第六章決策課件

第六章決策第一節(jié)決策概論一、決策的定義及特征（決策的重要性）二、決策的依據(jù)和原則三、決策理論第二節(jié)決策的類型一、按決策的重要程度戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)/業(yè)務(wù)二、按決策的重復(fù)程度程序化/非程序化三、按參與決策的人數(shù)群體/個體四、按決策的可控制程度確定型/風險型/非確定型第三節(jié)決策程序及影響因素第四節(jié)決策方法定性方法：頭腦風暴、德爾菲定量方法：確定活動方向的分析方法——波士頓矩陣、SWOT分析法確定活動方案的評價方法——確定型決策、風險型決策、非確定型決策1精選課件ppt一間老年浴室的開設(shè)上海某街道健身廣場，有5位下崗工人，一邊鍛煉身體，一邊議論再就業(yè)問題。A女士講：“我今年只有40來歲，身體健康，下崗后呆在家真沒勁，很想找份工作?！盉先生講：“對，我也有同感，50多歲的男同志，堅持上班沒問題，可惜文化程度低，再找工作不容易?！盋先生講：“各級政府對我們這些年齡大，文化程度低的下崗工人再就業(yè)中的困難是了解的，專門設(shè)立了‘4050’工程項目，幫助我們再就業(yè)。”D女士講：“在等待組織介紹工作的同時，我們自己也應(yīng)主動想想辦法?！边@一提議得到了大家的響應(yīng)，他們約定另外找個時間好好議議。2精選課件ppt過了幾日，大家又聚在一起，認真地探討再就業(yè)構(gòu)想。A女士首先發(fā)言，她建議開個理發(fā)店，“因為啟動資金少，不要太高的技術(shù)?！盌女士講：“目前開理發(fā)店的多數(shù)是年輕人，他們理出來的發(fā)式比較新潮，有吸引力。”E先生補充說：“我們小區(qū)已有三家小理發(fā)店，再開新店，生意會好嗎？我建議開飲食店，家常小炒，面條餃子，我們都內(nèi)行?！盉先生講：“周圍大小飲食店五六家，加上臨時流動點心攤，還有多少市場空間？加上辦飲食店，要定期做身體檢查、消防檢查、治安檢查，手續(xù)麻煩，營業(yè)時的食品衛(wèi)生也極重要。”3精選課件pptD女士建議辦一個面向中老年人的浴室，她胸有成竹地講：“我經(jīng)過仔細觀察，這幾年人們住房條件改善，洗澡也不難?？墒抢夏耆说南丛枞允且粋€社會難題。老人特別是有病老人，自己單獨洗澡有困難，小輩甚至鐘點工、保姆不會耐心負責地幫助老人洗澡，有的老人一提洗澡就發(fā)愁?！盉先生立即支持，說：“我家老爸洗澡就是困難，我一個人搬不動，老婆女兒幫不上忙，去年一年只洗了兩次澡，說來真不好意思。如果我們辦一個面對中老年人的浴室估計是一個受歡迎的項目?！贝蠹夷阋谎晕乙徽Z，最后比較一致的意見是發(fā)揮“4050”群體肯吃苦有愛心的優(yōu)勢，在小區(qū)內(nèi)辦一個小型浴室。推選D女士和B先生作進一步調(diào)查，一周后拿出一個方案來。4精選課件ppt一周后，5位下崗工人又聚在一起開會，D女士和B先生將他們調(diào)查到的情況以及初步設(shè)想向大家作了報告。D女士說：“本小區(qū)共有4000戶，60歲以上老人1800人，調(diào)查問詢時，老人和小輩都表示支持辦浴室，并提出兩點建議：①在退休者中聘請1～2位醫(yī)務(wù)工作者，將洗澡、推拿、按摩、醫(yī)務(wù)咨詢等結(jié)合起來，更受歡迎；②面向老人，服務(wù)態(tài)度一定要好，要確保老人安全?！盉先生講：“經(jīng)過市場摸底，目前洗澡設(shè)備有三種類型：燃氣裝置、電熱水裝置、太陽能裝置。三種設(shè)施各有利弊，本人建議采用燃氣裝置?！保ㄈN裝置投資的具體數(shù)據(jù)略）經(jīng)過分析討論，大家認為選擇燃氣裝置比較合理，預(yù)計投資費用12萬元，每年運營成本8萬元，估計4年能收回投資，每年凈收益4萬元5精選課件pptC先生表示，他的女兒在財經(jīng)大學(xué)讀MBA，可以請她女兒幫助做一份詳細的可行性研究報告，特別是凈現(xiàn)金和盈虧平衡分析。他們主要做了什么？他們的決策大概經(jīng)過了什么程序？6精選課件ppt第一節(jié)決策概論（定義、原則）一、決策及其特征（一）決策定義1.狹義的表述選擇方案的活動或領(lǐng)導(dǎo)的行為或“拍板”2.廣義的表述

管理者識別并解決問題以及利用機會的過程

為了實現(xiàn)某一目標，從若干可以相互替代的可行方案中選擇一個合理或滿意方案并采取行動的分析判斷過程。7精選課件ppt3.決策概念內(nèi)涵的理解a.有明確的決策目標b.若干可行的備選方案c.方案的評價和比較d.決策結(jié)果合理或滿意e.決策的主體是管理者f.決策是一個分析判斷過程8精選課件ppt（二）決策的特征1、預(yù)測性2、目的性3、時效性4、優(yōu)化性5、可行性6、選擇性7、動態(tài)性決策是面向尚未發(fā)生的事件化解矛盾or

把握機會or利用資源

任何決策都要在問題解決之前來進行

尋找更“好”方案物美價廉省時省力省錢

資源限制性。要考慮限制條件。不具有可行性的方案不能作為備選方案決策必須在兩個以上方案中選擇一個。盡可能的多。“決定”與“決策”適應(yīng)、調(diào)整修正、完善9精選課件ppt（三）決策與管理：決策的重要性

