【F公司中層管理人員績效考核問題及優(yōu)化建議探析8500字（論文）】

F公司中層管理人員績效考核問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u173441緒論 4259711.1研究背景 4139461.2研究目的及意義 591382相關(guān)概論 5294572.1績效定義 5225412,2績效考核定義 5100512.3績效考核的主要方法 663542.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 6229172.3.2目標(biāo)管理考核法 6323793F公司中層管理人員績效考核現(xiàn)狀分析 694343.1F公司介紹 6211623.2F公司中層管理人員績效考核現(xiàn)狀 711183.2.1考核目的及原則 792233.2.2考核主體及對象 7133583.2.3考核內(nèi)容 7199714.考核結(jié)果反饋與運(yùn)用 868064F公司中層管理人員績效考核存在的問題分析 8153144.1目標(biāo)不清晰 89434.2績效溝通機(jī)制不暢 9102664.3績效考核設(shè)置不合理 927584.4績效考核運(yùn)用不切于實(shí)際 9264045F公司中層管理人員績效考核優(yōu)化措施 10103245.1明確企業(yè)的績效目標(biāo) 10306155.2建立良好的績效溝通機(jī)制 11205515.3優(yōu)化績效考核指標(biāo) 11138255.4注重績效反饋結(jié)果運(yùn)用 11112356結(jié)論 1212734參考文獻(xiàn) 13

1緒論1.1研究背景績效評估是人力資源管理的重要內(nèi)容。這對于中國公司的長期發(fā)展非常重要。不合理和不公平的評估結(jié)果將直接影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理能效，這將使員工不愿干他們的工作。因此，如何提高企業(yè)員工的素質(zhì)和合理的績效考核將是解決這個(gè)問題的關(guān)鍵。公司人才素質(zhì)的開發(fā)和管理中每個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行效果都將與績效評估緊密聯(lián)系在一起。隨著中國企業(yè)經(jīng)營中企業(yè)人力資源開發(fā)和管理水平的不斷提高，如何做好企業(yè)績效評估已成為一個(gè)熱門話題。如果人力資源開發(fā)的候選人能夠適應(yīng)公司的工作要求，則有必要通過績效評估來評估員工；在公司中執(zhí)行工作輪換必須與員工的能力和自己的職位掛鉤，績效可以基本保持一致；對于即將晉升的員工，應(yīng)檢查其在工作和績效方面的能力和態(tài)度；薪金水平應(yīng)根據(jù)雇員的表現(xiàn)及其對公司的貢獻(xiàn)而定；并在業(yè)務(wù)方面培訓(xùn)員工應(yīng)該基于員工的基本技能，素養(yǎng)和潛力。以上過程的考察都需要使用可靠的績效管理方法來呈現(xiàn)詳細(xì)而有效的數(shù)據(jù)支撐。1.2研究目的及意義在全球化的背景下，公司之間的競爭將會(huì)加劇。隨著現(xiàn)代技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭與市場環(huán)境變化將比過去發(fā)生得更快，復(fù)雜多變的環(huán)境和不可預(yù)測性將使企業(yè)更難生存。然而，造成企業(yè)生存困難的原因有很多，而績效管理體系是其中的主要問題。因此，本文將對某公司的績效管理問題進(jìn)行深入的分析和研究，找出相應(yīng)的解決方案，為該公司的快速發(fā)展提供建設(shè)性的參考。2相關(guān)概論2.1績效定義績效分別為績和效?？兪侵钙髽I(yè)的業(yè)績，例如每個(gè)周期的利潤收入，管理層的預(yù)設(shè)目標(biāo)和工作職責(zé)是否順利實(shí)現(xiàn)。業(yè)績是指必須在明確限定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，并且完全達(dá)到或超過規(guī)定的目標(biāo)。效就是效率，是順利完成工作目標(biāo)所需要花費(fèi)的時(shí)間和心力，其中包含了綜合成本。效率是指行動(dòng)的能力，它象征了管理人員完成一項(xiàng)任務(wù)的速度。效率在很大程度上是一種商業(yè)運(yùn)營機(jī)制，一個(gè)企業(yè)只要有良好的內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制，才可以提供極佳的工作效率?？