創(chuàng)業(yè)學課件：創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長

創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長2第1節(jié)企業(yè)成長理論/模式第1節(jié)企業(yè)成長理論/模式1企業(yè)成長理論2企業(yè)成長模式3創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長特征一、企業(yè)成長理論

關于企業(yè)成長的概念，英國著名學者伊迪絲·彭羅斯在《企業(yè)成長理論》一書中指出：“成長”，一是表現為“量”的增長；二是表現為“質”的改善。因此，企業(yè)成長離不開企業(yè)在“質”與“量”兩個方面動態(tài)的改善和提高，其外在表現是企業(yè)由小到大、由弱變強等可以用經營業(yè)績和組織規(guī)模為指標來衡量的過程，其內部實質則是效率的提高，即成長的可持續(xù)。（一）企業(yè)成長理論

圍繞創(chuàng)業(yè)企業(yè)持續(xù)成長的機理和規(guī)律，經濟學領域和管理學領域的眾多學者進行過深入探索。新古典經濟學規(guī)模成長理論關于企業(yè)成長的交易費用理論新創(chuàng)企業(yè)資源需求理論該理論認為企業(yè)成長的根本動力和原因在于規(guī)模經濟（以及范圍經濟）的追求。該理論認為產權制度、層級制度等會決定或影響企業(yè)的規(guī)制結構，進而決定企業(yè)的發(fā)展和邊界。該理論認為新創(chuàng)企業(yè)的成長就是尋找并整合創(chuàng)業(yè)資源的過程，以使其發(fā)揮最大的效益。（一）企業(yè)成長理論企業(yè)成長決定因素理論企業(yè)成長階段理論企業(yè)成長階段決定因素理論該理論認為任何企業(yè)的成長都會受到內外部因素的影響，從而表現出不同的成長路徑和成長速度。該理論認為企業(yè)像生物有機體一樣也有一個從生到死、由盛到衰的過程，這一過程可以劃分為幾個不同的階段，在不同階段，企業(yè)所面臨的問題也不相同。該理論將以上兩種理論相融合來識別不同因素對企業(yè)成長的影響程度和影響范圍。企業(yè)成長的能力理論該理論研究的重點在于企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并分化為企業(yè)能力理論和企業(yè)資源理論兩派。（二）企業(yè)生命周期理論

企業(yè)生命周期理論是從企業(yè)生命周期的各個階段來分析企業(yè)成長與老化的本質及特征，將企業(yè)作為一個整體來考察其成長、發(fā)展的經歷，尋求其規(guī)律性，強調了企業(yè)發(fā)展的階段性和作為法人的生命有限性。理論界關于企業(yè)生命周期的研究始于20世紀50年代，繁榮于七八十年代，90年代末出現了新的高潮。迄今為止，已有20余種生命周期模型問世，以下將列舉三個具有代表性的理論來進行具體說明。1、葛雷納的五階段模型

企業(yè)生命周期理論的研究最早源于20世紀50年代，1972年美國哈佛大學教授拉瑞·葛雷納在其《組織成長的演變和變革》一文中正式提出了企業(yè)生命周期的概念。（圖8-1）

1、葛雷納的五階段模型

葛雷納的五階段模型顯示，在企業(yè)成長的過程中，一方面，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大、經營水平日益提高，企業(yè)呈現出有利于成長的健康態(tài)勢；另一方面，通過對企業(yè)成長動力與阻力之間關系的協(xié)調與解決，企業(yè)表現出成長狀態(tài)。在每個階段的演進期，推動企業(yè)成長的動力往往也是阻礙企業(yè)進一步成長的最大障礙，因此，能否突破成長阻礙成了能否進入下一階段獲得成長的關鍵。在每個階段的變革期，企業(yè)是通過對那些與企業(yè)生存攸關因素的變革來使企業(yè)進一步發(fā)展的。演進與變革相互作用和動力與阻力的相互轉化是該模型的主要特征。2、愛迪思的十時期模型

