2023年管理會(huì)計(jì)有關(guān)企業(yè)精細(xì)化成本管理實(shí)戰(zhàn)講解

《2023年管理會(huì)計(jì)以創(chuàng)新理念管理企業(yè)及精細(xì)化企業(yè)成本核算實(shí)戰(zhàn)講解》

由中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)專家項(xiàng)目組成員—周國(guó)海教授講解。2024/4/203第一部分企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革體系設(shè)計(jì)管理變革人的問題系統(tǒng)管理與信息化知識(shí)管理組織變革142352024/4/204廣義企業(yè)創(chuàng)新的含義廣義的企業(yè)創(chuàng)新：是指除了產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)工藝等技術(shù)創(chuàng)新外：1、組織架構(gòu)與人員管理創(chuàng)新；2、營(yíng)銷市場(chǎng)創(chuàng)新；3、原材料供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新等；從以上定義可以看出：創(chuàng)新基本可以分為兩大類：技術(shù)的創(chuàng)新；管理的創(chuàng)新；“創(chuàng)新”強(qiáng)度沒有限定，無論是根本性變動(dòng)或是漸進(jìn)性變動(dòng)都屬于創(chuàng)新的范疇；創(chuàng)新中的“成功”標(biāo)準(zhǔn)是提高了企業(yè)的績(jī)效，降低了運(yùn)作成本。2024/4/205企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)

一個(gè)起點(diǎn)：創(chuàng)始人（泰羅與法約爾）二大趨勢(shì)：硬化趨勢(shì)、軟化趨勢(shì)三大流派：科學(xué)管理、管理科學(xué)、行為科學(xué)硬化：科學(xué)管理—量化；管理科學(xué)—計(jì)算機(jī)、軟件軟化：以人為本的組織行為學(xué)理論2024/4/206一、管理變革管理創(chuàng)新與組織變革㊣廣東金融學(xué)院丘磐教授擁有自主版權(quán)2024/4/207現(xiàn)代管理變革工作量化人事相符差別工資勞動(dòng)紀(jì)律科學(xué)培訓(xùn)㊣點(diǎn)睛文化傳播擁有版權(quán)2024/4/208

人與動(dòng)物的區(qū)別在于動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)需求滿足新的需求刺激2024/4/209二、人的問題企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革2024/4/2010行為科學(xué)－－指導(dǎo)核心團(tuán)隊(duì)培育對(duì)核心團(tuán)隊(duì)要：感情與交流－－贏得追隨者和追隨者的自律；尊重與歸屬－－成員的正確定位；自我實(shí)現(xiàn)－－目標(biāo)與愿景2024/4/2011赫茲伯格雙因素理論

可能的手段保健因素（外在）激勵(lì)因素（內(nèi)在）成就10％

40％

賞識(shí)10％30％工作本身20％25％責(zé)任5％20％進(jìn)步10％15％成長(zhǎng)10％15％與上司的關(guān)系20％5％薪酬10％5％與同事的關(guān)系10％5％與下屬的關(guān)系8％5％地位8％5％安全8％5％督導(dǎo)20％3％公司政策35％2％50％50％2024/4/2012馬斯洛需求層次論赫茨伯格雙因素論生理安全情感尊重自我實(shí)現(xiàn)保健保健保健激勵(lì)激勵(lì)因素馬斯洛模式與赫茨伯格模式之比較2024/4/2013三、系統(tǒng)管理與信息化建設(shè)企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革2024/4/2014系統(tǒng)管理與信息化建設(shè)計(jì)算機(jī)與數(shù)學(xué)模型，軟件引入企業(yè)管理通過對(duì)諸生產(chǎn)要素在不同環(huán)境下的流量控制，使企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)達(dá)到最佳運(yùn)行狀態(tài)外購(gòu)或生產(chǎn)什么、多少、什么時(shí)候、庫存合理等MPS主生產(chǎn)計(jì)劃MasterProductionSchedule最終產(chǎn)品每一具體時(shí)間生產(chǎn)量

MRPII制造資源計(jì)劃ManufacturingResourcesPlanning企業(yè)資源計(jì)劃ERP：EnterpriseResourcesPlanning.MPS-MRPII-ERP－CRM2024/4/2015企業(yè)資源計(jì)劃ERP的構(gòu)成ＥＲＰ模塊與功能財(cái)務(wù)模塊生產(chǎn)控制模塊物流管理模塊總賬現(xiàn)金管理工資

制造標(biāo)準(zhǔn)

財(cái)務(wù)管理

主生產(chǎn)計(jì)劃車間控制

采購(gòu)管理

分銷管理

庫存控制

會(huì)計(jì)核算

成本應(yīng)收賬固資應(yīng)付財(cái)務(wù)分析計(jì)劃決策

物料需求計(jì)劃

能力需求計(jì)劃

2024/4/2016ERP的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)ERP原理培訓(xùn)子軟件產(chǎn)品培訓(xùn)硬件及系統(tǒng)培訓(xùn)程序員培訓(xùn)持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)

企業(yè)診斷需求分析目標(biāo)確定選擇軟件項(xiàng)目組織數(shù)據(jù)準(zhǔn)備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測(cè)試模擬運(yùn)行及用戶化工作準(zhǔn)則工作規(guī)程驗(yàn)收分步切換運(yùn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)改進(jìn)方案前期工作實(shí)施準(zhǔn)備模擬運(yùn)行及用戶化切換運(yùn)行新系統(tǒng)運(yùn)行ERP實(shí)施進(jìn)程圖2024/4/2017以O(shè)racle（甲骨文）的CRMCRM模塊與功能銷售模塊營(yíng)銷模塊客戶服務(wù)模塊呼叫中心模塊電子商務(wù)模塊現(xiàn)場(chǎng)銷售管理

其它功能

電話銷售

現(xiàn)場(chǎng)銷售掌上工具

銷售傭金

營(yíng)銷

服務(wù)

對(duì)電信行業(yè)的營(yíng)銷部件

移動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)

合同

客戶關(guān)懷

電話管理員

呼入呼出調(diào)度管理

開放連接服務(wù)

多渠道接入服務(wù)

語音集成服務(wù)