冃Х从沉斯芾碚w目標(biāo)的完成程度和效率，是衡量公司生產(chǎn)經(jīng)營情況的核心指標(biāo)之一2,2績效考核定義關(guān)于績效的理解，大致分為兩個(gè)方向。一種認(rèn)為績效是員工最終行動(dòng)的結(jié)果，等同于組織的可衡量的責(zé)任、目標(biāo)、任務(wù)和能力，而另一種認(rèn)為績效是組織與組織內(nèi)特定人員之間的關(guān)系。所以，績效的內(nèi)涵涉及到過程和結(jié)果，也就是說績效是統(tǒng)一工作過程和工作結(jié)果的一種評價(jià)工具。從管理學(xué)的角度來看，績效主要是指衡量組織和個(gè)人在一段時(shí)間內(nèi)完成工作的速度和質(zhì)量;從組織的角度來看，績效主要是指整個(gè)組織完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和有效性，以及組織目標(biāo)的完成情況；站在個(gè)人的角度來說，績效主要是指在完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的過程中，個(gè)體所貢獻(xiàn)出的個(gè)人力量?？冃Э己瞬粌H僅是管理目標(biāo)的完成和完成效率的管理。事實(shí)上，它的范圍更廣，涵蓋了人力資源、財(cái)務(wù)、制造、銷售等環(huán)節(jié)。公司的所有環(huán)節(jié)都與績效考核掛鉤。考核的最終目的是對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評價(jià)和優(yōu)化。通過對各崗位各管理人員的績效考核，理清管理人員在工作過程中存在的問題，進(jìn)而優(yōu)化考核中的不足和不滿意之處。最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)管理人員個(gè)人能力與企業(yè)績效之間的螺旋互動(dòng)，促進(jìn)雙方共同發(fā)展。一般來說，公司的績效考核有兩種類型。一是激勵(lì)型業(yè)績管理。這類公司一般都很重視培養(yǎng)和鍛煉管理者的積極性?？冃Э己朔椒ǜ鼘捤?、更人性化，更適合成長期的企業(yè)。二是以管理型績效考核，類似于家長式的行政管理。通過各種強(qiáng)制性的規(guī)章制度，為管理人員設(shè)定了具體的目標(biāo)。如果管理者無法達(dá)到規(guī)定要求，他們將受到懲罰。給管理人員施加壓力，提高他們的工作績效。績效考核不是一個(gè)單一的行為環(huán)節(jié)，而是一個(gè)需要多方合作的過程。一般情況下由四個(gè)部分組成:首先是績效目標(biāo)的制定，然后是績效工作的實(shí)施，隨后是具體的績效考核，最后是績效反饋。2.3績效考核的主要方法2.3.1關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量管理人員績效的量化指標(biāo)。它們通過測量樣本和統(tǒng)計(jì)等方法來衡量管理人員工作過程的績效。它們是從管理人員行為實(shí)踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是管理企業(yè)績效的基礎(chǔ)。KPI可以明確各部門的主要職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上制定明確的考核指標(biāo)來評判部門員工的績效，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵管理人員負(fù)責(zé)，來具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效的指標(biāo)。其中有一條非常重要的原則——“28條原則”，即20%的主要管理人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值，這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。2.3.2目標(biāo)管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一種評價(jià)方法，指根據(jù)一定的指標(biāo)或評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是整個(gè)組織“目標(biāo)管理”體系下對管理人員的評價(jià)方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作責(zé)任，按照每個(gè)管理人員各自的崗位，確定各部門和個(gè)人的工作目標(biāo)，將管理人員的實(shí)際工作完成情況與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)而找出管理人員的績效是否超出目標(biāo)要求[[[]管凱,邱昊,張英.