車間生產(chǎn)管理淺談

車間生產(chǎn)管理

主講：王春華

主要內(nèi)容一、企業(yè)生產(chǎn)管理二、湘鋼生產(chǎn)流程三、車間生產(chǎn)管理1、車間生產(chǎn)管理的概述2、數(shù)據(jù)+現(xiàn)場+隊伍模式組織車間生產(chǎn)管理3、車間生產(chǎn)管理必須建立三大標準4、做好車間日常生產(chǎn)管理5、車間本錢管理四、一次做對五、精益思想六、淺談管理

一、企業(yè)生產(chǎn)管理企業(yè)生產(chǎn)管理是以生產(chǎn)產(chǎn)品或提供效勞的生產(chǎn)過程為對象的方案、組織、領導和控制的過程。它通過合理組織生產(chǎn)過程，有效利用生產(chǎn)資源，以期實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標。企業(yè)的生產(chǎn)管理主要包括生產(chǎn)過程的組織、生產(chǎn)能力的核定，生產(chǎn)方案和生產(chǎn)作業(yè)方案的編制與實施、日常的生產(chǎn)準備。在制品和半成品管理、生產(chǎn)調(diào)度、進度控制，以及企業(yè)的原材料管理、能源管理、設備和工具管理、勞動組織和勞動定額管理、本錢和費用控制、作業(yè)環(huán)境保護、平安生產(chǎn)等等。生產(chǎn)管理涉及的關鍵問題是生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質量、生產(chǎn)本錢、生產(chǎn)速度和生產(chǎn)協(xié)調(diào)性等。生產(chǎn)管理的根本任務：一、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，全面完成生產(chǎn)方案所規(guī)定的任務。這包括市場需求的產(chǎn)品或提供效勞。二、不斷降低物耗、能耗，降低生產(chǎn)本錢。縮短生產(chǎn)周期，減少在制品和生產(chǎn)資金的占用，提高經(jīng)濟效益。三、適應市場需求的不斷變化，提高企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的應變能力。生產(chǎn)準備與管理：生產(chǎn)技術生產(chǎn)物資生產(chǎn)人員生產(chǎn)工作管理：生產(chǎn)工作設計生產(chǎn)作業(yè)測定與時間標準的建立員工報酬生產(chǎn)任務管理生產(chǎn)方案生產(chǎn)作業(yè)分配生產(chǎn)進度跟蹤生產(chǎn)異常處理交貨期管理生產(chǎn)質量管理提高班組產(chǎn)品質量班組現(xiàn)場質量控制開展QC小組活動推進質量管理PDCA循環(huán)參與全面質量管理〔TQM〕生產(chǎn)技術管理生產(chǎn)設備管理生產(chǎn)現(xiàn)場管理生產(chǎn)平安管理供給鏈管理：供給鏈：描述商品需—產(chǎn)—供過程中各實體和活動及其相互關系動態(tài)變化的網(wǎng)絡。圍繞核心企業(yè)，通過信息法、物法、資金法將供給商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構模式。鏈中的成員稱為供給鏈的節(jié)點。供給鏈設計采購供給商選擇牛鞭效應：上游企業(yè)面臨的需求的波動程度要大于下游企業(yè)面臨的需求的波動程度供給商供給商制造商分銷商零售商零售商用戶用戶用戶用戶物流信息流〔逐級擴大〕.二、公司生產(chǎn)工藝概述

公司生產(chǎn)流程鐵水月度生產(chǎn)經(jīng)營方案月度配煤配礦方案五米寬厚板轉爐寬厚板轉爐煉鋼轉爐燒結礦焦炭板坯方坯板坯、方坯高一線高二線板一線板一線五米板材棒二線大盤卷鋼絲繩制品湘輝制品旬工單日方案、澆次方案日方案、日工單訂單棒二線焦化工序共有焦爐六座，年生產(chǎn)焦炭能力240萬噸兩座JNX43－83型焦爐〔1#、2#焦爐〕，2×42孔兩座JN60－6型焦爐〔5#、6#焦爐〕，2×60孔兩座JN43－80型焦爐〔3#、4#焦爐〕，2×45孔工藝流程

生產(chǎn)工藝流程：一、焦化工序二、主要產(chǎn)品硫銨焦油粗苯焦爐煤氣焦炭240萬噸/年10萬噸/年2.4萬噸/年2.5萬噸/年11.5萬立方米/小時工藝流程三、工藝流程介紹用戶

入廠煉焦煤經(jīng)檢驗判定后卸入煤場指定位置，依次經(jīng)過配煤、粉碎、配合煤入焦爐煉焦、出焦、熄焦、篩分后大塊焦送至煉鐵，焦粉送燒結。焦爐出來的荒煤氣經(jīng)過化產(chǎn)回收進行煤氣凈化回收，最后送往用戶。工藝流程干法熄焦從焦爐出來的紅熱焦炭通過焦罐車裝入干熄爐，由循環(huán)的氣體介質〔氮氣〕將干熄爐內(nèi)的紅熱焦炭的熱量帶走，經(jīng)過鍋爐進行熱交換，將熱量傳給了冷水，冷水受熱汽化變成蒸汽，最后并入動力廠的中壓蒸汽網(wǎng)，焦炭熱量被回收利用。改善焦炭質量回收焦炭熱量保護環(huán)境焦罐車紅熱焦炭旋轉密封閥預冷段干熄爐冷卻段干熄爐202皮帶201皮帶篩焦四、工藝改進介紹工藝流程余熱發(fā)電：3#、4#焦爐配套75t/h干熄焦于2006年投入使用，配套45t/h鍋爐，蒸汽回收量在35t/h左右，2021年新上5#、6#焦爐150t/h的干熄焦以及配套發(fā)電工程4月份投入使用，蒸汽回收量在75t/h左右，發(fā)電量到達20000kwh，8月份1#、2#焦爐配套75t/h投入后，增加35t/h的蒸汽回收量，并入蒸汽管網(wǎng)，發(fā)電量到達25000kwh。

燒結區(qū)共有五臺燒結機，一燒360m2燒結機；老二燒兩臺燒結機90m2和105m2；；三燒180m2燒結機；新二燒360m2燒結機，年產(chǎn)燒結礦1100萬噸。一、燒結工序簡介

生產(chǎn)工藝流程：二、燒結工序工藝流程采購原料堆取料冷卻整粒高爐原料槽混勻堆料供料配料燒結混合高爐-5mm內(nèi)返礦+5mm燒結礦+5mm燒結礦-5mm燒結礦（外返礦）二、燒結工藝流程簡圖工藝流程燒結生產(chǎn)工藝由以下幾局部組成：①含鐵原料、燃料和熔劑的接受和貯存；②原料、燃料和熔劑的破碎篩分；③燒結料的配制、混合、制粒、布料、點火與燒結；④燒結礦的破碎、冷卻、整粒和篩分。三、生產(chǎn)工藝工藝流程燒結余熱發(fā)電：2021年7月份公司三燒配套180m2余熱發(fā)電工程正式并網(wǎng)發(fā)電，配套35t/h余熱鍋爐以及4500kwh發(fā)電機，鍋爐蒸汽產(chǎn)量在11-15t/h，發(fā)電量在3000kwh左右。2*360平燒結余熱發(fā)電工程，配套2臺〔46+14〕t/h的雙壓鍋爐以及20MW發(fā)電機，小時發(fā)電量在15000kwh左右。燒結機煙氣脫硫：四、節(jié)能減排工程煉鐵廠共有4座高爐，其中1#高爐〔2580m3〕、2#高爐〔2580m3〕、3#高爐〔1080m3〕、4#高爐〔1800m3〕，總體裝備到達目前國內(nèi)先進水平，目前年生產(chǎn)能力到達750萬噸。高爐煉鐵可分為以下幾大系統(tǒng)：原燃料系統(tǒng)、煤氣系統(tǒng)、送風系統(tǒng)、高爐本體、渣鐵處理系統(tǒng)、制粉噴吹系統(tǒng)、冷卻系統(tǒng)、環(huán)保除塵系統(tǒng)。一、煉鐵工序簡述