報(bào)表統(tǒng)計(jì)分析

電子支付

電子商店

電子營(yíng)銷

銷售

電子貨幣與支付

電子支持

2024/4/2018企業(yè)信息化各系統(tǒng)之間關(guān)系BtoBandBtoCCto

C互聯(lián)網(wǎng)物聯(lián)網(wǎng)PDM產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理VP虛擬樣機(jī)CAD/CAM計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)制造ERP企業(yè)資源計(jì)劃SCM供應(yīng)鏈管理OA辦公自動(dòng)化DM數(shù)據(jù)挖掘DSS決策支持系統(tǒng)CRM客戶關(guān)系管理MRPII制造資源計(jì)劃供應(yīng)商客戶2024/4/2019四、組織變革企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革2024/4/2020

組織變革之組織架構(gòu)調(diào)整利用組織結(jié)構(gòu)的變化適應(yīng)工作需求，挖掘員工的最大潛力；不同心理成熟度的員工，用不同的管理辦法；組織結(jié)構(gòu)決定組織功能2024/4/2021企業(yè)層級(jí)化（縱高式）與扁平化（矩陣式）組織A項(xiàng)目adbcB項(xiàng)目gefC項(xiàng)目agcf2024/4/2022企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)圖1層級(jí)化直線制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖2024/4/2023企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能班組職能班組圖2層級(jí)化職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖2024/4/2024圖3直線－職能制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)廠長(zhǎng)職能科室車間職能科室班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能班組職能班組車間車間2024/4/2025總經(jīng)理市場(chǎng)采購(gòu)財(cái)務(wù)工程部人事甲產(chǎn)品部乙產(chǎn)品部生產(chǎn)會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)生產(chǎn)工程部圖4產(chǎn)品部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)2024/4/2026總經(jīng)理市場(chǎng)采購(gòu)財(cái)務(wù)工程部人事澳洲生產(chǎn)會(huì)計(jì)銷售北美洲亞洲非洲歐洲人事圖5區(qū)域部門化（事業(yè)部）結(jié)構(gòu)圖

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)2024/4/2027總經(jīng)理市場(chǎng)采購(gòu)財(cái)務(wù)車間人事生產(chǎn)單位車間車間車間生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位職能部門職能部門企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)圖6模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

2024/4/2028

組織結(jié)構(gòu)－－混合型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理首席法律顧問技術(shù)副總?cè)肆Y源副總監(jiān)財(cái)務(wù)副總資源與戰(zhàn)略副總設(shè)備副總化學(xué)制品副總潤(rùn)滑劑/石蠟產(chǎn)品副總?cè)剂袭a(chǎn)品副總計(jì)劃供應(yīng)生產(chǎn)銷售計(jì)劃供應(yīng)生產(chǎn)銷售計(jì)劃供應(yīng)生產(chǎn)銷售多個(gè)提煉廠混合式組織結(jié)構(gòu)2024/4/2029中集集團(tuán)組織架構(gòu)預(yù)測(cè)集裝箱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)研發(fā)中心銷售中心制造中心職能部門各生產(chǎn)基地車輛集團(tuán)非主業(yè)公司中集集團(tuán)總部其他產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職能部門銷售中心研發(fā)中心職能部門直線部門職能部門各生產(chǎn)基地按產(chǎn)業(yè)類型戰(zhàn)略管控管理層級(jí)不超過5層地區(qū)公司采用矩陣結(jié)構(gòu)銷售中心2024/4/2030項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目促進(jìn)者組織總裁總裁助理項(xiàng)目經(jīng)理副總裁工程副總裁生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁市場(chǎng)PPPPPPPP項(xiàng)目促進(jìn)者組織（PP表示各部門為項(xiàng)目服務(wù)的人員）2024/4/2031總裁項(xiàng)目協(xié)調(diào)員副總裁工程副總裁生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁市場(chǎng)PPPPPPPP項(xiàng)目協(xié)調(diào)員組織（PP表示各部門為項(xiàng)目服務(wù)的人員）助理助理項(xiàng)目管理織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目協(xié)調(diào)員組織2024/4/2032項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)：矩陣型組織矩陣型組織（協(xié)調(diào)關(guān)系）副總裁項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理A首席執(zhí)行官副總裁后勤副總裁工程副總裁財(cái)務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁市場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C2024/4/2033加強(qiáng)型矩陣結(jié)構(gòu)----中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)秘書副總經(jīng)理1經(jīng)營(yíng)管理部董事會(huì)監(jiān)事會(huì)審計(jì)委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)投資委員會(huì)