關于企業(yè)生命周期理論較為系統(tǒng)和深入的研究是由美國管理學家伊查克·愛迪思（IchakAdizes）于1989年提出的。愛迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，根據企業(yè)的靈活性和可控性的內部關系來定義，將其分為三個階段十個時期。（圖8-2）成長階段：包括孕育期、嬰兒期、學步期、青春期；成熟階段：包括盛年期、穩(wěn)定期；老化階段：包括貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。2、愛迪思的十時期模型2、愛迪思的十時期模型

每個階段的特點都非常鮮明。企業(yè)組織體系隨著生命周期不斷演變，將會展現出可以預測的行為模式，在邁向新生命階段時，組織體系都將面臨某種陣痛。此時，組織若能通過程序的制定以及有效的決策來克服難關，促成轉型的成功，則所面臨的問題均屬過渡性的正常現象。反之，如果組織只是一味地走老路，那么更多的異常問題將隨之而來，而且會愈演愈烈，嚴重阻礙企業(yè)組織的發(fā)展，組織若要尋求發(fā)展只能借助外部干預。因此，企業(yè)家的職責就是對企業(yè)進行有效的管理，使之能夠進入下一個更富有挑戰(zhàn)性的生命階段，將企業(yè)引向盛年并保持。

3、陳佳貴的五階段模型

我國學者陳佳貴在企業(yè)生命周期理論方面進行了較全面和深入的研究，將企業(yè)生命周期劃分為五個階段，見表8-1。成長階段主要特征孕育期可塑性強，投入大而建設周期較長，對企業(yè)以后的發(fā)展影響大求生存期實力較弱，依賴性強（對大企業(yè)或政府），產品方向不穩(wěn)定，創(chuàng)新性強，發(fā)展速度不穩(wěn)定，破產率高，管理工作不規(guī)范高速發(fā)展期實力增強，形成主導產品并多元化發(fā)展，創(chuàng)新成果投入使用快，發(fā)展速度快，專業(yè)化水平提高，企業(yè)間協(xié)作加強，管理逐步規(guī)范化成熟期發(fā)展速度減慢，產品多樣化，經營集團化，企業(yè)和品牌形象良好，分權管理，思想趨于保守，創(chuàng)新精神減弱衰退期“大企業(yè)病”日益嚴重，工藝落后，產品老化，效益降低，負債增加二、企業(yè)成長模式

我國經濟學家張維迎認為，企業(yè)成長的一個充分條件是要有一個可行的成長模式，不同的企業(yè)有不同的成長模式，即使是同一個企業(yè)在不同的階段也有不同的成長模式。這是因為企業(yè)的成長離不開特定的產業(yè)背景，不同的產業(yè)對企業(yè)成長提供不同的條件，產業(yè)現狀和演進趨勢及產業(yè)技術等特征的變化改變了企業(yè)生存與發(fā)展環(huán)境，對企業(yè)成長模式提出相應的要求，產業(yè)特征、發(fā)展階段、空間布局和組織關系等是企業(yè)成長模式選擇的重要權變因素，因而企業(yè)要想實現持續(xù)成長就必須對其成長模式作出適應性調整。1、企業(yè)成長模式綜述

目前，國內學者對企業(yè)成長模式的研究主要包括以下幾種：第一種是總結國內外大企業(yè)的成長而得出的，主要有三種模式：通過市場機制的調節(jié)并隨市場發(fā)展而成長；通過政府與企業(yè)的相互協(xié)調合作而成長；由政府扶持而成長。第二種將企業(yè)成長模式劃分為四種基本成長模式：基于經營結構發(fā)展的成長模式；基于組織結構發(fā)展的成長模式；基于空間結構發(fā)展的成長模式；基于技術結構發(fā)展的成長模式。第三種是從企業(yè)的不同層面來劃分的：規(guī)模成長型、產權成長型、組織成長型、技能成長型、資本成長型、文化成長型。第四種是從民營企業(yè)成長的角度來分析的：市場拉動型的集群式、企業(yè)孵化型的集群式、分工演進型的集群式、外來移植型的集群式民營企業(yè)成長模式。第五種是結合我國民營創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長狀況分為四種模式：漸進式成長模式、突變式成長模式、階梯式成長模式和無所作為成長模式。2、創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長模式分析