生產(chǎn)工藝流程：三、煉鐵工序工藝流程二、煉鐵工序工藝流程簡圖高爐噴煤系統(tǒng)原料場燒結機焦爐鼓風機貯礦槽煤氣系統(tǒng)渣處理系統(tǒng)煉鋼鑄鐵機工藝流程1、高爐的主要產(chǎn)品為生鐵，包括：煉鋼用生鐵、鑄造用生鐵。主要為煉鋼用生鐵，生鐵中[Si]＝0.3～0.5%、[S]＝0.02～0.03%、[P]＝0.090～0.10%、[Mn]＝0.3～0.4%2、高爐的副產(chǎn)品有爐渣及煤氣。水渣的主要化學成份為：CaO=35～40%SiO2=30～35%Al2O3=13～15%MgO=7～9%煤氣的主要化學成份為：CO2%＝16～17%H2=1.3～1.4%CO%=22～25%三、煉鐵工序產(chǎn)品：工藝流程目前湘鋼4座高爐均設計有配套TRT發(fā)電機，其中1#、2#、3#高爐分別配套15000kw.h、18000kwh、4500kw.h，TRT發(fā)電機已投入運行，發(fā)電量：1#高爐TRT發(fā)電量11000kwh左右，2#高爐TRT發(fā)電量12000kwh左右，3#高爐TRT發(fā)電量4000kwh左右，4#高爐TRT發(fā)電量7000kwh左右。四、節(jié)能減排工程

生產(chǎn)工藝流程：四、煉鋼工序工藝流程一、煉鋼工序簡述湘鋼現(xiàn)有三條煉鋼生產(chǎn)線：〔1〕、煉鋼廠：產(chǎn)能330萬噸三座80t轉爐；兩臺八機八流150方坯鑄機、一臺四機四流240大方坯鑄機、一臺四機四流150高效鑄機。〔2〕、寬厚板廠：產(chǎn)能280萬噸兩座120t轉爐；一臺板坯鑄機、一套方板坯鑄機?！?〕、五米寬厚板廠：產(chǎn)能300萬噸兩座120t轉爐；兩臺板坯鑄機。工藝流程二、煉鋼工序工藝流程簡圖工藝流程三、煉鋼工序主要產(chǎn)品〔1〕、方坯：150方坯〔長度：8.5、11.8、12米〕240方坯〔長度6米〕矩形坯〔長度6米〕〔2〕、板坯：厚度：180，220，260，300mm寬度：1200~2300mm長度：2200~3600mm、2200~4800mm

生產(chǎn)工藝流程：五、軋鋼工序工藝流程一、軋鋼工序簡述湘鋼現(xiàn)有線棒軋機四臺、生產(chǎn)能力350萬噸；寬厚板軋機三套、生產(chǎn)能力480萬噸?！?〕、高線廠：進口高速線材軋機一套：65萬噸國產(chǎn)雙線高速線材一套：115萬噸〔2〕、棒材廠：棒材軋機一套：100萬噸大盤卷/高線軋機一套：70萬噸〔3〕、寬厚板廠：進口3.8米寬厚板軋機一套：180萬噸國產(chǎn)3.8米寬厚板軋機一套：100萬噸〔4〕、五米寬厚板廠：進口5米寬厚板軋機一套：200萬噸二、軋鋼工序工藝流程簡圖工藝流程〔1〕、高線生產(chǎn)工藝流程〔2〕、寬厚板生產(chǎn)工藝流程2#飛剪切頭、碎斷

上料鋼坯驗收入庫一中軋機組軋制上料臺架運送

廢坯剔出出爐輥道出鋼進爐輥道裝爐輥道輸送、稱量粗軋機組軋制高壓水除鱗拉料輥夾送1#飛剪切頭、碎斷二中軋機組軋制及機架間立活套1#側活套0#水冷箱水冷3#飛剪切頭、分段碎斷剪碎斷2#側活套精軋機組軋制1#-5#水冷段控制冷卻、測經(jīng)儀測經(jīng)夾送輥夾送吐絲機布線圈

集卷

翻卷掛卷積放式運輸機運送冷卻切頭、檢查取樣

化、檢驗

打捆

卸卷

入庫

發(fā)貨散卷運送控制風冷外表質量檢查加熱大流程：原料-加熱-軋制-控冷-精整1、高線生產(chǎn)工藝流程熱分切1號冷床2號冷床雙邊剪定尺剪子板橫移/翻板超聲波探傷拋丸機常化爐緩冷人工探傷切定尺取樣上下外表檢查人工標識過跨車成品庫標志機堆垛機冷床翻板檢查標志機母板橫移/翻板火焰切割人工修磨1線板坯庫2線板坯庫2號加熱爐1號加熱爐高壓水除鱗過跨車軋廢軋機加速冷卻〔ACC〕熱矯直機爐前測長、寬>=45下外表檢查熱噴號機測長測寬<120測厚儀回爐過跨車過跨車磨輥間

2、寬厚板生產(chǎn)工藝流程三、軋鋼工序主要產(chǎn)品(1)、高線材：規(guī)格:Φ5.5—17mm主要品種：高碳鋼、冷鐓鋼〔含鋁冷鐓鋼、合金冷鐓鋼〕、胎圈簾線鋼、彈簧鋼、易切削鋼、焊線、建筑材、拉絲材等〔2〕、盤卷：規(guī)格:Φ18—52mm主要品種：冷鐓鋼〔含鋁冷鐓鋼、合金冷鐓鋼〕、易切削鋼等〔3〕、棒材規(guī)格:Φ55—200mm主要品種：碳結圓、合結圓〔齒輪鋼、軸承鋼〕、管坯等〔4〕、板材規(guī)格：厚度：6～150㎜，寬度：900～4800㎜，長度：最大25，000㎜主要品種：碳素結構鋼、優(yōu)質碳素結構鋼、低合金結構鋼、造船用鋼板、管線鋼、鍋爐用鋼、壓力容器用鋼、橋梁及耐候鋼板、工程機械用鋼板、高層建筑用鋼板。工藝流程生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)ERP系統(tǒng)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)寬厚板MES系統(tǒng)過程管理

生產(chǎn)過程管理根據(jù)年方案確定月生產(chǎn)方案方案編制月生產(chǎn)運營情況講評生產(chǎn)方案管理制度周方案方案執(zhí)行日方案落實考核欠產(chǎn)分析早調(diào)會匯報生產(chǎn)管理考核方法

生產(chǎn)過程過程管理管理制度

精益生產(chǎn)過程管理經(jīng)營結果

產(chǎn)量指標完成情況鐵產(chǎn)量〔萬噸〕材產(chǎn)量〔萬噸〕鋼產(chǎn)量〔萬噸〕三、車間生產(chǎn)管理一、車間生產(chǎn)管理的概述1.1什么是生產(chǎn)管理1生產(chǎn)管理的兩層涵義：狹義的生產(chǎn)管理：指對生產(chǎn)活動的管理，即對生產(chǎn)過程進行方案、組織與控制；廣義的生產(chǎn)管理：指對生產(chǎn)系統(tǒng)的管理，即對企業(yè)的生產(chǎn)技術準備、原材料投入工藝加工直到產(chǎn)品完成的具體活動過程的管理。廣義的生產(chǎn)管理中包含了：生產(chǎn)前期準備〔人員、物料、設備、技術等〕，生產(chǎn)過程控制以及生產(chǎn)產(chǎn)品狀況等。

2生產(chǎn)管理即對生產(chǎn)活動和生產(chǎn)系統(tǒng)的管理〔1〕生產(chǎn)管理即對生產(chǎn)活動的管理生產(chǎn)活動：是一個“投入——變換——產(chǎn)出〞過程。即投入一定資源經(jīng)過一系列多種形式的變換，使其價值增值，最后以某種形式產(chǎn)出供給社會的過程。如湘鋼投入礦石、電力、人力等，通過煉鐵——煉鋼——軋鋼等生產(chǎn)過程，最終為客戶提供合格的鋼材〔包括板材或線棒材〕投入的資源：人力、物料、設備、技術、信息、能源〔水、電、氣、風、油等〕變換過程：按不同的工藝需要有不同的過程，如湘鋼生產(chǎn)工藝過程為鐵前系統(tǒng)——煉鐵系統(tǒng)——煉鋼系統(tǒng)——軋鋼系統(tǒng)。

產(chǎn)出：一是無形產(chǎn)品：增加就業(yè)，促進區(qū)域經(jīng)濟開展，品牌效應等一是有形產(chǎn)品：如鋼材、氧氣、氬氣等〔2〕生產(chǎn)管理即對生產(chǎn)系統(tǒng)的管理生產(chǎn)系統(tǒng)的含義：使整個生產(chǎn)運作過程得以實現(xiàn)的各不同子系統(tǒng)的總稱。它包括一個物質系統(tǒng)和一個管理系統(tǒng)。物質系統(tǒng)主要由各種設施、機械、運輸工具、倉庫、信息傳遞媒介等組成。生產(chǎn)管理組成：生產(chǎn)技術準備管理系統(tǒng)、方案管理系統(tǒng)、作業(yè)管理系統(tǒng)、材料供給系統(tǒng)、質量管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)。

