做公益更需要的是情操(職場經驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！做公益更需要的是情操(職場經驗)將近80%的就業(yè)在民營,將近50%的稅收在民營。最重要的,去年又出現了一個數字,就是民營的私人的捐款超過了公有部門,包括國企部門。另外,在中國,私募公益基金會現在有600多家,絕大部分是民營的,也就是私人去辦的,另外還有600多家公募基金會,都是過去長期以來批下來的這些基金會,但是這些基金會的活躍程度和得到的募款遠遠少于私募的公益基金會。民營企業(yè)既然有這么大的量,但是用了多少社會資源呢?不到30%。即使這樣一個群體,在我們的經濟、媒體、輿論當中,得到的說法和評價卻是非常復雜的。所以今年在春節(jié)的時候,年三十晚上,我和馬云在亞龍灣的海邊放完炮之后在那兒溜達,就談了一個事情,我們怎么樣做一個令人尊敬的民營企業(yè)?這是我們現在很困惑,也必須要堅決做好的事情。如果民營企業(yè)不能夠自己努力,做到被尊重,那么我們自己的發(fā)展空間將會越來越小,我們的市場化改革的道路將會被堵死。所以正是基于這樣一點,我們一直花很多時間,最近一直在討論這件事。昨天晚上我在深圳和王石、馬化騰,從10點到1點討論的事情都是和公益有關的,涉及到的公益基金的活動以及一些項目的策劃的事情。現在花很多精力在這方面。在這個過程當中,我們面對著一些問題和挑戰(zhàn)。

我認為重要的有三個問題:

第一、企業(yè)社會責任和公司戰(zhàn)略到底應該是怎么樣的關系。就目前來看基本有三種安排,一種是比較多的跨國公司的安排,它也算是民營的一大部分,就是整個公司的公益戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的目標人群、價值取向大體是重合的,但是在過程中是完全獨立分開的。比如輝瑞是制藥的,就對健康、生命有公益的活動很多,但是對其他事情可能就不是關心的重點。這是跨國公司包括一些很理性的組織在公益戰(zhàn)略上的選擇。第二種選擇就是國內的民營企業(yè)最多的選擇,就是帶有一些補償甚至是短期內的權宜之計做的一些事后的彌補。比如說在一些地方得了便宜了,拿塊地,省了兩億,最后捐了三千萬。這就是一種補償。在民營企業(yè)過去的確有這樣的行為,而這個跟公司戰(zhàn)略也是一致的,因為它的公司戰(zhàn)略是機會導向、關系導向、權力導向,所以這個方式,用所謂的公益方式做一些補償。第三種就是傳統(tǒng)的價值觀的好人導向,跟公司戰(zhàn)略沒問題,就是好人,比如說哪兒受災了,哪兒缺學校了,哪兒有貧困了,自己捐一大筆錢過去,但是跟公司正常的經營戰(zhàn)略沒有任何關系。這三種方法,我們比較傾向于第一種,所以萬通公益基金在成立之初也對全國和國外的公益基金,特別是企業(yè)辦的私募公益基金做了研究,我們按照第一種來運營。我們公司的戰(zhàn)略,當然我們是做房地產的,在房地產方面,我們的目標人群、價值取向和文化趨向,和公益戰(zhàn)略的人群是一批人,但是過程中各自獨立。所以我們的公益基金是做生態(tài)社區(qū),到目前為止,在北京、天津已經建設了41個生態(tài)社區(qū),其中只有2個是萬通的社區(qū),其余全都是別人的社區(qū),這就是我們的一個戰(zhàn)略上的安排。

