zhí)行，按排序依次進行各項作業(yè)，使人力與物力能夠投入到重要性高的作業(yè)目標，同時剔除不增值的作業(yè)，達到有效降低企業(yè)成本的作用。例如，格力新技術(shù)的研發(fā)、商業(yè)廣告影響等，都屬于增值作業(yè)，售后服務(wù)、維修退貨等都屬于不增值作業(yè)。公司管理層適當消除一些不需要的不增值作業(yè)，對其進行適當縮減，就能有效地將各環(huán)節(jié)的成本，達到優(yōu)化價值鏈的目的。（四）格力集團的成本動因分析1、結(jié)構(gòu)性成本動因分析（1）企業(yè)規(guī)模規(guī)模效益對于不斷增長的企業(yè)來說有著重要的影響，當企業(yè)的整體規(guī)模達到一定的水平時，整體企業(yè)的業(yè)務(wù)量也會呈現(xiàn)著遞增的態(tài)勢，雖然不斷擴大銷售量實際上會減少固定成本的開支，但是一旦企業(yè)的成本過大，固定成本的增加實際上會超過整體業(yè)務(wù)量的增長，單位成本也會呈現(xiàn)高漲的態(tài)勢。近些年來，越來越多的家電企業(yè)都在不斷擴張自身的銷售網(wǎng)絡(luò)，這說明就目前市場環(huán)境來看家電企業(yè)規(guī)模效益還未存在飽和的情況，這對于企業(yè)來說競爭擴張還是處于有利的層級。（2）業(yè)務(wù)范圍企業(yè)為提高其在行業(yè)內(nèi)的競爭力，會擴大業(yè)務(wù)范圍，由其所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域出發(fā)，進行縱向整合，即向原材料供應和消費者銷售產(chǎn)品兩個方向延伸，通過對整合后的供應市場與銷售市場的關(guān)系進行分析，以確定是否選擇整合。如果整合后供應市場與銷售市場關(guān)系僵化，則會導致企業(yè)成本上升，不利于企業(yè)發(fā)展，應降低整合程度或解除整合。格力電器在保證質(zhì)量的同時購進較低價格的原材料，進行市場調(diào)研，根據(jù)消費者需求偏好提供售后服務(wù)，培養(yǎng)消費者的忠誠度。（3）技術(shù)格力電器自成立以來就專注于技術(shù)的研發(fā)，其研發(fā)成果不僅表現(xiàn)在擁有最多的專利，還表現(xiàn)在其通過技術(shù)創(chuàng)新降低生產(chǎn)成本，如變頻空調(diào)中的壓縮機原先需要從日本進口，格力通過技術(shù)創(chuàng)新?lián)碛辛俗越o能力，不僅大大降低了成本，還結(jié)束了技術(shù)受制于人的局面。同時，格力引進了許多先進設(shè)備，提高了原材料的使用率，減少了浪費。（4）廠址選擇地理位置的選擇和企業(yè)結(jié)構(gòu)布局的設(shè)計對于企業(yè)成本有著重要影響，如果遠離原材料產(chǎn)地或是遠離銷售市場都會導致企業(yè)運輸成本上升，廠址一旦選定很難再改變。2、執(zhí)行性成本動因分析（1）員工參與員工是否參與、參與多少以及員工對企業(yè)的責任感都影響著企業(yè)的成本管理。格力電器通過建立激勵制度培養(yǎng)員工的歸屬感和榮譽感，如股權(quán)激勵穩(wěn)定管理團隊，防止人才流失，為公司的長遠發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)；良好的績效考核不僅僅可以提高員工的工作效率，對于企業(yè)來說也能夠更好的優(yōu)化企業(yè)績效水平，增強企業(yè)獲利能力；通過情感激勵的措施來優(yōu)化企業(yè)員工凝聚力，關(guān)心員工成長也能夠更好的促進員工的工作動力，幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)既定目標，從而促進企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展。