總經(jīng)理副總經(jīng)理3財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理辦公室項(xiàng)目部項(xiàng)目公司控股公司參股公司專業(yè)委員會(huì)人力資源部審計(jì)監(jiān)督部副總經(jīng)理2市場(chǎng)營(yíng)銷部工程技術(shù)部財(cái)務(wù)部ABC2024/4/2034項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目型組織項(xiàng)目型組織項(xiàng)目經(jīng)理工程生產(chǎn)后勤人事工程財(cái)務(wù)后勤人事生產(chǎn)總裁財(cái)務(wù)2024/4/2035組織結(jié)構(gòu)的六大問題：1、協(xié)調(diào)機(jī)制12人以下互動(dòng)；12人以上，50人以下督導(dǎo)；50人以上標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，標(biāo)準(zhǔn)化的高昂成本是企業(yè)長(zhǎng)期利益的費(fèi)用均攤。組織結(jié)構(gòu)的六大問題總結(jié)機(jī)制定義互動(dòng)調(diào)整合作者面對(duì)面溝通直接督導(dǎo)由一人向其他人發(fā)布命令標(biāo)準(zhǔn)化制訂規(guī)范工作的標(biāo)準(zhǔn)流程標(biāo)準(zhǔn)化描述任務(wù)和行為的程序產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化確定任務(wù)的目標(biāo)結(jié)果技能標(biāo)準(zhǔn)化描述特定崗位所需的技能規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化建立共同的價(jià)值觀和信念基本的協(xié)調(diào)機(jī)制2024/4/20362、正規(guī)化組織行為的規(guī)則并付諸文字。工作分析、各項(xiàng)規(guī)章制度；3、專門化工業(yè)化大多數(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域都是靠專門化完成的。工作專門化，設(shè)備專門化，輔助工作專門化；（做鞋為例）但是要防止專門化在人非經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的負(fù)面影響：厭倦、疲勞等。組織結(jié)構(gòu)的六大問題總結(jié)生產(chǎn)率工作專門化程度工業(yè)專門化的經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性（注意拐點(diǎn)）2024/4/20374、部門化專門化細(xì)分以后，就可以把專門化類別變成組織部門—事業(yè)部；石化公司：原油、潤(rùn)滑油、其他石油產(chǎn)品三大類；還有按地域分：廣州本田，東北銷售中心；還有按照客戶類型分：零售部、批發(fā)部、政府服務(wù)部等；90年代后期以客戶類型分和跨職能部門團(tuán)隊(duì)運(yùn)作受到青睞。組織結(jié)構(gòu)的六大問題總結(jié)2024/4/20385、管理幅度和管理層次幅度：一個(gè)有效控制和領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)；層次：組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)量；管理幅度與管理層次成反比；管理層次考慮：訓(xùn)練程度；計(jì)劃周詳性；授權(quán)的有效性；任務(wù)變動(dòng)的多少；目標(biāo)的明確性；溝通交流的難易程度。組織結(jié)構(gòu)的六大問題總結(jié)4096102425664144140965126481幅度：4層次：7管理者：1365幅度：8層次：5管理者：5852024/4/20396、集權(quán)與分權(quán)目前分權(quán)式更適用變化快的特點(diǎn)，但要防止失控。有效領(lǐng)導(dǎo)L=f(x，y，z)X：領(lǐng)導(dǎo)者本人性格與領(lǐng)導(dǎo)方式；Y：被領(lǐng)導(dǎo)者的情況；Z：組織內(nèi)外部的環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)的六大問題總結(jié)2024/4/2040組織設(shè)計(jì)總結(jié)第一組單件小批量生產(chǎn)按客戶訂貨進(jìn)行單件生產(chǎn)低技術(shù)復(fù)雜程度高技術(shù)復(fù)雜的單件產(chǎn)品生產(chǎn)大型設(shè)備的分步驟制造小批量生產(chǎn)用于不同產(chǎn)品裝配的大批量部件生產(chǎn)第二組大批大量生產(chǎn)大批生產(chǎn)大量生產(chǎn)第三組連續(xù)生產(chǎn)為銷售做儲(chǔ)備的大批量連續(xù)生產(chǎn)化工產(chǎn)品的成批連續(xù)生產(chǎn)液態(tài)、氣態(tài)、固態(tài)的連續(xù)流水生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)類型2024/4/2041組織設(shè)計(jì)總結(jié)組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批量大批大量連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)346高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度4710基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度234815基本工人與輔助工人的比例9：14：11：1技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的互相關(guān)系2024/4/2042五、企業(yè)知識(shí)管理企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革2024/4/2043企業(yè)知識(shí)管理美國(guó)現(xiàn)代管理大師德魯克說資本、人力、時(shí)間是企業(yè)的三類資源，但真正的資源只有一項(xiàng)：即人；管理要使工作有生產(chǎn)性，管理要使人有成就感；管理的主角從物到人為什么？企業(yè)知識(shí)管理的誕生。2024/4/2044企業(yè)知識(shí)管理內(nèi)容利用學(xué)習(xí)型組織吸收對(duì)企業(yè)有用的外顯的知識(shí)；利用挖掘手段，傳播商業(yè)價(jià)值最大的內(nèi)隱的知識(shí)。2024/4/2045企業(yè)知識(shí)的分類外顯的知識(shí)：可以用文字、數(shù)據(jù)、資料、科學(xué)公式、標(biāo)準(zhǔn)等方式表達(dá)大多可以量化、可以編碼的知識(shí)客觀、理性的、連續(xù)性的、數(shù)碼的通過學(xué)習(xí)可以掌握的，公開的、別人也可以學(xué)到的；企業(yè)知識(shí)管理是要把企業(yè)組織作為知識(shí)處理器－－變?yōu)橐粋€(gè)吸收知識(shí)的學(xué)習(xí)型組織內(nèi)隱的知識(shí)：洞察力、直覺、預(yù)感；主觀經(jīng)驗(yàn)性的、與事務(wù)同步出現(xiàn)的、需要類比的；沒有辦法通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)得到的，需要組織挖掘的；企業(yè)知識(shí)管理是要把企業(yè)作為一個(gè)挖掘場(chǎng)，對(duì)內(nèi)隱的知識(shí)以各種方式使其外顯化，能夠量化、編碼。2024/4/2046不同類知識(shí)的轉(zhuǎn)換從內(nèi)隱的知識(shí)到外顯的知識(shí)轉(zhuǎn)換：共同化－－從內(nèi)隱到內(nèi)隱：共鳴性知識(shí)：分享個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，形成創(chuàng)造內(nèi)隱知識(shí)的過程，形成新的內(nèi)隱的知識(shí)稱為共鳴性知識(shí)，特點(diǎn)是必須設(shè)立互動(dòng)的討論范圍；外顯化－－觀念性知識(shí)：從內(nèi)隱到外顯：隱喻到觀念創(chuàng)造到模式化表達(dá)，把內(nèi)隱的知識(shí)外顯化稱為觀念性知識(shí)，特點(diǎn)是對(duì)話和集體思考；再次內(nèi)隱化－－操作性知識(shí)：從外顯到內(nèi)隱：當(dāng)新的外顯知識(shí)應(yīng)用于企業(yè)時(shí)，新的經(jīng)驗(yàn)就形成了，這種新經(jīng)驗(yàn)再次融入人們頭腦中，形成新的內(nèi)隱的知識(shí)，稱為：操作性知識(shí)。特點(diǎn)是邊作、邊學(xué)、邊形成經(jīng)驗(yàn)組合的外顯到外顯－－系統(tǒng)性知識(shí)：從外顯到新的外顯：對(duì)各類外顯知識(shí)進(jìn)行組合，形成新的外顯知識(shí)，引起創(chuàng)新，稱為系統(tǒng)的知識(shí)，特點(diǎn)是對(duì)外顯知識(shí)進(jìn)行概念整合。2024/4/2047企業(yè)攝取外顯知識(shí)的路線圖第一層次外顯知識(shí)攝取以建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)為手段第二層次外顯知識(shí)攝取以購(gòu)買和租借為手段找出知識(shí)類別挑戰(zhàn)思考模式建立企業(yè)共同遠(yuǎn)景員工自我掌握人生促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)兼并購(gòu)買配合政府建立工業(yè)中心或博士后工作站建立企業(yè)內(nèi)研究機(jī)構(gòu)租賃組織和個(gè)人圖1－1企業(yè)攝取外顯知識(shí)的路線圖企業(yè)攝取外顯知識(shí)的路線圖2024/4/2048企業(yè)挖掘內(nèi)隱知識(shí)路線圖建立企業(yè)的管理平臺(tái)以融合手段挖掘內(nèi)隱的知識(shí)通暢傳播渠道新知識(shí)的不斷開發(fā)交流制度與場(chǎng)所了解知識(shí)價(jià)值提高員工對(duì)知識(shí)的敏感程度建立知識(shí)度量和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)培養(yǎng)知識(shí)工人圖1－2企業(yè)挖掘內(nèi)隱攝知識(shí)的路線圖利用非正式網(wǎng)絡(luò)重視客戶知識(shí)挖掘企業(yè)中層重視技術(shù)差異2024/4/2049企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)2024/4/2050企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)一、從企業(yè)組織看企業(yè)制勝的要訣1、以客為本市場(chǎng)問題，什么導(dǎo)向？企業(yè)的價(jià)值在哪里；客戶的價(jià)值高于企業(yè)的價(jià)值。2024/4/2051企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)2、精簡(jiǎn)流程市場(chǎng)變化組織結(jié)構(gòu)扁平流程再造柔性生產(chǎn)虛擬公司應(yīng)變自如2024/4/2052企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)3、匯集人才人才的平臺(tái)在抬高人才和人財(cái)HumanCapital利益、進(jìn)階經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化。2024/4/2053企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)4、英才領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)三次創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力何在如何從老板過渡到總裁？2024/4/2054企業(yè)管理創(chuàng)新與組織變革總結(jié)5、力業(yè)圖強(qiáng)受力點(diǎn)在哪里？企業(yè)管理的重點(diǎn)在哪里？業(yè)的選擇，戰(zhàn)略問題圖強(qiáng)的辦法？第二部分：管理會(huì)計(jì)的定義