影響企業(yè)績效的外部因素分析[J].統(tǒng)計(jì)與決策,2018,22:181-183.]]。對管理人員實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)行科學(xué)的量化和統(tǒng)計(jì)，根據(jù)測定結(jié)果給予相應(yīng)獎(jiǎng)賞和懲罰。3F公司中層管理人員績效考核現(xiàn)狀分析3.1F公司介紹F公司1999年成立于北京，是目前北京婚慶行業(yè)歷史最悠久的高級定制婚慶企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)辦多年，正逐步成為北京市場乃至北方市場的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。根據(jù)F公司未來幾年的發(fā)展規(guī)劃，希望鞏固并提進(jìn)一步升公司場地位，以多業(yè)態(tài)發(fā)展的形式增加市場占有率。因此，有必要加大對內(nèi)部員工的管理力度，提高公司管理人員的工作效率和能力，以實(shí)現(xiàn)公司整體競爭力的提升。近幾年來，F(xiàn)公司已經(jīng)意識到績效考核的重要作用，也在積極地進(jìn)行嘗試，但由于種種原因，公司的績效考核只是走過場，沒有達(dá)到激勵(lì)管理者的目的，效果不顯著。3.2F公司中層管理人員績效考核現(xiàn)狀F公司之前已經(jīng)逐步創(chuàng)設(shè)了績效考核制度，人力資源部正在進(jìn)一步健全該制度?，F(xiàn)F公司采用的績效考核體系建設(shè)方案，規(guī)定了考核對象的適用范圍、組織管理、績效考核方法、考核結(jié)果的應(yīng)用和申訴處理等，分為部門級和職工級兩個(gè)層次水平。各部門負(fù)責(zé)組織對本部門員工的綜合考核，形成一個(gè)總制，具體績效考核方法如下。3.2.1考核目的及原則考核的目的是全面、公正地評價(jià)員工的工作績效，積極促進(jìn)工作場所上下級的友好交流，支持員工提高工作效率，加強(qiáng)部門間協(xié)同增效，提升整體績效。很大的進(jìn)步。那家公司。評價(jià)的三個(gè)原則：一是全面提升公司和員工績效，二是定性與定量相結(jié)合，三是進(jìn)行公正、公正、公開的綜合考核。3.2.2考核主體及對象考核主體為績效考核委員會(huì)和績效考核執(zhí)行小組。績效考核委員會(huì)由一名經(jīng)理和一名副主任組成，經(jīng)過監(jiān)督、檢查、考核過程，最終對各部門進(jìn)行綜合考核評價(jià)和投訴，有權(quán)糾正和處罰評估過程中的違規(guī)行為。由人力資源部牽頭，各部門經(jīng)理具體負(fù)責(zé)。人力資源部正式制定切實(shí)可行的績效考核管理辦法和相關(guān)支持制度，負(fù)責(zé)考核的實(shí)施，妥善處理考核投訴的具體職責(zé)，建立部門考核檔案，作為補(bǔ)償、處罰和培訓(xùn)的依據(jù)。部門經(jīng)理的職責(zé)是制定本部門的季度和年度工作計(jì)劃，組織實(shí)施本部門內(nèi)的職工考核，對考核和評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，并嚴(yán)格保密。本考核對象可用于與公司簽訂勞務(wù)合同的正式員工。3.2.3考核內(nèi)容部門考核。部門績效考核內(nèi)容包含任務(wù)績效、管理績效和外圍績效。評估各部門當(dāng)前工作職責(zé)的執(zhí)行情況或工作成果，綜合評判部門工作對實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的突出貢獻(xiàn)。部門績效分為幾個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)對應(yīng)一定的考核分?jǐn)?shù)。按照不同種類的權(quán)重對各個(gè)評分指標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行匯總整理，得到本次考核的最終評審分?jǐn)?shù)。還需要注意的是，只有業(yè)務(wù)單位的工作績效指標(biāo)才能有獎(jiǎng)金項(xiàng)目。除本部門工作外，其他對公司有重大貢獻(xiàn)的職能管理部門可向本部門申請加分。否則，通常沒有加分。人力資源部和各部門為各部門編制考核指標(biāo)，報(bào)公司副總審核，經(jīng)公司績效考核委員會(huì)審議通過后決定實(shí)施。