管理的關(guān)鍵是決策

決策是管理者的重要職責10精選課件ppt國家審計署審計長李金華近日披露，原國家電力公司領(lǐng)導(dǎo)班子決策失誤造成重大損失。在審計署抽查該公司的投資、借款、擔保、大額采購和重大股權(quán)變動等6818個項目中，有損失或潛在損失的項目631個，金額達78.4億元，而其中因個別領(lǐng)導(dǎo)人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失有32.8億元，占42％。

管理的關(guān)鍵是決策11精選課件ppt對于主管人員來說，決策是最重要、最困難、最費精力和最冒風險的事情。國外曾有人做過調(diào)查，“每天花時間最多的在哪些方面？最重要的事情是什么？在履行職責時感到最困難的是什么？”大多數(shù)主管人員的回答是決策。

在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤。掌握科學(xué)決策的理論與方法是提高管理效率與效益的基礎(chǔ)。

決策是管理者的重要職責12精選課件ppt二、決策的依據(jù)和原則依據(jù)：適量的信息原則：滿意原則三、決策的理論古典決策理論：完全理性決策行為決策理論：有限理性決策回溯決策理論：基于感知/直覺的決策合理化13精選課件ppt第二節(jié)決策類型

按照不同標準可以分為如下主要類型1.按決策影響持續(xù)的時間長短，可分為長期決策、中期決策和短期決策2.按決策的重要程度，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務(wù)決策3.按決策所要解決的問題的重復(fù)程度來劃分，可分為程序化決策和非程序化決策4.按決策的主體劃分，可分為群體（集體、組織）決策和個人決策5.按決策問題的可控程度來劃分，可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策14精選課件ppt戰(zhàn)略決策——高層管理者：

新產(chǎn)品的開發(fā)、新項目的建立、新的市場領(lǐng)域的開拓戰(zhàn)術(shù)決策——中層管理者：既定新產(chǎn)品（項目）的設(shè)計研發(fā)、營銷思路、物流準備業(yè)務(wù)決策——基層管理者：產(chǎn)品的賣場、生產(chǎn)線管理、庫存管理、客服管理等一、按決策的重要程度15精選課件ppt二、按決策的重復(fù)程度

程序化決策（結(jié)構(gòu)良好的決策）——重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行事務(wù)

Eg:企業(yè)——處理工資單大學(xué)——處理入學(xué)申請醫(yī)院——準備診治病人

非程序化決策（結(jié)構(gòu)不良的決策）——一次性、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的問題

Eg:企業(yè)——引入新的產(chǎn)品大學(xué)——建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院——對地方疾病采取措施16精選課件ppt只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化！有一家銷售額達幾十億美元的公司，在它遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個總會計師，每位總會計師有3—6個會計向他匯報。公司制定了一份多達400頁、且不斷更新的會計手冊指導(dǎo)每一位總會計師如何處理他所遇到的大多數(shù)問題。當總會計師遇到那些在手冊里找不到處理程序的問題時就向總部請示，由總部指示他應(yīng)該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月內(nèi)將制定的相應(yīng)處理程序增補到手冊中，以指導(dǎo)其他工廠的總會計師處理可能遇到的同樣問題。17精選課件ppt遠大公司的制度化管理遠大有一個獨立的制度化統(tǒng)籌委員會，負責涉及日常管理方面的各類規(guī)章制度的編寫，同時每一位員工都直接或間接地參與制度的編寫、修訂和執(zhí)行。遠大多達7000余款、50多萬字的制度已經(jīng)細致得基本上把企業(yè)活動所有方面進行了規(guī)范、量化和程序化。遠大制度文件的推行模式是表格，每個員工在企業(yè)里的每一項活動都有相應(yīng)的表格指導(dǎo)你執(zhí)行。車間有工位告示牌，標明工作流程。擔負的責任、需要完成的任務(wù)。如果要出差，一份有幾十項目錄的表格會一一注明你需要帶什么東西、做什么事情、需要匯報什么。18精選課件ppt兩類決策與組織層級的關(guān)系戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策非程序性決策程序性決策為主程序性決策高層中層基層19精選課件ppt三、按決策的參與人數(shù)的多少群體決策個體決策

20精選課件ppt時任IBMCEO的郭士納在1992年為了挽救虧損達50億美元的IBM時，就是更多地依賴個人決策和強勢管理，對IBM進行大刀闊斧的改革，最終扭轉(zhuǎn)了IBM的局面。在那樣的危機關(guān)頭，緩慢的群體決策顯然派不上用場。21精選課件ppt塔斯馬尼亞島原來并沒有狐貍，但是卻有一幫非法之徒協(xié)帶狐貍?cè)刖?，由于沒有天敵，這些狐貍對島上的羊羔和雞仔構(gòu)成了直接威脅。清醒地認識到生態(tài)危機的環(huán)保主義者請求政府趕快將狐貍趕盡殺絕，否則等到六月狐貍的繁殖期來臨麻煩就大了。一旦狐貍產(chǎn)仔并且分散開，則將會給島中的畜牧業(yè)帶來嚴重后果。不幸的是塔斯馬尼亞政府辯論來辯論去，直到6月才撥款100萬美元剿殺狐貍，但為時已晚。政府官員的決策滯后使他們面對一個耗資更大的滅狐行動。22精選課件ppt

群體決策個體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責任明確性（對決策后果承擔的責任）差佳決策成本（所耗費的時間與經(jīng)費）高低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實施性（執(zhí)行的難易程度）佳一般開放性（不受個人偏見支配的程度）佳差個體決策與群體決策比較

23精選課件ppt1.確定型決策：

在穩(wěn)定條件下進行的決策（條件明確，一個方案只有一個確定結(jié)果的決策）2.風險型決策：

已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率（方案的結(jié)果不確定，但各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率和不同狀態(tài)下的損益值可以較準確地估計）3.不確定型決策：

