組織行為理論與實務 課件 第6-8章 組織文化與組織行為、領導與組織行為、組織變革與組織發(fā)展

組織文化與組織行為第六章PART01組織文化概述PART02組織文化的作用PART03目錄CONTENT組織文化的建設PART04組織文化的管理1組織文化概述/組織文化的含義

組織文化一詞來源于文化的概念。文化在廣義上是指人類在社會發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質財富和精神財富的總和，更特指精神財富，如文學、藝術、教育、科學等；狹義上是指社會的意識形態(tài)，是一系列風俗、習慣、價值、觀念、規(guī)范準則和輿論的總和，起著規(guī)范、導向和推動社會發(fā)展的作用。組織文化相對于一般國家、民族或社會等宏觀范疇的文化而言，是一種微觀文化。任何一個社會組織都有自己的文化，例如，企業(yè)有企業(yè)文化，學校有校園文化，軍隊有軍營文化，政府部門有機關文化等。其中，企業(yè)文化是人們普遍關注、研究最為深入的組織文化，在此領域已經(jīng)積累了較豐富的理論知識。關于組織文化的概念，國內外學者表述各異，其中影響比較大的觀點有以下幾種。威廉·大內（WilliamOuchi）認為，組織文化是組織內成員可溝通的價值觀和信仰的一套符號、利益和神話。斯蒂芬·P.羅賓斯認為，組織文化是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。唐·荷爾瑞格（DonHellriegel）等認為，組織文化代表組織成員所共同擁有的信仰、期待、思想、價值觀、態(tài)度以及行為的一種復合模式。組織文化的含義

中國學者認為，組織文化有廣義與狹義之分。廣義的組織文化是組織中物質文化和精神文化的總和。物質文化是指組織的物質狀態(tài)、組織技術水平和效益水平等；精神文化是指在組織文化發(fā)展過程中形成的、具有本組織特色的思想、意識、觀念等意識形態(tài)和行為模式，以及與之相適應的組織結構和組織制度。狹義的組織文化是指組織創(chuàng)造的精神財富，它包括組織傳統(tǒng)、價值觀、組織精神、道德規(guī)范、行為準則等，其中價值觀是組織文化的核心。綜上所述，組織文化是一個組織在其生存與發(fā)展過程中所形成的，為組織多數(shù)成員所共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念、組織哲學和行為規(guī)范。狹義的組織文化是指以組織價值觀為核心的組織意識形態(tài)，廣義的組織文化則包括組織的物質文化和非物質文化。組織文化是組織的本質特征之一，它揭示了組織中人們決策、行事的共同心理品質，是增強組織能力的強有力的武器。組織文化的結構組織文化的結構1．物質層文化（表層文化）組織文化的物質層文化又稱組織的物質文化，它是由組織的產品、廠房、設施、廠容廠貌等外顯的物質形態(tài)的東西所構成的組織文化的表層部分，是組織其他層次文化的物質載體。它主要包括3個方面的內容。（1）產品和服務。有形的產品包括產品實體及其品質、特色、式樣、品牌和包裝；無形服務包括可以給客戶帶來附加利益和心理上的滿足感及信任感的售后服務、產品形象、銷售者聲譽等。（2）組織環(huán)境。這里的組織環(huán)境主要是指物理環(huán)境，包括與組織相關的各種物質設施、成員的生活娛樂設施；技術、設備、材料、工藝的開發(fā)和應用；生產過程的機械化、自動化、電算化等。（3）組織外部特征。組織外部特征包括組織名稱、標志、標準字、組織專用印刷書體、標準色彩、組織標語口號等。這些基本要素不是單獨地發(fā)揮作用的，而是通過標準組合，整體地構成組織的識別標志，應用于組織活動之中。組織文化的結構2．行為層文化（淺層文化）組織文化的行為層文化，即組織行為文化，它是指組織成員在生產經(jīng)營、學習娛樂中產生的活動文化，包括組織領導者的行為、組織中模范人物的行為、組織成員的行為。組織行為文化是組織經(jīng)營作風、精神風貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也折射出組織的精神、核心價值觀。（1）組織領導者的行為。組織領導者在創(chuàng)造了組織的同時，也就創(chuàng)造了文化。組織領導者是組織文化的管理者、倡導者、變革者。組織領導者的行為可以對組織成員起到好的示范作用。（2）組織中模范人物的行為。組織中模范人物的行為在體現(xiàn)組織精神、實現(xiàn)組織目標等方面取得了比一般組織成員更多的實效，具有先進性。因此，模范人物成為組織內其他成員仿效的對象，對組織成員起到較好的示范作用。（3）組織中成員的行為。組織中成員的行為是基于群體壓力和順從的角度產生的，當組織中個體的行為與群體的行為不一致時，在群體壓力下，個體會使自己的行為向群體行為趨同，最后達到一致。因而，組織中成員的行為體現(xiàn)了組織的整體精神風貌和組織文化。組織文化的結構3．制度層文化（中層文化）組織文化的制度層文化也稱組織的制度文化，處于組織文化的中層，它是指組織的規(guī)章、制度、公約、紀律等，集中體現(xiàn)了組織其他層次文化對員工和組織行為的要求，規(guī)定了組織成員在共同的工作中應當遵循的規(guī)范、約束性的行為準則。制度層文化主要包括以下4個方面的內容。（1）工作制度。它是指組織中的領導工作制度、技術工作管理制度、計劃生產管理制度、設備管理制度、物資供應制度、產品銷售制度、經(jīng)濟核算及財務制度、人事管理與獎懲制度等，對組織中的員工思想和行為起著約束作用。（2）責任制度。它是指組織內各級組織、各類人員都有明確的分工和職責，使組織能夠分工協(xié)作、有序而高效地工作。它主要包括領導干部、職能機構、職能人員的責任制度和員工崗位責任制度等。（3）特殊制度。它主要是指組織的非程序化制度，如員工民主評議干部制度、員工與干部對話制度、慶功會制度等。（4）特殊風俗。這是指組織特有的典禮、儀式、特色活動，如生日晚會、周末午餐會、廠慶活動、內部節(jié)日等。組織文化的結構4．精神層文化（深層文化）組織文化的精神層文化也稱組織精神文化，代表了組織一種深層次的文化現(xiàn)象，處于組織文化系統(tǒng)中的核心地位。它主要是指組織的價值觀、信念、理想、意識等精神形態(tài)的東西，是其他層次文化的升華和基礎，是組織文化的核心和靈魂。它主要包括以下6個方面的內容。（1）組織最高目標（組織愿景）。組織的最高目標即組織愿景，是組織對未來想達到的理想狀態(tài)的描述，是對未來的期望和追求。它能夠召喚并驅使員工努力奮斗，鼓舞并激發(fā)員工全心全意地投入和奉獻。（2）組織精神。組織精神是反映組織目標和組織運營哲學，并被全體成員認同的一種群體意識。它是組織成員為達到組織目標而表現(xiàn)出來的群體精神狀態(tài)。每個組織都有各具特色的組織精神。（3）組織哲學。組織哲學是指組織領導者為實現(xiàn)組織目標而在整個生產經(jīng)營管理活動中表現(xiàn)出來的基本世界觀和方法論，是組織領導者對組織生產經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略和策略的哲學思考。（4）組織宗旨。組織宗旨是指組織存在的價值及其對社會的承諾。明確的組織宗旨具有關鍵性的作用。如果沒有明確的組織宗旨，組織要制定清晰的目標和戰(zhàn)略實際上是不可能的。（5）組織道德。組織道德是指調整員工與員工之間、員工與組織之間、組織與社會之間關系的行為規(guī)范的總和。組織道德反映的是一定組織環(huán)境和組織目標對人們道德行為提出的客觀要求。它從總體上規(guī)范員工能夠做什么、不能夠做什么。（6）組織價值觀。組織文化的核心是組織價值觀。組織價值觀是組織所有成員共同持有的，支配成員精神的主要價值觀。價值觀是有意識培育的結果、長期積淀的產物。組織文化的類型埃默里大學的杰弗里·桑南菲爾德（JeffreySonnenfeld）提出了標簽理論，通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型。按照組織文化的內在特征學院型組織文化為那些想全面掌握每一種新工作的人準備的地方。在這里，他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內從事各種專業(yè)化工作。俱樂部型組織文化非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關重要。與學院型組織相反，俱樂部型組織把管理人員培養(yǎng)成通才。棒球隊型組織文化鼓勵冒險和革新。招聘時，組織從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。其薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。堡壘型組織文化重視創(chuàng)造發(fā)明，堡壘型組織則著眼于組織的生存。這類組織以前多數(shù)是學院型組織、俱樂部型組織或棒球隊型組織，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證組織的生存。這類組織工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說具有一定的吸引力。組織文化的類型哈佛商學院的兩位著名教授約翰·P.科特（JohnP.Kotter）和詹姆斯·L.赫斯科特（JamesL.Heskett）按照組織文化與組織長期經(jīng)營之間的關系，將組織文化分為三類。按照組織文化對其成員影響力的大小強力型組織文化員工們方向明確、步調一致。組織成員有共同的價值觀念和行為方式，愿意為企業(yè)自愿工作或奉獻，而這種心態(tài)又使得員工更加努力工作。策略合理型組織文化不存在抽象的組織文化內涵，也不存在任何放之四海而皆準、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當組織文化“適應”企業(yè)環(huán)境時，這種文化才是好的、有效的文化。靈活適應型組織文化市場適應度高的組織文化必須同時在員工個人生活和企業(yè)生活中提倡信心和信賴感、不畏風險、注重行為方式等。員工相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，具有高度的工作熱情。組織文化的類型按照組織文化涵蓋的范圍