從不同的角度來分析企業(yè)的成長路徑，實質上都是對企業(yè)成長的更深層次的思考、剖析和定位，企業(yè)成長過程對應不同的模式，通過選擇企業(yè)成長模式（企業(yè)資源與能力的匹配過程）研究自己的優(yōu)劣勢，從而進一步促進創(chuàng)業(yè)企業(yè)的健康快速成長。三、創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長特征1、高成長性和非線性成長2、具有較強的活力和適應性3、自主創(chuàng)新能力強4、人力資本的作用突出5、對股權融資的依賴性較強案例8-1“蘇寧”兄弟分道揚鑣

提起蘇寧電器，人們自然會想到張近東，其實蘇寧電器最早的“播種人”是張桂平。1987年，張桂平下海經商，當時電視機、冰箱、空調比較緊俏，他拉上弟弟張近東一起去搞空調生意，共創(chuàng)“蘇寧”品牌。直至1990年張近東才正式辭去國有單位的工作，在南京寧海路租下一個200平方米兩層樓的門面，取名蘇寧家電，專營空調。憑借專業(yè)化服務、淡季打折等創(chuàng)新理念，蘇寧迅速崛起，成為全國最大的空調經銷商之一。1999年張氏兄弟卻各自獨立門戶，弟弟專注于家電零售業(yè)，哥哥則轉向地產、建材、貿易、采礦、航空等領域。案例8-1“蘇寧”兄弟分道揚鑣

“單飛”后的張近東作出了多項重大決策：從單一的空調經營轉向綜合家電經營；從區(qū)域連鎖邁向全國連鎖；計劃上市，要借助資本市場加速蘇寧的轉型——這些思路最終奠定了蘇寧目前在全國家電零售業(yè)中的地位。2001年，蘇寧完成股份制改造，變?yōu)椤疤K寧電器連鎖集團股份有限公司”，股本總額6816萬元。2004年7月，蘇寧電器登陸深交所中小板，成為國內首家IPO首發(fā)上市的家電連鎖企業(yè)。案例8-1“蘇寧”兄弟分道揚鑣

與此同時，學建筑專業(yè)出身的哥哥張桂平卻對地產情有獨鐘。早在1992年，張桂平已開始進軍房地產業(yè)，并一直出任“蘇寧集團”董事長。在蘇寧電器上市后，他才將“蘇寧集團”改名為“蘇寧環(huán)球集團”，以示區(qū)別。2005年8月30日，蘇寧環(huán)球與吉林國資公司簽約收購*ST吉紙50.06%的股權，成為國內第一宗在“股改”過程中收購績效差上市公司的個案。

21第2節(jié)企業(yè)可持續(xù)增長分析第2節(jié)企業(yè)可持續(xù)增長分析1企業(yè)可持續(xù)增長概念2企業(yè)可持續(xù)增長的分析指標3可持續(xù)增長模型一、企業(yè)可持續(xù)增長概念

可持續(xù)增長一詞最初來源于發(fā)展經濟學，其基本含義是指人類在社會和經濟發(fā)展過程中，保證資源與環(huán)境的長期協(xié)調發(fā)展，做到既滿足當代人的需求，又不損害后代人滿足需求的能力。即站在一個企業(yè)的角度，合理調度企業(yè)的各項資源，適應外部市場環(huán)境的變化，既盡量滿足企業(yè)各利益相關者的需要，同時面對不可預期的環(huán)境震蕩，而使企業(yè)持續(xù)保持發(fā)展趨勢的一種發(fā)展觀，避免出現急速膨脹、急速消亡的情況發(fā)生，以提高企業(yè)自身的競爭能力。（一）可持續(xù)增長的含義一、可持續(xù)增長及相關概念