3生產(chǎn)管理的根本原那么以銷定產(chǎn)的原那么：不同客戶尤其是板材客戶，對每張鋼板的性能、尺寸〔長、寬、高、厚〕、甚至鋼水成分、夾雜物等都有特殊的要求，不能滿足客戶這些要求的鋼板，都屬于非方案鋼板。因此，湘鋼的生產(chǎn)尤其是板材的生產(chǎn)必須根據(jù)銷售合同的具體要求來組織生產(chǎn)，沒有客戶的合同要求，是難以組織板材生產(chǎn)的。經(jīng)濟化原那么：其實質就是在滿足客戶個性化需求的前提下，如何降低生產(chǎn)、運行、物流等費用，從而爭取利潤空間。作為車間而言，首先是控制事故，減少浪費；如控制一次非方案停澆，可以節(jié)省元；減少一爐改判可以節(jié)省元等。此外還要通過技術或操作改進，減少隱形浪費。

平安生產(chǎn)原那么：平安生產(chǎn)指生產(chǎn)經(jīng)營活動中的人身平安和財產(chǎn)平安。所有生產(chǎn)、利潤、本錢、質量等都必須是以平安生產(chǎn)為前提。人身平安指：保障人的平安、健康、舒適的工作，稱之為人身平安。財產(chǎn)平安：消除損壞設備，產(chǎn)品和恰一切財產(chǎn)的危害因素，保證生產(chǎn)正常進行。優(yōu)質生產(chǎn)原那么：文明生產(chǎn)原那么：均衡生產(chǎn)原那么：

1.2車間生產(chǎn)管理的涵義、特點1車間生產(chǎn)管理的涵義：車間生產(chǎn)管理的內(nèi)涵非常豐富，它不盡涉及車間生產(chǎn)方案的制定，原料比例的分配、原料消耗統(tǒng)計、各種工程產(chǎn)量統(tǒng)計、各種產(chǎn)品產(chǎn)量統(tǒng)計、輔料統(tǒng)計、經(jīng)濟技術指標的分析、統(tǒng)計和改善，還涉及到車間設備的運行記錄、生產(chǎn)人員的管理、車間的生產(chǎn)效率和能力等。

2車間生產(chǎn)管理的特點：生產(chǎn)性；執(zhí)行性；協(xié)作性；基層性。機構特點：命令統(tǒng)一；分工協(xié)作；權責相稱；合作專業(yè)化；有效的管理幅度；主要工作職責：制訂方案，組織指揮，監(jiān)督控制，生產(chǎn)效勞；鼓勵士氣。

1.3車間生產(chǎn)管理的根本問題及其主要任務〔簡稱QTCSEM〕〔1〕質量問題：按照規(guī)定的品種質量完成生產(chǎn)任務〔QM〕；〔2〕時間問題：保證產(chǎn)品適時適量地投放到市場〔時間即交貨期〕〔TM〕；〔3〕本錢問題：盡量使產(chǎn)品的價格既為用戶所接受，同時又能為企業(yè)帶來一定的利潤〔CM〕〔4〕效勞問題：如何提高附加效勞業(yè)〔SM〕；〔5〕環(huán)境問題：如何保護環(huán)境和合理利用資源〔EM〕

1.4車間生產(chǎn)管理在企業(yè)中的地位和作用1車間生產(chǎn)管理在企業(yè)中的根底地位:承上啟下車間生產(chǎn)是整個企業(yè)的生產(chǎn)重心，是企業(yè)直接從事作業(yè)活動的單位，車間生產(chǎn)管理的好壞直接影響企業(yè)各項決策的落實、影響企業(yè)各項生產(chǎn)指標的完成、影響企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。因此，加強企業(yè)車間生產(chǎn)管理，是企業(yè)開展壯大的根本的保證。

2車間生產(chǎn)管理在企業(yè)中的作用：車間生產(chǎn)管理是企業(yè)內(nèi)部的一級生產(chǎn)管理組織，在企業(yè)管理中的作用是承上啟下，組織落實、過程監(jiān)控、信息反響、完成任務和現(xiàn)場改善。在當今市場競爭鼓勵、利潤空間低的條件下，車間生產(chǎn)管理作用日益突出，強化車間生產(chǎn)管理，提高管理人員素質和操作人員的技能，保證產(chǎn)品質量，降低生產(chǎn)本錢，是企業(yè)開展的當務之急。

二、數(shù)據(jù)+現(xiàn)場+隊伍模式組織車間生產(chǎn)管理2.1數(shù)據(jù)管理是生產(chǎn)管理的關鍵車間生產(chǎn)管理層必須對各班組建立完整的生產(chǎn)數(shù)據(jù)登記統(tǒng)計制度。對生產(chǎn)過程中的消耗、生產(chǎn)節(jié)奏控制、影響生產(chǎn)時間、經(jīng)濟技術指標等必須系統(tǒng)地了解，并組織相關人員對其進行分析和總結，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，及時對生產(chǎn)組織進行微調(diào)。需要注意：所有異常原因分析，一定要系統(tǒng)，切忌一點帶面；一定是微調(diào)，不能出現(xiàn)什么異?；騿栴}，就全盤否認或者推倒重來，這很不利于生產(chǎn)的長周期穩(wěn)定.

2.2現(xiàn)場管理是生產(chǎn)管理的根底1生產(chǎn)管理者必須深入現(xiàn)場車間生產(chǎn)主管必須要時刻在生產(chǎn)現(xiàn)場，深入生產(chǎn)第一線。作為指揮員，只有充分的掌握生產(chǎn)現(xiàn)場的多變信息，才能建立有效的應變措施。首先，縮短一線操作員工之間的“距離〞：作為生產(chǎn)管理者必須十分熟悉你所負責區(qū)域操作員崗位員工的姓名，崗位；同時崗位員工必須對您也是十分熟悉和了解，只有縮短了與操作員工之間的“距離〞，他們對生產(chǎn)過程中的異常才愿意跟您講，敢于跟您講；

2必須及時準確地掌握生產(chǎn)過程中的信息作為生產(chǎn)管理者，如果不能及時準確地掌握生產(chǎn)過程中的信息，我們就根本談不上生產(chǎn)管理，更不用說做什么決策了，那整個生產(chǎn)就是“打到哪里，指到哪里〞，無法做到可控。信息從哪里來，就是重操作崗位反響出來，這就是我們總強調(diào)信息反響問題。目前我們很多生產(chǎn)管理者對信息反響不及時甚至根本不反響非常惱火，對操作崗位員工咬牙切齒。但是我們可以反思一下：我們一個月下來，心平氣和地我?guī)孜粏T工交流過？我們每天到操作崗位上，和操作崗位員工呆在一起的時間有多少？

我們崗位員工反響的問題，我們是否及時組織處理并親自回復？崗位員工給我們反響問題的時候，我們是否只是說“嗯，知道了〞？我們接到崗位員工反響的信息，第一反響是“一定要落實責任〞還是“查找出現(xiàn)異常的的真正原因，從管理角度加以整改和預防〞？3車間生產(chǎn)管理一定要強化交接班的管理現(xiàn)場管理的重點在于交接班時期，生產(chǎn)主管對交接班時期的信息反響要重視，對上一班生產(chǎn)任務完成及生產(chǎn)過程中的偏差在下一班要及時調(diào)整；

4現(xiàn)場管理對班組長的指揮方法與指揮位置要重點關注一定要充分相信您的班組長；一定要樹立您的班組長的權威；一定要幫助您的班組長形成自己的管理風格、工作方法和工作作風；5班組長的培訓與優(yōu)存劣汰現(xiàn)場生產(chǎn)管理的運用不僅在機制和工作方法上要對班組長進行指導，而且對人員工作水平的提升和優(yōu)存劣汰提出了更高的要求。一個優(yōu)秀的班組長能為企業(yè)“增值〞，而一個不合格的管理員也會給企業(yè)帶來“負債〞。所以正確的工作方法開展也是現(xiàn)場生產(chǎn)管理的根底。

