StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計課件

StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計2024/4/17StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設計原則（20分鐘）第三部分崗位測評（20分鐘）第四部分真實的薪酬案例設計實踐（7小時）第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預算的設計方法與實踐（2.5小時）第六部分薪點制、3P理論、寬幅結構的講解和批判StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計薪資的戰(zhàn)略定位吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標提升員工滿意度StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計人力資源制度員工滿意度外部服務價值顧客滿意度顧客忠誠度留才率員工生產(chǎn)力業(yè)績成長利潤①顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%②滿意度極高顧客再次購買的意愿是滿意度普遍的顧客的6倍StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設計原則（20分鐘）第三部分崗位測評（20分鐘）第四部分真實的薪酬案例設計實踐（7小時）第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預算的設計方法與實踐（2.5小時）第六部分薪點制、3P理論、寬幅結構的講解和批判StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計外部均衡性：企業(yè)工資水平與市場相比，有。。。。內(nèi)部均衡性：崗位的工資水平與崗位價值。。。。個體均衡性：同一崗位上的個體，工資與。。。。Equity（公平、均衡）StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計外部均衡性示意StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計StacyAdams的公平性理論分配公正（distributivejustice）：一個機構內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關系時，得到相同的產(chǎn)出/投入比例。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位（10分鐘）第二部分3E薪資設計原則（20分鐘）第三部分崗位測評（20分鐘）第四部分真實的薪酬案例設計實踐（7小時）第五部分獎金、調(diào)薪、年度工資預算的設計方法與實踐（2.5小時）第六部分薪點制、3P理論、寬幅結構的講解和批判StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計崗位測評的四種方法崗位測評方法

工作Vs工作排序因素比較法rankingFactorsComparison

工作Vs標準分類法點值法Classificationfactor-point

StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計分類法(Classification)：崗位測評方法（方法二）文職的分類制度級別一簡單工作，無監(jiān)督職責，無公共聯(lián)系級別二簡單工作，無監(jiān)督職責，有公共聯(lián)系級別三中等復雜工作，無監(jiān)督職責，有公共聯(lián)系級別四中等復雜工作，有監(jiān)督職責和公共聯(lián)系級別五復雜工作，有監(jiān)督職責，公共聯(lián)系StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計

關鍵智力要求體力要求技能要求職責工作環(huán)境工作MentalRequirementsPhysical~Skill~ResponsibilityWorkingConditions

工作A15233工作B24416工作C36164工作D41621工作E53552工作F62345圖1把每個factor下哪個工作最強調(diào)這個factor哪個次強調(diào)注：六級是最高級要素（Factors）StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計