管理會(huì)計(jì)是一項(xiàng)專業(yè)財(cái)務(wù)工作，它具有以下特點(diǎn)：1、它不同于為企業(yè)外部使用者提供財(cái)務(wù)報(bào)表信息的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，它是為企業(yè)內(nèi)部管理者管理決策提供相關(guān)的和更全面的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息；2、它為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式應(yīng)用、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施提供相關(guān)的資源，并以成本效益為尺度評(píng)價(jià)資源使用的有效性、制度執(zhí)行的有效性和部門運(yùn)作的有效性；3、它旨在為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。工業(yè)革命發(fā)展的四個(gè)歷程碑互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)信息化背景：工業(yè)4.0全自動(dòng)化和全信息化融合： 機(jī)器人應(yīng)用、信息系統(tǒng)互聯(lián)，提高生產(chǎn)效率。智能化生產(chǎn)：

二維碼實(shí)現(xiàn)原材料與設(shè)備互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)多品種、小批量、定制化生產(chǎn)。智能化產(chǎn)品： 收集用戶使用數(shù)據(jù)并傳送到云，有效地進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理和跨行業(yè)信息互聯(lián)。實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、高效率、低庫存、更安全和環(huán)保地生產(chǎn)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的四個(gè)里程碑

企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)成企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體系產(chǎn)品定價(jià)管理體系全面成本控制體系全面預(yù)算管理體系全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系信息化管理體系全面風(fēng)險(xiǎn)控制體系資產(chǎn)負(fù)債管理體系管理會(huì)計(jì)4.0在企業(yè)管理的定位愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略目標(biāo)商業(yè)模式管理會(huì)計(jì)4.0過程管理體系發(fā)展夢(mèng)想業(yè)務(wù)范圍經(jīng)營(yíng)理念戰(zhàn)略規(guī)劃贏利方法成本效益過程保證1234企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建和應(yīng)用的目的作為支持企業(yè)戰(zhàn)略管理與商業(yè)模式運(yùn)作的資源管理平臺(tái)，并評(píng)價(jià)其成本效益績(jī)效；支持企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施，確保企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的成本效益目標(biāo)，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；把企業(yè)財(cái)權(quán)與事權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來，促進(jìn)過程管理的有序、高效和持續(xù)改善。美國(guó)財(cái)務(wù)人員與中國(guó)財(cái)務(wù)人員的區(qū)別美國(guó)勞動(dòng)部一項(xiàng)調(diào)查曾顯示：90%以上的美國(guó)財(cái)務(wù)人士從事著管理會(huì)計(jì)工作，他們70%以上的時(shí)間用在與決策相關(guān)的工作上。美國(guó)的首席財(cái)務(wù)官在公司的地位僅次于首席執(zhí)行官；據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，在我國(guó)超過85%的財(cái)務(wù)人員從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，他們80%以上的時(shí)間用于記錄與核算，充當(dāng)著“賬房先生”的角色。更遺憾的是，這些“賬房先生”做出來的賬和財(cái)務(wù)報(bào)表只是為了交稅，不是為了老板的決策。管理會(huì)計(jì)的核心任務(wù)