各部門績效考核指標(biāo)變更，經(jīng)經(jīng)理、副主管、部門負(fù)責(zé)人、績效考核實(shí)施小組批準(zhǔn)，報(bào)公司績效考核委員會(huì)批準(zhǔn)后生效。管理人員考核。員工績效考核主要包括任務(wù)績效、周邊績效、工作態(tài)度和工作能力，以評價(jià)員工當(dāng)前職責(zé)的績效，衡量和評價(jià)員工的貢獻(xiàn)。公司將員工績效分為幾個(gè)指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)對應(yīng)一個(gè)特定的評估分?jǐn)?shù)。本次評價(jià)的最終評價(jià)分?jǐn)?shù)是通過對各評價(jià)指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果進(jìn)行權(quán)重排列得到的。對職工的工作態(tài)度，參照《工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》對一、二級考核人進(jìn)行考核。職工的工作態(tài)度符合公司要求的，得滿分。通過工作態(tài)度指數(shù)的權(quán)重分布，最終確定職工工作態(tài)度的評價(jià)結(jié)果。一、二級考核人員根據(jù)職工的工作能力，綜合考慮本年度職工工作中反映的相應(yīng)能力指標(biāo)，參照能力指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)確定職工的能力得分。當(dāng)員工的實(shí)際能力與相應(yīng)的能力指標(biāo)完全匹配時(shí)，給予滿分，最后通過工作能力指標(biāo)的權(quán)重分配確定員工的能力評價(jià)結(jié)果。評價(jià)指標(biāo)的確定以崗位說明書為依據(jù)。與各部門員工協(xié)商后，制定考核對象的考核指標(biāo)，并報(bào)公司績效考核委員會(huì)批準(zhǔn)。員工績效評價(jià)指標(biāo)的變更，須經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、被評價(jià)員工、績效評價(jià)實(shí)施小組批準(zhǔn)后，報(bào)公司績效評價(jià)委員會(huì)批準(zhǔn)。4.考核結(jié)果反饋與運(yùn)用年度考核畫上句點(diǎn)時(shí)，考核委員會(huì)正式發(fā)布考核結(jié)果，考核實(shí)施小組提供并回收考核結(jié)果確認(rèn)表?？冃Э己说倪^程文件(考核分?jǐn)?shù)表、統(tǒng)計(jì)表)由績效考核小組高度保密處理，考核結(jié)果僅由直接主管反饋給被考核人員，不對外發(fā)布?？己私Y(jié)果由分?jǐn)?shù)而定，直接轉(zhuǎn)化為S、M、B、C、D五個(gè)級別，最后由管理者進(jìn)行考核。S、M、B、C、D分別代表優(yōu)秀、良好、合格、可改進(jìn)、不合格5個(gè)等級?？己私Y(jié)果的目的主要呈現(xiàn)在以下五個(gè)方面:一是為員工的薪酬體系提供決策依據(jù);二是為員工的升職、調(diào)職和解雇提供決策依據(jù)；三是了解職工和部門對培訓(xùn)的需求；四是，作為部門獎(jiǎng)懲的依據(jù)；五是指導(dǎo)公司合理配置人力資源。考核結(jié)果不僅與績效薪酬有關(guān)，還與薪酬等級和職級調(diào)整有關(guān)。培訓(xùn)情況下，績效考核實(shí)施小組將全體員工的考核結(jié)果整理成冊，在年度績效考核結(jié)束后20日內(nèi)為全體員工制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，并報(bào)經(jīng)理審批。此外，公司將根據(jù)部門年度績效考核結(jié)果和各部門當(dāng)年的整體表現(xiàn)，對優(yōu)秀部門表彰進(jìn)行綜合評價(jià)，并根據(jù)公司當(dāng)年的業(yè)績，對各部門給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。4F公司中層管理人員績效考核存在的問題分析4.1目標(biāo)不清晰績效考核服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，由于我國缺乏績效考核的理論和實(shí)踐，績效考核是建立在實(shí)踐基礎(chǔ)之上的。有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)就可以集中精力利用自己的資源，自覺地通過他人的力量等手段積累資源，從而擺脫資源不足對企業(yè)發(fā)展的制約作用。