企業(yè)可持續(xù)增長的核心是財務的可持續(xù)增長。財務可持續(xù)增長是指企業(yè)在可預見的未來，銷售水平穩(wěn)步上升，盈利能力不斷改善，在實現企業(yè)平衡的同時提高財務資源的使用效率，最終使企業(yè)各利益主體的合理需求最大限度地得到滿足。財務可持續(xù)增長的關鍵是如何利用企業(yè)已有的相關財務信息來正確評估企業(yè)的可持續(xù)增長能力。（二）財務的可持續(xù)增長二、企業(yè)可持續(xù)增長的分析指標傳統(tǒng)指標：銷售增長指標資產規(guī)模增長指標資產擴張指標其他指標

可持續(xù)增長的分析指標可持續(xù)增長率：美國財務學家羅伯特·希金斯將可持續(xù)增長率定義為：在不需要耗盡財務資源的情況下，公司銷售所能增長的最大比率。

三、可持續(xù)增長模型美國財務學家羅伯特·希金斯于1977年提出了可持續(xù)增長模型?？沙掷m(xù)增長模型對一定條件下公司的增長速度受經營水平、財務資源、政策的制約關系進行了描述。該模型是制定銷售增長率目標的有效方法，己被許多公司廣泛應用(如惠普公司、波士頓咨詢公司)。模型假設：①公司意圖以市場條件允許的增長率增長；②管理者愿意發(fā)售新股；③公司打算繼續(xù)維持目標資本結構和股利政策。

（一）希金斯的可持續(xù)增長模型（一）希金斯的可持續(xù)增長模型其基本的思想是資產的增加等于負債的增加和股東權益的增加之和。模型的表述為：可持續(xù)增長率=股東權益的變動值/期初股東權益=留存收益率×凈利潤/期初股東權益=銷售凈利率×總資產周轉率×留存收益率×（1+產權比率）用符號表示為SGR=b(NP/S)(S/A)(1+D/E)式中，b為留存收益率，NP/S為銷售凈利率，S/A為總資產周轉率，D/E為產權比率。

（二）范霍恩的可持續(xù)增長模型1．穩(wěn)態(tài)均衡模型基本假設是：①未來與過去在資產負債表和經營效果比率方面是精確相似；②公司沒有外部資本籌資；③資本增長只通過留存收益；④折舊費用足以維持營運資產的價值；⑤所有新增的利息費用已包含在目標凈利潤中。

ΔS(A/S)=b(NP/S)(S0+ΔS)+[b(NP/S)(S0+ΔS)](D/E)通過重新排列上式，穩(wěn)態(tài)模型具體表述如下：ΔS/S0或

（二）范霍恩的可持續(xù)增長模型2．動態(tài)非均衡模型基本假設是：①權益水平增長與銷售增長在整個時期不平衡；②按照公司愿付的絕對數量的紅利來制定鼓勵分配政策；③允許在一定年限內賣出普通股。

×其中，E0=期初股東權益，NE=新籌集的權益資本，Div=支付股利的絕對值，D/E=產權比率，A/S=總資產/銷售額比率，NP/S=銷售凈利率，S0為基期銷售額。（三）可持續(xù)增長模型的比較與評價兩個模型在形式和推導的起點上存在著明顯的不同。該類模型的理論基礎和模型運用的相關指標，都是基于傳統(tǒng)會計的資產負債表和利潤表。將可持續(xù)增長模型應用于實證研究可以檢驗企業(yè)的增長情況，有利于企業(yè)的持續(xù)增長。