如何全面提升企業(yè)的成本效益？目錄一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)二、精準(zhǔn)成本核算三、精準(zhǔn)成本分析與控制四、以成本效益為導(dǎo)向的價(jià)值分析和管理五、全面預(yù)算管理六、成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的構(gòu)建與應(yīng)用三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對(duì)象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險(xiǎn)損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯(cuò)誤而造成的人為浪費(fèi)或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險(xiǎn)損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費(fèi)什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時(shí)間->效率損失成本無效運(yùn)輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯(cuò)誤動(dòng)作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對(duì)應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)人員流失率高->人力資源成本部門之間管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤或盲目擴(kuò)張->風(fēng)險(xiǎn)損失成本產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)不符合市場(chǎng)要求->風(fēng)險(xiǎn)損失成本原材料庫存跌價(jià)損失->風(fēng)險(xiǎn)損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險(xiǎn)損失成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本其它管理不善成本產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本直接材料費(fèi)用直接人工費(fèi)用制造費(fèi)用投入的角度產(chǎn)出的角度WMC公司整體成本的構(gòu)成成本項(xiàng)目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%正常材料費(fèi)用1476.8080%正常人工和制造費(fèi)用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%一、精準(zhǔn)成本控制的基礎(chǔ)1.1基本概念1.2企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況1.3精準(zhǔn)成本管理的基本功能1.4精準(zhǔn)成本控制思想1.5基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖1.1基本概念1.1.1成本和費(fèi)用的定義1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成1.1.5效率成本的構(gòu)成1.1.6資金占用成本的構(gòu)成費(fèi)用定義：從投入角度被消耗的資源；成本定義：從產(chǎn)出角度根據(jù)經(jīng)營(yíng)成果對(duì)相關(guān)的費(fèi)用進(jìn)行匯總。1.1.1成本和費(fèi)用的定義成本=。。。資源投入經(jīng)營(yíng)成果費(fèi)用1費(fèi)用2費(fèi)用N資源成本對(duì)象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險(xiǎn)成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費(fèi)生產(chǎn)直接人工費(fèi)生產(chǎn)制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。豐田汽車：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對(duì)必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時(shí)間的部分，都是浪費(fèi)。10000元/臺(tái)5000元產(chǎn)品純成本2000元毛利潤(rùn)3000元七大浪費(fèi)1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本 用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費(fèi)用。鑒定成本 評(píng)定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費(fèi)用。內(nèi)部故障成本 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費(fèi)用。外部故障成本 產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換等所損失的費(fèi)用。預(yù)防和鑒定成本內(nèi)外部故障成本反比+1%-5%？關(guān)系1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)、質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)、質(zhì)量評(píng)審費(fèi)、預(yù)防人員工資及福利。鑒定成本：試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、QC部門辦公費(fèi)、檢驗(yàn)人員工資及福利、檢驗(yàn)設(shè)備維修折舊費(fèi)。內(nèi)部故障成本：報(bào)廢損失費(fèi)、返修費(fèi)、降級(jí)損失費(fèi)、停工損失費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)。外部故障成本：索賠費(fèi)、退貨損失費(fèi)、折價(jià)損失費(fèi)、保修費(fèi)。1.1.5效率成本的構(gòu)成(1)效率預(yù)防成本為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源；費(fèi)用包括：生產(chǎn)技能培訓(xùn)費(fèi)用、與效率改進(jìn)有關(guān)的管理咨詢費(fèi)、產(chǎn)能規(guī)劃費(fèi)用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費(fèi)用、效率改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、效率改進(jìn)措施費(fèi)用。效率評(píng)審成本對(duì)效率管理進(jìn)行評(píng)審的資源投入。評(píng)審內(nèi)容包括：計(jì)劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機(jī)構(gòu)、價(jià)值觀、信息系統(tǒng)運(yùn)行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。費(fèi)用包括：內(nèi)部效率評(píng)審費(fèi)用、外部供應(yīng)商和客戶效率評(píng)審費(fèi)用。1.1.5效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因(如操作錯(cuò)誤、停工待料、設(shè)備故障、訂單取消等)造成人為的效率損失。費(fèi)用包括：在浪費(fèi)的時(shí)間段里所發(fā)生的設(shè)備折舊費(fèi)用、人工費(fèi)用、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準(zhǔn)備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)。費(fèi)用包括：停工期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費(fèi)用。1.1.5效率損失成本計(jì)算公式

停工損失(由于待料、設(shè)備故障、淡季、生產(chǎn)準(zhǔn)備原因)

停工時(shí)間

=生產(chǎn)固定成本X--------------------------------

計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間

低效工序 實(shí)際生產(chǎn)效率

=生產(chǎn)固定成本X1-------------------------

標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)效率1.1.6資金占用成本的構(gòu)成庫存資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本

月初庫存+月末庫存

=X內(nèi)部利息率

2

月初應(yīng)收+月末應(yīng)收

=X內(nèi)部利息率

21.2企業(yè)價(jià)值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價(jià)值鏈全面采購(gòu)成本原材料成本采購(gòu)過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營(yíng)銷成本管理不善成本客戶成本1.3精準(zhǔn)成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析多因多果的成本運(yùn)籌與控制1.4精準(zhǔn)成本控制思想(1):管理是什么？結(jié)果管理過程管理

戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理績(jī)效管理目標(biāo)管理

采購(gòu)管理生產(chǎn)管理營(yíng)銷管理技術(shù)管理質(zhì)量管理項(xiàng)目管理安全管理結(jié)果管理VS過程管理：哪一個(gè)管理優(yōu)先？1.4精準(zhǔn)成本控制思想(2):順瓜摸藤+順藤摸瓜精準(zhǔn)成本控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜1、順瓜摸藤2、順藤摸瓜PDCADAPDCI1.5基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖成本控制

生產(chǎn)管理體系：精益生產(chǎn)

質(zhì)量管理體系：ISO9000

安全管理體系：ISO18000

供應(yīng)鏈管理體系：SCM

環(huán)保管理體系：ISO14000

風(fēng)險(xiǎn)管理體系：ERM

營(yíng)銷管理體系：CRM

人力資源管理體系：HR過程管理的首要擔(dān)當(dāng)者=部門？二、精準(zhǔn)成本核算方法2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性2.2精準(zhǔn)成本核算方法2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)2.1.2會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的局限性2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性

2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會(huì)計(jì)準(zhǔn)則會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是國(guó)家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計(jì)的。會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計(jì)的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本。2.1.2會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的局限性(1)損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營(yíng)業(yè)務(wù)成本XXX減：管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用XXXXXXXXX…………稅前利潤(rùn)XXX減：所得稅XXX稅后利潤(rùn)XXX2.1.2會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的局限性(2)2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)制造費(fèi)用作業(yè)成本產(chǎn)品成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用2.1.4傳統(tǒng)成本控制方法的局限性2.1.4.1全面預(yù)算控制2.1.4.2目標(biāo)成本控制2.1.4.3標(biāo)準(zhǔn)成本控制2.1.4.4部門費(fèi)用控制銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)資本預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)2.1.4.1全面預(yù)算控制2.1.4.2目標(biāo)成本控制產(chǎn)品目標(biāo)售價(jià)產(chǎn)品目標(biāo)成本產(chǎn)品目標(biāo)毛利潤(rùn)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本2.1.4.3標(biāo)準(zhǔn)成本分析差異一：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本–產(chǎn)品實(shí)際成本=-100有問題？12