在績效目標(biāo)的實(shí)施中，各部門希望盡快完成工作計(jì)劃，更好地實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。各部門利益難以協(xié)調(diào)，沖突時(shí)有發(fā)生，甚至管理人員偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有明顯改善，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。4.2績效溝通機(jī)制不暢績效溝通過程中，企業(yè)往往只關(guān)注最終的評價(jià)結(jié)果，而忽略了績效評價(jià)的實(shí)施過程，這也是中小企業(yè)普遍存在的問題。F公司經(jīng)理只告訴管理人員績效考核結(jié)果。但是，績效管理是一個(gè)迭代的過程，管理者的意見是僵化的，不同于管理人員的相應(yīng)意見，降低了管理人員的認(rèn)可度。一旦管理人員發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，管理者通常會(huì)使用嚴(yán)格的反饋方法，例如“不再犯同樣的錯(cuò)誤”。在這種績效管理中，管理人員無法得到管理者的幫助。企業(yè)是以盈利為目的，而現(xiàn)代企業(yè)所謂的盈利不是以管理人員的利益為代價(jià)的，真正走得遠(yuǎn)的企業(yè)，有發(fā)展前景的企業(yè)，留得住員工的企業(yè)是會(huì)讓企業(yè)的目標(biāo)跟管理人員的目標(biāo)相互統(tǒng)一的。創(chuàng)造企業(yè)利潤和管理人員利益相互贏取利益的可持續(xù)局面，而這種雙方都有利益在很大程度上是由績效跟薪酬來控制掌握的，良好的績效和薪酬體制會(huì)讓這種情形持續(xù)出現(xiàn)。本文以F公司管理人員為研究對象，在分析其績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上探究其中存在的相關(guān)問題，主要如下：管理人員對績效的認(rèn)知度不夠、缺乏績效溝通、績效考核內(nèi)容不完善、績效考核結(jié)果應(yīng)用過于片面。在分析問題原因的基礎(chǔ)上，本文提出了相關(guān)的改進(jìn)策略，有助于企業(yè)長期的發(fā)展。4.3績效考核設(shè)置不合理F公司管理人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)特別注重銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在控制銷售費(fèi)用、維護(hù)客戶關(guān)系、考核等績效指標(biāo)方面存在不足。一般來說，F(xiàn)公司績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)是單調(diào)的、不合邏輯，無法反映影響員工績效的關(guān)鍵因素。指標(biāo)的數(shù)量沒有限制，不同員額的評價(jià)指標(biāo)數(shù)量不均衡，有的項(xiàng)目多達(dá)12個(gè)，有的項(xiàng)目只有2-3個(gè)，容易出錯(cuò)。二是評價(jià)主體權(quán)重不均衡，自我評價(jià)僅供參考，上級評價(jià)占100%。在人力資源管理部門績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面，由于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)人員與企業(yè)各部門職工之間缺乏溝通，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)制定難以滿足各部門各崗位的要求。4.4績效考核運(yùn)用不切于實(shí)際從之前的調(diào)查結(jié)果來看，管理人員對績效考核結(jié)果的應(yīng)用并不滿意?？傮w滿意率為46.22%，不滿意率為27.73%。在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上，主要與管理人員工資、職稱的考核掛鉤。在具體調(diào)查中，當(dāng)談到個(gè)人績效考核結(jié)果的影響時(shí)，約有40%的人認(rèn)為與個(gè)人工資水平有關(guān)，超過30%的人認(rèn)為與個(gè)人晉升有關(guān)，約有60%的人認(rèn)為與職稱評定有關(guān)，只有大約10%的人認(rèn)為它能促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)和提升。