〔1〕實施經(jīng)驗介紹和經(jīng)驗傳授生產(chǎn)現(xiàn)場的指揮方法靈活多變，生產(chǎn)主管要善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的指揮方法，并組織相關人員現(xiàn)場學習推廣，必要時做好相應記錄，形成文件組織學習，為經(jīng)驗的推廣與借鑒作好儲藏，搭建科學管理的根底?！?〕有效發(fā)揮勞動效率，不斷推進鼓勵措施員工在生產(chǎn)時每項操作如同軍人的隊列動作有其步驟。生產(chǎn)主管要善于當教練，合理的建立和完善標準的操作標準。及時而具體地糾正操作人員的不標準操作行為和習慣，提高勞動生產(chǎn)率。并要科學的建立鼓勵機制，必要時對發(fā)揮技能明顯的員工實行差異獎勵，提高其自覺提升技能的積極性。

〔3〕及時實施人員調(diào)整第一、對生產(chǎn)管理者而言，人員調(diào)整是十分痛苦的過程，而不是權力的象征；第二、生產(chǎn)管理者必須必須要為人員調(diào)整做好充分的準備：一那么必須要有人可調(diào)；二那么人員調(diào)整的理由必須充分；第三、關鍵崗位人員調(diào)整必須慎之又慎；如爐長、機長等。

6隊伍建設是生產(chǎn)管理的核心〔1〕組建合作良好的團隊：車間生產(chǎn)管理涉及生產(chǎn)組織、現(xiàn)場操作、本錢消耗、設備運行、隊伍建設等方面，要實現(xiàn)有效的車間生產(chǎn)管理，必須實施有效的團隊管理。車間管理層其實是一個很大的團隊，要將車間各項工作有序而穩(wěn)步地推進，必須依賴于團隊的力量和智慧，相互取長不短。車間團隊管理需要注意幾個問題：要弄清楚車間究竟存在幾個團隊：如車間主任是一個團隊；工程師〔含設備和工藝〕是一個團隊；設備點檢組是一個團隊；倒班四個工段是四個團隊等。

〔2〕團隊之間必須要明確的分工，也要有充分的合作，還要有比較清楚的層次感：分工與合作大家都強調(diào)的特多，我這里主要想說團隊之間的層次感。大家都有一種觀念：人人平等，那是對人本身而言的。但在工作和事務安排方面，必須要有層次感。如果在所有人的意識中，工作上沒有一個十清楚顯的層次感，那么他們在執(zhí)行相關制度、規(guī)定等過程中，也就是隨心所欲。我覺得：我們目前車間制成立不久，所有員工腦海中都缺乏這種層次感，這樣就直接導致某些制度、規(guī)定等執(zhí)行不到位，一些問題得不到落實和整改。

我記得：在老的車間制中，員工的這種層次感非常清楚，倒班員工就是“怕〞白班員工，技術員就是“怕〞工程師，工程師就是“怕〞車間主任。當然這種“怕〞不一定是考核或者批評的結果，也可以通過其他方式，如技能水平、人格魅力、工作作風等等，最理想的層次感是彼此之間存在“敬畏〞心理。

〔3〕團隊之間思想必須統(tǒng)一，尤其是管理骨干各個團隊步調(diào)必須統(tǒng)一：每一個團隊尤其是車間主任團隊和工程師團隊成員之間內(nèi)部可以相互討論、爭論甚至是爭執(zhí)；但最終必須形成一個統(tǒng)一的決議，形成統(tǒng)一的思想，發(fā)出統(tǒng)一的命令，也就是說對某項具體的問題，最終的意見只有一個。否那么對車間其他團隊的影響是非常壞的；一那么他們認為高層團隊不和諧，他們不知道聽誰的，二那么他們不知道怎么做，因為怎么做都會受到某一方的批評，干脆什么都不做。

比方工藝工程師向操作崗位員工提出：LF爐鋼包車上的氬氣管必須用石棉布進行保護，以防止燒壞；當崗位員工向設備運行工程師領取石棉布并要做相應的保護裝置時，設備運行工程師和設備副主任都說：那個位置沒有必要保護，也不能保護。當崗位員工向工藝工程師匯報時，工藝工程師又說他們瞎說，一定要保護的，這樣一來，崗位員工就不知道怎么弄了，這樣就是典型管理層不和諧，最終結果導致崗位員工無所適從，干脆什么都不干最好。久而久之，各個團隊在崗位員工心目的中威信也就沒有了，最后就是誰官大我聽誰的。

各個團隊之間思想統(tǒng)一，關鍵在于相互理解和溝通。有這樣一個車間，所有設備人員〔包括副主任〕都在一個地方辦公，而所有工藝人員〔包括主任〕都在另一個地方辦公，工藝人員和設備人員一起溝通就只有每天早上15min左右的班前會。工藝人員不參加設備人員的班后會，設備人員也不參加倒班人員的班前會，相互之間嚴重脫節(jié)，彼此的想法難以溝通，相互都不理解。這樣時間越久，相互埋怨越來越多，積怨越深，問題越多。后來，將所有辦公室強制整合在一起，大家天天見面，交流溝通的時機多了，相互之間的埋怨也就減少了，彼此之間的合作也增加了。

做為生產(chǎn)管理者您必須充分信任你的團隊要么你就不要組建您的團隊，要么您必須充分信任您的團隊。有可能某個團隊某位成員存在比較嚴重的問題，但是應該不能影響您對整個團隊的信任，否那么，您必須重新組建而不是小范圍內(nèi)調(diào)整。試想：作為生產(chǎn)管理者不信息他的班組長團隊，他怎么對生產(chǎn)過程和現(xiàn)場進行掌控？不相信他的工藝工程師團隊，他怎么能進行工藝技術和經(jīng)濟技術指標的改進？不相信他的設備管理團隊，他怎么掌控設備狀態(tài)，更不用說采取預控措施了

〔4〕管理好你的80后和90后隊伍可能大家都有一種感覺：80后和90后的隊伍特別難帶，思想特別活潑，有些想法也很“古怪〞，不知道他們在想些什么。但是，我們目前隊伍中大局部都是80后和90后，車間生產(chǎn)的穩(wěn)定運行還必須依靠他們。因此，管理好80后和90后隊伍已經(jīng)成為生產(chǎn)管理的頭等大事。本節(jié)從以下幾個方面進行交流和探討：——員工為什么會犯錯?——員工為什么會流失?——怎樣才能管理好80、90后員工?——怎樣才能讓你的員工忠誠?

1〕“80后/90后〞工人與“70前〞工人的管理差異

20世紀的管理者21世紀的管理者有效地完成您的指令有效果的創(chuàng)造團隊績效有如樂隊的琴瑟和鳴而不是一人一把號各吹各的調(diào)啟發(fā)、激勵員工成長2〕員工犯錯的五大主要原因第一注意力不集中(為什么走神了)個人因素:心情不好或身體不適,家庭或生活上的困難;環(huán)境因素:噪音太大或光線太強,工作環(huán)境差或過于疲勞;第二責任心不強(應該誰先對誰負責任)缺乏核心文化,管理方法滯后,沒有足夠煥發(fā)員工責任心的良好氣氛,除了被雇用員工再也找不到和企業(yè)的其它關系;缺少人仁關心,員工沒有歸屬感;缺少對員工的德育培訓,員工對承擔責任意識淡薄;第三標準或指示不明確班長對員工實施任務式或者交待式的作業(yè)指導;員工似懂非懂地作業(yè),有疑問不敢多說埋頭苦干;標準或指示的本身描述得模棱兩可,或左或右;第四心里不平衡(帶著情緒在工作)在管理員眼里,每次出錯都是員工的責任;在員工眼里,錯誤都是因管理員而起;但最后還是誰最小責任就最大,挨罵就最多;觀念案例分析：