不穩(wěn)定條件下進行的決策（方案的結(jié)果不確定而各種自然狀態(tài)的概率也無法估計）四、按決策的可控制程度

（決策問題所處的條件）24精選課件ppt第三節(jié)決策程序及影響因素赫伯特?西蒙劃分的四個階段1.情報活動2.設(shè)計活動3.抉擇活動4.實施活動決策方法25精選課件ppt外部環(huán)境識別問題，提出目標內(nèi)部條件確定決策標準及其權(quán)重擬訂可行方案分析、評價各方案選擇方案制定實施方案，并組織實施審查、評價決策結(jié)果決策過程示意圖決策的前提：

事實前提

價值前提影響因素教材P.212--21426精選課件ppt決策的事實前提

回答“是什么/有什么”的問題

包括的內(nèi)容有：經(jīng)濟條件/環(huán)境技術(shù)條件/環(huán)境社會條件/環(huán)境自然條件/環(huán)境人口、文化等條件/環(huán)境27精選課件ppt決策的價值前提

回答“值不值得”的問題

即決策的價值觀，表現(xiàn)為主體與客體之間關(guān)系的處理。

以有效實惠和物質(zhì)享受為中心的經(jīng)濟性價值觀

以權(quán)力地位為中心的政治性價值觀

以信仰為中心的宗教性價值觀

以形式調(diào)和為中心的美學(xué)價值觀

以群體他人為中心的社會性價值觀

以知識真理為中心的學(xué)術(shù)、理論性價值觀28精選課件ppt影響決策的主要因素環(huán)境時間組織文化倫理管理者態(tài)度過去的決策教材P.215--21729精選課件ppt第四節(jié)決策方法定性的決策方法：用心理學(xué)、社會學(xué)的成就，采用有效的組織形式，利用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標以及實現(xiàn)目標的方法，并作出評價和選擇。定量的決策方法：是建立在數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等學(xué)科基礎(chǔ)上的決策方法。是決策中的“硬技術(shù)”。30精選課件ppt頭腦風暴法德爾非法一、定性決策法31精選課件ppt（一）頭腦風暴法也叫思維共振法，是通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維。決策分為三個階段：（1）對每一種設(shè)想進行質(zhì)疑，并在質(zhì)疑中產(chǎn)生新的設(shè)想，同時著重研究有礙于設(shè)想實現(xiàn)的問題。（2）對每一種設(shè)想編制一個評價意見一覽表、一個可行性設(shè)想一覽表。（3）對質(zhì)疑過程中所提意見進行總結(jié)，以便形成一組最終設(shè)想。32精選課件ppt有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員。33精選課件ppt與會者被要求必須遵守以下原則：

一、自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言。

二、延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。

三、以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。

四、結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。34精選課件ppt會后，公司組織專家對設(shè)想進行分類論證。專家們認為設(shè)計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大、周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。

35精選課件ppt頭腦風暴法——優(yōu)點：獨立思考，激發(fā)創(chuàng)造性缺點：方案被管理者否決的話，影響人們的積極性。36精選課件ppt向本領(lǐng)域權(quán)威的專家征詢意見，最后獲得決策結(jié)論的一種方法。由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)，該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織專家小組（10－15人）對每一輪的意見進行匯總整理后，作為參考再發(fā)給各位專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見已經(jīng)漸趨一致，最后供決策者參考。特點：匿名性、多輪反饋、統(tǒng)計性（二）德爾非法37精選課件ppt基本步驟：確定預(yù)測題目；選擇專家；制定調(diào)查表；預(yù)測過程；（多輪反復(fù)）作出預(yù)測結(jié)論。38精選課件ppt用德爾菲法對一專著銷售量進行預(yù)測該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。接著將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。從調(diào)查結(jié)果中看出，在得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果后，專家們在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進行。在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。專家意見收集過程在第四次后停止，最終結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，而最可能銷售量46萬冊。39精選課件ppt專家是面對面發(fā)表意見

兩種方法的最大區(qū)別是：

專家是背對背發(fā)表意見

頭腦風暴法德爾菲法40精選課件ppt（一）確定活動方向的分析方法戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組合分析（波士頓矩陣）SWOT分析法（二）選擇活動方案的評價方法確定型決策（確定型評價）風險型決策（風險型評價）非確定型決策（不確定型評價）二、定量決策法41精選課件ppt戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組合分析由美國波士頓管理咨詢公司和哈佛大學(xué)共同開發(fā)。該方法將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU），并按各業(yè)務(wù)單位的市場占有率和銷售增長率構(gòu)建一個波士頓矩陣。42精選課件ppt波士頓矩陣（BCGMatrix）又稱市場增長率--相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。這種方法的核心在于----如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化----只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義?！安ㄊ款D矩陣”則更多地應(yīng)用于產(chǎn)品的市場定位。43精選課件ppt明星瘦狗金牛問題（幼童）轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低10%業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位矩陣中有四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型

44精選課件ppt銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品群發(fā)展趨勢預(yù)測：這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：發(fā)展積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。

明星產(chǎn)品(stars)45精選課件ppt現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cashcow)銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群，又稱厚利產(chǎn)品

此類產(chǎn)品已進入成熟期。財務(wù)特點：銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。發(fā)展趨勢預(yù)測：這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品的市場占有率持續(xù)穩(wěn)定或開始下跌采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：維持、穩(wěn)定戰(zhàn)略

A.對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。

B.對已經(jīng)呈現(xiàn)下降趨勢的產(chǎn)品采取收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達到短期收益最大化為限。

——把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；

——采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。46精選課件ppt問題/幼童類產(chǎn)品銷銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群

高增長率——說明市場機會大，前景好低市場占有率——說明在市場營銷上存在問題財務(wù)特點：利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。