按照組織文化涵蓋的范圍，組織文化又可以分為兩類：主文化和亞文化。大多數(shù)大型組織的組織文化中存在主文化和亞文化之分。組織文化的主文化體現(xiàn)組織的核心價值觀，并為組織大多數(shù)成員所認可。人們一般所說的組織文化，往往是指組織文化的主文化。組織文化的亞文化是基于大型組織內部的部門設計和地理上的間隔形成的。亞文化一般反映的是組織內部部分成員面臨的共同問題、經(jīng)歷、形勢和獨特價值觀。組織文化的類型卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）按照權力是集中的還是分散的標準，劃分了4類組織文化類型。按照權力的集中或分散權力型組織文化也叫獨裁文化，即由一個人或一個很小的群體領導這個組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結構和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴大，權力文化會越來越難以讓人適應，開始分崩離析。作用型組織文化也叫角色型文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置、你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩。組織內員工偏好穩(wěn)重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。使命型組織文化也叫任務文化。在這種組織文化中，團隊的目標就是要完成設定的任務。成員之間的地位是平等的，這里沒有領導者，唯一的老板就是任務或者使命本身。個性型組織文化這是一種既以人為導向，又強調平等的組織文化。這種組織文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關系。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意愿，很容易被個人左右。組織文化的類型弗恩斯·特朗皮納斯（FontsTrompenaars）依據(jù)組織實踐和價值將組織文化分為4種類型。按照組織實踐和價值家族型組織文化與人相關的文化，而不是以任務為導向的。組織的領導者有較高的權威和權力。組織更傾向于直覺地學習而不是理性地學習，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好利用員工。當組織出現(xiàn)危機時，通常都不會把情況公布出來，所以，盡管組織內部氛圍溫暖、親密和友好，但是這種內部一體化是以較差的外部適應性為代價的。保育器型組織文化既以人為導向，又強調平等的文化，典型的代表就是美國的硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點。組織結構是最精簡的，層級也是最少的。導彈型組織文化平等的、以任務為導向的組織文化。在這種組織文化中，任務通常都是由小組或者項目團隊來完成的。但是這種小組都是臨時性的，任務完成后，小組就會解散。埃菲爾鐵塔型組織文化層級較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的，對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調查才有可能反映給高層管理者。組織文化的影響因素梅奧所創(chuàng)立的人際關系學派就是以“社會人”假設為研究基礎的外部影響因素（1）民族文化因素。（2）外來文化因素。（3）行業(yè)文化因素。內部影響因素（1）領導者。（2）員工。（3）制度。組織文化是在組織外部環(huán)境與內部環(huán)境的共同作用下形成的，因此可以從組織內、外部兩方面把握其影響因素。2組織文化的作用組織文化的積極作用梅奧所創(chuàng)立的人際關系學派就是以“社會人”假設為研究基礎的員工的素質是組織素質的具體體現(xiàn)。在良好組織文化的影響下，員工的素質也能大幅度提高。6．提高素質的作用當一種價值觀被組織員工共同認可后，它就會變成一種黏合力，從各個方面把組織成員聚合起來，產生一種巨大的向心力和凝聚力。5．凝聚作用組織文化能夠不斷向社會發(fā)散，伴隨組織知名度的擴大輻射到社會，影響社會對組織的文化形象定位。4．發(fā)散作用良好的文化氛圍往往能產生一種激勵機制，使每個成員做出的貢獻及時得到領導的贊賞和獎勵，以及其他員工的認可，由此激勵員工為實現(xiàn)自我價值和組織發(fā)展而不斷進取。3．激勵作用組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。2．約束作用一是對組織中員工個體的思想和行為起導向作用；二是對整個組織的價值取向和經(jīng)營管理起導向作用。1．導向作用組織文化的消極作用梅奧所創(chuàng)立的人際關系學派就是以“社會人”假設為研究基礎的組織文化具有一種強制性，要求全體成員具有一致性。這時，那種具有不同特點的個體帶來的多樣化優(yōu)勢也隨之喪失。4．多元化的障礙在穩(wěn)定環(huán)境下形成的組織文化，不會支持員工的創(chuàng)新活動，反而會束縛組織的手腳，束縛組織成員的思想，使組織不敢或不愿進行創(chuàng)新。3．創(chuàng)新的障礙雙方文化的相容性就成了反映組織整合是否成功的一個重要的指標。相容性差的組織文化有可能對合并后的組織造成災難性的影響。2．兼并和收購的障礙面對變化的環(huán)境，根深蒂固的組織文化就會產生一種可怕的慣性，束縛組織的手腳，使組織難以適應變幻莫測的環(huán)境。在一些強文化的組織中進行變革，往往會遇到很大的阻力，即組織文化給變革帶來障礙。1．變革的障礙3組織文化的建設/組織文化建設的指導原則目標原則：領導者的任務就是要把這一有價值的目標分解到每個員工身上，激發(fā)其內在的主觀能動性。價值觀念原則：組織要有目的、有意識地把員工的行為規(guī)范到組織共同的價值觀念與理想追求上來。卓越原則：應培養(yǎng)自身和組織員工的開拓性精神，使全體員工不滿足已經(jīng)取得的成績，并且為他們創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，充分發(fā)揮創(chuàng)造才能。參與原則：讓員工參與管理，可以調動員工的積極性，培養(yǎng)積極進取的精神，樹立主人翁的責任感，促進組織文化建設的開展。成效原則：把員工的利益與工作的成績聯(lián)系起來。合理原則：要促進員工相互信任，密切管理者和被管理者的關系，減少對立與矛盾，使全體員工形成合力，成為團結戰(zhàn)斗的集體。正直原則：各級領導者要誠實，做到前后一致、言行一致、表里一致。必須依靠自身人格的力量，通過鼓舞和引導來強化號召力。環(huán)境原則：組織要有適宜的建設環(huán)境，要根據(jù)實際情況，為組織成員提供一個能夠發(fā)揮每個人才能的內部環(huán)境。組織文化建設的程序和方法

1．組織文化建設的程序調查研究總體規(guī)劃執(zhí)行任務評價調整鞏固發(fā)展組織文化建設的程序和方法

2.組織文化建設的方法（1）熏陶法（2）示范法（3）激勵法（4）自我教育法（5）禮儀建設法（6）灌輸法（7）CIS識別法組織文化建設的心理機制1．運用心理定式

心理定式指人的心理活動具有定式規(guī)律，心理活動的反應內容及反應趨勢會受比較強烈的心理活動的影響。

要想讓心理定式在組織文化建設中發(fā)揮作用，組織就先要讓員工對組織文化有比較深入的感知和了解。在組織文化理念提煉出來以后，組織可以將其或制作成標語張貼在墻上，或寫在員工的胸卡上，或做成臺歷，或指定專門的講師進行培訓，或制作成宣傳片，在每天的晨會和一些重要會議之前播放。公司可以利用一切途徑，讓員工置身在組織文化的環(huán)境中，熟悉組織文化，再發(fā)揮對組織文化的定式作用。

在組織變革的過程中，必須要更新和改造原有的組織文化，這時管理者要打破傳統(tǒng)的心理定式，及時地、有意識地采用逆向思維方式建立新的心理定式。2．重視心理強化

所謂強化，是指通過對一種行為的肯定或否定（獎勵或懲罰），使該行為重復或停止的過程。強化是使某種心理品質變得更加牢固的手段。使人的行為重復發(fā)生的手段被稱為正強化，制止人的行為重復發(fā)生的手段被稱為負強化。

強化心理被運用到組織文化建設上，就要求管理者要及時表揚或獎勵與組織文化相一致的思想和行為，及時批評或懲罰與組織文化相背離的思想和行為。通過這樣的方式，管理者使組織成員具有組織文化所期待的思想和行為及習慣。組織在對成員進行心理強化的過程中，要把重點放在積極強化而不是懲罰上。組織文化建設的心理機制3．培養(yǎng)認同心理

認同是指個體將自己和另一個對象視為等同，引為同類，從而產生彼此密不可分的整體性感覺。初步的認同處于認知層次上，較深層次的認同處于情緒認同的層次上，完全的認同則含有行動的成分。個體對他人、群體、組織的認同，可以使個體與這些對象融二為一，休戚與共。

