集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的實(shí)踐探索

對(duì)任何企業(yè)而言，資金是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)的有序經(jīng)營(yíng)離不開資金支撐，資金管理作為企業(yè)日常管理中的重要組成部分之一，對(duì)推動(dòng)企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展有著突出意義。然而集團(tuán)企業(yè)下轄子公司和部門眾多，其資金管理模式相對(duì)復(fù)雜。受市場(chǎng)大環(huán)境因素影響，集團(tuán)企業(yè)面臨的資金管理風(fēng)險(xiǎn)壓力日益突出，因此需要集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)籌兼顧做好資金集中管理工作，有效降低資金風(fēng)險(xiǎn)，提升集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理水平。一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的必要性（一）加強(qiáng)對(duì)成員單位賬戶資金管理第一，集團(tuán)企業(yè)針對(duì)下轄成員單位開展資金集中管理工作，屬于其日常監(jiān)督管理工作的重要組成部分。切實(shí)可行的資金管理措施，對(duì)全方位提升集團(tuán)企業(yè)的資金管理利用率和使用價(jià)值有著突出意義。集團(tuán)企業(yè)通過對(duì)成員單位賬戶的集中化管理，可以充分了解下轄成員單位銀行賬戶收支以及運(yùn)營(yíng)情況，同時(shí)可以對(duì)各個(gè)成員單位整體資金流向和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)行分析和研究，進(jìn)而有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第二，針對(duì)下轄成員單位開展資金集中管理，可以進(jìn)一步提升集團(tuán)企業(yè)下轄成員單位的財(cái)務(wù)管理水平，不斷提升成員單位的經(jīng)營(yíng)能力，更好地推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。（二）加強(qiáng)融資管理第一，對(duì)內(nèi)可以及時(shí)調(diào)節(jié)資金余缺。集團(tuán)企業(yè)針對(duì)各個(gè)成員單位資金開展集中化管理，本質(zhì)上是從宏觀層面入手做好集團(tuán)內(nèi)部資金的合理分配及頂層構(gòu)建工作，對(duì)資金盈余成員單位資金進(jìn)行調(diào)撥，可以確保集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金可以在不同的成員單位之間通暢流轉(zhuǎn)，進(jìn)一步提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金流應(yīng)用價(jià)值和流通效率。高效率的資金集中管理，可以確保集團(tuán)企業(yè)下轄分子公司利用手頭資金更好地開展各類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，同時(shí)還可以幫助下轄成員單位解決融資問題，更好地提升集團(tuán)企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二，對(duì)外可以幫助集團(tuán)企業(yè)向銀行申請(qǐng)貸款。集團(tuán)企業(yè)做好下屬成員單位資金集中管理工作，可以全方位提升集團(tuán)企業(yè)的綜合實(shí)力和運(yùn)營(yíng)水平。同時(shí)集團(tuán)企業(yè)下轄的成員單位可以以集團(tuán)企業(yè)總部為核心開展統(tǒng)一信貸，借助集團(tuán)總部的資信標(biāo)準(zhǔn)向銀行借貸，大幅提升了下屬成員單位的借貸成功概率，有效幫助下屬成員單位解決融資難、融資貴等問題。（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)成本管理第一，對(duì)內(nèi)而言可以有效降低集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的交易成本。集團(tuán)企業(yè)針對(duì)下轄成員單位資金開展集中管理，不僅可以提升內(nèi)部資金的流轉(zhuǎn)率，同時(shí)也可以減少不必要的銀行處理環(huán)節(jié)，確保短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金的高速流轉(zhuǎn)，減少企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金流通成本。第二，對(duì)外可以有效降低資金的使用成本。集團(tuán)企業(yè)通過對(duì)下轄成員單位資金開展集中化管理，可打通集團(tuán)成員單位資金互借渠道，應(yīng)用這樣的借貸方式，不僅可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的二次利用，同時(shí)還可以有效減少集團(tuán)企業(yè)借款利息費(fèi)用，大幅降低集團(tuán)企業(yè)整體的資金使用成本。除此之外，一些擁有盈余資金的下屬成員單位還可通過內(nèi)部資金借貸和資金流通獲得更高的收益。第三，有效減少集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)成本費(fèi)用。集團(tuán)企業(yè)針對(duì)下屬成員單位資金開展集中管理，可以進(jìn)一步增強(qiáng)總部的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)企業(yè)總部同商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)展開合作時(shí)就擁有了較大的主動(dòng)權(quán)，可以更好地提升集團(tuán)企業(yè)總部的經(jīng)濟(jì)收益，所產(chǎn)生的收益可以抵消集團(tuán)企業(yè)在其他活動(dòng)中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)成本，進(jìn)一步提升企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題（一）財(cái)務(wù)部門管控意識(shí)薄弱第一，我國(guó)很多集團(tuán)企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理過程中采用的管理模式相對(duì)落后。