產(chǎn)品純成本=+200>0

管理不善成本=-100<0

產(chǎn)品純成本=0

庫存資金占用成本=0

質(zhì)量損失成本=-100<0

效率損失成本=+200>0差異二：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本–產(chǎn)品實(shí)際成本=+100>0？2.1.4.4部門費(fèi)用控制寧波雅戈?duì)枌傧履彻S2006年預(yù)算把質(zhì)量部出差到供應(yīng)商工廠進(jìn)行檢驗(yàn)的差旅費(fèi)砍了1.2萬元(2005年實(shí)際12萬元砍10%)，造成質(zhì)量部減少出差到供應(yīng)商檢驗(yàn)的次數(shù)，等材料到工廠才去檢驗(yàn)，這樣做的問題是什么？1)2)3)你認(rèn)為應(yīng)該如何去做？

2.2精準(zhǔn)成本核算方法2.2.1WMC成本核算案例2.2.2會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)2.2.3會(huì)計(jì)做帳調(diào)整2.2.4廣州本田汽車公司成本控制案例2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1資源項(xiàng)目成本對(duì)象直接工資WMC100/M1（人工小時(shí)）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-2資源項(xiàng)目成本對(duì)象廢品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3假設(shè)：80工人x每月工作25天x10小時(shí)/天

=20000人工小時(shí)/月總直接人工=10萬元單位小時(shí)人工費(fèi)=100000/20000=5元/小時(shí)2.2.1WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4成本對(duì)象消耗小時(shí)消耗人工WMC100/M13000小時(shí)15000元WMC125/M44000小時(shí)20000元WMC150/M65000小時(shí)25000元質(zhì)量成本/鑒定成本1000小時(shí)5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時(shí)15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時(shí)7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時(shí)12500元合計(jì)20000小時(shí)100000元2.2.1WMC公司的成本核算-品質(zhì)部資源項(xiàng)目成本對(duì)象工資質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/差旅費(fèi)質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)質(zhì)量成本/鑒定成本2.2.1成本核算模型-營(yíng)業(yè)部-1資源項(xiàng)目成本對(duì)象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營(yíng)業(yè)部-2資源項(xiàng)目成本對(duì)象廣告費(fèi)銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營(yíng)業(yè)部-3資源項(xiàng)目成本對(duì)象倉(cāng)租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽2.2.1成本核算模型-營(yíng)業(yè)部-4資源項(xiàng)目成本對(duì)象運(yùn)雜費(fèi)銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產(chǎn)品占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失成本2.2.1成本核算模型-營(yíng)業(yè)部/售后服務(wù)科資源項(xiàng)目成本對(duì)象質(zhì)量管理直接費(fèi)用/修理費(fèi)質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本2.2.2會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)(1)一級(jí)科目二級(jí)科目三級(jí)科目生產(chǎn)成本制造費(fèi)用銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本工資及附加、質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)、質(zhì)量管理活動(dòng)費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)、質(zhì)量評(píng)審費(fèi)、質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用、工序能力研究費(fèi)。質(zhì)量鑒定成本工資及附加、試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi)、檢驗(yàn)設(shè)備維修費(fèi)和折舊費(fèi)、監(jiān)督抽查和可靠性試驗(yàn)費(fèi)。質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本報(bào)廢損失費(fèi)、返修費(fèi)、降級(jí)損失費(fèi)、質(zhì)量原因的停工損失費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)。質(zhì)量外部故障成本索賠費(fèi)、退貨損失費(fèi)、折價(jià)損失費(fèi)、保修費(fèi)、相關(guān)運(yùn)雜費(fèi)。2.2.2會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)(2)一級(jí)科目二級(jí)科目三級(jí)科目效率成本效率預(yù)防和評(píng)審成本相關(guān)費(fèi)用非正常效率損失成本機(jī)器故障的停工損失待料的停工損失插單的停工損失取消訂單的停工損失變更訂單的停工損失正常效率損失成本停電的停工損失產(chǎn)能剩余的效率損失銷售淡季的效率損失人力資源成本招聘成本中介服務(wù)費(fèi)用培訓(xùn)成本外聘老師費(fèi)用服務(wù)成本員工宿舍費(fèi)用譴散成本譴散費(fèi)用因勞動(dòng)糾紛所發(fā)生的訴訟費(fèi)2.2.2會(huì)計(jì)科目設(shè)計(jì)(3)一級(jí)科目二級(jí)科目三級(jí)科目風(fēng)險(xiǎn)成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防成本和評(píng)估成本客戶調(diào)查費(fèi)員工保險(xiǎn)費(fèi)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)運(yùn)輸保險(xiǎn)費(fèi)XX接待費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估費(fèi)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)損失成本應(yīng)收帳款壞帳存貨跌價(jià)損失公司財(cái)產(chǎn)損失研發(fā)失敗項(xiàng)目成本外部風(fēng)險(xiǎn)損失成本財(cái)務(wù)匯兌損失行政管理部門罰款銷售地區(qū)成本各銷售地區(qū)成本相關(guān)銷售費(fèi)用2.2.3會(huì)計(jì)做帳調(diào)整(1)發(fā)生廢品： 借：制造費(fèi)用 貸：原材料+應(yīng)發(fā)工資+其他調(diào)整為：借：質(zhì)量成本-內(nèi)部故障成本-報(bào)廢損失 貸：原材料+應(yīng)發(fā)工資+其他還原： 借：制造費(fèi)用貸：質(zhì)量成本-內(nèi)部故障成本-報(bào)廢損失2.2.3會(huì)計(jì)做帳調(diào)整(2)發(fā)生質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)用： 借：管理費(fèi)用 貸：現(xiàn)金調(diào)整為：借：質(zhì)量成本-預(yù)防成本-質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi) 貸：現(xiàn)金還原： 借：管理費(fèi)用貸：質(zhì)量成本-預(yù)防成本-質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)2.2.3廣州本田的成本控制(1)主要成本對(duì)象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本冗余成本制造過剩的浪費(fèi)IELP人員過多的浪費(fèi)設(shè)備負(fù)荷率低的浪費(fèi)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)率低的浪費(fèi)主要成本對(duì)象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預(yù)防成本IELP效率評(píng)審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財(cái)務(wù)2.2.3廣州本田的成本控制(2)三、精準(zhǔn)成本分析與控制3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.2質(zhì)量成本3.3效率成本3.4資金占用成本3.5全面采購(gòu)成本產(chǎn)品制造成本構(gòu)成3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型3.1.2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.1.5產(chǎn)品物料清單(BOM)管理3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的構(gòu)成正常材料費(fèi)BOM正常人工費(fèi)用正常制造費(fèi)用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.1.2產(chǎn)品成本差異分析成本差異