因此，為了建設優(yōu)良的組織文化，管理者應把取得全體員工的認同當作一項關鍵性的任務，做到把組織的目標與員工的個人目標結合起來，使組織的利益與員工的個人利益協(xié)調一致；能夠以身作則、秉公辦事、真誠坦蕩、關心員工，具有人格魅力，獲得全體組織成員的認同。員工一旦產生完全的認同，就會自覺地接受并遵守組織倡導的價值觀、行為規(guī)范，從而形成組織所期望的組織文化。4．激發(fā)模仿心理

模仿是指個人按照與別人行為相似的方式行動的傾向，是一種人際互動現(xiàn)象。組織中的模范與英雄人物是組織文化的人格化代表。全體員工對這類人物由欽佩、愛戴到模仿的過程，也就是對組織文化認同和實踐的過程。組織文化建設的心理機制5．利用從眾心理

從眾是指個人由于群體的引導或壓力，會改變初衷而采取與多數(shù)人一致的意見和行為，如開會形成決議、舉手表決時，少數(shù)派會因多數(shù)人舉手的壓力而贊成多數(shù)人的意見。群體壓力是由于群體的一致性而形成的，而不是恐嚇、行政壓力的結果。因此，在組織文化建設中，組織管理者應該動用企業(yè)網(wǎng)站、內刊等一切輿論工具，大力宣傳組織文化，主動利用員工的從眾心理，促成組織成員在行動上的一致。這種局面一旦形成，就會對個別后進成員構成一種心理壓力，促使他們改變初衷，與大多數(shù)成員行動一致，進而實現(xiàn)組織文化建設所需要的輿論與行動的良性循環(huán)。6．化解挫折心理

在組織的運行過程中，組織成員之間的摩擦、上下級之間的矛盾和沖突都是不可避免的。對組織成員個人來說，碰到困難時難免會產生挫折心理?；饨M織成員出現(xiàn)的挫折心理，對其進行心理健康管理，也是組織文化建設中應該考慮的內容。管理者應在尊重員工、與員工保持積極有效的溝通，形成和諧關系的同時，在組織內部建立寬松的環(huán)境，使員工能夠暢所欲言，提出對組織發(fā)展有益的批評和建議。另外，組織還應加強對員工心理健康的培訓并建立相應的心理咨詢機構，化解員工的挫折情緒。組織成員具備健康的心理，會更加認同組織，會有更強的歸屬感，也會更加有效、心情愉悅地進行工作。

在組織文化建設過程中，組織可以根據(jù)實際情況，綜合利用上述方法。組織是由人組成的，組織文化實際就是關于人的文化，管理者準確把握員工的心理，可以使組織文化建設更具成效并發(fā)揮出應有的作用。4組織文化的管理/組織文化管理的興起與基本思路

20世紀70年代，日本經(jīng)濟的持續(xù)和強勁發(fā)展對世界形成了強力沖擊，日本經(jīng)濟發(fā)展超越了很多西方國家，在企業(yè)管理方面后來居上，取得巨大成功。為了探尋日本經(jīng)濟突飛猛進的原因，大批美國學者對日本企業(yè)進行了實地考察和研究。學者對日、美兩國的不同管理模式進行了全面比較之后，認為日本企業(yè)最大的成功秘訣在于日本企業(yè)管理中的文化推動力，日本企業(yè)的成功是日本企業(yè)組織文化管理的成功。由此，美國管理界開展了一場組織文化管理革命，出版了具有代表意義的組織文化理論的“四重奏”著作：帕斯卡爾（Pascal）和阿索斯（Athos）的《日本的管理藝術》、威廉·大內（WilliamOuchi）的《Z理論——美國企業(yè)界如何迎接日本的挑戰(zhàn)》、迪爾（Deal）和肯尼迪（Kennedy）的《公司文化》、彼得斯（Peter）和沃特曼（Waterman）的《追求卓越》。

他們認為，日本企業(yè)管理與美國企業(yè)管理之間一個最大的差別是日本企業(yè)管理中的文化，這是日、美兩國不同管理模式背后的文化差異。組織文化管理的興起與基本思路

組織文化管理的基本思路是：組織的文化管理是通過組織文化的形式來實現(xiàn)的。組織應建立起一種適應環(huán)境要求的“管理文化”體系。這一套“管理文化”體系以組織成員共有的價值觀與宗旨為核心，代表了組織成員所持有的共同的觀念。組織以這一套“管理文化”體系貫穿、整理、提升和完善組織的管理制度和行為規(guī)范，使之真正成為組織的靈魂。同時組織文化管理也表現(xiàn)為組織與組織成員之間的牢固的“心理契約”，以這種“心理契約”為指導，實現(xiàn)組織成員的自我管理，而不是僅僅通過外在的組織制度對組織成員進行強制性管理，從而使組織實現(xiàn)從物的層面到人的層面、從靜的狀態(tài)到動的狀態(tài)的完全統(tǒng)一。跨文化管理

跨文化管理又稱交叉文化管理，是指與組織有關的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，管理者在組織管理的各個職能方面加入對應的文化整合措施，設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的組織目標，以維系不同文化背景的員工的共同行為準則，有效地解決矛盾和沖突，高效地實現(xiàn)組織管理。

個人的價值觀一旦確立，便具有相對穩(wěn)定性。但就社會和群體而言，由于人員更替和環(huán)境的變化，社會或群體的價值觀念又是不斷變化著的。傳統(tǒng)價值觀會不斷地受到新價值觀的挑戰(zhàn)。

同一事物，由于價值觀的不同，人們會對其產生不同的認識。跨文化問題的產生地域文化沖突

一般說來，組織文化都會不同程度地受到當?shù)氐赜蛭幕挠绊懀虼?，當企業(yè)進行跨地域經(jīng)營時，不同的地域文化對該企業(yè)的經(jīng)營績效產生不同甚至相反的影響。組織的兼并、并購，造成不同群體間的文化沖突相關調查顯示，在并購失敗的決定性因素中，文化的差異位居首位，若兩種組織文化不能有效互補，則會使組織成員喪失文化確定感，進而產生抵制的行為，從而影響組織的預期目標。?文化差異的表現(xiàn)（1）法律法規(guī)的差異。不同的國家具有不同的法律法規(guī)的制定和運行機制，國際性組織必須在東道國既定的法律構架下，才能從事生產經(jīng)營活動，才能通過法律途徑解決各種商業(yè)糾紛。對同一貿易條款，各國制定的配套的政策法規(guī)會有所不同；各國的行政訴訟和法系不同，也會出現(xiàn)執(zhí)行上的差別。因而，法律法規(guī)會直接影響國際性組織的行為規(guī)范。（2）商業(yè)習俗的差異。商業(yè)習俗不像法律那樣具有強制性，但它是一種在相當長的時期內形成的、為大家共同接受和遵從的從事商務活動的習慣和風俗。一旦組織在商業(yè)活動中未重視該地域的商業(yè)習俗，甚至出現(xiàn)違反商業(yè)習俗的情況，就會造成對方的誤解，給對方留下不好的印象，嚴重的還會導致組織的商務活動失敗。（3）價值觀的差異。組織文化是指組織成員共同遵守的價值觀和行為規(guī)范。當組織發(fā)生兼并、收購行為時，具有不同價值觀的群體組合在一起，不僅是群體之間的價值觀有差異，而且個體加入群體后也會出現(xiàn)價值觀差異。無論是外國員工進入中國企業(yè)還是中國員工進入外國企業(yè)，都會產生不適應，都會對企業(yè)提倡的某些價值觀產生不理解，這就是社會文化傳統(tǒng)和社會制度不同帶來的文化差異?？缥幕芾淼闹饕椒ǎ?）尊重差異，增進理解（2）互通有無，文化互滲（3）達成共識，文化融合西安楊森“鷹”與“雁”的結合

西安楊森是我國規(guī)模最大的醫(yī)藥企業(yè)之一，曾兩度獲得全國十大最佳合資企業(yè)第一名。西安楊森的成功之處在于其“鷹”文化與“雁”文化在員工隊伍中的巧妙結合。

西安楊森為激勵員工個人，提出了以鷹為代表的企業(yè)文化——“鷹是強壯的、果敢的，是敢于向山巔和天空挑戰(zhàn)的，它們總是敢于伸出自己的頸項，獨立作戰(zhàn)；在我們的隊伍中，我們鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹?！边@種企業(yè)文化使積極進取、勇往直前的鷹的精神深入銷售人員的心中，極大地激起他們的斗志，獲得銷售的成功。為了使員工成為雄鷹，西安楊森非常注重培訓，多年來不斷完善其規(guī)范、高效、高水平的培訓系統(tǒng)，每年用于培訓的費用高于員工工資的總額。