表3F公司績效考核結(jié)果運(yùn)用情況績效考核制度對您在事業(yè)上的影響個(gè)人工資個(gè)人晉升職稱評定個(gè)人能力42.4%35.7%61.2%11.7%F公司管理人員的薪酬激勵(lì)遠(yuǎn)低于同行業(yè)平均水平。例如，基本工資+工齡津貼+績效（15%）是管理人員的基本工資。但與北京市同行業(yè)其他企業(yè)的管理人員相比，北京市同行業(yè)企業(yè)管理人員的薪酬構(gòu)成與F公司基本相同，但績效為20%。由此可見，F(xiàn)公司的績效激勵(lì)在績效管理成果的應(yīng)用上是不夠的。在工資水平問題上，70%以上的人認(rèn)為現(xiàn)行工資標(biāo)準(zhǔn)不符合勞動(dòng)水平，只有不到20%的人認(rèn)為滿意。由于實(shí)行績效工資制度，在實(shí)際執(zhí)行過程中設(shè)定的基本工資比例較大，績效不足，導(dǎo)致大部分管理人員的積極性下降。表4F公司管理人員對工資的滿意情況統(tǒng)計(jì)您對目前的工資是否滿意是否18.2%74.2%績效考核的結(jié)果往往與管理人員工資水平和工作業(yè)務(wù)的變化有關(guān)。在績效考核過程中，企業(yè)不重視合理的基本工資和績效工資，往往導(dǎo)致管理人員得不到理想的績效工資。這直接導(dǎo)致大多數(shù)管理人員不認(rèn)同現(xiàn)行制度，使管理效果適得其反。從這些數(shù)據(jù)可以看出，大多數(shù)管理人員認(rèn)為績效考核對實(shí)際福利、工資、職稱的影響有限，證明考核結(jié)果不能有效地應(yīng)用到企業(yè)的實(shí)際管理過程中，企業(yè)成員期望的專業(yè)能力與績效考核無關(guān)。5F公司中層管理人員績效考核優(yōu)化措施5.1明確企業(yè)的績效目標(biāo)企業(yè)績效目標(biāo)和計(jì)劃不是憑空制定的，而是基于企業(yè)目標(biāo)和職工的工作職責(zé)。這個(gè)計(jì)劃是管理者和被管理者的共同智慧。此外，中高層管理者還扮演著董事的角色，控制著績效管理計(jì)劃的整體實(shí)施方式，并致力于實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)。管理者扮演演員的角色來完成自己的任務(wù)。更重要的是，績效管理計(jì)劃不是固定的。當(dāng)公司外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以優(yōu)化其績效管理計(jì)劃。F公司的績效目標(biāo)應(yīng)從幾個(gè)方面來確定。一是強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目前F公司的銷售目標(biāo)將提高20-25%，這也是績效管理的目標(biāo)。管理層需要理解將績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的重要性。在制定目標(biāo)的過程中，要對原有戰(zhàn)略中不可行的部分進(jìn)行整合和修改，摒棄激進(jìn)的方法，形成具有前瞻性和可操作性的企業(yè)戰(zhàn)略。二是分解戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，公司的績效目標(biāo)缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，各部門的目標(biāo)沒有根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行協(xié)調(diào)，并向管理者匯報(bào)。這種方法不利于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)這些目標(biāo)，確定各部門的工作方向和重點(diǎn)，確定每個(gè)職工的工作目標(biāo)，使這些績效目標(biāo)更接近企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。此外，職工的定位要更有針對性，更符合企業(yè)的工作戰(zhàn)略和目標(biāo)。第三，充分參與。企業(yè)戰(zhàn)略需要滿足適應(yīng)性、可測量性、激勵(lì)性和靈活性的要求，這對公司各部門都有意義，使每一個(gè)職工都能達(dá)到一定的業(yè)績衡量。職工只有對公司的戰(zhàn)略有了深刻的認(rèn)識，才能從戰(zhàn)略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地為創(chuàng)造更多價(jià)值和進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)的目標(biāo)而工作。