（2）全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理旨在以最少的成本獲取最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量，這就涉及到在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各個階段對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)測。為此，格力電器建立了負責監(jiān)控和完善內(nèi)部管理系統(tǒng)的企業(yè)管理部，對外購產(chǎn)品進行檢測的篩選分廠以及負責對整個生產(chǎn)流程進行質(zhì)量檢驗、控制和可行性測試的質(zhì)量控制部。格力通過嚴格實施質(zhì)量管理，2012年-2017年的零部件售后故障率下降72.69%，2017年的售后維修費相較2012年減少了1.12億。（3）聯(lián)系格力電器在原有的ERP系統(tǒng)、MES系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，利用信息化平臺系統(tǒng)，使整個生產(chǎn)物料流程實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化、高效化管理。物料閉環(huán)管理系統(tǒng)將采購、檢驗、生產(chǎn)、銷售等多環(huán)節(jié)連接起來，主要概括為齊套排產(chǎn)、定額配送和反沖結(jié)算三個核心環(huán)節(jié)。該系統(tǒng)的應用提高了企業(yè)物料的使用率，減少了存貨積壓，從而提高了存貨的周轉(zhuǎn)率，有效地控制經(jīng)營成本。圖圖SEQ圖\*ARABIC6生產(chǎn)物料管理分析模型企業(yè)外部聯(lián)系指企業(yè)與供應商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系，供應商供貨的頻率與及時性會影響企業(yè)的庫存，進而影響企業(yè)的銷售活動。因此，確保企業(yè)與供應商合作順利，可以在一定程度上降低銷售成本。另外，企業(yè)拓寬銷售渠道，與經(jīng)銷商建立良好的合作關(guān)系，可以穩(wěn)固自己的銷售市場。對供應商，格力擁有較強的討價能力，從而在一定的時間內(nèi)可以充分利用應付資金。對經(jīng)銷商，格力的討債能力也不容小覷，對售后資金的收回也高于同行業(yè)的其他企業(yè)，降低了壞賬的發(fā)生率，也降低了資金的使用成本。珠海格力的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化建議（一）戰(zhàn)略定位策略企業(yè)戰(zhàn)略定位分析是對企業(yè)自己本身的情況和同性質(zhì)的企業(yè)進行的一個深度的分析，分析自己本企業(yè)和同性質(zhì)的其他企業(yè)在成本管理方面的先進之處和不及之處，選擇適合企業(yè)本身的戰(zhàn)略成本管理基本策略，并隨著企業(yè)自身的發(fā)展不斷的改正，探索新的合適本企業(yè)的方式方法。下列所述的方法有利于企業(yè)更好的參與市場競爭：1、減少倉庫面積，降低倉儲成本產(chǎn)能的提升意味著倉儲成本的增加，為了應對這種問題，格力集團可以采取轉(zhuǎn)移庫存的方法，由供應商負責對零部件和原材料的管理和倉儲，將原材料的倉儲成本轉(zhuǎn)嫁給供應商，實現(xiàn)自身成本的降低。這種轉(zhuǎn)移庫存的方法，可以減少格力集團倉庫面積，降低格力集團的倉儲成本。