在提倡“鷹”文化的同時，為了培養(yǎng)員工團結協(xié)作的團隊精神，西安楊森也宣傳“雁”文化——“當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了向上之風；由于組成了V字隊形，可以使雁群增加71%的飛行范圍?！痹凇把恪蔽幕膸酉拢靼矖钌藢W會了信任、給予幫助，與同事朝著同一個目標攜手前進，員工的團隊意識得到了很好的提升。與此同時，員工對公司的忠誠度、員工之間的凝聚力也得到了提高，西安楊森成功地營造了一個和諧、濃厚的人情氛圍。公司領導會給過生日的員工送去問候；逢年過節(jié)，總裁會給員工送賀卡，傳遞祝福和關懷；公司會邀請員工家屬一起參與公司的一些活動；創(chuàng)辦了內部刊物《我們的家》，讓員工在西安楊森里真正找到“家”的溫暖。相對外部而言，西安楊森的外勤員工要像鷹一樣勇于接受挑戰(zhàn)，勇往直前為公司創(chuàng)造價值；在公司內部，則體現(xiàn)出雁一般的團結協(xié)作精神，整合各種資源，共同實現(xiàn)公司的目標。除了宣傳集體主義、互愛互助等傳統(tǒng)的中國文化外，西安楊森還針對中國員工強烈的福利偏好進行福利體系的設計，盡量排解員工的后顧之憂，如員工可以全額報銷醫(yī)療費；按員工月工資支出25%、公司相應支出35%的比例建立員工購房基金，在基金不夠、所購房屋被抵押的情況下，公司負責擔保，幫助員工貸款以解決員工的住房問題；組織員工參加升國旗儀式、革命根據(jù)地的扶貧活動等，時時提升員工的愛國精神、革命精神。西安楊森把企業(yè)文化深深地融入企業(yè)活動的方方面面，成功地實施了文化管理，從而獲得長久的來自員工與社會的豐厚回報。

分析提示：企業(yè)文化包含兩個層面的內容，一個是企業(yè)層次的狹義的企業(yè)文化，它可以由企業(yè)自行選擇、設計，屬于可控因素；另一個是企業(yè)所處的文化環(huán)境中的民族文化，如在中國則表現(xiàn)為中國文化，對企業(yè)來說，它只能去利用和適應，屬于不可控因素。因此，在企業(yè)管理中，管理者應該運用好文化管理手段，實現(xiàn)人與所需文化的融合，充分發(fā)揮文化的紐帶作用，協(xié)調員工、企業(yè)與社會之間的關系。在這一點上，西安楊森做得很成功?？缥幕芾?/p>

跨文化管理實質上是組織管理和文化塑造的過程，因此也必然是一個循環(huán)往復的漸進過程。通過組織管理，全體員工在組織目標和宗旨下達成共識，塑造出新的組織文化內核；行為背后的文化的改變必將推動組織行為的整合，并形成新的員工行為和組織行為；新的行為準則及其組織行為又將沉淀為組織新的規(guī)章制度；新的管理體制與運行機制則會進一步完善組織管理和組織文化。這種跨文化管理方式，最終會使存在差異性文化的組織擺脫多元文化的困擾，使其多元文化在循環(huán)中不斷淡化、變小，而能夠融合多種文化的新組織文化便隨之生長、壯大。謝謝欣賞領導與組織行為第7章PART01領導概述PART02領導特質理論PART03目錄CONTENT領導行為理論PART04情境領導理論PART05PART06領導權變理論領導理論研究的新進展1領導概述/領導者領導的目的是影響被領導者為實現(xiàn)組織目標做出努力，而不是更多地體現(xiàn)出個人的權威權力在領導者及其他成員中的分配是不平等的領導概述領導，就是激勵、引導和影響個人或組織在一定條件下實現(xiàn)組織目標的行動過程領導者一定要與所領導的群體或組織中的其他人發(fā)生聯(lián)系領導者能對組織成員施加各種影響有何區(qū)別?領導概述領導管理領導者領導概述領導VS領導者