關鍵崗位腦力運用體力運用技能運用責任工作環(huán)境現(xiàn)在市場率崗位A0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85崗位B1.75（2）1.50（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60崗位C2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35崗位D3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55崗位E3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80崗位F4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45圖2中，把市場工資分配到每個工作的諸多factor上并垂直排列出大小要素StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計崗位要素選擇的標準StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計職位評價系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors總分值Totalpoints:65-1193StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計崗位要素舉例產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓及工作經(jīng)驗職業(yè)技能人際交往能力過程管理復雜度工作活動影響人際關系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財物)獨立決策能力工作壓力，腦力要求StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對崗位行為的限制因素3=解決問題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素5=計劃組織能力因素6=對企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價值StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計因素一：職業(yè)技能StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計因素二：溝通技能StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標。所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結果更具權威性從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員。專家組成員的素質(zhì)以及成員的總體構成情況將直接影響到崗位評價工作的質(zhì)量StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計結合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表專家組成員就具體指標進行充分的討論，以求取得共識磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。在用到某個具體的企業(yè)時，由于企業(yè)的實際情況各異，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，都會影響到崗位評價的質(zhì)量。篩選責任因素確定評分原則專家組評定影響因素排序循環(huán)比較StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計評估小組工作規(guī)則代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭吵。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負責討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計由于薪酬設計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內(nèi)應該處于保密狀態(tài)，當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價的結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進行崗位評價時，專家組和操作組的成員應與原來的工作暫時隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計在對每個崗位打分之前的職位介紹為了加強專家組成員對于具體的各個崗位一些具體事宜的理解，可以采用：按照最科學的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實際中，往往沒有科學系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下職位介紹。為了盡量減少職位介紹時人為因素的影響，可以使用以下方法：在進行崗位評價之前，要求負責人事先做好準備，在規(guī)定的時間內(nèi)介紹本部門的工作；設計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時間進行控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進行排序，讓專家們對結果的合理性進行評議。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計一些需要注意的細節(jié)在崗位評價中，涉及的數(shù)據(jù)處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應該把專家組和操作組分開。由于崗位評價的工作是一件相當辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評價標準并非完全客觀，評價指標也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計崗位評價的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結構簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績結論：崗位評價僅是人力資源管理規(guī)范化、流程化的重要一環(huán)。崗位評價要同企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略結合。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計保證客觀的工作程序，發(fā)展最恰當?shù)姆椒?。一定要避免感情因素摻雜入崗位評價中，對“崗”不對“人”。為了增強人力資源管理的靈活性，應依據(jù)組織機構不同的“企業(yè)文化”模式進行不同的評估方法。例如，在評估以功能驅(qū)動性機構為基礎的傳統(tǒng)職位時所側重的方法，就與評估以靈活技能為基礎的群體中的職位時有所不同?？茖又频燃壝黠@的組織與開放性的網(wǎng)絡組織在方法上就有明顯不同。有效的全面完整的評價指標體系。有效崗位評價的關鍵也就是如何避“弊”揚“利”，再就是與組織的戰(zhàn)略目標相一致！StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計崗位評價不是一勞永逸把靜態(tài)的崗位評價與動態(tài)的績效評估結合起來，對具體員工的考核評價要素設定為：（1）崗位所需的技能、所要求付出的勞動強度及工作環(huán)境等；（2）員工本人所具有的解決問題的能力；（3）員工的實際工作績效。崗位評價結果成為制定薪酬制度和等級的主要依據(jù)。其他人事決策的合理參考：如晉升、輪換、去留等依據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和外部環(huán)境的變化而調(diào)整。StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計質(zhì)量責任評級標準對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量直接責任很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責任的崗位1評級依據(jù)等級StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計品種質(zhì)量難易程度評級標準無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求不嚴或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴格3產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求嚴格1評級依據(jù)等級StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計分數(shù)與崗位級別轉(zhuǎn)換表224-2665187–2234157-1863131–1562110–1301對應評估分數(shù)崗位級別544-65010456–5439381–4458319–3807267–3186對應評估分數(shù)崗位級別StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計1、浮動比例增加2、從大鍋飯向差異化發(fā)展3、決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價值、績效、在職者能力模型的有機組合發(fā)展4、從總現(xiàn)今向總薪酬發(fā)展5、寬幅逐漸引入6、從繁瑣的薪資構成向簡化的構成7、對崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y發(fā)展趨勢StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計企業(yè)戰(zhàn)略適合人力資源設計執(zhí)行StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計三種企業(yè)戰(zhàn)略精湛運做戰(zhàn)略產(chǎn)品領先戰(zhàn)略客戶親和戰(zhàn)略StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計無重疊適度重疊大部分重疊StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計薪酬結構StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計確定和調(diào)整市場薪資曲線確定公司結構政策:滯后政策－結構與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度PlanYearStrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計確定公司結構政策:領先政策－結構與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度PlanYearStrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計確定公司結構政策:領先－滯后政策－結構與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始Start結束End計劃年度PlanYearStrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計崗位的類型或等級改變調(diào)整Regularization晉升Promotion降級Demotion