集團(tuán)企業(yè)總部領(lǐng)導(dǎo)人和財(cái)務(wù)部門管控意識(shí)薄弱，資金集中管理水平不足。且集團(tuán)企業(yè)的一線員工未能深刻意識(shí)到資金統(tǒng)一管理的重要意義，相關(guān)部門也未能結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定對(duì)應(yīng)的資金集中管理制度，大幅降低了集團(tuán)企業(yè)的資金管理效率，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作的開展產(chǎn)生負(fù)面影響。第二，集團(tuán)企業(yè)總部在開展資金集中管理過程中隨意性較強(qiáng)，集體意識(shí)不足，很多下屬成員單位擅自和銀行合作，過分關(guān)注個(gè)人利益而忽視集團(tuán)整體利益，降低了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)率。結(jié)合大量的案例可知：很多集團(tuán)企業(yè)的貸款額度和盈余量較高，但是卻存在資金浪費(fèi)現(xiàn)象。除此之外，財(cái)務(wù)部門職責(zé)不清，甚至存在違規(guī)現(xiàn)象。（二）債務(wù)資金管理負(fù)擔(dān)較重集團(tuán)企業(yè)債務(wù)資金管理負(fù)擔(dān)較重主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中，負(fù)債占比較高，債務(wù)規(guī)模大于凈資產(chǎn)，即杠桿率較高；第二，如果集團(tuán)企業(yè)的債務(wù)規(guī)模過大，債務(wù)服務(wù)的負(fù)擔(dān)將變得更重，償債能力下降，尤其是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳或遭遇不利的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境時(shí)；第三，當(dāng)企業(yè)借入大量債務(wù)后，需要支付利息，如果借款成本較高，利息支出將會(huì)占用大量資金；第四，當(dāng)債務(wù)水平過高，公司的信用風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)提高，從而導(dǎo)致借款成本增加，進(jìn)而提高資金成本，進(jìn)一步加劇債務(wù)資金負(fù)擔(dān)；第五，當(dāng)企業(yè)債務(wù)水平過高時(shí)，會(huì)削弱企業(yè)的財(cái)務(wù)彈性，如果企業(yè)面臨重大資本支出、經(jīng)營(yíng)困難或其他財(cái)務(wù)需求時(shí)，就可能出現(xiàn)資金短缺問題；第六，債務(wù)服務(wù)需要一定的現(xiàn)金流量支持，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善或流動(dòng)性不足時(shí)，會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流不足，難以按時(shí)償還債務(wù)。（三）集團(tuán)與成員單位產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰集團(tuán)與成員單位產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，集團(tuán)公司和成員單位之間存在著多層次、復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股權(quán)關(guān)系不清晰、難以辨明，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)歸屬模糊不清；第二，集團(tuán)公司和成員單位之間缺乏有效的公司治理機(jī)制，如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等，管理和控制權(quán)不明確，難以有效實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)保護(hù)和權(quán)益維護(hù)；第三，集團(tuán)公司和成員單位之間存在業(yè)務(wù)重疊或交叉，缺乏明確的業(yè)務(wù)邊界，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)歸屬不清，難以判斷各自的產(chǎn)權(quán)范圍和權(quán)益；第四，由于產(chǎn)權(quán)歸屬不清，集團(tuán)公司和成員單位之間產(chǎn)生的糾紛頻繁，如股東糾紛、資產(chǎn)歸屬糾紛等，影響了企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。（四）應(yīng)收賬款管理不到位集團(tuán)公司通常具有多元化業(yè)務(wù)，多個(gè)子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系緊密，因此，應(yīng)收賬款管理是集團(tuán)企業(yè)管理的重要方面之一。如果應(yīng)收賬款管理不到位，可能會(huì)出現(xiàn)以下具體表現(xiàn)：第一，應(yīng)收賬款逾期嚴(yán)重。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)收賬款逾期率較高，催收效果不佳，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂、經(jīng)營(yíng)困難等問題。第二，業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)加大。未及時(shí)催收或處理應(yīng)收賬款，可能會(huì)增加與客戶的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，包括可能面臨的壞賬風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等。