【例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題產(chǎn)品】發(fā)展趨勢預(yù)測：經(jīng)過改進可以轉(zhuǎn)變成為“明星”

or

無發(fā)展空間，放棄采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：選擇性投資戰(zhàn)略（發(fā)展或放棄）

——首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；

——對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。

47精選課件ppt瘦狗類產(chǎn)品銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品群，也稱衰退類產(chǎn)品財務(wù)特點：利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。發(fā)展趨勢預(yù)測：市場需求萎縮，產(chǎn)品進入衰退期采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：撤退戰(zhàn)略（放棄）

——首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰；

——其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移；

——第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。

48精選課件ppt明星瘦狗金牛問題轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低10%業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位中國電信主要經(jīng)營以下幾種業(yè)務(wù)：①固定電話業(yè)務(wù)②寬帶業(yè)務(wù)③天翼移動業(yè)務(wù)④IP200等業(yè)務(wù)。請思考：以上四類業(yè)務(wù)分別屬于BCG矩陣中的哪類業(yè)務(wù)？49精選課件ppt①固定電話業(yè)務(wù)屬于現(xiàn)金牛，這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，能為企業(yè)提供大量資金②寬帶業(yè)務(wù)屬于明星，這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當中，“明星”業(yè)務(wù)在增長和獲利上有著極好的長期機會。但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量投資③天翼移動業(yè)務(wù)屬于問號，這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動，但能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問號”業(yè)務(wù)的進一步投資上需要進行分析和選擇。④IP200等業(yè)務(wù)屬于瘦狗，這類業(yè)務(wù)競爭激烈，可獲利潤非常低。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，就應(yīng)當縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹底失敗，就應(yīng)及早清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。

50精選課件ppt課堂練習(xí)華東某糖果企業(yè)，產(chǎn)品主要有鮮奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、軟糖，產(chǎn)品的年銷售情況為：產(chǎn)品銷售額（萬元）相對市場份額同比增長率鮮奶糖15001.320%喜糖8000.31%喉糖5000.515%咖啡糖10001.28%水果糖25001.55%軟糖4000212%51精選課件ppt明星瘦狗金牛問題轉(zhuǎn)變放棄清算高高低低10%業(yè)務(wù)增長率相對競爭地位水果糖咖啡糖鮮奶糖軟糖喉糖喜糖52精選課件ppt金牛類：水果糖、咖啡糖這兩種產(chǎn)品市場增長率不高，但是市場相對占有率較高，可以為企業(yè)提供較好的利潤來源，這類產(chǎn)品通常并不需要進行過多的市場維護和資源投入，其產(chǎn)品銷量主要來自于消費者的習(xí)慣性消費，產(chǎn)品的自然流動性較好，但是這類產(chǎn)品要隨時注意競爭者的動態(tài)，以競爭為營銷策略的導(dǎo)向；明星類：鮮奶糖、軟糖這兩種產(chǎn)品處于高速增長期，需要企業(yè)投入較大的資源去扶持和提升，這類產(chǎn)品通常會有兩種情況，一種是產(chǎn)品隨行業(yè)性普遍的增長而增長，俗語說是“搭了順風船”，第二種是行業(yè)性沒有增長，而本企業(yè)產(chǎn)品在高速成長。兩種不同的增長必定是采用不用的營銷策略的，所以必須要分清楚。對于奶糖這個品類的增長是行業(yè)性的增長，那么奶糖的競爭相對來說較弱，資源投入也可以相對較小些，可以做些普通的促銷推廣工作就可以了；而軟糖這個品類是企業(yè)產(chǎn)品的增長，而非行業(yè)性增長，那么這個增長意味著A企業(yè)需要從競爭對手處搶奪市場份額，則資源投入相對來說要大得多，而能否保持持續(xù)增長也并不只是取決于A企業(yè)自身的市場資源投入，同時要考慮的因素還有競爭對手對于市場的投入情況。

所以該企業(yè)的鮮奶糖可以為企業(yè)提供一定的現(xiàn)金流，而軟糖則是需要投入大量的資源，為企業(yè)貢獻的現(xiàn)金流和利潤相對來說就小很多了。所以對于這兩個產(chǎn)品來說，鮮奶糖是一個可以重點培養(yǎng)的產(chǎn)品，而軟糖則是應(yīng)該是費用控制型的產(chǎn)品。

53精選課件ppt問題類：喉糖這個產(chǎn)品有較高的市場增長率，但是市場占有率很低，通常這種增長更多的是行業(yè)性的增長，所以對于該企業(yè)來說，喉糖是一個機會，但是這個機會大小取決于競爭對手實力的強弱，資源投入的大小。企業(yè)在喉糖的營銷策略方面應(yīng)該是在企業(yè)資源條件具備的前提下重點投入，有效投入。瘦狗類：喜糖對于該企業(yè)來說，喜糖是一個相對市場占有率很低，市場增長率也很低的產(chǎn)品，對于這個產(chǎn)品，該企業(yè)進行資源投入的成效也不大，所以喜糖這個產(chǎn)品對于A企業(yè)來說應(yīng)該放棄。54精選課件ppt該企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃對該企業(yè)來說，產(chǎn)品規(guī)劃大致需要做好這么幾件事情————A.對于喜糖，進行詳細的財務(wù)分析，在虧損的前提下將其淘汰；B.如何提高喉糖的市場占有率，將其從問題產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍钱a(chǎn)品；C.對于軟糖和鮮奶糖，應(yīng)該在穩(wěn)定競爭的前提下將降低費用率，使其能為該企業(yè)提供較好的盈利能力；D.該企業(yè)問題產(chǎn)品太少，無法支撐企業(yè)的長期發(fā)展，必須盡快的研發(fā)新產(chǎn)品上市，使產(chǎn)品的更新?lián)Q代可以更加及時。55精選課件pptSWOT分析法何為SWOTS---Strength強項,優(yōu)勢W---Weakness弱項,劣勢O---Opportunity機會,機遇T---Threat威脅,對手SWOT分析是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強大的分析工具，最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來的主要是分析組織&個人內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢以及外部環(huán)境的機會與威脅，制定未來發(fā)展策略。56精選課件ppt何時要用SWOT分析SWOT是一種分析手法制定公司發(fā)展戰(zhàn)略競爭對手分析