領導VS管理（1）領導是擔任某項職務、扮演組織中的一個角色的個體，領導者是一系列領導活動行為的集合，是在一種特定環(huán)境下，領導者與被領導者之間的關系的體現(xiàn)（2）組織不能指定或選出某種領導行為，但組織可以指定或選出一個領導者（3）在組織中，每個人都扮演著一個角色，而領導者的角色要求其具備許多不同于其他角色的素質，具備了這種素質并表現(xiàn)了角色要求的各種行為，便構成了領導的過程（1）在生產力十分落后的情況下，領導和管理是“合二為一”的，當社會生產力發(fā)展到一定水平，社會活動日趨復雜的情況下，領導才有可能從管理中分化出來（2）管理是建立在系統(tǒng)規(guī)范的、強制性的權力基礎上，領導則更多的建立在個人影響力的基礎上的（3）領導的關鍵在于有被領導者的追隨和服從領導概述領導概述2領導特質理論/領導特質理論狹義的特質指個性特質，就是一個人給他人的印象，廣義的特質指生理、心理、行為和觀念的所有特征領導特質理論的基本觀點：古老的領導特質理論關注領導者個人特性，包括人格、進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、體質、智慧、專業(yè)知識、自我監(jiān)控等，并試圖確特質的概念定能夠造就偉大管理者的共同特性領導特質理論的評價：領導者與非領導者在特質方面的差異在各種場合并非固定不變個性特質與領導知覺有聯(lián)系特質的概念核心特質對于一個人的人格而言是基本的，而次要特質較為外圍的共同特質：指那些在一種文化內部和各種文化之間受到公認的特質首要特質：指那些使個體能被強烈辨識出來的特質特質理論領導特質理論特質理論的研究角度與方法特質理論主要研究的是領導者應具備的素質，主張領導者與追隨者存在根本差異，且領導者是與生俱來的特質理論的出發(fā)點是領導效率的高低主要取決于領導者具有哪些特質，那些成功的領導者也一定具有某些共同點只要找出成功領導者具備的特點，再考察某個組織中的領導者是否具備這些特點，就能斷定他是不是一個優(yōu)秀的領導者歸納分析法是領導特質理論研究的基本方法合作精神領導特質理論包莫爾的領導特質論決策能力組織能力敢于求新敢擔風險善于應變勇于負責品德高尚尊重他人精于授權3領導行為理論/領導行為理論領導行為理論專斷型領導方式民主型領導方式自由放任型領導方式領導行為理論連續(xù)統(tǒng)一體理論連續(xù)統(tǒng)一體理論認為領導行為是包含了各種領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體，是多種多樣的領導行為理論四分圖理論關懷維度：代表領導者與員工之間以及領導者與追隨者之間的關心、相互信任、尊重和友誼，即領導者信任和尊重下屬的程度定規(guī)維度：代表領導者構建任務、明察群體成員之間的關系和明晰溝通渠道的傾向，或者說，為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度領導行為理論管理方格理論1.1：貧乏型（放任型）管理方式1.9：俱樂部型管理方式5.5：中間型管理方式9.1：獨裁型（任務型）管理方式9.9：團隊型管理方式4情境領導理論/情境領導理論情境領導理論的概念管理者在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同及時改變領導和管理的方式。管理的重點在于領導者自身領導的效能大小取決于下屬（或雇員）接納領導者的程度領導者應對下屬給予更多的關注和重視，根據(jù)下屬的具體特征確定適宜的領導風格領導者所處的情境是隨著下屬的工作能力和意愿水平而變化的情境領導理論領導的有效性=?（領導者，被領導者，環(huán)境）領導者：領導者的職位類別、年齡和經(jīng)驗；個體的價值觀；對下屬的信任程度；領導個性；對于不確定情況的安全感等被領導者：被領導者的文化期望和獨立性需要程度；責任感；對有關問題的關心程度；對不確定情況的安全感；對組織目標理解的程度；在參與決策方面的知識、經(jīng)驗、能力等環(huán)境：組織的歷史、規(guī)模；組織的價值標準和傳統(tǒng)；工作要求，作業(yè)集體的協(xié)作經(jīng)驗；決策所需的時間及可利用的時間；社會環(huán)境及社會壓力等用情境領導理論應注意:領導者要分析情境要素的不同狀況，采取不同的領導行為，這樣才能激勵下屬，實現(xiàn)有效管理以及組織績效的提高不僅有賴于領導者一方的努力，還有賴于一個使領導者能順利工作的環(huán)境消極的學習者（工作水平低，工作意愿也低）——指示型領導風格02010403情境領導理論熱情的學習者（工作水平低，工作意愿高）——推銷型領導風格謹慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）——參與型領導風格高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）——授權型領導風格領導權變理論貢獻局限性對員工高度重視具有一種直覺上的感染力，它強調下屬的重要性，主張領導可以在一定程度上彌補下屬在能力和動機方面的缺陷，這是具有邏輯基礎的內在的模糊性不一致性5領導權變理論/領導權變理論領導權變理論菲德勒模型領導者-成員關系即上下級關系，是指下屬對一位領導者的信任愛戴和擁護程度，以及領導者對下屬的關心、愛護程度任務結構是指工作任務明確程度和有關人員對工作任務的職責明確程度崗位權力指的是與領導者職位相關聯(lián)的正式職權和從上級和整個組織各個方面所得到的支持程度，這一職位權力由領導者對于下屬所擁有的實有權力所決定領導權變理論領導生命周期理論模型命令式：高工作低關系型領導方式，領導者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干，它強調直接指揮說服式：高工作高關系型領導方式。領導者既給下屬以一定的指導，又注意保護和調動下屬的積極性參與式：低工作高關系型領導方式。領導者與下屬共同參與決策，領導者著重給下屬以支持及內部的協(xié)調溝通授權式：低工作低關系型領導方式。領導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作，完成任務領導權變理論貢獻局限性領導權變理論統(tǒng)合了領導現(xiàn)象的復雜性為人們提供了一套有效的領導方法更切合領導工作者的實際需要僅僅以簡單的兩維模型來表現(xiàn)多重復雜的管理實踐，解決管理問題，尤其忽視了人這一決定性的因素，未能把人作為領導權變理論中的能動變數(shù)，從而制約了管理理論的發(fā)展與創(chuàng)新把特殊情況與普遍趨向對立起來，把具體和一般對立起來，只強調特殊性，否認普遍性；只強調個性，否認共性，這樣不可避免地滑到經(jīng)驗主義的立場上排斥用科學的方法論進行概念分析，使得概念缺乏統(tǒng)一性，內容缺乏有機聯(lián)系，從而使管理理論和管理實踐缺乏相應的科學標準6領導理論研究的新進展/領導理論研究的新進展領導規(guī)范模型該理論將領導風格即決策方式同（員工）參與決策聯(lián)系起來，根據(jù)員工參與決策程度的不同，把領導風格（決策方式）分為三類五種領導理論研究的新進展領導規(guī)范模型弗魯姆七項基本法：信息法則目標合適法則非結構性工作問題法則接受性法則沖度法則公平合理法則可接受性優(yōu)先法則領導理論研究的新進展魅力型領導者應具有的努力改革現(xiàn)狀、目標遠大、自信心強、善于表達、超凡行為、對環(huán)境變化敏感、創(chuàng)新開拓、具有人格魅力等人格特征，并認為這些人格特征是可以通過訓練習得的領導理論研究的新進展交換型領導行為理論基本假設：領導與員工之間的關系是以兩者一系列的交換和隱含的契約為基礎的特征：領導者通過明確角色和任務要求，指導和激勵員工向既定的目標行動，領導者向員工闡述績效的標準以組織管理的權威性和合法性為基礎，完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效強調工作標準、任務的分派以及任務導向目標，傾向于重視任務的完成和員工的遵從領導理論研究的新進展變革型領導行為理論變革型領導是一種領導者向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程該領導方式可以使員工產生更大的歸屬感，滿足員工高層次的需求，獲得高的生產率和低的離職率特征：超越了交換的誘因，通過對員工的潛能開發(fā)、智力激勵，鼓勵員工為群體的目標、任務以及發(fā)展前景超越自我的利益，實現(xiàn)預期的績效目標集中關注較長期的目標，強調發(fā)展的眼光，鼓勵員工創(chuàng)新，并改變和調整整個組織系統(tǒng)，為實現(xiàn)預期目標創(chuàng)造良好的氛圍引導員工不僅為了他人的發(fā)展，也為了自身的發(fā)展承擔更多的責任謝謝欣賞組織變革與組織發(fā)展第八章PART01組織變革概述PART02組織變革的理論及模型PART03目錄CONTENT組織變革的有效管理PART04組織發(fā)展1組織變革概述/組織變革的定義組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境（也稱外環(huán)境）的變化和內部情況（也稱內環(huán)境）的變化，及時地改變內在組織結構，以適應客觀發(fā)展的需要。（1）組織是社會大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，它經(jīng)常受到其他系統(tǒng)的影響，不對這些影響做出積極主動的反應，組織將受到不同程度的損害。（2）組織內部的變化是持續(xù)不斷的。組織內部的一個部門發(fā)生任何變化，都會在其他部門引起反應，即出現(xiàn)“多米諾骨牌效應”。如果忽視這些變化，不進行相應的改革，組織就會走下坡路，直至被淘汰。（3）組織變革的重點是改變人的態(tài)度、行為和人際關系?，F(xiàn)代企業(yè)管理的理論和實踐反復說明，人力資源是組織中最寶貴的資源。只有員工的態(tài)度發(fā)生了積極的改變，員工的行為才會發(fā)生有效的變化，進而使組織的人際關系更加融洽，挖掘出組織的發(fā)展?jié)摿?，最終使組織適應變化的環(huán)境。組織變革的目標進行適應組織發(fā)展和利潤增長的組織變革，便成為驅使組織為全球化市場提供服務的根本動力。使組織更具環(huán)境適應性管理者要調整過去的領導風格和決策程序，使政策更具靈活性和柔性，同時還能根據(jù)環(huán)境的變化，重新構建組織的層級之間、工作團隊之間的各種關系，使組織變革的實施更具針對性和可操作性。使管理者更具環(huán)境適應性組織必須不斷地對員工進行再教育和再培訓，決策應更多地重視員工的參與，更多地向員工授權，要能夠根據(jù)組織所處環(huán)境的變化，改造和更新組織文化，使員工更好地適應組織及環(huán)境的變化。使員工更具環(huán)境適應性當今世界組織變革的特點

美國的未來學家阿爾溫·托夫勒（AlvinToffter）在他的《論企業(yè)改革》一書中提出了當今世界組織變革、特別是企業(yè)變革所具有的三大特點。（1）變革的速度更快、周期更短。（2）變革的范圍更廣、數(shù)量更多。（3）變革的內容更深刻、更徹底。組織變革的動力（1）科學技術的不斷進步。（2）社會環(huán)境的變化。（3）勞動力素質的變化和提高。第一，農村勞動力大量涌入城市或沿海發(fā)達地區(qū)，勞動力素質大部分比較低，很多不能適應現(xiàn)代化工業(yè)生產的需要，經(jīng)濟組織主要是利用他們廉價的勞動力從事普通加工業(yè)產品的生產。對此，經(jīng)濟組織必須對他們進行正規(guī)化的職業(yè)培訓，以適應現(xiàn)代化工業(yè)生產的需要。第二，由于許多工業(yè)城鎮(zhèn)正面臨產業(yè)結構的調整，城鎮(zhèn)合適的就業(yè)機會不斷地減少，就業(yè)壓力繼續(xù)增大。第三，隨著經(jīng)濟改革的不斷深入，社會上出現(xiàn)了新的、多樣化的生活方式和價值觀念，人們對就業(yè)和生活的觀念也不斷地發(fā)生變化。第四，由于生產技術的不斷進步，經(jīng)濟組織對員工的要求越來越高。第五，勞動隊伍中，婦女和年輕人的比例大幅度提高。不僅是勞動力的成分在發(fā)生變化，而且勞動力在經(jīng)濟組織之間的流動性也在加大。組織變革的動力（4）工作生活質量的變化。（5）新的管理原理和方法大量涌現(xiàn)。第一，信息技術的廣泛運用。例如，ERP（企業(yè)資源計劃）、MRP（物料需求計劃）、MRPII（制造資源計劃）、CRM（客戶關系管理）、CAD（計算機輔助設計）等的運用。第二，現(xiàn)代運作管理技術的廣泛運用。此類技術的運用，解決了大批量、少品種生產方式向小批量、多品種生產方式過渡的問題，其中比較成熟的生產管理技術有成組技術、柔性生產技術、準時制生產技術、精益生產技術等。第三，質量意識的廣泛運用。第四，日本管理技術的推廣。第五，組織管理體制及理念的更新，如學習的革命、第五項修煉管理理念的出現(xiàn)。第六，物流技術的廣泛應用，如供應鏈管理、第三方物流管理技術等的廣泛應用。組織變革的阻力（1）組織內個體對變革的阻力。第一，工作和生活的習慣影響力。第二，依賴性。第三，經(jīng)濟原因。第四，心理的變化。（2）來自組織的阻力。第一，組織文化的影響。第二，對組織權力的影響和威脅。第三，組織結構。第四，資源的限制。第五，組織之間的協(xié)議。抵制變革是一種不理智的反應，你是否同意這種觀點，為什么？積極克服組織變革的阻力（1）合理安排組織變革的進程。（2）積極開展思想溝通工作。（3）吸納員工參與組織變革決策。（4）積極利用“群體動力”。（5）進行適當?shù)牧龇治?，減弱組織變革阻力。為了提高勞動生產率，或者推進某項變革，組織可以通過幾個途徑解決：增強推動力；降低抑制力；同時提高推動力和降低抑制力。積極克服組織變革的阻力女工帶防護眼鏡