第三，資金使用效率下降。由于存在較高的應(yīng)收賬款，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的資金使用效率下降，可能會(huì)增加資金成本，影響企業(yè)的盈利能力。第四，管理成本增加。為了催收或處理應(yīng)收賬款，需要消耗大量的人力、物力、財(cái)力等資源，增加了管理成本，影響企業(yè)的盈利能力。第五，財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確性下降。應(yīng)收賬款未能及時(shí)清理，可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性下降，影響投資者的決策。第六，對(duì)集團(tuán)企業(yè)信用評(píng)級(jí)產(chǎn)生不良影響。由于存在較高的應(yīng)收賬款，可能導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)信用評(píng)級(jí)下降，進(jìn)而影響企業(yè)融資能力和融資成本。（五）資金預(yù)算控制乏力第一，在開展資金預(yù)算的過程中，集團(tuán)企業(yè)雖然出臺(tái)了對(duì)應(yīng)的資金預(yù)算辦法，但多數(shù)下屬成員單位開展預(yù)算編制時(shí)過分關(guān)注自身利益，缺乏大局觀。在上報(bào)預(yù)算時(shí)，為滿足自身預(yù)算需求，往往存在少報(bào)收入和多報(bào)支出的現(xiàn)象，導(dǎo)致集團(tuán)總部資金批復(fù)和下屬成員單位的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況相脫節(jié)。第二，部分集團(tuán)企業(yè)過分關(guān)注成本利益，多數(shù)企業(yè)管理者普遍認(rèn)為預(yù)算管理控制活動(dòng)會(huì)耗費(fèi)較多成本。第三，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部并未構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管控體系，沒有形成有效的預(yù)算控制氛圍，采取的預(yù)算管理方式也相對(duì)落后。三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理優(yōu)化措施（一）提高管理層對(duì)資金集中管理的重視通過資金集中管理，不僅可以提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金的使用效率，同時(shí)還可以有效降低資金流通時(shí)產(chǎn)生的各類成本，全方位提升集團(tuán)企業(yè)的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)踐中，集團(tuán)企業(yè)要先從意識(shí)層面入手，提高集團(tuán)企業(yè)管理層對(duì)資金管理工作的重視程度，具體可采取以下措施：首先，集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層需要對(duì)下屬成員單位資金流入量、資金流出量、凈流量以及資金存量等數(shù)據(jù)有一個(gè)充分的了解。其次，集團(tuán)總部需要約束下屬成員單位日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金收支行為，做好下屬成員單位日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督和管理工作，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層制定資金管理決策。集團(tuán)總部可結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)下屬成員單位的業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的科學(xué)合理分配。（二）完善資金集中管理體系第一，集團(tuán)企業(yè)需要對(duì)資金管理中心組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的資金管理中心為財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門人員需要負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金歸集、預(yù)算、賬務(wù)處理、融資管理等多方面工作，為確保集團(tuán)企業(yè)資金處理效率，集團(tuán)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)財(cái)務(wù)部門的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，通過應(yīng)用完善的組織架構(gòu)來確保財(cái)務(wù)管理工作崗位人員充分履職。第二，構(gòu)建完善的資金集中管理制度。為進(jìn)一步提升集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理質(zhì)量，集團(tuán)企業(yè)需要對(duì)原有的資金集中管理制度進(jìn)行優(yōu)化和完善，即根據(jù)發(fā)展階段對(duì)相關(guān)管理制度進(jìn)行更新，從而為企業(yè)集中資金管理提供制度保障。建議從以下三方面入手，不斷完善資金集中管理制度：一是構(gòu)建資金管理基礎(chǔ)制度。資金管理的基礎(chǔ)制度是各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作開展的基礎(chǔ)，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員在開展資金集中管理的工作過程中，嚴(yán)禁違反管理制度，嚴(yán)禁董事會(huì)以及其他單位隨意修改管理制度。二是構(gòu)建資金集中管理核心制度。該制度主要闡釋了資金管理工作的詳細(xì)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位和不同職能制定對(duì)應(yīng)的管理制度，確保各部門工作順利進(jìn)行。三是構(gòu)建資金管理執(zhí)行制度。