5.2建立良好的績效溝通機(jī)制企業(yè)制定績效計(jì)劃或績效考核后，管理者與管理者必須面對面溝通。這不僅有助于信息透明化，也有助于打消疑慮，專注工作，打破壁壘。信息不平衡。成功的績效管理可以首先找出員工工作中存在的問題，然后想方設(shè)法提高員工的績效。針對F公司績效溝通不暢的問題，F(xiàn)公司將其工作流程和績效面試形式正式化，針對不同的員工實(shí)施不同的面試策略，并利用溝通的藝術(shù)來激發(fā)員工對企業(yè)文化的意識和忠誠度。例如，可以從一定比例的管理者中選出一位有聲望的代表，與被管理者形成一個(gè)定期的溝通小組，然后管理者將結(jié)果傳達(dá)給其他管理者。5.3優(yōu)化績效考核指標(biāo)由于F公司的管理還沒有達(dá)到一定的水平，整體管理方面還不成熟，所以選擇的績效考核指標(biāo)比較簡單，缺乏針對性的量化指標(biāo)，績效考核指標(biāo)不合理，存在諸多人為因素，這使得績效考核缺乏公平性，最終導(dǎo)致職工滿意度低下。因此，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置和選擇上，要重新整合，明確評價(jià)目的，高標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，針對企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同部門和崗位設(shè)置相應(yīng)的針對性評價(jià)指標(biāo)，以減少人為影響，確保公平的績效評估。目前，F(xiàn)公司處于發(fā)展階段，正在積極開拓服務(wù)市場。根據(jù)公司實(shí)際情況制定銷售額、銷售額增長、市場發(fā)展等絕對指標(biāo)。同時(shí)，銷售部門需要加大考核指標(biāo)的權(quán)重，使績效考核機(jī)制能夠積極提升公司營銷能力，獲得大量市場效益。未來，當(dāng)公司進(jìn)入相對穩(wěn)定成熟期時(shí)，經(jīng)理必須在與客戶建立穩(wěn)定的關(guān)系，保持良好的銷售服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，保持客戶對公司的忠誠度。5.4注重績效反饋結(jié)果運(yùn)用績效考核結(jié)果出來后，下一步要了解如何充分利用績效結(jié)果，從而有效發(fā)揮績效考核成果的巨大作用。根據(jù)相關(guān)學(xué)者的統(tǒng)計(jì)研究發(fā)現(xiàn)，績效考核的質(zhì)量直接關(guān)系到績效結(jié)果的應(yīng)用。一般來說績效考核結(jié)果的適用范圍主要在薪酬、職位的升級降職、工作地點(diǎn)差價(jià)調(diào)整等內(nèi)容上?；诳冃гu估結(jié)果的獎(jiǎng)金分配是績效結(jié)果的一種非常普遍的應(yīng)用。為了提高薪酬的激勵(lì)效果，薪酬結(jié)構(gòu)的一部分通常與績效結(jié)果掛鉤。物質(zhì)激勵(lì)與工作績效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績效獎(jiǎng)金，只有完成任務(wù)后才能獲得F公司根據(jù)不同銷售服務(wù)管理人員的不同績效，結(jié)合對應(yīng)的考核指標(biāo)，采取浮動(dòng)的工資，采取一級、二級、三級等多個(gè)層級，每個(gè)級別的提點(diǎn)不一樣，層級越高，業(yè)績的提點(diǎn)越高。同時(shí)職位的高低也要由績效結(jié)果決定的，如果某個(gè)管理人員連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對其進(jìn)行升職，由普通管理人員變成高級工程師，或者升職為部門的主管?？梢愿鶕?jù)不同管理人員的不同需求，建立一個(gè)靈活的獎(jiǎng)勵(lì)制度，比如業(yè)績完成量大，又不想升職加薪的，可以采用轟趴，海外度假等精神獎(jiǎng)勵(lì)，這可以引導(dǎo)管理人員提高工作效率?？冃Э己私Y(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從管理人員工作績效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結(jié)合績效考核的結(jié)果，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，真正發(fā)揮績效考核的作用。6結(jié)論員工在公司的發(fā)展中極為重要，對其的績效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績效考核體系已經(jīng)