典型的調(diào)薪行為

增長至薪酬范圍的最低值由于晉升而產(chǎn)生的增長增長至新的等級的最低值按兩牽涉級別的最低值差異率增長按兩牽涉級別的最低值差異額增長無薪資改變StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計薪酬范圍SalaryRange(HK$)等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師Cost

Accountant518600150001875022500財務經(jīng)理Accounting

Manager6?180002250027000舉例說明：StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計

等級目前的薪酬最低值中位值最大值GradeCurrentSalaryMinimumMidpointMaximum會計師Cost

Accountant518600150001875022500財務經(jīng)理Accounting

Manager6?180002250027000StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計等級Grades寬級設計BroadGradesStrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計能力模型在薪酬設計中的應用通過能力評估決定工資水平能力標準評估結果以客戶為導向32團對協(xié)作33業(yè)務技能33培訓與輔導32變革與思考34平均32.8·評估結果/標準=93%其工作水平為標準工資的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計Seniority員工在得到資力加薪前要工作多長時間對資力應該是不確定的加薪還是限制性的加薪呢資力加薪的幅度，不同工作水平和服務年限的加薪差異StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計Performance-BasedPay/Bonus年終獎季度獎花紅StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計地理因素崗位所需的教育程度和技術背景崗位經(jīng)驗崗位所需的執(zhí)照或證書會員資格人材市場邊界判斷因素：StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當?shù)纳鐣匚粯酥?/p>