臺積電是全球最大的半導體制造商，它停電一天，從美國到日本到德國的半導體價格就要波動。臺積電一位高級建廠工程師告訴我一個故事。大多數(shù)業(yè)外人士以為半導體生產(chǎn)是個高科技精密流程，質量主要取決于幾十億美元的廠房及自動生產(chǎn)線。這位工程師告訴我，這是一個天大的誤會，半導體生產(chǎn)的質量主要在人，尤其是流程中人與人的團隊協(xié)作。他說，如果將一條質量已經(jīng)穩(wěn)定的生產(chǎn)線由一地搬遷至另一地，"即使設備100%一樣，人員100%一樣，也至少需要半年才能恢復原有的質量水平。因為人在一個新環(huán)境中都會有些細微的心理與行為的變化，而在半導體這種精密度的制造流程中，容不下這種細微的變化，一直要到這群人的心理與行為穩(wěn)定下來，磨合出與設備之間的互動定式，質量才會穩(wěn)定下來".中國的制造業(yè)，必須培養(yǎng)出行為精密，心理穩(wěn)定、具有團隊協(xié)作意識的生產(chǎn)人員。我們的制造業(yè)必須認識到了人力資源體系的關鍵性。只有在這里突破，超越日本才能成為真正可能。由于這緣故，世界上半導體工業(yè)在擴廠或遷廠時，都會100%的復制原有環(huán)境，不但走道、燈光一樣，"甚至如果某一處有個垃圾桶，都要在新地方同樣位置放一個同樣顏色、大小的垃圾桶"，一定要做到"賓至如歸".制造業(yè)走到高端，關鍵在人。人的素質、人的穩(wěn)定、人的默契、人的協(xié)作意愿。"科技"可以被固化到設備里，但"技術"卻存在人與人之間，人與設備之間。我們可以說，越精密的制造業(yè)，越需要精密的人力資源體系。員工離開的三個不同階段：第一階段:進廠后的頭三天.這是員工流失比例最大的時侯,但是很多工廠沒有去關注;<只收人,沒有收人心>第二階段:進廠后的三個月內(nèi).這是員工流失比例較大的時侯,很多工廠有關注但沒有重視;<只要人做事,不教人做事>第三階段：工作三年的員工.相對上面兩個階段,

其實這是員工流失比例最低的時侯.大家反而非?？鄲?<在這里做事沒有什么好,找一個更好做事的地方做事>

第五員工為什么會離開?員工離開的六種主要原因：A、員工感覺勞動與收益不對等,得到的和期望值差距太大;B、目前的收益跟不上普通人的生活,滿足不了日常的消耗;C、以附近一公里為半徑的同類企業(yè)作為參照,以老鄉(xiāng)或親戚朋友的收入作為參照,認為自己的收益不如別人;D、公司管理制度落后,最起碼跟不上社會的開展和人們思想的進步.首先是企業(yè)對社會和人的了解太少,直接關注金錢太多.即不能讓員工有歸屬感和找到工作或生上的快樂,又讓員工感受不到受尊重的程度和將來開展時機)E、受社會傳統(tǒng)觀念的影響(年齡/婚姻/家庭/風俗習慣/政策等)F、為了尋找新的開展時機(自我提升與挑戰(zhàn),對生活的美好愿望與追求)觀念案例分享:南方李錦記：讓員工“爽〞請問你的爽指數(shù)是多少？〞在南方李錦記營養(yǎng)保健品，經(jīng)常會聽到“爽〞指數(shù)這個新鮮詞兒。員工根據(jù)自己爽不爽打分?！拔覀兺菩蓄I導模式很重要的一個原因就是要讓員工在公司里工作得‘爽’。〞南方李錦記總經(jīng)理鐘維康介紹道。有意思的是，調(diào)查顯示，高忠誠度的員工反而不在乎工作量的大小。他們希望從工作中尋找一些學習的時機。中國的員工并不只想做簡單的工作，他們希望所作的工作更富有激情和含義。尊重他(她)們的人格A、這是第一大要點,也是最重要的一大要點,更是適用于這個年代員工管理的最好關鍵要點.B、無論是表揚還是批評都要關注意場合,注意對方的感受;C、講究說話的語氣和措辭,以免中傷員工;D、恰當?shù)剡\用肢體語言:注意臉色和表情,不要指手劃腳;讓他們覺得自己重要 A、記住每一位下屬的名字,最好帶點親昵的稱呼;B、主動和員工打招呼,一定要真誠;C、征求員工的意見,不要打斷員工說話或者斷然否認立場;及時表揚或者夸獎他(她)們A、不要不在乎他們的每一次小小的進步;B、表揚和夸獎要及時;C、表揚和夸獎的程度要適宜;公平對待每一位下屬,絕對不可以有地域岐視A、制度面人人平等;B、不要在員工的背后議論員工;C、不要在A員工的面前談論B員工;D、不要以點帶面地議論哪個地方的人怎么樣;讓他們時刻感覺到你的存在A、讓他們在困難面前感覺到有你;B、學會保護下屬,你應該一肩挑起重大責任;C、不是永遠沒有批評,關鍵時刻為自己樹立威信;D、該出手時就出手,處分的時侯不多說,言出那么必行;第六我們用什么來收買員工什么？首先我們不是用錢收買一個能干活的人;更不能出錢讓一個能干活的人漠不關心地干活;我們要善用情感來收買每一位員工的心;用心干活的人才能干得好活;用激情驅駛技能,使勞動轉化利益,才是公司真正的一員;人性本善,真誠所至,金石為開A、不要持疑心的態(tài)度看待下屬的忠誠;B、培養(yǎng)下屬的忠誠需要情感的打動;C、培養(yǎng)下屬的忠誠需要耐心和時間;D、把培養(yǎng)下屬忠誠的本領變成工作的本錢;君那么敬,臣那么忠A、要得人重我,除非我重人B、敬人者人恒敬之;C、使下屬在你的感染下學會尊重你,接近你,再忠誠你;播了春風落夏雨A、盡量在工作中和生活多關心和幫助下屬;B、做到讓下屬總感覺到欠你的;C、讓自己學會做一名施恩的上司;D、擇時地側面教育下屬知恩圖報;E、讓下屬對你永遠保持一種感恩的心情;得到一個人,就要得到一個人的心A、堅信人的忠誠往往是發(fā)自內(nèi)心的;B、更多地理解和了解下屬的心思及其性格;C、與下屬之間找到相似點或共同話題;D、在建立感情的的根底上讓下屬忠誠于你;某些時刻寬容比批評更好A、不是下屬一犯錯就要處分甚至重罰;B、更不要對下屬的錯誤小題大作;C、適當?shù)刈屜缕诖呐u或者處分被你的寬容取代;D、讓下屬在感動中改錯,在感動后忠誠于你;三、車間生產(chǎn)管理必須建立三大標準3.1、工作標準1、原那么：以設定的具體工作崗位從事的具體工作為準星進行制定2、明確工作內(nèi)容，即告訴員工，在這個崗位上，要干哪些事情3、明確職責和權利4、明確考核告訴員工：干什么？？

3.2技術標準1、定義：技術標準是指重復性的技術事項在一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一規(guī)定2、分類：技術標準分為根底技術標準、產(chǎn)品標準、工藝標準、檢測試驗方法標準及平安、衛(wèi)生、環(huán)保標準等3、技術標準有三個方面的特點：〔1〕拳頭企業(yè)的形成的標準：各個企業(yè)通過向標準組織提供各自的技術和專利，形成一個個產(chǎn)品的技術標準。

〔2〕產(chǎn)品的標準的一致性：企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)按照這樣的標準來進行，所有的產(chǎn)品通過統(tǒng)一的標準，設備之間可以互聯(lián)互通，這樣可以幫助企業(yè)更好的銷售產(chǎn)品〔3〕技術共享：標準組織內(nèi)的企業(yè)可以以一定的方式共享彼此的專利技術?！?〕車間層面更加關注的是員工實際使用具體操作、動作、行為的操作標準。告訴員工：怎么干，干到什么程度？？

3.3管理標準1、定義：標準規(guī)定的目標而采取的一系列措施、規(guī)定、方法、流程等即為管理標準2、制定標注“3化〞原那么：標準化、體系化、指標化3、內(nèi)涵：一般有“生產(chǎn)管理、設備管理、本錢管理、質量管理、人本管理、民主管理、事故管理、績效管理等等〞4、注意兩個必須：一是必須符合國家的法律、法規(guī)；二是必須緊密聯(lián)系實際符合車間實際狀況告訴員工：干好了怎么樣，干不好怎么樣？？

四

做好車間日常生產(chǎn)管理1、做好自己的日常生產(chǎn)管理方案每日：每天之始，檢查昨天夜班記錄，安排當日的工作；每日之末，檢查當日的工作成果，沒有完成的列入下一日；每周：第一天，制訂、了解工作安排；每周之末，檢查總結本周的工作。每月：月之初，月之末；每季度：每年：

2、每天必須管理的工作內(nèi)容：3N：不接受、不制造、不轉交不合格品；4M：以人為本的4要素：人、設備、材料、方法；6S：整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)、平安；車間是基層，但不是低層，而是前線。3、車間在生產(chǎn)準備中的任務培訓員工〔質量意識、敬業(yè)精神〕培訓作業(yè)指導書生產(chǎn)材料的準備；人員崗位的安排和產(chǎn)能設定物料,設備,工藝,資料異常的發(fā)現(xiàn)和反響