第二次世界大戰(zhàn)期間，勒溫碰到這樣一件事：某工廠要求全體女工帶防護眼鏡，遭到了抵制。他經(jīng)過調查研究，分析了兩方面的因素，認為為了提高生產力，推進某項改革，可通過以下幾個途徑來實現(xiàn)：①提高推動力；②降低抑制力；③同時提高推動力和降低抑制力。于是，勒溫逐個地分析了反對因素，并采取了以下措施。（1）對于第一個反對因素（嫌眼鏡太重），經(jīng)過了解，只要花5美分，就能將鏡架調換成一種比較輕又舒適的鏡架，減輕重量。工廠領導同意支付這筆費用，于是問題解決了。（2）對于第二個反對因素（戴眼鏡不美觀），他讓女工自己設計美觀合適的眼鏡式樣，并開展了競賽活動，引起了廣大女工的興趣，有了新的眼鏡式樣，問題也解決了。（3）至于第三個反對因素，則隨著（1）和（2）的解決也得到了解決。這樣，女工對工廠的規(guī)定從消極和反對變?yōu)榉e極地支持。

由此可見，力場分析法為解決改革中出現(xiàn)的矛盾提供了很好的工具。組織變革的程序確定問題組織診斷實行變革評估變革效果采用心理學的調查方法如市場調查、消費行為調查、民意測驗等方法來確定需要解決的問題。（1）組織問卷調查。（2）職位說明。（3）組織圖。（4）組織手冊。（5）實地調查研究。制訂變革計劃，部分單位試行，然后根據(jù)試行的結果對計劃再進行修改補充，再在整個組織內試行，在實行中不斷改進。對外：定期的市場調查、消費者行為調查、社會心理調查和民意測驗等；對內：進行員工態(tài)度、士氣和滿意度調查以及工作績效的評價。組織變革的步驟1．在科學預見的基礎上，發(fā)現(xiàn)征兆并認識到進行變革的必要性。除外部環(huán)境中的政治、文化和經(jīng)濟等一般信息外，還包括最重要的組織日?；顒拥姆答佇畔?。2．診斷問題，提出明確的目標組織診斷出問題之后，必須將變革的目標明晰化和具體化。3．進行具體分析，確定變革內容變革內容可分為結構、技術和人事等三個方面；當然，影響環(huán)境也是一個方面。組織應根據(jù)所診斷出的問題，有針對性地選擇變革內容，并且還需要設置相應的配套環(huán)節(jié)。4．分析變革的限制條件通常，變革要受到領導態(tài)度、配套措施和員工價值觀念三個方面因素的影響。組織變革的步驟5．正確地選擇和確定變革的策略和步調（1）變革的策略。推行變革的策略可分為兩類。①根據(jù)下級參與變革的程度分為命令式、參與式和分權式三種策略。A．命令式策略是指由領導者做出變革的決策，自上而下發(fā)布命令，說明所要進行變革的內容和下級在貫徹變革中的職責。B．參與式策略是指領導者讓下級在不同程度上參與討論、分析并選擇變革方案，以期集思廣益。C．分權式策略是指領導者將決策權力賦予下級，由下級對自己存在的問題進行分析和診斷，自行提出解決問題的方案，并對其負責。②按變革所解決問題的廣度，可分為計劃變革和改良變革。A．計劃變革是指組織對所診斷的問題統(tǒng)籌兼顧，進行廣泛而系統(tǒng)的研究之后做出全局規(guī)劃，然后有計劃、步驟地實施，將變革與組織政策、工作制度及管理方式的調整和人員培訓同時進行。B．改良變革是指組織對所診斷的問題進行結癥性分析、調整或修補，是為維系組織健康運行而采取的一種變革方式。與計劃變革相比較而言，改良變革的優(yōu)點是：變革所受到的阻力較小，而且既適用又穩(wěn)妥；缺點是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，帶有很大的隨機性，缺乏整體和全局觀。組織變革的步驟5．正確地選擇和確定變革的策略和步調（2）變革的步調。變革的步調分為突破式步調和漸進式步調兩種。①突破式步調是指領導者用最大的決心和魄力推進重大的變革，要求一步到位，定期內必須按時完成變革。其優(yōu)點是可以短時間內解決重要問題，缺點是可能因時間倉促等因素的影響而考慮不周、執(zhí)行過粗，致使部分員工士氣低落，增加變革的阻力。②漸進式步調是指組織利用足夠的時間分步驟地逐漸推進變革，并最終達成變革目標。采取此步調，雖然所遇的自然阻力小，易于讓人接受，但容易將變革持久化，結果每一階段的變革成效不大。組織變革的步驟6．制訂具體的變革計劃組織通常不宜采取命令式策略和突破式步調，但緊急情況和確有把握的條件下除外。在確定變革策略和變革步調之后，組織要將策略具體化，并且不能忽視變革計劃中的各種配套因素。配套因素的變革也是影響變革的重要一環(huán)，否則，變革僅是一廂情愿，脫離實際。7．實施變革計劃（1）組織實施變革計劃，要恰當?shù)剡x擇發(fā)起變革的時間和范圍。成功的變革大都是漸進式的，并且限制變革范圍，借此積累經(jīng)驗，再逐步拓展變革范圍。（2）充分認識變革阻力，并力求化解矛盾。8．及時收集信息，監(jiān)控變革計劃的實施進程組織在實施變革時，要及時收集可以衡量變革效果的信息。如果沒有達到預期的階段性的效果，組織應馬上采取糾偏或調整標準等積極措施，直到出現(xiàn)滿意結果為止。組織變革的方法【問題】組織在什么時候才開始進行組織變革呢？管理心理學家N.L.西斯克（N.L.Sisk）認為，當組織具有以下特征時，就必須進行變革：①組織的主要功能顯示出沒有效率，或者不能發(fā)揮真正的作用；②組織的決策形成過于緩慢；③組織內有反對意見；④組織缺少創(chuàng)新，沒有新觀念。

在組織變革之前，組織應該進行有效的組織診斷。組織診斷主要包括以下內容。（1）確定應變革應解決的問題。比如是否改變員工的工作態(tài)度、工作行為、組織的工作程序、工作任務、工作慣例、工作方法等。（2）確定進行變革的準備狀態(tài)、實施能力，估計組織內人員對變革的態(tài)度、激勵的程度，以及進行變革所具備的資源。（3）鑒定變革專業(yè)人員的能力。（4）確定過渡性的變革策略和目標。

組織診斷組織問題，可以通過問卷調查法、訪談或者實地觀察等方式收集信息，也可以從組織各類記錄中收集信息。組織變革的具體內容（1）改變工作任務。改變員工承擔的工作，包括簡單勞動、復雜勞動的改變?；舅悸肥窃黾踊驕p少工作崗位或調整工作單位的任務難度，以及任務的可變性。①任務的難度就是指工作本身在有明確的完成任務的程序或步驟時，被人理解的難易程度。②任務的可變性即組織在遇到要求不同的或新的工作程序或步驟時，所遇到例外性的問題的可能性大小。（2）建立工作自主小組。建立工作自主小組，即將小組重新設計，使得其具有生產某一產品或為某一地區(qū)的客戶提供服務所需的一切資源和技能。（3）目標管理。管理人員與員工一起制定出切實可行的變革目標，以后在所規(guī)定的時間內再對員工實現(xiàn)目標的成效進行評價。組織變革的具體內容（4）改變組織結構。其主要是指改變工作職位或職責的定義，改變不同職位之間的關系，以及通過修改外部力量的變量，以期改變各種職位上的員工的行為，進而實現(xiàn)組織的改變。組織采用這種變革方式的目的如下。①適應新的技術，如計算機技術。②適應環(huán)境的壓力，如競爭對手、用戶或消費者的壓力，政府的壓力。例如，美國的標準石油公司在1911年在美國政府強壓下不得不進行改組，重新成立了新澤西標準石油公司，即今天的埃克森公司的前身。③為了適應不斷變化的管理人員或社會的價值觀。改變組織結構包括：改變組織內部的結構，改變組織成員的職責以及與核心領導之間的關系，改變組織內部的協(xié)調機制、控制幅度、組織等級。組織變革的具體內容（5）在員工方面采取的幾種方法。①調查反饋法。②方格式組織發(fā)展法。③交往分析法。④敏感性訓練。敏感性訓練的主要對象包括員工、中上層管理人員、學生以及具有不同文化背景的人員。在敏感性訓練中，參加的人員自由地討論自己感興趣的問題，自由地表達自己的意見，分析自己的行為和感情，并接受對自己行為的反饋意見（批評或者其他意見），從而提高對各種問題的敏感性。通常，個體可以自由參加這種訓練。每次訓練人數(shù)一般不超過15個人，外加訓練者（主持人）。訓練時間一般為3～14天，大致可以分成以下4個階段。a.不規(guī)定正式的討論議程和領導者，由參加者自由討論、相互啟發(fā)，增進彼此的了解。b.訓練者不加評論地坦率談自己的看法，這是一方面的反饋；但是對參加者的主要反饋，來自其他參加者當時的行為。c.著重密切人際關系，相互學習，促進新的合作。d.根據(jù)實際工作中的情景和問題鞏固學習效果。組織變革的具體內容（6）改變工作技術。在當今這個飛速變化的時代，任何一個組織要想進行持續(xù)的技術變革，就必需有解決問題的程序和機制變革。（7）運用二元核心分析法，解決組織結構變革問題。組織變革阻力的問卷1994年T.A.斯梯瓦特（T.A.Stewart）設計了衡量組織變革阻力的問卷調查法，問卷問題如下。（1）是否由最高領導發(fā)起改革？（2）各層次的管理者都擁護改革嗎？（3）組織文化是否鼓勵冒險？（4）組織文化是否鼓勵和獎勵連續(xù)改革？（5）高級管理層是否清楚地表達了改革的需要？（6）高級管理層是否清楚地描繪了積極的憧憬？（7）組織是否用具體的測量方法進行業(yè)績評估？（8）改革是否支持正在組織中進行的其他主要業(yè)務？（9）組織是否把水平基準對標世界先進企業(yè)的水平基準？組織變革阻力的問卷（10）所有的員工都了解客戶的需要嗎？（11）組織是否獎勵個體和群體冒險以及尋求問題的根源？（12）組織有靈活性和合作性嗎？（13）管理層是否與各層員工進行了有效的溝通？（14）組織是否成功地實施過其他改革方案？（15）員工是否對自己的行為負責？（16）組織決策快嗎？該卷每個問題可以選擇的答案記分如下。是：3分；有點是：2分；不是：1分。16個問題得分相加后，總分越高，表示組織內部支持改革的力量越大。2組織變革的理論及模型/組織變革的理論——系統(tǒng)理論