2、降低營業(yè)周期，減少資金占用成本圖SEQ圖\*ARABIC7格力電器及可比公司近年營業(yè)周期變化（單位：天）資料來源：根據(jù)2015-2018年相關(guān)公司年度財務(wù)報告整理由圖7可見，格力電器的營業(yè)周期有增有減，這表明格力電器的資金周轉(zhuǎn)率在處于一個變動的過程，這幾年來，資金周轉(zhuǎn)效率沒有得到一個有效的提升，從而并沒有減少資金的占用成本，還可以看出，美的集團這幾年的資金周轉(zhuǎn)率得到了一個有效的提升。值得注意的是，物流是電器行業(yè)的戰(zhàn)略中心，在聯(lián)結(jié)上游供應商和下游消費者時至關(guān)重要。格力電器集團可以通過建立自己的智能物流體系，對行業(yè)上游供應商及下游銷售渠道提供服務(wù)，為企業(yè)產(chǎn)品在價值鏈中的流轉(zhuǎn)提供有利支撐。通過這種措施的實施，可以提升格力電器的經(jīng)營效率，加速格力集團的整體業(yè)績增長。3、提升外銷占比，降低信息成本圖SEQ圖\*ARABIC8國外收入變化對比資料來源：根據(jù)2014-2018年相關(guān)公司年度財務(wù)報告整理從圖8中可以看出，這些年來，格力電器在海外市場的收入并沒有明顯的提升。在未來的發(fā)展中，格力電器通過開拓國外市場，提升外銷占比，不僅能夠提升自身的專利技術(shù)，還能夠產(chǎn)生規(guī)模效應，協(xié)統(tǒng)提升國內(nèi)產(chǎn)品的競爭力。另外，對于電器行業(yè)來說，市場信息是每個電器企業(yè)都想要準確了解的數(shù)據(jù)，那么，準確的市場信息勢必會涉及到信息成本的問題。格力電器應該通過信息化的手段，將產(chǎn)品需求，材料采購，生產(chǎn)制造，售后服務(wù)等各個方面數(shù)據(jù)等有效整合來實現(xiàn)各處信息的無縫對接，提高運營效率。（二）價值鏈策略1、實施系列海外并購，進行全球擴張在開拓國內(nèi)市場的同時，通過不斷地向海外市場擴張，首先，海外并購可以擴大生產(chǎn)規(guī)模，以此來降低生產(chǎn)成本，擴大格力集團的海外盈利空間，進而提高格力集團的國際競爭力。其次，格力集團可以通過海外并購來快速融入新市場，對于電器行業(yè)來說，速度是國際市場市場競爭中的制勝手段，速度越快的電器集團，就能最先占據(jù)市場，而并購是以資金換取時間，快速提升企業(yè)國際市場地位的重要手段。另外，在并購的同時，格力集團還可以換取大量的專利技術(shù)使用權(quán)，極大的提高自身的研發(fā)能力。因此，海外并購方式有利于格力集團迅速抓住市場機會，提升市場競爭力。2、分析競爭對手的價值鏈，采取應對措施 目前中國白色家電市場幾乎被格力集團，美的以及海爾所占據(jù)。海爾作為最早走出國門并且享譽世界的家電品牌，所擁有的市場是早期格力集團無法企及的，而美的集團憑借著自身優(yōu)勢的機制和變革快速發(fā)展，面對這兩個十分強大的對手，格力集團主要采取專注空調(diào)領(lǐng)域，掌握核心技術(shù)的措施，格力電器的技術(shù)在電器行業(yè)中是佼佼者的存在?？偨Y(jié)下來，海爾的優(yōu)勢在于管理，美的的優(yōu)勢在于機制，而格力的優(yōu)勢在于核心技術(shù)。通過與競爭對手的價值鏈分析，應不斷的優(yōu)化格力自身的價值鏈。對于格力來說，對價值鏈上各種活動進行的不斷整合與優(yōu)化，消除不增值的業(yè)務(wù)，找到增值動因，可以更好地進行成本控制，增大格力電器的利潤。（三）成本動因策略通過戰(zhàn)略成本動因分析，企業(yè)可以找到影響企業(yè)成本發(fā)生的重要影響因素。根據(jù)重要影響因素，對成本進行控制和管理?