4、管理中應把握的要點生產(chǎn)作業(yè)方案是否明確合理;人員出勤,異動的狀況,員工精神狀況,士氣;缺料,設備故障等引起的停產(chǎn)時間;不良發(fā)生的原因及對策,不良品的善后處理;零部件,工裝夾具,生產(chǎn)輔料是否足夠齊全;生產(chǎn)是否正常,能否完成生產(chǎn)方案;工作方法是否適宜,是否存在浪費,有無可改善之處.要點：強化對過程的控制。

5、管理的根本方法經(jīng)常深入生產(chǎn)現(xiàn)場第一線，掌握生產(chǎn)進度，做好相關的記錄;確保各項信息資源迅速接受,傳達,實施;了解設備、材料和生產(chǎn)能力;注意員工的精神狀況,情緒,工作表現(xiàn);利用秒表等工具進行時間研究.車間管理的本卷須知:如有異常，必須及時處理,并報告上級(制度化);通過示范、糾正，直接指導等方式來教育員工;對員工應明確說明這樣做的原因及必要性;安排工作時要明確期限和目標，人員盡量精簡;跟蹤員工的工作進度，評價其工作結果并予以反響

五車間本錢管理5.1常用的本錢概念按經(jīng)濟用途本錢可以分為制造本錢和非制造本錢，制造本錢包括直接材料、直接人工、制造費用，非制造本錢分為銷售費用、管理費用和財務費用。1制造本錢制造本錢也稱生產(chǎn)本錢，是指為制造〔生產(chǎn)〕產(chǎn)品或提供勞務而發(fā)生的支出?！?〕直接人工：指在制造過程中直接對制造對象施以影響以改變其性質或形態(tài)所消耗的人工本錢。

〔2〕直接材料：指在制造過程中直接用以構成產(chǎn)品主要實體的各種材料本錢。這里所說的材料對具體企業(yè)而言，是指構成其產(chǎn)品的各種物資，當然也包括外購半成品，而不僅僅指天然的、初級的原材料?！?〕間接人工：指為生產(chǎn)提供勞務而不直接參與產(chǎn)品制造的人工本錢，如專職設備養(yǎng)護、維修人員的工資，分廠管理人員的工資等。〔4〕間接材料：指確在產(chǎn)品制造過中被耗用、但不容易歸入某一特定產(chǎn)品的材料本錢，或者是不必單獨選擇分配標準以確定其歸屬某一特產(chǎn)品份額的材料本錢，如各種工具、物料的消耗本錢。

〔5〕制造費用：是指為制造產(chǎn)品或提供勞務而發(fā)生的各項間接費用。從核算的角度講，包括直接人工、直接材料以外的為制造產(chǎn)品或提供勞務而發(fā)生的、只是無法直接歸屬于某一產(chǎn)品的全部支出?！?〕其他制造費用：指不屬于直接人工和直接材料的其他各種間接費用，如固定資產(chǎn)的折舊費、維修費、保險費、勞保費；車間的動力費、照明費及辦公費等。

2、非制造本錢非制造本錢也稱期間本錢或期間費用通?？煞譃殇N售本錢、財務本錢和管理本錢。5.2本錢管理常用的本錢分類1、變動本錢與固定本錢本錢按本錢性態(tài)可以分為變動本錢和固定本錢兩大類。變動本錢是指按本錢動因變動的比例在總量上發(fā)生變動的本錢。固定本錢是指盡管本錢動因變動，其總量保持不變的本錢。

2、可控本錢和不可控本錢本錢按責任中心對其發(fā)生的費用能否予以控制可分為可控本錢和不可控本錢?？煽乇惧X是指責任中心對其發(fā)生的本錢能予以控制的本錢。不可控本錢是指責任中心對其發(fā)生的本錢不能予以控制的本錢。

3、差量本錢與邊際本錢差量本錢是指企業(yè)在進行經(jīng)營決策時，根據(jù)不同備選方案計算出來的本錢差異。5.3本錢管理流程本錢管理系統(tǒng)包括本錢規(guī)劃、本錢計算、本錢控制和業(yè)績評價四項內(nèi)容。1、本錢規(guī)劃本錢規(guī)劃是對本錢管理戰(zhàn)略的制定，也是對本錢管理做出的規(guī)劃，是本錢管理工作在總體上的把握，為具體的本錢管理提供戰(zhàn)略思路和總體要求。

2、本錢計算本錢計算是本錢管理系統(tǒng)的信息根底，分為財務本錢和管理本錢的計算。財務本錢是為對外財務報告目的而計算的，計算原那么是固定的，計算出的本錢是歷史本錢。3、本錢控制本錢控制是利用本錢計算提供的信息，采取經(jīng)濟、技術和組織等手段實現(xiàn)降低本錢或本錢改善目的的一系列活動。本錢控制是本錢管理系統(tǒng)的核心局部?，F(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中本錢控制是全方位的控制，也是全體員工參與的全過程控制，包括事前、事中和事后的本錢控制。

4、業(yè)績評價業(yè)績評價是對本錢控制效果的評估，目的在于改進原有的本錢控制活動、鼓勵約束員工和團體的本錢行為。業(yè)績評價的關鍵是評價指標的選擇和評價結果與約束鼓勵機制的銜接。評價指標可以是財務指標，也可以是非財務指標。5.4、本錢管理的主體隨著本錢工作的不斷深化，本錢管理的重心逐步轉移到車間，寶鋼和臺灣中鋼的作業(yè)長從以往的只管生產(chǎn)、質量轉到現(xiàn)在還必須管現(xiàn)場本錢上來。

為何車間主任是降低工序本錢的主要責任者?〔1〕車間主任是車間的管家，直接管車間的產(chǎn)量、質量，并且還管班組長、崗位職工，車間主任有獎金分配權。這樣使車間主任可以把本錢指令傳遞到工程師、維護人員和崗位操作人員等；〔2〕車間主任對車間的本錢工作可以做得“細〞，可以把崗位指標做得“準〞、本錢程序文件編制得“實〞，并且直接貫徹到崗位、個人，以實現(xiàn)現(xiàn)場本錢的過程控制?！?〕車間主任還可以直接掌握各班組的本錢降低實績，并且與班組、個人的獎金掛鉤，以表達本錢考核的“嚴〞，真正做到現(xiàn)場本錢管理的“實準細嚴〞。因此，車間主任更清楚、更關心、更直接、更深入地降低現(xiàn)場本錢。

5.5如何降低車間本錢1、必須做好車間本錢分解車間主任在接到廠部本錢指標后，應該在保證質量的前提下制定降低消耗的方案，把指標分解到崗位。并以文件形式把指標分解下發(fā)到班組、崗位，制定切實可行的措施使之得以實現(xiàn)。在本錢領中控制方面，車間主任應開展有效的降低本錢活動，將降低本錢的指標層層分解到工段、班組及個人，做到人人身上有指標、千斤重擔人人挑。也就是“橫向到邊、縱向到底〞〔1〕本錢分解的原那么指標與措施同步原那么：本錢分解時不僅要訂出奮斗目標，而且要將制定目標的依據(jù)，以及到達目標擬采取的措施和方法詳細

列舉出來，從而在方向明確的根底上進一步明確到達目標的途徑。那些沒有保證措施的方案指標確認和分解是沒有任何意義的。壓力傳遞總量遞增原那么：在進行本錢自上而下逐級分解的過程，實際上是一個考核壓力逐級傳遞的過程。從理論上說壓力傳遞應該具有等量性，即傳遞前總的壓力等于傳遞分解后各壓力之和。但考慮到壓力傳遞過程中可能發(fā)生的損耗，廠部到車間、車間到工段〔班組〕、工段〔班組〕再到個人的本錢分解過程中，注意適當?shù)卦黾颖惧X分解指標的考核壓力，使得分解本錢之和略緊于本錢方案總指標，從而增加本錢方案的可實現(xiàn)程度。

責權利相統(tǒng)一的原那么：通過本錢指標的分解，最終形成各個單位逐級的責任本錢，以劃清各自的經(jīng)濟責任。而且，為保證各個責任單位順利地完成職責和任務，本著“責權利相統(tǒng)一〞的原那么，在本錢指標分解的同時，按分工責任的范圍不同分別賦予相應的權利，并經(jīng)常評價其執(zhí)行結果，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣?？煽氐脑敲矗何覀冊谶M行本錢分解時，必須充分考慮崗位員工對所承擔的本錢項的可控性。比方給精煉臺下二助手分解本錢指標為LF爐電耗，他就不可控，他就不會去采取措施，想方法，假設給他指標為車間掃把消耗，這是他可控的，他自然回去想方法控制。