市場定位

個人生涯規(guī)劃

SWOT的作用了解與您企業(yè)有關(guān)的外在環(huán)境了解您企業(yè)本身的內(nèi)在環(huán)境指出您的企業(yè)應(yīng)該走向何處指出您的企業(yè)能向何處發(fā)展57精選課件pptSWOT矩陣圖優(yōu)勢Strength劣勢Weakness機會Opportunity威脅Threat內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境58精選課件pptSWOT分析步驟羅列：--組織的內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢--外部可能的機會與威脅優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合,形成SO、ST、WO、WT策略對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與方針制定具體行動方案構(gòu)造SWOT矩陣SWOT分析實例59精選課件ppt優(yōu)勢與劣勢分析(SW內(nèi)部環(huán)境分析)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素諸如組織的使命、財務(wù)資源、技術(shù)資源、研究發(fā)展能力、組織文化、人力資源、產(chǎn)品特色、行銷資源競爭優(yōu)勢：是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力

做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比

影響競爭優(yōu)勢的因素1.建立這種優(yōu)勢要多長時間?2.能夠獲得的優(yōu)勢有多大？3.競爭對手作出有力反應(yīng)需要多長時間？獲利率市場占有率產(chǎn)品品質(zhì)研發(fā)能力服務(wù)水準品牌形象制程能力成本優(yōu)勢…60精選課件ppt——根據(jù)SW分析，

公司建立并維持自身的競爭優(yōu)勢通過一定努力，建立自身競爭優(yōu)勢引起競爭者注意，開始作出反應(yīng)直接進攻企業(yè)優(yōu)勢所在，或采取更為有力的策略競爭優(yōu)勢受到削弱，尋找新的策略增強自身競爭優(yōu)勢61精選課件ppt機會和威脅分析(OT外部環(huán)境分析)環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：環(huán)境威脅環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。62精選課件ppt機會和威脅分析(OT外部環(huán)境分析)這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有重大的影響

如：競爭、政治經(jīng)濟、法律、社會、文化、科技、人口環(huán)境等等

2種常用分析法:PEST分析法麥可.波特五力分析法63精選課件ppt經(jīng)濟周期GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入能源供給成本政治／法律:經(jīng)濟社會文化技術(shù)壟斷法律環(huán)境保護法稅法對外貿(mào)易規(guī)定勞動法政府穩(wěn)定性人口統(tǒng)比收入分配社會穩(wěn)定生活方式的變化教育水平消費政府對研究的投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視新技術(shù)的發(fā)明和進展技術(shù)傳播的速度折舊和報廢速度

PEST分析法

PEST為一種企業(yè)所處宏觀環(huán)境分析模型

所謂PEST，即

Political（政治）Economic（經(jīng)濟）

Social（社會）Technological（科技）

這些是企業(yè)的外部環(huán)境，一般不受企業(yè)掌握，

因此這些因素也被戲稱為“pest（有害物）”64精選課件ppt波特五力模型本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系競爭者供應(yīng)商客戶替代者新進入者進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度65精選課件ppt構(gòu)造SWOT矩陣S：優(yōu)勢

1.擅長什幺？

2.組織有什幺新技術(shù)？

3.能做什幺別人做不到的？

4.和別人有什么不同的？

5.顧客為什么來？

6.最近因何成功？W：缺點

1.什幺做不來？

2.缺乏什幺技術(shù)？

3.別人有什幺比我們好？

4.不能夠滿足何種顧客？

5.最近因何失敗？O：機會

1.市場中有什幺適合我們的機會？

2.可以學(xué)什幺技術(shù)？

3.可以提供什幺新的技術(shù)/服務(wù)？

4.可以吸引什幺新的顧客？

5.怎樣可以與眾不同？

6.組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？T：威脅

1.市場最近有什幺改變？

2.競爭者最近在做什幺？

3.是否趕不上顧客需求的改變？

4.政經(jīng)環(huán)境的改變是否會傷害組織？

5.是否有什么事可能會威脅到組織的生存？構(gòu)建矩陣時可以思考的問題66精選課件ppt構(gòu)造SWOT矩陣在構(gòu)造SWOT過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。例：1997年香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復(fù)67精選課件ppt形成SO、ST、WO、WT策略將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。WT對策最小與最小對策，即考慮弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。

悲觀WO對策最小與最大對策，即著重考慮弱點因素和機會因素，目的是努力使弱點趨于最小，使機會趨于最大?？鄻穮隨T對策最小與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于最小?？鄻穮隨O對策最大與最大對策，即著重考慮優(yōu)勢因素和機會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。理想小大大小SWOT68精選課件ppt劣勢-威脅（WT）策略狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢。

策略：減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而后生。

舉例：商務(wù)通在掌上計算機低端市場上優(yōu)勢明顯，聯(lián)想在品牌和市場份額上都有劣勢，聯(lián)想先避開對手熱銷的低文件產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品（WINCE）切入（獲利），然后再進入低端市場（借用聯(lián)想品牌優(yōu)勢，價格持平，搶占市場份額）69精選課件ppt劣勢-機會（WO）策略狀態(tài)：存在一些外部機會，但公司有一些內(nèi)部的劣勢妨礙著它利用這些外部機會。

策略：利用外部資源來彌補公司內(nèi)部劣勢。

舉例：聯(lián)想信息服務(wù)要提供財經(jīng)、教育服務(wù)，但是聯(lián)想自身沒有優(yōu)勢，于是利用贏時通、新東方和北大附中的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢。