，F(xiàn)階段，影響電器行業(yè)的關(guān)鍵因素是電器生產(chǎn)人員的技術(shù)和生產(chǎn)電器所用的機器，及公司的規(guī)模和該電器制造企業(yè)在外的名譽，這些都對企業(yè)的成本管理起著重要的作用。電器制造企業(yè)生產(chǎn)電器離不開技術(shù)和機器，只有不間斷地加強技術(shù)的高度和機器的先進度才能讓電器制造企業(yè)站得住腳，盡快發(fā)展。首先，格力戰(zhàn)略成本管理的選擇是正確的，格力集團很好的掌握了自己的優(yōu)勢，在尋找優(yōu)勢的過程中，又摸索到了自己的核心競爭力，這些摸索過程都使格力自身企業(yè)的營業(yè)能力大大提高，使企業(yè)能夠不受競爭激烈環(huán)境的影響，永遠走在行業(yè)的前列。這些年來，不論是在毛利率還是凈利率上，格力電器都高于美的和青島海爾，表明了格力電器在運行方面有著遠高于同行業(yè)其他集團的優(yōu)勢，而且格力電器并沒有停滯不前的現(xiàn)象，每年的毛利率與凈利率都在不斷的增加，這進一步說明格力電器的盈利能力也在不斷提升。同一行業(yè)，凈利率比較高說明企業(yè)的銷售量高或者價格提高或成本費用降低，對于格力電器來說，它的凈利率比較高，主要體現(xiàn)在空調(diào)方面銷售量比較高。格力在洗衣機，冰箱等方面幾乎沒有多大的市場份額，而且格力主營的空調(diào)一直不主張降價銷售，由此可以看出格力電器凈利潤比較高的直接原因就是其成本控制的比較好，對于一個十分注意市場風向的行業(yè)，格力能夠良好的控制其成本，這在電器行業(yè)是十分難得的一種現(xiàn)象。其次，雖然格力電器的成本費用的利潤率每年都在增加，但是格力的成本控制能力也在不斷提升，所以也不斷的增加了其盈利能力。1、企業(yè)要不斷加強研發(fā)，加大研發(fā)的資金投入 企業(yè)不斷的加強研發(fā)可以增加企業(yè)的核心競爭力，格力電器一向以技術(shù)優(yōu)良而出名，在電器市場，擁有技術(shù)就擁有市場。在加強研發(fā)的過程中，一定要增加研發(fā)資金的投入，有了資金的支持才能進行下一步的生產(chǎn)。2、企業(yè)要加大人才的輸入企業(yè)可以采取與知名高?；蜓芯克献鞯姆椒?，培養(yǎng)本企業(yè)核心技術(shù)發(fā)展所需的人才，企業(yè)也可以去通過增加人才工資的方式，來吸引市場上的技術(shù)和銷售人才。3、企業(yè)應該加強創(chuàng)新，走向多元化的道路格力的主營業(yè)務(wù)一直都是空調(diào)，在洗衣機，電冰箱等其他領(lǐng)域幾乎沒有優(yōu)勢，所以在2015年，當空調(diào)行業(yè)受到?jīng)_擊時，格力電器完全沒有抵抗風險發(fā)生的能力，格力自身的營收只能隨著空調(diào)市場發(fā)生起伏，比較近幾年格力電器，美的集團和青海海爾的主營業(yè)務(wù)增長率，凈利潤增長率可以看出，只有格力電器在2015年的主營收入大幅下跌，強大抗風險能力是一個大型企業(yè)應該具備的基本能力之一。現(xiàn)今，海爾也在積極創(chuàng)新，在這方面，格力應該像美的集團學習，美的集團的多元化發(fā)展在近些年的電器市場上還是很有效果的。格力雖然是空調(diào)業(yè)的老大，但是在空調(diào)行業(yè)受到?jīng)_擊時，也是無可奈何的。在多元化的尋找道路上，格力電器應繼續(xù)發(fā)揮自己的長處，進行良好的成本控制，并不斷的整合和優(yōu)化價值鏈，不斷創(chuàng)新，將自身的價值鏈盡善盡美，提高工作效率，提高企業(yè)的整體價值。格力集團可以參考本文對成本控制的戰(zhàn)略內(nèi)容，分析方法以及對格力實際案例的研究，進而制定出適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理具