案例8-2德隆集團的轟然倒塌

德隆起源于1986年，大學沒有畢業(yè)的唐萬新在其兄唐萬里400元資助之下，創(chuàng)辦了“朋友”公司，主營彩色攝影沖印業(yè)務。1992年，新疆德隆開始涉足股市，積累了發(fā)展的最初原始資本。1993年2月，唐萬新以500萬元流動資金作為注冊資本成立民辦集團所有制企業(yè)烏魯木齊德隆房地產開發(fā)公司。1994年成立新疆德隆農業(yè)開發(fā)公司，1995年改為新疆德隆農牧業(yè)發(fā)展有限公司。德隆開始由“虛”轉“實”。2004年4月，曾經是中國最大的民營企業(yè)的德隆轟然倒下。當初被人們稱作“股市第一強莊”的德隆系，這個旗下擁有177家子公司和19家金融機構的巨型企業(yè)集團，怎么就會在瞬間瓦解了呢？德隆失敗的原因主要在于：1、高速發(fā)展缺乏業(yè)績支撐；2、盲目擴張缺乏戰(zhàn)略3、資本運作風險巨大，缺乏有效金融支持。32第3節(jié)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的擴張與退出第3節(jié)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的擴張與退出1創(chuàng)業(yè)企業(yè)內部成長戰(zhàn)略2創(chuàng)業(yè)企業(yè)外部成長戰(zhàn)略3創(chuàng)業(yè)企業(yè)退出策略一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)內部成長戰(zhàn)略表8-2內部成長戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢劣勢漸進的、平穩(wěn)的成長提供最大的控制保護組織文化鼓勵內部創(chuàng)業(yè)允許企業(yè)從內部提拔員工緩慢的成長形式需要開發(fā)新資源很難收回某項失敗內部活動上的投資增加產能

內部成長戰(zhàn)略（internalgrowthstrategy）是指企業(yè)依靠內部活動來實現成長，其獨特性在于企業(yè)主要依靠自身競爭力、商業(yè)活動和員工成長。一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)內部成長戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)

產品開發(fā)

多元化

確定市場領域分析市場吸引力確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢改良現有產品開發(fā)新產品選擇新區(qū)域市場的標準選擇進入新市場的方式多元化戰(zhàn)略的實施時機多元化戰(zhàn)略的方式處理好專業(yè)化與多元化的關系

產品—市場開發(fā)分析矩陣

現有產品

新產品

現有市場新市場

二、創(chuàng)業(yè)企業(yè)外部成長戰(zhàn)略表8-3外部成長戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢

外部成長戰(zhàn)略（externalgrowthstrategy）主要依靠與第三方建立的關系。優(yōu)勢劣勢減少競爭得到專有產品或服務獲得新產品和新市場獲得技術專業(yè)知識獲得現有的品牌名稱規(guī)模經濟企業(yè)風險的分散高層管理者的沖突文化的沖突經營問題不斷增加的企業(yè)復雜性喪失組織靈活性反托拉斯的限制（一）并購戰(zhàn)略

（1）并購帶來的收益包括：①并購能夠增加企業(yè)的市場競爭力；②并購可以克服市場進入壁壘；③并購可以避免新產品開發(fā)的成本和風險。

1．并購帶來的收益與風險

（2）并購帶來的風險包括：①并購帶來了管理、企業(yè)文化、市場、技術等方面的整合困難；②并購估價失誤容易導致企業(yè)日后經營困難。案例8-3T的并購轉型戰(zhàn)略

T為和記黃埔及長江實業(yè)與其他策略性投資者組成的合營公司。T在1999年10月5日成立后，2000年3月便在香港創(chuàng)業(yè)板上市。T上市之初以網上業(yè)務為主，上市后不斷進行并購運作，其主要業(yè)務亦轉向傳統(tǒng)傳媒業(yè)。T上市前后的兼并與收購消息不斷。2000至2002年，收購項目多達30多宗，平均每月一宗，投入資金總額超過30億港元。T收購的公司都有兩大共同的特點，一是有穩(wěn)定的收入來源，二是有很多廣告的行銷渠道，這些公司使T不再是一個科技網絡公司，而轉型成了傳統(tǒng)媒體集團。（一）并購戰(zhàn)略2．并購目標企業(yè)的確定與價值評估3．并購資本的籌措4．并購之后的企業(yè)整合5．企業(yè)并購的特殊方式惡意并購