70精選課件ppt優(yōu)勢-威脅（ST）策略狀態(tài)：外部有威脅，公司有優(yōu)勢。

策略：利用公司的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機遇。

舉例：90年代初用戶親睞國外品牌，聯(lián)想發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢，采取徹底分銷，細分產(chǎn)品（E、G、P系列機型），四次降價等措施，96年獲得市場份額第一，國產(chǎn)品牌超越國外品牌。71精選課件ppt優(yōu)勢-機會（SO）策略狀態(tài)：外部有機會，公司有優(yōu)勢。

(任何公司都希望自己處于這種狀態(tài))策略：充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機遇。

舉例：Internet時代，信息服務(wù)業(yè)務(wù)是一個機遇，聯(lián)想發(fā)揮大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進原有業(yè)務(wù)的成長，同時進入到信息服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一箭雙雕。72精選課件ppt策略選擇比較

WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策

WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策

SO對策是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對策制定行動計劃的基本思路是：

發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素；利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。73精選課件ppt案例續(xù)——

香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析

通過SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場地位，也找到了努力的方向，即抓住機會、發(fā)揮優(yōu)勢（SO策略）。

由此，香港郵政將自己的目標顧客定為中小機構(gòu)和個別客戶，向他們提供價格適宜的郵政服務(wù)；同時，將此次推廣活動的目標設(shè)為：樹立品牌形象，提高“特快專遞”的認知率，擴大顧客基礎(chǔ)，提高市場占有率。SWT特快專遞服務(wù)推出較早技術(shù)支持較強（如電子追蹤服務(wù)以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣O特快專遞”過去的形象不太好認知率不高可靠性與速度不及私營公司私營速遞公司多以大公司為主要客戶中小機構(gòu)、個人的需求得不到滿足，是個被忽視的市場香港近年經(jīng)濟不太景氣，外部環(huán)境不利速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突可能招致報復(fù)74精選課件ppt香港郵政采取的是“補缺策略”

——

通常，在成熟的市場上，會有幾家巨型企業(yè)服務(wù)于大部分市場，以規(guī)模經(jīng)濟取勝；而同時存在的若干拾遺補缺者則憑專業(yè)化優(yōu)勢在較小的細分市場上獲得溢價。

大公司中小公司及個人一方面，香港郵政推出了面向中小公司及個人的價格低廉的速遞服務(wù)；另一方面，在服務(wù)質(zhì)量上也沒有放松：

提供電子追蹤服務(wù)，讓顧客隨時掌握郵件運送的情況

備有各種大小的特快專遞箱，滿足顧客不同的需要，且收費低廉

取件及收件處工作的一線人員個個禮貌熱情，服務(wù)細致耐心

增加業(yè)務(wù)查詢，不失時機地向客戶作些宣傳同時，香港郵政于1997年10月開始了題為“分秒顯優(yōu)勢”的整合營銷傳播計劃，多種營業(yè)員銷工具同時使用，無孔不入的接觸大大提高了“特快專遞”的認知率，整合營銷傳播強有力的攻勢成功改變了人們心目中特快專遞的形象。案例續(xù)——行動計劃75精選課件ppt案例續(xù)——