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔工作

便利的通訊StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計法定福利的項目法定福利社會保險住房公積金養(yǎng)老保險失業(yè)保險大病醫(yī)療統(tǒng)籌工傷保險生育保險（計劃生育政策）StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計統(tǒng)一福利的項目統(tǒng)一福利工作餐年休假班車人身意外傷害保險日常門診醫(yī)療保險StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計專項福利的項目專項福利結婚禮金探親路費喪葬費獨生子女津貼StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計股票期權股票期權是公司賦予期權被授予人在未來以一定價格購買公司股票的權利。其六個重要概念是：授予、行權價、限制期、生效、行權和失效期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力授予日生效日行權日失效日時間期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權行權買入股票薪酬性差價收益資本利得性收益買出股票上升行權下降不行權股票市價StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計限制性股票限制性股標是公司賦予被授予人擁有一定股票的權利，限制性股票可理解為股票薪酬。完全限制期，被授予人未獲股票所有權被授予人被授予限制性股票被授予人獲得部分被授予的股票授予行權價股票市價授予日部分生效日限制期失效日時間被授予人可以自由處置被授予的股票StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計股票增值權股票增值權（SAR），又叫模擬股票期權或影子股票期權，是公司賦予期權被授予人在未來獲得一定差價收益的權利，即以股價為激勵的計量基礎，以現(xiàn)金支付的激勵方式期權被授予人被授予期權期權限制期，被授予人未獲行權權力期權被授予人獲得被授予期權的行權權力被授予但未行權的期權失效，不能再行權授予日生效日行權日失效日時間下降，不行權行權差價收益上升，行權授予行權價股票市價StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計期望理論（ExpectancyTheory）期望或相信一定程度的努力將達到一定工作業(yè)績（E-P）所獲得的工作業(yè)績等級將影響雇員想達到的目的（通常是薪金）（P-O）個人均衡理論StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計傳統(tǒng)的以工作為基礎的系統(tǒng)傳統(tǒng)的崗位評估是以崗位為基礎而非針對個人支持了專業(yè)化以任務為基礎的內(nèi)部的關聯(lián)性和內(nèi)部的公正性以晉升為導向StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計Skill/competence-basedpay根據(jù)技能水平/工作相關知識的掌握來做工資調(diào)整激發(fā)了技術掌握勞動力使用更有效員工對新公司適應良好問題：當學會了所有的技能之后員工達到了頂尖成熟型的車間不能提供靈活崗位存在評價問題需要培訓投資與傳統(tǒng)的工作測評沖突技能工資計劃與市場率沖突StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計強化工作是“如何”完成的超過了專業(yè)技能的范圍以強化行為拓展了多種職業(yè)發(fā)展的途徑弱化了分級但在較寬范圍內(nèi)可有分層認可了在組織中的不同層級所具有的不同價值推行組織間的流動Competency-basedSystemsStrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計等級架構和寬帶結構功能由上至下金字塔式扁平結構以知識為基礎自我管理團隊層次減少以程序為導向以團隊為基礎崗位角色人JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結構和策略基本薪資結構策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結構以任務和崗位為基礎強化知識的強度和深度強化晉升寬帶結構以職業(yè)生涯階段為基礎由對企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級設計以級別和功能為基礎知識/能力的深度和廣度StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計寬帶結構的實例管理者，通過其他人貢獻經(jīng)理高級管理人員（4-5）專業(yè)貢獻專業(yè)貢獻者到資深的或高級的貢獻者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨立貢獻各級行政管理者/熟練技術人員包括非專業(yè)化職位（1-2）StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計薪資核定（一）薪資級別與職位匹配員工崗位確定后，其薪資額度應在相應級別區(qū)間內(nèi)確定薪資額度的核定取整至百元跨系列擔任職務的，薪資就高確定不同地區(qū)加權不同薪資系數(shù)薪資級檔參考因素員工個人資歷、學歷、原薪資水平、相關專業(yè)工作年限、實際工作年限、專業(yè)技術任職資格、執(zhí)業(yè)資格等StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計薪資核定（二）試用期、試崗期新入司員工試用期不超過六個月；試用期薪資按標準額度的80％發(fā)放新提職員工一般試崗期一個月，試崗期內(nèi)薪資不做調(diào)整；新入司、新提職員工薪資政行系列一般由本級1檔起定，技術系列由2檔起定，銷售系列在核定各機構工資額度時以4檔為測算標準薪資調(diào)整幅度在本級內(nèi)加薪的，不得超過原薪資額的20％提職提級中薪的，不得超過原薪資額的50％，若仍低于相就級別1檔標準的，調(diào)整滿一年后就靠本級1檔StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計薪資核定（三）薪資核定權限公司各部門員工的薪資，由公司人力資源部核定，D級（含）以上人員報公司總經(jīng)理批準；E級（含）以下人員由人力資源總監(jiān)、分管助總批準各分支機構總經(jīng)理室成員和財務、人事負責人的薪資由公司人力資源部核定，報公司總經(jīng)理批準；其他人員的薪資由分公司人力資源部核定，報分公司總經(jīng)理批準StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計薪資管理（一）薪資調(diào)整機制確定年度薪資調(diào)整原則與方案對公司年度薪資情況進行分析對市場薪酬情況調(diào)研薪資調(diào)整與目標、行為考核結果掛鉤根據(jù)員工年度考核級檔，對其薪資進行不同程度的升降確定薪資增長矩陣StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計薪資管理（二）考勤薪資管理病假薪資：30日內(nèi)每天扣發(fā)工資的50％；30日以上扣發(fā)工資的90％；超過醫(yī)療期的按勞動合同有關規(guī)定處理事假薪資：每天扣發(fā)日工資的100％；事假累計超過20天的，除扣發(fā)日工資外，還扣發(fā)住房補貼的50％曠工薪資：曠工每小時扣100元；曠工一天，扣發(fā)當日薪資100％及當期績效獎金，有度累計曠工3天，年度累計曠工8天的，扣發(fā)全月薪資及當年全部獎金，并按公司有關規(guī)定解除勞動關系遲到、早退一次扣發(fā)工資50元；另：代打卡（代簽到、簽退）的，當事人每人扣發(fā)工資200元StrategicCompensationDesignbasedon3Equity3E薪資設計薪資管理（三）