杠桿收購

（二）戰(zhàn)略聯盟和合資企業(yè)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略聯盟是為了實現特定目標而在兩個或多個企業(yè)之間建立的合作關系。合資企業(yè)是當兩個或多個企業(yè)聯合它們的部分資源創(chuàng)造的一個獨立的、共同擁有的組織時所創(chuàng)造的一個實體。

表8-5戰(zhàn)略聯盟和合資企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢劣勢獲得特定資源建立規(guī)模經濟分擔風險和成本進入國外市場提供學習機會快速進入市場壓制或阻礙競爭對手專有信息的喪失管理復雜化財務和組織風險依賴合作伙伴的風險決策自主的部分喪失合作伙伴間文化沖突組織靈活性的喪失（三）特許經營和許可證經營戰(zhàn)略表8-6特許經營的分類依據分類舉例說明按其許可的形式劃分生產特許可口可樂的灌裝廠、奧運會標志產品的生產商標特許無論是何種類型的特許經營，商標都是構成因素經營模式特許麥當勞、星巴克、房屋中介連鎖等按所需資金投入劃分工作型特許只要加盟者投入很少資金，甚至不需要營業(yè)場所業(yè)務型特許柯達沖印、干洗店等，需要較大的投資投資型特許需要更多的資金投資，如飯店等按交易的形式劃分制造商對批發(fā)商的特許如可口可樂授權有關批發(fā)商購買濃縮液制造商對零售商的特許石油公司對加油站之間的特許批發(fā)商對零售商的特許醫(yī)藥公司特許醫(yī)藥零售店、連鎖集團招募加盟店按加盟者性質劃分區(qū)域特許加盟者獲得一定區(qū)域的獨占特許權，可轉授權單一特許加盟商全身心地投入特許業(yè)務，不再從事其他業(yè)務復合特許特許經營權被擁有多家加盟店的公司所購買（三）特許經營和許可證經營戰(zhàn)略

創(chuàng)業(yè)者采用特許經營模式可以得到以下好處：①享受現成的商譽和品牌；②避免市場風險；③分享規(guī)模效益；④獲得多方面支持；⑤短期內獲取贏利。特許經營的缺點表現在：①較高的加盟費和特許權使用費；②強制性的標準化；③可能面臨市場飽和的危機。

許可證經營是一家企業(yè)允許另一家企業(yè)在嚴格界定的條件下使用其特定形式的知識產權。企業(yè)所擁有的受專利、商標和版權保護的所有知識產權幾乎都可以許可給第三方。擁有知識產權的企業(yè)是許可證授予商，購買知識產權使用權的企業(yè)是許可證接受商。三、創(chuàng)業(yè)企業(yè)退出策略

1．家族企業(yè)的繼承2．管理人員買斷（ManagementBuyout，MBO）3．員工持股計劃（ESOP）（1）一般ESOP（2）杠桿計劃（3）所有權轉移計劃（一）銷售或轉移給內部人三、創(chuàng)業(yè)企業(yè)退出策略

任何營利性的企業(yè)都存在幾類潛在的買方：直接競爭者、非直接競爭者、非競爭者。將企業(yè)出售給大企業(yè)是一種主要的退出策略。一些大企業(yè)希望通過收購小企業(yè)來擴大自身規(guī)模，并利用自身龐大的資金優(yōu)勢和銷售網絡來實現小企業(yè)創(chuàng)新產品的規(guī)模經濟。將企業(yè)出售給大企業(yè)可以使創(chuàng)業(yè)者迅速收回現金，特別是在企業(yè)經營不善的情況下，這是一種有效地價值保全手段。但是，這種退出方式的代價很有可能是創(chuàng)業(yè)團隊或管理層整體撤出企業(yè)，從而導致企業(yè)面臨巨大的易主風險。（二）銷售給外部人案例8-4港灣創(chuàng)業(yè)失敗最終被華為收購

2000年，曾擔任華為副總裁的李一男憑借從華為股權結算和分紅得到的1000多萬元的產品設備，在北京創(chuàng)辦了港灣公司，成為華為企業(yè)網產品高級分銷商