香港郵政的特快專遞業(yè)務(wù)單元驕人業(yè)績業(yè)務(wù)量：雖然香港經(jīng)濟不是很景氣，但特快專遞的郵件處理總量仍有所上升。客戶數(shù)：實施推廣計劃的頭5個月內(nèi)，新開立帳戶客戶人數(shù)立即上升60%。認知率：對于“特快專遞”是國際速遞業(yè)務(wù)，未開立帳戶的顧客群體中的認知率從11%上升到30%，在已設(shè)帳戶的客戶群體中則從36%上升到50%，“特快專遞已在香港成功建立起品牌。滿意度：對顧客滿意程度的獨立研究顯示，客戶對特快專遞服務(wù)各程序的滿意程度有所上升76精選課件ppt個人創(chuàng)業(yè)計劃趙威大學(xué)畢業(yè)后沒有去政府分配的單位上班，而在省城里的一家肯德基快餐店當上了副理，原來他曾在大學(xué)四年級時，利用假期和社會實踐的機會在肯德基快餐店打工，這是他第一次告訴家里，沒想到他當鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)理的父親得知這個消息后非常支持他。一年后他很快升為經(jīng)理、地區(qū)督導(dǎo)。最近，他發(fā)現(xiàn)省城商業(yè)街有一店面要出售，這個地點位于商業(yè)鬧市區(qū)附近的主要街道，交通流量大，寫字樓也很多，趙威以為這是一個很難得的快餐店地點，于是他決心自己創(chuàng)業(yè)。家里表示支持，但要求他認真規(guī)劃，不要盲目蠻干，多幾個方案才好，有備無患。趙威覺得自己創(chuàng)業(yè)的愿景，將是一個屬于自己獨立經(jīng)營的快餐連鎖機構(gòu)，不愿成為肯德基、麥當勞或其他快餐店的加盟連鎖店。他很順利地辦好注冊，資金也很快到位，房子的產(chǎn)權(quán)也辦理了過戶。不久，趙威發(fā)現(xiàn)自己的店和他在肯德基看到的加盟連鎖店有很大的不同。他必須自己動手，從無到有辦理任何事情。比如，要親自參與店面裝潢設(shè)計及擺設(shè)布置、自己設(shè)計菜單與口味、尋找供應(yīng)商、面試挑選員工、自己開發(fā)作業(yè)流程以及操作系統(tǒng)管理。他覺得需要找來在企管專業(yè)學(xué)習(xí)的同學(xué)好友幫忙一起創(chuàng)業(yè)，假如趙威選擇的就是你，請你利用SWOT模型幫他做一個創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，請試試看。77精選課件pptSW分析相對優(yōu)勢S曾經(jīng)在著名的西式快餐店工作過，有相當?shù)慕?jīng)驗，對于西式快餐店的經(jīng)營模式、生產(chǎn)方式及經(jīng)驗管理都有相當?shù)牧私猓唤?jīng)營的地點有很大交通流量，是一個理想的快餐店設(shè)立點；財務(wù)方面，有來自家庭的支持。相對劣勢W對于菜單的設(shè)計、分析消費者對快餐的需求、生產(chǎn)流程規(guī)劃，可能無法有相對的經(jīng)驗與優(yōu)勢在原材料供貨商方面，也無法像大型競爭者那樣節(jié)省大量的進貨成本。78精選課件pptOT分析相對機會O由于快餐文化追求效率，使得他們在產(chǎn)品上無法滿足顧客飲食的差異化。產(chǎn)品的廣度與深度是目前競爭者比較缺乏的，不過要達到較佳的廣度和深度，可能與快餐追求快速有所抵觸，這是一個值得考慮的問題。目前競爭者喜好推出的套餐組合，對于某些食品并不可以替換。如不喜歡吃薯條的人就不能要求換取等值的產(chǎn)品。我們無法提供大眾差異化產(chǎn)品，但可以按照消費者的需要進行產(chǎn)品組合。目前國內(nèi)對健康日漸重視，而西式快餐又最常被人們以為熱量很高，是垃圾食品等問題，這也是一個從事新式快餐店設(shè)立產(chǎn)品種類的考量點。79精選課件pptOT分析相對威脅T目前市場中的主要競爭者眾多，而且藉由大量的媒體廣告，已經(jīng)使得快餐產(chǎn)品和這些廠商相聯(lián)系。在替代品方面，快餐產(chǎn)品如烤香腸等也紛紛進駐便利店。就整體市場而言，傳統(tǒng)的快餐產(chǎn)品競爭者眾多，他們所提供的產(chǎn)品同質(zhì)化也很高，競爭優(yōu)勢多建立在附加服務(wù)或是媒體塑造。對于非連鎖性的的自創(chuàng)性的連鎖商店，可能無法在廣告上與其相抗衡。就垂直整合程度與經(jīng)濟規(guī)模而言，這些競爭者的連鎖店眾多，因此在原料的進貨方面可以盡量壓低成本，在媒體廣告上可以收到較大的效果。再者，這些競爭者也不斷借助媒體的塑造，在節(jié)假日成為家庭休閑或是舉辦聚會的場所，這也是新進入者需要考量的。在競爭手段方面，由于這些競爭者的市場占有率高，因此會和其他商品進行聯(lián)合行銷，如麥當勞在電影“泰山”上映時，同步推出玩偶；與"HelloKitty"聯(lián)合推出套餐玩偶等，更吸引許多只為喜好贈品而來店消費的顧客，如此更加提高它們的競爭優(yōu)勢。80精選課件ppt可行性方案

（取ST策略）發(fā)展中式口味，同時兼顧有生產(chǎn)效率的產(chǎn)品，如米食。提供能滿足顧客差異化需求的產(chǎn)品。使顧客在產(chǎn)品套餐選擇時有較大的自主性。先建立地區(qū)性的口碑，再從事跨區(qū)域的經(jīng)營。強化健康食品的概念，如可以賣素食、蔬果類的蔬食及有機飲料。借鑒西式快餐店的經(jīng)營模式，如整潔的飲食環(huán)境、明亮舒適的飲食空間、親切有活力的店員等。由以上分析，自行創(chuàng)業(yè)從事快餐店可能遭遇的最大困難就是缺乏廣告效果以及無法在原料成本上獲得規(guī)模優(yōu)勢。但可以從產(chǎn)品的差異化上來滿足顧客的需求?？梢圆捎靡韵聦Σ撸?1精選課件ppt個人

SWOT分析你可以再試試

SWOT分析是檢查個人技能、能力、職業(yè)、喜好和職業(yè)機會的有用工具如果你對自己做個細致的SWOT分析，那么你會很明了地知道自己的個人優(yōu)點和弱點在哪里，并且你會仔細地評估出自己所感興趣的不同職業(yè)道路的機會和威脅所在如何做個人SWOT分析

1.評估自己的長處和短處

2.找出職業(yè)機會和威脅

3.列出今后5年內(nèi)您的職業(yè)目標4.列出一份今后5年的職業(yè)行動計劃

82精選課件ppt（二）選擇活動方案的評價方法確定型決策：線性規(guī)劃法

量本利分析法風險型決策：決策樹法非確定型決策：悲觀原則樂觀原則最小最大后悔值原則83精選課件ppt量本利分析法

(盈虧平衡分析法、保本分析法)是根據(jù)產(chǎn)銷量、成本、利潤三者之間相互依存的關(guān)系進行綜合分析比較的方法通過分析產(chǎn)量、成本、利潤三者間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇以最小成本獲得最大利潤的經(jīng)營方案要點總成本=固定成本+變動成本盈虧平衡點

產(chǎn)量=銷量總收入=總成本量本利關(guān)系圖84精選課件ppt各要素關(guān)系分析基本要素/變量：

產(chǎn)量或銷售量Q：

盈虧平衡點產(chǎn)量（保本產(chǎn)量）Q0

單位產(chǎn)品價格P

收入或銷售額S

保本收入（目標利潤/收入）S0

固定成本/費用F

生產(chǎn)成本C：

變動成本V=單位變動費用Cv

Q85精選課件ppt基本曲線各要素關(guān)系分析銷量（件）收入（元）S收入曲線銷量（件）總成本（元）C成本曲線86精選課件ppt各要素關(guān)系分析產(chǎn)量（件）總成本C收入/總成本（元）盈虧臨界點收入S利潤盈利區(qū)變動成本V固定成本F保本產(chǎn)銷量Q0保本收入/目標利潤S0虧損區(qū)量本利關(guān)系圖87精選課件ppt基本變量關(guān)系：銷售收入S=產(chǎn)量Q×單價P生產(chǎn)成本C=變動費用V+固定費用F=產(chǎn)量Q×單位變動費用Cv+固定費用F利潤=S－C當盈虧平衡時，利潤=0，即S=C各要素關(guān)系分析公式1：盈虧平衡點的銷售量和銷售額