=標(biāo)準(zhǔn)成本-實(shí)際成本

=標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際數(shù)量×實(shí)際價(jià)格

=實(shí)際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際價(jià)格)+標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實(shí)際數(shù)量)

價(jià)格差異=實(shí)際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際價(jià)格)

數(shù)量差異=標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實(shí)際數(shù)量)

A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實(shí)際價(jià)格實(shí)際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價(jià)格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時(shí)100小時(shí)6元/小時(shí)120小時(shí)-220元價(jià)格差異120小時(shí)x(5元/小時(shí)-6元/小時(shí))=-120元數(shù)量差異5元/小時(shí)x(100小時(shí)–120小時(shí))=-100元3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(1)制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量；制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時(shí)；制定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本。在結(jié)果管理方面在過程管理方面嚴(yán)格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工費(fèi)用和制造費(fèi)用的控制；精益生產(chǎn)體系（LeanProduction）：提高生產(chǎn)效率；VE價(jià)值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本設(shè)計(jì)；日本豐田汽車CCC21成本控制：降低原材料成本。3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購(gòu)階段其他階段3.1.4產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題1產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實(shí)際需要，造成質(zhì)量過剩問題。2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費(fèi)用增加問題。采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本。3沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費(fèi)用，影響了生產(chǎn)效率。43.1.5產(chǎn)品物料清單(BOM)管理合理消耗：是指必須的消耗、最小的浪費(fèi)，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量.不合理消耗：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.2質(zhì)量成本3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.2質(zhì)量成本的分析方法3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)算3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.2.1.1質(zhì)量成本的影響3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系3.2.1.1質(zhì)量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時(shí)間浪費(fèi)等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實(shí)質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上

質(zhì)量損失成本的“冰山一角”3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的從成本效益的角度評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系運(yùn)行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準(zhǔn)確的質(zhì)量成本信息；通過質(zhì)量預(yù)防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量?jī)?nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；通過質(zhì)量預(yù)防成本的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費(fèi)。質(zhì)量總成本質(zhì)量預(yù)防成本x03.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足狀態(tài)質(zhì)量過剩狀態(tài)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)量合適狀態(tài)03.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(2)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域:

當(dāng)預(yù)防成本<x1時(shí)，

1)內(nèi)外故障成本>70%; 2)預(yù)防和鑒定成本<30%；質(zhì)量合適區(qū)域：

1)x1

預(yù)防成本<x0,

內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本≈60%:40%；

2)預(yù)防成本=x0,

內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本=50%:50%；

3)x0<預(yù)防成本

x2,

內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本≈

40%:60%；質(zhì)量完美區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本>x2時(shí)，

1)內(nèi)外故障損失成本<30%; 2)預(yù)防和鑒定成本>70%。3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(WMC)項(xiàng)目每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%3.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(寶鋼)3.2.2質(zhì)量成本的分析3.2.2.1質(zhì)量成本管理指標(biāo)3.2.2.2質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法3.2.2.1質(zhì)量成本管理指標(biāo)3.2.2.1.1質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)3.2.2.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)3.2.2.1.1質(zhì)量成本目標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量成本差異=計(jì)劃質(zhì)量成本–實(shí)際質(zhì)量成本質(zhì)量損失成本差異=計(jì)劃質(zhì)量損失成本–實(shí)際質(zhì)量損失成本質(zhì)量?jī)?nèi)損成本差異=計(jì)劃質(zhì)量?jī)?nèi)損成本–實(shí)際質(zhì)量?jī)?nèi)損成本質(zhì)量外損成本差異=計(jì)劃質(zhì)量外損成本–實(shí)際質(zhì)量外損成本3.2.2.1.2質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)預(yù)防成本率=預(yù)防成本/質(zhì)量成本鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本內(nèi)部損失成本率=內(nèi)部損失成本/質(zhì)量成本外部損失成本率=外部損失成本/質(zhì)量成本3.2.2.1.3質(zhì)量成本相關(guān)指標(biāo)單位人工小時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本；單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本；質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)。3.2.2.1.3單位人工小時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本

當(dāng)期質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本

=

當(dāng)期總?cè)斯ばr(shí)作用:考察在一段期間中平均每一人工小時(shí)所貢獻(xiàn)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本。3.2.2.1.3單位人工小時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.233.2.2.1.3單位銷售量(收入)的質(zhì)量外部故障成本

相關(guān)期質(zhì)量外部故障成本=

相關(guān)期總銷售量(收入)作用：考察單位銷售量(收入)所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本。3.2.2.1.3單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本(圖)半年平均45.04元3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預(yù)防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關(guān)系 質(zhì)量?jī)?nèi)外損失成本的減少率

=

質(zhì)量預(yù)防成本的增加率

1)α>1，富有彈性

2)α<1，缺乏彈性3.2.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成本彈性系數(shù)與質(zhì)量成本特性曲線3.2.2.2質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法3.2.2.2.1趨勢(shì)分析3.2.2.2.2期間比較分析3.2.2.2.3多元成本習(xí)性分析3.2.2.2.1

趨勢(shì)分析3.2.2.2.2

期間差異比較分析成本對(duì)象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%

預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%

鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%

內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%

外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%第四季度比第三季度做得好嗎？3.2.2.2.2

期間效果比較分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr(shí)90203104471-14268-13.66%單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格進(jìn)行四季度效果分析價(jià)格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61

價(jià)格差異=實(shí)際數(shù)量×(標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格-實(shí)際價(jià)格)