2進行有效的本錢控制〔1〕車間主任必須能夠比較準確地計算出車間的工序本錢：這樣才清楚車間的詳細構成和本錢控制點，才能制定出比較具體而可操作性的措施?！?〕車間主任必須清楚哪些工程的本錢可控：做為車間主任，必須清楚車間哪些點是目前可以降本錢的，哪些點是需要試驗推進的才能降本錢的，哪些點需要增加投入才能降本錢的等等，否那么，我們進行本錢控制就沒有思路，失去方向了。

〔3〕對崗位員工進行本錢講解時，已經(jīng)要具體到金額，差異也一定要到金額，能細分到工段的必須細分到工段，能細分到爐座的必須細分到爐座，能細分到崗位的必須細分到崗位，能細分到個人的必須細分到個人；這樣才能真正傳遞壓力；〔4〕車間主任必須組織制定詳細的本錢控制措施，并讓每位崗位員工都清楚車間近期本錢控制措施控制目標，否那么，控制本錢就變成了一句“口號〞；

〔5〕本錢分析一定要及時，至少每周必須對車間的本錢狀況進行分析，每周必須讓每位員工清楚地知道目前車間本錢狀況，哪些工程超，哪些工程降等，一定要及時，只有這樣，本錢控制才能真正有效；〔6〕有效降低本錢必須充分發(fā)揮每位員工的智慧；要充分利用“頭腦風暴法〞找出可降點；〔7〕本錢績效指標考核一定要做實；〔8〕要充分利用技術創(chuàng)新和工藝優(yōu)化降本錢；

提升了理念3、降低本錢要“陰陽〞結合。在精益生產(chǎn)方式里，存在7種浪費，即生產(chǎn)過剩的浪費、庫存的浪費、搬運的浪費、加工的浪費、等待的浪費、動作的浪費、次品修正的浪費，其中生產(chǎn)過剩的浪費是最大的浪費，也是現(xiàn)場需要控制而且可以控制的局部。日本老師運用中國的老子陰陽之說，提出了制造過程的陰陽本錢，陽：即顯現(xiàn)的東西，大家看得見，容易引起重視；陰：即隱形的東西，如工序等待時間，滯留時間，不易發(fā)現(xiàn)也不太關注，但恰恰也是影響本錢的重要因素。提升了理念四、一次做對第一次就把正確的事情做正確的決心、態(tài)度和行動

一、什么是一次做對？零缺陷四項基本原則：明確需求——了解了客戶才能對準方向積極預防——不是做錯改而是想備做查一次做對——第一次而不是兩次或N次科學衡量——用PONC衡量而不是百分比……如何理解這幅漫畫?“對”的標準：符合自然規(guī)律符合社會要求符合客戶需求心行到位才是一致的對不斷超越才是絕對的對大家做對才是真正的對一次做對才是競贏的對

四個統(tǒng)一：主觀和客觀、個體和整體、靜態(tài)和動態(tài)、精神和物質二、一次做對能給企業(yè)帶來什么？

1．營運優(yōu)勢一次做對成本質量持續(xù)發(fā)展數(shù)量速度二、一次做對能給企業(yè)帶來什么？

2．戰(zhàn)略優(yōu)勢一次做對方向正確政府支持人才輩出產(chǎn)業(yè)結盟核心競爭力1、找準人生的方向2、職場競爭的成功3、知本收入的增長4、人際關系的和諧5、相互家庭的和睦6、后代健康的成長三、一次做對能給個人帶來什么？四、一次做對基本方法1、領導先行：

理念要新——學在先組織要嚴——心要細工作要實——干在前意志要堅——骨要硬身教要先——動在前不僅當領導，還要當教員凡要求員工做到的自己先做到凡員工未做到的要幫助員工做到凡員工出錯，自己要負連帶責任水性領導2、心智改變員工中存在的現(xiàn)象甘居中游的平庸表里不一的圓滑不敢負責的懦弱天馬行空的孤傲隨心所欲的散漫不善計劃的忙亂粗枝大葉的馬虎淺嘗輒止的輕浮不推不動的呆板急于發(fā)財?shù)母≡?、心智改變

——改變的方向以我獨贏為中心與各方共贏為中心自發(fā)經(jīng)驗式思維科學客觀式思維隨意無標準做事規(guī)范有條理做事一次做對的心智3、標準改變主觀的標準客觀的標準抽象的標準具體的標準固定的標準動態(tài)的標準重物的標準重人的標準多重的標準統(tǒng)一的標準一次做對的標準這樣的標準有什么問題？盡最快速度出設計圖樣?！鞍踩厣暇o螺絲”?！斑M行焊接并達到焊接厚度3微米”。一次做對的標準從現(xiàn)在開始的6天內(nèi)出設計圖樣?！坝寐萁z刀順時針旋轉螺絲５.5圈,使螺絲紅色標記和螺母紅色標記對準”?！昂附庸び檬┘?.0A，電流20分鐘來獲得3.0微米的厚度”。4、機制改變管制約束引導激發(fā)被動強壓主動自發(fā)強調(diào)懲罰側重激勵重物利重精神一次做對的機制防火應急措施：除去“現(xiàn)象”的措施，是在采取再發(fā)防止措施之前，采取的暫時處置。防止再發(fā)生措施：除去原因的措施，是在發(fā)生問題后，徹底調(diào)查并解決在工程及作業(yè)中發(fā)生問題的根本原因，保證今后同樣的問題不會重復發(fā)生的措施。一次做對措施：不是為了防止問題的再次發(fā)生，而是在問題發(fā)生之前就防止其發(fā)生，適時預測問題，并采取預防措施,確保一次做對（如DFMEA)。

5、重復發(fā)生PK防止再發(fā)生防止再發(fā)生的關鍵：▼

作業(yè)標準，技術標準，設備標準，管理標準等標準的制訂和修訂；▼

徹底實施教育培訓，或對教育培訓的方法進行反省或改善；▼

改善材料、零件、設備、治具及作業(yè)方法。標準化檢查清單過程經(jīng)驗庫培訓……重復發(fā)生PK防止再發(fā)生6、改變行為憑興趣喜好做事按客戶要求做事按習慣經(jīng)驗做事按科學規(guī)范做事“我做了”任務式“做到位”目標式被動重復改正主動“次次做對”一次做對的行為工作的分級：A級—重要緊急B級—重要不緊急C級—緊急不重要D級—不緊急不重要工作的重點在哪里？——影響客戶要求實現(xiàn)的問題——影響公司戰(zhàn)略計劃實現(xiàn)的問題——源頭性問題——瓶頸性問題思考：全面展開PK重點優(yōu)先五、一次做對的目的：1、實現(xiàn)員工的自我改變心態(tài)變：

要我做到我要做方法變：

馬后炮到先預防標準變：

我為對到客為對行為變：

隨便做到一次對目的：2、從“新〞做起，學會正確地做事個人一次做對實施6步法1明確標準2識別差距3預防準備4心行到位5衡量分析6持續(xù)改進目的：3、從“芯”做起，用對的方法做對事由“好”向“對”發(fā)展由“會”向“準”推進由“勤”向“精”提高由“粗”向“細”深化由“己”向“眾”合成由“術”向“道”升華人人一次做對推行方法

誠信為本,文化為基；

軟硬改善,創(chuàng)造條件；

目標明確,標準貫穿；

心向心力,培訓預防；

優(yōu)化固化,流程做對；

測量監(jiān)控,補短加長；

重新疑難,改進創(chuàng)新；

考核獎懲,競賽求精；關愛員工,形成凝聚。目的：5、建立生態(tài)型運行體系你看到了什么?上下游實行無縫銜接建立促管強化主管結構實行運管同步推進建立生態(tài)型運行體系重心前移一線，聚焦客戶需求目的：6、確立“三通”運行系統(tǒng)（1）工作過程中的溝通的要求是什么？

信息要明白無誤，不能含糊不清。理解要精確到位，不能似是而非。知會要識像適時，不能截流失控。傳遞直達著力點，不能忘丟錯變。反饋要及時準確，不能拖拉走樣。確立“三通”運行系統(tǒng)（１）常見運行問題

前后脫節(jié)左右錯位上下偏離運行順通確立“三通”運行系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)運行順通的方法