Qo=F/(P－Cv)So=F/(1－Cv/P)

——利潤為0時的保本預(yù)測公式2：目標利潤Pz下的銷售量與銷售額：

Q=（F+Pz）/（P－Cv）S=(F+Pz)/(1－Cv/p)

——當利潤目標為一定數(shù)額時保利預(yù)測公式3：當產(chǎn)銷量一定時，求可實現(xiàn)的利潤Pz=Q（P－Cv）-F應(yīng)用：經(jīng)營狀態(tài)判斷88精選課件ppt練習(xí)：甲公司生產(chǎn)A產(chǎn)品，該產(chǎn)品售價18元，單位變動成本15元，企業(yè)固定費用39000元，在不考慮生產(chǎn)能力的情況下，企業(yè)生產(chǎn)多少件可以不盈不虧？乙公司生產(chǎn)B產(chǎn)品，該產(chǎn)品售價10元，單位變動成本5元，企業(yè)固定費用90000元，問：（1）企業(yè)保本產(chǎn)銷量是多少？（2）如果該企業(yè)最大生產(chǎn)能力為48000件，則企業(yè)可獲利多少？某出版社準備出版一套新教材，經(jīng)測定固定費用為40000元，每套教材售價10元，單位變動成本6元。問（1）單位保本產(chǎn)銷量是多少套？（2）在預(yù)測產(chǎn)銷量為15000套時，可獲得多少利潤？（3）在目標利潤為16000元時，應(yīng)產(chǎn)銷多少套教材？公式1：盈虧平衡點的銷售量和銷售額

Qo=F/(P－Cv)So=F/(1－Cv/P)

——利潤為0時的保本預(yù)測公式2：目標利潤Pz下的銷售量與銷售額：

Q=（F+Pz）/（P－Cv）S=(F+Pz)/(1－Cv/p)

——當利潤目標為一定數(shù)額時保利預(yù)測公式3：當產(chǎn)銷量一定時，求可實現(xiàn)的利潤Pz=Q（P－Cv）-F89精選課件ppt量本利應(yīng)用：判斷企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)若Q大于Qo，則企業(yè)處在盈利區(qū)若Q小于Qo，則企業(yè)處在虧損區(qū)判斷企業(yè)經(jīng)營安全狀況

經(jīng)營安全率＝（現(xiàn)實產(chǎn)量－平衡產(chǎn)量）/現(xiàn)實產(chǎn)量

L＝（Q－Q0）/Q90精選課件ppt經(jīng)營安全率L>30％25％～30％15％～25％10％～15％<10％經(jīng)營狀況安全較安全不太好要警惕危險Eg：某企業(yè)年銷售量為10萬件，固定費用為120萬，單價為120元，單位變動成本為100元，試判斷企業(yè)的經(jīng)營安全狀態(tài)。解：已知Q=10萬件F=120萬P=120元Cv=100元∴Q0=F/(P－Cv)=120萬/（120－100）=6萬∴L=（Q－Q0）/Q=（10－6）/10=40%∵（L=40%）＞30%∴該企業(yè)經(jīng)營很安全經(jīng)營安全率91精選課件ppt決策樹法是一種用樹型圖來描述各方案在未來收益的計算、比較以及選擇的方法。決策樹是一種探索式?jīng)Q策過程的模型。決策點決策分枝狀態(tài)點狀態(tài)分枝92精選課件ppt練習(xí)：某公司開發(fā)一種新產(chǎn)品，預(yù)計今后10年市場對該產(chǎn)品高需求出現(xiàn)的概率為0.3，中需求出現(xiàn)的概率為0.5，低需求出現(xiàn)的概率為0.2?，F(xiàn)在公司面臨三種方案選擇：第一種方案，增加技術(shù)開發(fā)投入，但必須投資100萬元；第二種方案，新建車間，投入新設(shè)備，需要投資60萬元；第三種方案，更新現(xiàn)有設(shè)備，只需投入20萬元。各方案在三種不同需求下的利潤（損益值）預(yù)測如下：投入成本高需求概率0.3中需求概率0.5低需求概率0.2方案1：增加技術(shù)開發(fā)1008040-20方案2：新車間，新設(shè)備6060300方案3：更新現(xiàn)有設(shè)備2040201093精選課件ppt基本步驟1、根據(jù)方案畫出決策樹——用樹形圖描述方案未來損益0.2123方案分枝概率分枝自然狀態(tài)點損益值結(jié)果結(jié)點（填入方案期望值）決策點-20狀態(tài)出現(xiàn)概率27494精選課件ppt計算期望值10.30.50.28040-2020.30.50.26030030.30.50.24020101006020300270220投入成本高需求概率0.3中需求概率0.5低需求概率0.2方案1：增加技術(shù)開發(fā)1008040-20方案2：新車間，新設(shè)備6060300方案3：更新現(xiàn)有設(shè)備2040201095精選課件ppt2、計算期望收益（期望值）期望值——將各方案的損益值乘以其概率后分別加總（乘以方案服務(wù)時間），減去該方案所需成本，即為該方案的期望值E1=[80*0.3+40*0.5+(-20)*0.2]*10-100=300E2=(60*0.3+30*0.5+0*0.2)*10-60=270E3=(40*0.3+20*0.5+10*0.2)*10-20=220投入成本高需求0.3中需求0.5低需求0.2方案1：增加技術(shù)開發(fā)1008040-20方案2：新車間，新設(shè)備6060300方