資金管理執(zhí)行制度旨在對(duì)集團(tuán)資金管理流程進(jìn)行規(guī)范和監(jiān)督，最大限度減少人為因素對(duì)企業(yè)資金管理產(chǎn)生的負(fù)面影響，并要求企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員和資金管理崗位人員應(yīng)充分掌握資金管理執(zhí)行制度。第三，做好資金管理考核工作。集團(tuán)企業(yè)在開展資金集中管理的過程中，還要構(gòu)建對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核制度，不僅可以提升集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位的績(jī)效考核效果，同時(shí)還可以約束集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位的行為，提升資金利用率。在考核的過程中，應(yīng)重點(diǎn)針對(duì)以下指標(biāo)考核成員單位績(jī)效：例如，成員單位每月資金利用率、資金歸集率以及資金貢獻(xiàn)率等，并根據(jù)不同指標(biāo)制定不同的考核等級(jí)。針對(duì)指標(biāo)完成率較高的成員單位，可以給予其一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于指標(biāo)完成率較低的單位可以制定對(duì)應(yīng)的懲罰措施，借此來有效調(diào)動(dòng)基層員工的工作積極性。（三）加強(qiáng)賬戶管理和集中理財(cái)?shù)谝唬_展賬戶管理。集團(tuán)企業(yè)在開展賬戶管理的過程中，可通過打通銀企直連功能來實(shí)現(xiàn)銀行和企業(yè)的直連。例如，商業(yè)銀行和四大行可以向集團(tuán)企業(yè)提供專門的業(yè)務(wù)對(duì)接接口，企業(yè)可以將內(nèi)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)統(tǒng)一接入該接口，借此來實(shí)現(xiàn)對(duì)賬戶的有效監(jiān)督和管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無須進(jìn)入銀行或網(wǎng)銀系統(tǒng)即可進(jìn)行賬款查詢業(yè)務(wù)。開通銀企直聯(lián)功能，不僅可以有效降低財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，同時(shí)也可以有效降低集團(tuán)企業(yè)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)。第二，集中理財(cái)。集團(tuán)企業(yè)的資金管理中心在開展集中理財(cái)?shù)倪^程中，可以以月為單位編制對(duì)應(yīng)的理財(cái)計(jì)劃，預(yù)留出一定的備用資金后，將剩余資金按照對(duì)等留存期限購(gòu)買不同利率的理財(cái)產(chǎn)品。集團(tuán)企業(yè)的理財(cái)管理人員應(yīng)積極同商業(yè)銀行、基金公司進(jìn)行溝通和合作，充分了解各商業(yè)銀行和保險(xiǎn)公司的理財(cái)政策。但要注意：不能把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，盡量選擇低風(fēng)險(xiǎn)、收益回報(bào)率高的理財(cái)產(chǎn)品；同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)的理財(cái)資金必須和成員單位劃分開來。（四）構(gòu)建應(yīng)收賬款管理機(jī)制為了進(jìn)一步提升企業(yè)的銷售利潤(rùn)，集團(tuán)企業(yè)需要構(gòu)建應(yīng)收賬款管理機(jī)制。鑒于此，集團(tuán)企業(yè)可采取以下措施：第一，構(gòu)建客戶信用數(shù)據(jù)庫(kù)。通過做好重點(diǎn)客戶的授信管理工作，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展階段、客戶交易記錄等信息，對(duì)客戶的信用數(shù)據(jù)進(jìn)行更新和評(píng)級(jí)。針對(duì)一些信譽(yù)等級(jí)較低的客戶，需要避免同其產(chǎn)生過多的業(yè)務(wù)往來。第二，重點(diǎn)做好欠款催收工作。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)在應(yīng)收賬款授信期內(nèi)，確保賬款的回收率有效降低企業(yè)資金呆賬風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還要做好賬款信用管理工作，全方位提升賬款周轉(zhuǎn)率；同時(shí)，積極同用戶進(jìn)行溝通和合作，提升賬款催收能力，對(duì)于一些惡意欠款的客戶可采取法律手段予以追回。（五）健全資金預(yù)算計(jì)劃管理機(jī)制第一，優(yōu)化資金預(yù)算計(jì)劃編制模式。企業(yè)財(cái)務(wù)管理中心需要對(duì)上月度的資金收支情況和資金計(jì)劃情況進(jìn)行分析和研究，然后根據(jù)年度資金結(jié)余情況，對(duì)下一月的資金計(jì)劃進(jìn)行編制。月度資金計(jì)劃可以周為單位，每周末上報(bào)下周的資金計(jì)劃，同時(shí)要求對(duì)本周的資金計(jì)劃進(jìn)行分析和研究，將風(fēng)險(xiǎn)扼殺在搖籃里。第二，編制完成的資金計(jì)劃必須提交至資金管理系統(tǒng)，然后由資金管理系統(tǒng)人員進(jìn)行審核，借此來確保資金計(jì)劃的真實(shí)性以及完整性。除此之外，管理部人員需要對(duì)下轄成員單位的資金落實(shí)情況進(jìn)行分析和研究，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。第三，構(gòu)建以動(dòng)態(tài)為核心的資金管理計(jì)劃。企業(yè)所制定的年、月、日資金計(jì)劃方式均應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制模式。例如，集團(tuán)企業(yè)的日資金計(jì)劃執(zhí)行需要控制在月度計(jì)劃額度以內(nèi)。第四，做好資金計(jì)劃考核。為進(jìn)一步提升集團(tuán)企業(yè)的資金事后管