數(shù)量差異=標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格×(標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量-實(shí)際數(shù)量)3.2.2.2.3多元成本習(xí)性分析(1)傳統(tǒng)一元成本習(xí)性分析 總成本=固定成本+產(chǎn)品可變成本+ε多元成本習(xí)性分析 總成本=固定成本 +產(chǎn)品可變成本

+質(zhì)量可變成本

+效率可變成本

+風(fēng)險(xiǎn)可變成本

+人力資源可變成本

+環(huán)?？勺兂杀?/p>

+安全可變成本

+。。。。。。3.2.2.2.3多元成本習(xí)性分析(2)3.2.2.2.3多元成本習(xí)性分析(3)相關(guān)系數(shù)的計(jì)算公式是：

式中——表示n個(gè)x數(shù)據(jù)的平均值；

——表示n個(gè)y數(shù)據(jù)的平均值；

——表示x的離差平方之和，即

——表示y的離差平方之和，即

——表示x的離差與y的離差的乘積之和。

當(dāng)r>0，正相關(guān)。當(dāng)r<0，負(fù)相關(guān)。當(dāng)0<r≤0.3,為微弱相關(guān);當(dāng)0.3<r≤0.5,為低度相關(guān);

當(dāng)0.5<r≤0.8,為顯著相關(guān);當(dāng)0.8<r≤1,為高度相關(guān)。3.2.2.2.3多元成本習(xí)性分析(4)2002年1月2月3月4月5月6月部門總費(fèi)用1963437.081729305.12215899.962500951.622195292.932703669.83質(zhì)量成本228866.27221283.93489293.83543326.32277310.65735051.877月8月9月10月11月12月平均值%2424805.872424805.872577577.172645436.753532333.423130583.052503674.89100295251.58318192.2421191.51337440.34949280.35479467.06441329.6617.62相關(guān)系數(shù)r=79.66%,顯著相關(guān)!WMC公司2002年總運(yùn)營(yíng)成本與質(zhì)量成本的相關(guān)分析3.2.3質(zhì)量成本的預(yù)算3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)算的前提3.2.3.2質(zhì)量成本預(yù)算的目的3.2.3.3質(zhì)量成本預(yù)算的步驟3.2.3.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容3.2.3.1質(zhì)量成本預(yù)算的前提前提一至少有半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實(shí)際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)；已建立和實(shí)施質(zhì)量管理體系；前提二質(zhì)量成本預(yù)算前提三前提三有具體的質(zhì)量改善計(jì)劃。3.2.3.1.2質(zhì)量成本預(yù)算的目的1、質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算解決存在和潛在質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預(yù)防工作；2、質(zhì)量鑒定成本預(yù)算發(fā)現(xiàn)存在和潛在質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗(yàn)工作；3、質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本預(yù)算限制質(zhì)量?jī)?nèi)部故障成本的增加；4、質(zhì)量外部故障成本預(yù)算限制質(zhì)量外部故障成本的增加。3.2.3.1.3質(zhì)量成本預(yù)算的步驟質(zhì)量部財(cái)務(wù)部公司管理層質(zhì)量成本預(yù)算公司總體預(yù)算根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標(biāo)，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相關(guān)部門進(jìn)行溝通基礎(chǔ)上，編制下一階段《質(zhì)量成本預(yù)算》并提交財(cái)務(wù)部審批。根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批《質(zhì)量成本預(yù)算》，并納入到下一階段的公司總體預(yù)算中，提交公司管理層審批。審批下一階段《公司總體預(yù)算》并頒布執(zhí)行。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(1)以WMC2001年下半年的質(zhì)量成本實(shí)際數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合2002年上半年的規(guī)劃，由質(zhì)量部編制2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算報(bào)告。3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(2)2001年下半年的基本情況2001年下半年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺(tái)7,313件總?cè)斯ばr(shí):194,674小時(shí)131,159小時(shí)19,947小時(shí)43,568小時(shí)每人工小時(shí)產(chǎn)量0.163輛0.52臺(tái)0.168件總銷售量22,922輛3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(3)2001年下半年的總體質(zhì)量成本情況項(xiàng)目每月平均半年合計(jì)占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位：萬元）

3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(4)2001年下半年的質(zhì)量成本指標(biāo)分析項(xiàng)目指標(biāo)半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本（固定成本）3.96萬元/月單位工時(shí)的質(zhì)量鑒定成本（變動(dòng)成本）1.79元/工時(shí)單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本（變動(dòng)成本）1.23元/工時(shí)單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本（變動(dòng)成本）45.04元/輛3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(5)2002年上半年計(jì)劃的基本情況2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃情況項(xiàng)目摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺(tái)8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr(shí)（208,300小時(shí)）138,889小時(shí)20,000小時(shí)49,411小時(shí)總?cè)斯すr(shí)比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時(shí)產(chǎn)量0.18輛0.60臺(tái)0.17件每人工小時(shí)產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(6)2002年上半年的質(zhì)量成本指標(biāo)的目標(biāo)值項(xiàng)目指標(biāo)2002上半年目標(biāo)值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月+10.00%單位工時(shí)的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時(shí)+20.00%單位工時(shí)的質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本1.00元/工時(shí)-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%制定成本目標(biāo)的五項(xiàng)原則1、根據(jù)歷史實(shí)際數(shù)據(jù);2、根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn);3、根據(jù)自我持續(xù)改進(jìn)要求;4、根據(jù)顧客要求;5、根據(jù)是否對(duì)員工有促進(jìn)和激勵(lì)作用3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(7)2002年上半年的質(zhì)量成本預(yù)算上半年目標(biāo)值半年合計(jì)每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時(shí)44.747.4626.45%質(zhì)量?jī)?nèi)部故障損失成本1.00元/工時(shí)20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20100%總質(zhì)量成本比2001下半年減少金額和比例169.24-185.88=-16.64,-8.95%（單位：萬元）

3.2.3.1.4質(zhì)量成本預(yù)算的內(nèi)容(8)WMC公司2002年上半年預(yù)防成本彈性系數(shù)α預(yù)算成本對(duì)象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%

預(yù)防成本23.7626.132.379.97%

鑒定成本34.9244.749.8228.12%預(yù)防與鑒定成本合計(jì)58.6870.8712.1920.77%

內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21%

外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計(jì)127.2098.37-28.83-22.67%α=（單位：萬元）