第二、企業(yè)社會責任和公司治理的關系。大部分民營企業(yè)有善心,但是沒有善治,公司治理沒有跟上。比如我們面對媒體的時候很沖動或者很有善舉,有些上市公司就承諾出去一個數,但是公司股東會沒有開過,董事會也沒有得到授權,但是老板自己做了決定,事后再補手續(xù)。也有一些不確定,今天捐得多一點,明天少一點,今天在這個地方,明天在那個地方,換了一個老總又換了一個想法。跟治理結構是完全脫離的。我們認為這件事情要做好,一定要和公司治理結構一定,非常認真,公益基金的治理同樣面臨著一個巨大的挑戰(zhàn),在我們自己實踐中,萬通公益基金就保持三個原則來治理,一是獨立性,一定要非常獨立,除了名字以外其他都是獨立的。我們一共有11個理事,只有2個是萬通的,5個項目的審核委員只有1個是萬通的,理事長也不是萬通的,但是我們采取了很嚴格的公司治理,有點像十幾年前建民營企業(yè)一樣,我們當時不懂,后來慢慢往這個方面走,通過獵頭公司找到一個專業(yè)的秘書長,這個秘書長是從哈佛畢業(yè)回來的,肯尼迪學院畢業(yè)的,當然代價也不小,但是我們寧愿用專業(yè)的人來做。這個人到位以后,使我們的整個的公益基金保持專業(yè)性。同時我們的理事會也絕大部分全都是國際國內的各項公益活動和公募基金、私募基金當中的資深專家。三是保持可持續(xù)。怎么樣來可持續(xù)呢?就是你的項目要可度量,你能算清賬。我們做阿拉善私募基金,治沙,大家最苦惱的一件事是不大容易計量,花這么多錢、治這么多沙,北京沙塵暴還在吹。我明天還要去阿拉善騎一天自行車,繼續(xù)倡導這個事情,但是不斷地花錢,怎么計量這個事?比較困難。如果不能計量,這件事情的可持續(xù)性大家就會懷疑。所以從萬通來說,我們就在逐漸的,已經把生態(tài)社區(qū)指標化、量化,只有這樣才能保證可持續(xù)。盈利單位和非盈利單位之間的治理要有一個匹配。非盈利單位之間的董事會、股東會都要做相應的制度安排,每年固定捐款是多少,高管的不確定捐款是多少,這些都在每年的稅前或者稅后提出來,我們作為上市公司,每年是稅后利潤的0.5%,相當于稅前的0.1%,作為捐款的每年固定的數字,這是股東拿出來的錢。我們有多少股東呢?14萬3千多股東,因為是上市公司,除了法人股還有很多其他股東,這些是股東拿出來的錢。高管的捐獻是不確定的,根據偶發(fā)事件和其他因素來確定。另外,公司還安排了每年有四天帶薪公益時間,讓員工去積極參與公益,可以跟萬通公益基金在一起,也可以跟別人在一起,我們認為公益活動不只是一個道德的價值觀,更主要的是行為,通過行為的改變來貫徹你的價值觀,而不是說只是公司年報上說得很好,最后員工每天都在掙錢,每天都不關心周邊的事情。

所謂社會責任其實也很簡單,責任就是管別人的事,使命、責任都是要管別人的事,就是沒事找事,把別人的事當做自己的事,自己的事不當事,先人后己,利人然后利己。這樣一件事,公司員工必須知道,所以員工每年有四天帶薪公益時間等等,我們做了很多這樣的制度安排。這樣把兩邊的制度安排和治理結構都銜接以后,這件事情就變得不需要董事長每天來具體管每件事情,這樣的話,整體上能夠做到公益基金和上市的盈利機構同步進步。當然,在這個過程中,跟上市公司一樣,財務透明、信息等等都是要做到的。所以我們公益基金的財務的透明,完全都是可以放在網上,大家可以去看,這樣的話,保證了跟上市公司一樣,透明度也是非常重要的。

第三條就是公益、社會責任和團隊、員工、人力資本的沖突。大家知道,國內公益活動非常多,但是公益專業(yè)人才非常有限,所以很多企業(yè)往往啊從企業(yè)盈利部門臨時找一些人去做。這樣的好處就是機動,協(xié)調性好。不好的地方就是不夠專業(yè),因為做公益這個事情的確很專業(yè)。所以我們也面臨著很大的人力資源的短缺問題。目前,我也欣喜地看到最近在北京師范大學壹基金公益研究學院的成立,表明了企業(yè)對于公益人才的渴望,我們希望通過這樣的專業(yè)培訓機構,以及公司自身的培訓,使在企業(yè)社會責任當中有更好的團隊支持。只要你做到專業(yè)化,有專業(yè)團隊,企業(yè)工藝基金包括社會責任這件事情,就能真正地持久的落到實處。作為一個民營企業(yè),我們作為最早的創(chuàng)業(yè)者,企業(yè)的持續(xù)增長不僅在于營利事業(yè),也的確在企業(yè)社會責任,我們把它叫做貞操,就如同一個人一樣,身體好,還要有貞操,這樣才能做一個健康的人,一個有益于人民的人。

寄語：有效的管理者，永遠是結果導向，無論評價一位員工，作出一個選擇，或是具體做一個項目，都必須以結果為出發(fā)點和終止點。這樣，既可以消除或減少組織內的“閑言碎語”，又可以