組織變革中，組織接受了現(xiàn)代系統(tǒng)理論的觀點，把組織看成是一個開放的、有機的、復雜的社會系統(tǒng)。系統(tǒng)一端是原材料、資金、能源、勞動力和信息的輸入，另一端是產品、勞務和利潤等的輸出，其中間的轉換必須經(jīng)過生產、技術、人事等系統(tǒng)。這些系統(tǒng)中任何一個子系統(tǒng)的改變都會引起其他子系統(tǒng)甚至整個系統(tǒng)的變化。變革的原動力往往要追溯到人的行為和人際關系。組織管理者可以通過有效地解決人際關系中的沖突來協(xié)調組織功能。因此，典型的組織發(fā)展計劃是通過改變員工的態(tài)度、價值觀和信息交流方式，使他們認識到變革的必要性，并參與和實現(xiàn)組織的變革。組織變革的理論——情境理論

情境理論的觀點認為，組織必須根據(jù)自身所處的內外環(huán)境，即情境的變化來確定任務。組織管理關系應以環(huán)境情境（包括組織成員的心理變化）作為自變量，管理作為因變量，要有的放矢地使管理適應情境。管理學家貝尼斯（Benice）認為，現(xiàn)代組織必須解決好與人有關的基本問題：①工作者的需要與管理目標的綜合；②權力分配；③在組織中調解沖突；④組織對變化的適應；⑤組織的成長。

貝尼斯還認為，具備以上條件的組織就屬于“有機適應結構”類型的組織，“領導”是其中的聯(lián)系環(huán)節(jié)。組織變革的理論——行為理論

行為理論也是組織變革和發(fā)展的重要基礎理論。根據(jù)行為理論的觀點，組織中人的行為是組織和個人相互作用的結果，組織能影響和控制人的行為；同時，不同的組織結構可以產生不同的群體氣氛，從而影響員工的行為和組織的經(jīng)營效果。組織要有意識地通過組織發(fā)展來改變員工的行為風格、價值取向、工作的熟練程度；與此同時，還要改變管理人員的認知方式，以及考察和解決組織問題的方法。組織變革的理論——組織再構造理論

這種理論認為，市場的需求（客戶的需求）是組織行為的準則和目的，技術的高速發(fā)展使組織最大限度地滿足客戶的需求成為可能，技術的發(fā)展和變化會影響到組織的各個方面，包括重新建立組織結構。近幾十年來，高新技術的大量涌現(xiàn)進一步促進了管理思想向系統(tǒng)化方向發(fā)展，管理體制向集團制方向發(fā)展，同時迫使組織結構相應地變革。有人預測，21世紀工廠的組織結構將是多維的、網(wǎng)絡式的，即一些小型的中心組織將依據(jù)與客戶簽訂的合同，依靠其他組織和供貨商進行生產、分配、營銷，或者進行其他重要的流程式的經(jīng)營活動。這種變革將是根本性的。組織變革的理論——權變理論

權變理論主張將環(huán)境與組織設計聯(lián)系起來，不能用單一的模型來解決所有的組織設計問題，只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。權變理論還認為，不管是現(xiàn)代的管理模式還是傳統(tǒng)的管理模式，只要這種模式能適合具體的環(huán)境條件，只要能保證在服從組織的總目標要求下完成目標，同一組織的各個部門都可以采用。組織變革模式組織發(fā)展是一個無休止的過程。組織解決了一個問題后，又會出現(xiàn)另一個問題。盡管組織發(fā)展的過程沒有中止，但一個變革的過程一般都包含一定的步驟。為保證變革的順利進行，實現(xiàn)組織向更適應環(huán)境和競爭的組織形態(tài)進化的目標，組織必須以特定的步驟來進行變革與發(fā)展，即需要特定的變革與發(fā)展模式。1．勒溫模式2．行為研究模式3．吉普森模式4．萊維特模式5．唐納利模式勒溫模式

心理學家、應用行為學家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機制研究，“解凍—變革—再凍結”就是他針對組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第一階段：解凍（Unfreezing）——打破原有平衡狀態(tài)，創(chuàng)造變革的動力。①確定地否定目前的行為或態(tài)度，或者在一段時間內不再強化或穩(wěn)定。②這種否定必須能產生足夠的、能產生變革的迫切感。③通過減少變革的障礙，或通過減少對失敗的恐懼感來建立員工的心理安全感。勒溫模式

心理學家、應用行為學家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機制研究，“解凍—變革—再凍結”就是他針對組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第二階段：變革（Changing）——實施變革，使組織行為提升至新水平，組織平衡狀態(tài)移動至新狀態(tài)。這一階段是推行組織本身變革，通過以下兩種機制進行。①對角色模型的認同。這是學習一種新的觀點，或確立一種新的態(tài)度的最有效的方法，簡單來說就是觀看他人是如何做的，并以其作為自己形成新態(tài)度或新行為的榜樣。②從客觀實際出發(fā)，對多種信息加以辨別，并在復雜的環(huán)境中篩選出與自己有關的信息。組織在這一階段要特別重視為組織成員指明變革方向，提供變革的情報資料和變革問題咨詢，鼓勵員工參與變革，共商變革的計劃、措施和問題的解決辦法。勒溫模式

心理學家、應用行為學家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機制研究，“解凍—變革—再凍結”就是他針對組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第三階段：再凍結（Refreezing）——穩(wěn)固變革，把組織狀態(tài)穩(wěn)定在變革后新的均衡狀態(tài)上。①讓組織成員有機會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對角色模型的認同度可能很小，所以組織應當用鼓勵的辦法使之保持持久。②讓組織成員有機會檢驗與他有重要關系的人是否接受和肯定新的態(tài)度和新的行為。組織強化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。勒溫模式

心理學家、應用行為學家柯爾特·勒溫（KurtLewin）是有計劃變革理論的創(chuàng)始人。他特別重視組織變革過程中的人的心理機制研究，“解凍—變革—再凍結”就是他針對組織成員的心理狀態(tài)提出的變革三階段。

第三階段：再凍結（Refreezing）——穩(wěn)固變革，把組織狀態(tài)穩(wěn)定在變革后新的均衡狀態(tài)上。①讓組織成員有機會來檢驗新的態(tài)度和行為是否符合自己的具體情況。成員一開始對角色模型的認同度可能很小，所以組織應當用鼓勵的辦法使之保持持久。②讓組織成員有機會檢驗與他有重要關系的人是否接受和肯定新的態(tài)度和新的行為。組織強化新的態(tài)度和行為，個人的新態(tài)度和新行為可以保持更持久些。行為研究模式

行為研究（ActionResearch）模式是指組織以數(shù)據(jù)為基礎，系統(tǒng)收集信息，然后在信息分析的基礎上選擇變革行為的組織變革模式。行為研究的重要性在于，它為推行有計劃的變革提供了科學的方法論。

行為研究模式的顯著優(yōu)點有以下兩方面。①以問題為中心，變革的組織者客觀地發(fā)現(xiàn)問題，問題的類型決定了變革行為的類型。這樣能避免以往以解決問題的方法為中心的錯誤。先有一個好的管理思想、管理方法或解決方案，然后再去尋找與之相對應的變革行為。②由于行為研究包含員工的大量參與，因此減小了變革阻力。實際上，只要員工在反饋階段積極參與，變革通常就有了動力。參與變革的員工和群體就成為帶動變革的、內部的、持久的、強大的力量。吉普森模式