理念貫通分工明確密切合作機制保障塊塊零缺陷反應零停頓監(jiān)控零失效通道零堵塞六、一次做對系統(tǒng)維護七、一次做對的要訣：1、重干部，要員工做到的自己先做到干部能上能下領導率先在思想、品德上做好示范在學習、專業(yè)上成為標桿要員工做到，自己先做到威信》權力身教》言教2、重策劃，思路對才能工作對策劃在策劃要策劃要策劃要先全實新3、重預防，馬后炮誤時又誤事對照需求找差距發(fā)發(fā)動工挖隱患內(nèi)查外審揭問題模擬客戶挑毛病追溯過失查成因專業(yè)分析尋根源4、重改進，凡事從根著力PＤ育人以心智為要資源以人才為本糾錯從病根拔除四位一體和諧發(fā)展互動互促不拖后腿發(fā)生矛盾自動協(xié)調(diào)內(nèi)外一致平穩(wěn)運行客戶需求滿足需求職能體系執(zhí)行方65%需求方10%協(xié)助方20%市場體系制造體系職能體系職能體系支持體系推進方5%互動需求5、重系統(tǒng),均衡和諧是管理的最佳狀態(tài)以正面鼓勵為主,以必要處分為輔以精神鼓勵為主,以物質獎勵為輔以內(nèi)部鼓勵為主,以外部表揚為輔以及時鼓勵為主,以滯后獎賞為輔以導向鼓勵為主,以撫慰鼓勵為輔以口頭鼓勵為主,以可視表彰為輔以考核鼓勵為主,以隨機獎勵為輔以上級鼓勵為主,以同事贊賞為輔以需求鼓勵為主,以常規(guī)獎勵為輔6、重鼓勵，激發(fā)每個人的內(nèi)在潛能鼓勵的鑰匙在員工的需求之中!.五、精益思想(時間、速度、節(jié)拍、拉動)一、精益概述——時間〔速度〕、浪費

為難的“微笑曲線〞“微笑曲線〞：上游的核心技術和下游的售后效勞屬于非勞動密集型生產(chǎn)過程，附加值高，利潤空間大；中游的組裝、加工屬于勞動密集型生產(chǎn)過程，附加值低，利潤空間小。中國制造業(yè)長期以來一直處于全球制造業(yè)的中端，承擔著替國際知名公司“打工〞的角色。今后的方向：“從缸底往兩端爬〞。建議3關注用戶從缸底往兩端爬,即走新型工業(yè)化道路的進程通過增值效勞〔周交貨，網(wǎng)上效勞〕擴大銷售如何理解客戶需求：第一個層次：符合客戶的基本要求（規(guī)格）；第二個層次：滿足客戶的特定要求。第三個層次：實現(xiàn)超越客戶潛在要求的驚喜。

品質控制適合品質品質管理品質創(chuàng)造CD客戶驚喜CS客戶滿意

誰是我們的客戶？

或許你會認為：“購置我們產(chǎn)品的人或組織就是我們的客戶〞。我們認為這樣的理解是不完全的，或者說是狹義的客戶概念。

我們認為：“能直接或間接為企業(yè)奉獻利潤的外部組織或個人都是我們的客戶〞。從這個意義上講，建筑設計師、汽車行業(yè)協(xié)會、新聞媒體、政府機關、科研院所等等都是我們廣義的客戶。

尤其對于工業(yè)品營銷來說，專家的意見很大程度上決定了產(chǎn)品的選擇和購置，而不像個人消費品購置那樣具有更大的隨意性。

因此，我們應該針對不同的客戶制定營銷的策略，建立全面、多樣、立體的營銷模式。

同時，不同的客戶對利潤的奉獻也是不同的，我們的重點應該是抓住最有價值的客戶。

146客戶1客戶2客戶3….唐·佩珀斯與馬莎·羅杰斯:20%的客戶奉獻了企業(yè)的80%的利潤,剩下80%的客戶只奉獻了20%的利潤。這20%的客戶是我們最應該爭取的價值客戶。中級客戶小客戶價值客戶No.ofclientSalesMargin100

020406080100%

關鍵要素主要解決問題分析指標顧客Customer需要這個產(chǎn)品是為了做什么？需要的什么樣的產(chǎn)品，有什么特殊性能？需要什么樣的配套服務？有什么潛在的需求？客戶管理體系客戶信息系統(tǒng)客戶需求分析成本Cost可以接受的購買成本是多少？其他成本多大（維修或者后續(xù)投入）？為了減少其他成本愿意采取的方式？成本價格便利Convenience售前、售中與售后各需要什么樣的便利？交貨期渠道設置準時交貨率客服系統(tǒng)溝通Communication溝通意愿？合作意愿？遇到問題的咨詢與解決？快速反應系統(tǒng)溝通機制

關鍵要素主要內(nèi)容分析指標產(chǎn)品product性能指標與差異性?提供什么樣的增值服務?需要的量與頻率?技術能力研發(fā)能力提供增值服務能力價格price需要制定什么樣的價格才能保有對競爭對手的優(yōu)勢?產(chǎn)品價格與增值服務價格比例如何確定?如何在盡可能滿足顧客成本要求前提下實現(xiàn)自身利潤?成本價格地點place需要設置什么樣的渠道?網(wǎng)絡如何設置和布局才能使客戶更便利?配送中心分布物流網(wǎng)絡建設銷售渠道的設置大客戶分布促銷promotion什么樣的促銷方式是有效的?(顧客最看重什么)顧客對我們的最大價值在哪里?客戶關系如何管理?如何培養(yǎng)顧客忠誠度?培養(yǎng)明星客戶品牌宣傳快速反應一對一客戶關系管理政治權力

policypower利用什么樣的政治手段才能挖掘客戶價值（或者說打破貿(mào)易壁壘）？相關政策公共關系（publicelations）

如何利用公共關系才能實現(xiàn)企業(yè)價值？建立戰(zhàn)略合作的途徑與方式

謝謝大家！

縮短交貨期對于客戶的價值

某客戶買鋼材周轉一次的時間是90天，每年周轉4次，占用資金1個億。后來由于我們交貨期縮短12天，每次客戶每次周轉時間縮短為75天左右。因此，客戶愿意每噸鋼材多支付20元。為什么客戶愿意支付更高的價格呢？我們通過測算發(fā)現(xiàn)：以前每年周轉4次，占用資金1個億，實際現(xiàn)金流量為4個億。當周轉天數(shù)變?yōu)?5天以后，每年可周轉4.8次，占用資金減少為10000*4/4.8=8300萬，就是客戶省下了約1730萬的資金占用量。對我們來說，假設給客戶的鋼材均價為4000元/噸，那么可以多賺20*40000/0.4=200萬?？蛻艨梢允褂眠@1500萬作為別的投資，假設每年可周轉4.8次，相當于7200萬的資金流量。這就是客戶愿意每噸鋼材多支付20元的原因。如果客戶1500萬用來不斷買我們的鋼材，我們還可以多買大約1.8萬噸鋼材。

節(jié)拍計算舉例：月產(chǎn)量28萬噸，每爐鋼產(chǎn)量87萬噸。每月4.4周：總時間3×7×4.4×24×60=133056′每月檢修時間〔4+4+8〕×4.4×60=4224′每月護爐時間〔5+6×0.5+2.5〕×31/6×60=3150′清爐口〔4爐打1次爐口〕5′/次：3220/4×5′=4025′清渣道〔5爐清渣道〕8′/次：3200/5×8′=5152′可用時間：133056-4224-3150-4025-5152=116505′每爐鋼冶煉時間：280000/87=3219爐116505/3219=36.2分鐘再細分一爐時間分布

提升了理念

各工序之間強調(diào)銜接緊密、節(jié)奏一致，相互協(xié)作，而不是競爭。強調(diào)生產(chǎn)均衡化，做到適物、適量、適時。提升了理念形成不隱瞞問題、不斷改善的文化。在精益生產(chǎn)中特別強調(diào)改善文化。鼓勵員工主動暴露問題，而不是隱瞞問題。公司允許員工犯錯，但不允許犯同樣的錯誤。對初犯者不考核，但對重犯者那么重罰。這樣做，關鍵是鼓勵員工說出真相、分析真正的原因，重在改進而不是處分。對出現(xiàn)的問題，追問5個為什么深究下去，從而查找到深層次的根本原因，制定有效的方案，防止重復性事故的發(fā)生。日本豐田公司注重全員參與改善，人人參與自主管理活動。對員工的合理化建議不管采納與否都給予獎勵；將改善做得好的人像張貼在公司大門口；對于研發(fā)等需要冒險的工作，甚至頒發(fā)失敗大獎。從而在企業(yè)創(chuàng)造鼓勵創(chuàng)新、鼓勵不斷改善的企業(yè)文化。提升了理念

①

為什么機器停下來了→因為超載使保險絲斷了②

為什么超載了呢→因為軸樞部位的潤滑油不充分③