管理學家吉普森（Gibson）認為，企業(yè)作為一個經(jīng)濟實體，經(jīng)常會遇到來自內外部的各種壓力，如組織結構、人的行為變化，政府施加法令，資源、市場金融情況變動等所產生的壓力。這些壓力的存在會導致決策遲緩、信息溝通不暢、領導軟弱、人際矛盾等，這就要變革。組織對問題進行覺察和識別，關鍵在于掌握內外部的有關信息。認清問題所在后，組織要深入分析：哪些方面需要糾正？引發(fā)問題的根源是什么？做什么樣的變更，何時變更？怎樣規(guī)定變革的目標及其衡量方法？有無限制因素如領導作風、組織結構和成員特點等？萊維特模式

萊維特（Leavitt）認為，組織由四個彼此具有互動關系的變量構成，即工作、人員、技術及結構，任何組織變革都牽涉這四個變量。這四個變量之間的關系如圖8-4所示。萊維特認為，任何組織變革，其特定的目標可能只是改變這四個變量中的一個，但四個變量有高度的互動關系，所以都能彼此影響、相互牽動，所以，任何變革在推行之前就得有縝密的分析與規(guī)劃，才能將無法預期的不良后果減至最少，順利達成組織變革的目的與成效。唐納利模式

唐納利（Connelly）等在《管理學基礎》（FundamentalsofManagement）一書中，對組織變革的全過程進行了系統(tǒng)講述。唐納利將組織變革的過程劃分為8個環(huán)節(jié)：①變革的力量，即要求變革的壓力，包括外部和內部的力量；②認識變革的需要，要求領導者能敏銳地在組織發(fā)生重大問題之前就認識變革的需要，捕捉組織內需要改變的內容的信息；③診斷問題，要弄清問題的實質，明確要進行什么變革，變革的目標是什么，如何對這些目標進行衡量等；④確定可供選擇的組織發(fā)展的方法和策略；⑤認識限制條件，摸清這些限制條件及其影響程度；⑥選擇方法與策略；⑦實施計劃，要注意選擇變革的時機和范圍；⑧評價計劃，對實施變革和要求變革的力量都要提供反饋。3組織變革的有效管理/什么是戰(zhàn)略組織變革的系統(tǒng)模式為了成功，變革必須是全組織范圍內的變革。改變行為組織改變人的行為，重點放在行為的變革項目上，傾向于依賴大量員工的積極介入和加入成功地改變人的行為，提高個人和團隊決策、識別問題、解決問題、溝通、工作關系以及其他方面的質量?；谌说男袨榈慕M織變革的方法有：敏感性訓練、調查反饋、團隊建設、過程咨詢和工作期質量項目的開展。改變行為

1．敏感性訓練

敏感性訓練，即“T組訓練”，是最常用的訓練方法。這種訓練主要是個體通過對群體相互作用的體驗，達到對自己、對他人、對群體和對組織的理解，學會洞察并掌握處理這些社會關系的技能。因此，敏感性訓練也叫人際關系訓練。

敏感性訓練的內容包括個人、團體、組織三個方面的訓練。在通常情況下，由心理學家將來自不同企業(yè)、不同職位的參與者編成小組，每組10~15人，另有一到兩名管理人員參加。將這些人集中在一個開放自由的環(huán)境中，讓他們自由討論，自由發(fā)表意見。開始時，參與者在這種無組織狀態(tài)中會出現(xiàn)緊張、不知所措、沮喪等反應，這時參與訓練的管理者應及時地引導參與者，做出合理的小組活動。這樣，參與訓練的管理者可以親自感受到這里人與人的關系，以及在管理壓力下小組的互動關系，從而獲得如何管理自己下屬的經(jīng)驗，提高與人相處的能力，能夠在處理群體問題上得心應手。敏感性訓練不同于一般性的知識、理論的訓練，它是一種針對社會敏感性與人際關系的行為性的訓練。改變行為麻省理工學院的組織心理學家埃德加·H.夏恩（EdgarH.Schein）把敏感性訓練的整個過程分為三個階段。舊態(tài)度消失階段這一階段為訓練的最初幾天，在這一階段人們的舊觀念漸漸消失。加強敏感性階段這一階段是舊態(tài)度改變的階段，通過參與者的相互作用、自由討論，逐步建立起一種新的團體關系。新態(tài)度和新行為方式的鞏固階段這一階段，沒有日程指導，人們自由地發(fā)表自己的觀點，也接受別人對自己直率坦誠的反饋意見，相互影響。123改變行為2．調查反饋

這是一個以數(shù)據(jù)為基礎的調查方法，用于分析員工態(tài)度、確定問題或差異，以及讓組織成員參與尋找解決方案。調查反饋開始，調查者先從員工處收集信息，大多是通過書面形式讓代表性員工填寫調查表，或以問答題的形式讓代表性員工答題，對員工進行調查。組織對員工進行調查是為了了解其對某些問題的態(tài)度。這些問題包括工作滿意度、工作小組業(yè)績、群體聚合力、領導者行為、工作質量關系、決策慣例及交流的有效性等。然后，專家制表并分析收集來的數(shù)據(jù)，并將其格式轉換成一個可以理解的格式。調查人員會將數(shù)據(jù)反饋給提供該數(shù)據(jù)的員工，引發(fā)討論或鑒別問題，解決問題。除此之外，組織還可通過討論共同的問題來改進一個工作群體或部門內的成員的關系。調查者組織調查反饋會議，使用調查所得資料，根據(jù)討論情況判斷出現(xiàn)的問題，并最終希望通過這種開放誠實的討論會制訂出大家一致同意的解決問題的行動方案。改變行為3．團隊建設

團隊建設是工作組或團體成員診斷組織成員如何協(xié)調工作和計劃變革，以提高工作有效性的過程。有效的團隊建設通常需要行動研究過程，當團隊成員認識到該方法比較適合解決團隊問題時，團隊建設就開始了。一個有效的團隊能夠識別妨礙其有效性和設計的障礙，并采取措施去掉這些障礙。改變行為4．過程咨詢

過程咨詢也是組織發(fā)展的一種重要方式，強調與人有關的過程的改進是組織發(fā)展的關鍵。過程咨詢，就是用一系列的顧問活動來有效地幫助變革人員認識、了解和處理周圍環(huán)境中所發(fā)生的事情，診斷和解決組織面對的關鍵問題。改變行為5．工作期質量項目的開展

工作期質量項目指的是組織為改善那些會對員工在組織的經(jīng)歷產生影響的條件而采取的行動。許多工作期質量項目重點放在保障、安全與健康、參與決策、使用和開發(fā)人才與技術的機會、有意義的工作、對工作時間或地點的控制、保護免受武斷或不公正的待遇，以及滿足社會需求的機會上。這樣的項目很受歡迎，因為順應了員工改善工作條件的要求。此外，工作期質量項目通過使員工更多地介入工作的決策過程，提高了生產率和產品質量。改變文化

組織對組織文化進行變革，會面臨很多困難。在制訂變革計劃之前，組織需要準確評估現(xiàn)有組織文化。此外，一些組織文化方面的問題幾乎是不可能改變的。荷爾瑞格（Hellriegel）認為，如果對以下七個問題給予重視，組織文化改變成功的概率就會增大。第一，利用戲劇性的機會；第二，謹慎與樂觀相結合；第三，理解對組織文化變革的抵制；第四，改變一些因素，但仍然保持連貫性；第五，認識實施變革的重要性；第六，調整適應化策略；第七，尋找和培養(yǎng)有創(chuàng)新精神的領導人員。改變任務與技術

重點放在改造任務上的方法強調改變個人、工作組和團隊的工作，重點放在技術上的方法則強調技術過程和完成工作所使用的工具。本文把任務和技術放在一起研究，是因為幾種變革方法如工作設計、構建社會技術體系、成立質量督查小組、工程再造和全面質量管理通常對這些領域同時產生影響。

精心策劃，有計劃地重新構造完成工作的方法，以提高員工的積極性、參與性和工作效率，最終達到提高業(yè)績的目的。同時對組織的社會性和技術性給予重視，以優(yōu)化它們之間的關系，以此增加組織的有效性。成立由來自同一工作領域的、數(shù)量一般不超過12個的志愿者組成的工作組，定期開會，監(jiān)督和解決與工作有關的質量或生產問題。當前組織中受歡迎的變革方法，有時也叫作再設計，是指為減少成本，提高質量、服務水平與速度，對商業(yè)過程進行根本性的重新思考和重大的再設計。使產品質量滿足或超出客戶的期望值，質量好壞最終是由客戶評判的。在管理過程中，所有的活動和過程都必須迎