房地產(chǎn)預(yù)算管理體系的建立與優(yōu)化

一、房地產(chǎn)全面預(yù)算管理概述（一）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容預(yù)算，通常指在一個特定時期內(nèi)，獲取和使用財務(wù)資源及其他資源的詳細(xì)計劃。而全面預(yù)算則是以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，通過科學(xué)、有效的決策來預(yù)判未來某段時間內(nèi)的經(jīng)營情況，具體包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控及預(yù)算評估反饋四個階段[1]。按照預(yù)算期限，可劃分為長期預(yù)算與短期預(yù)算；按照預(yù)算內(nèi)容，可劃分為資本預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預(yù)算涵蓋了從投資拿地、施工建設(shè)到開盤銷售、清算整個開發(fā)周期，涉及面廣，既包括各部門預(yù)算，又涵蓋了籌資預(yù)算、投資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算等專門預(yù)算。它是企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，決定著企業(yè)未來發(fā)展的方向。（二）預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中的重要作用隨著“房住不炒”定位政策的實行，房地產(chǎn)行業(yè)在新一輪的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整中的競爭模式逐漸由“量”的競爭向“精”的競爭轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的粗放式管理模式已不適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展形勢，房地產(chǎn)企業(yè)必須不斷加強內(nèi)外部環(huán)境掃描，在明晰自身優(yōu)劣勢的前提下制定轉(zhuǎn)型策略，從而針對性地提升企業(yè)精細(xì)化管理水平，搶占發(fā)展機遇。全面預(yù)算管理可以從整體角度將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實，成為提升企業(yè)管理水平的重要保障。首先，有助于強化企業(yè)經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，將長期目標(biāo)與短期目標(biāo)有機結(jié)合，在整合、優(yōu)化資源配置的過程中，將資金、資源、運營、人力、考核等各個環(huán)節(jié)貫穿，加強企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)一致性，從而推動企業(yè)全流程的精細(xì)化提升，促進(jìn)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。其次，有助于建立全面的業(yè)務(wù)流程體系，使得企業(yè)管理更具系統(tǒng)性。在房地產(chǎn)企業(yè)中，全面預(yù)算管理以業(yè)態(tài)的設(shè)計定位、銷售計劃為起點，以收入利潤為導(dǎo)向，并延伸至工程招采、施工進(jìn)度、成本造價、資金平衡等方面，從而完善基礎(chǔ)流程體系建設(shè)，提升企業(yè)對各項經(jīng)營活動的管控能力。最后，有助于形成更加科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)有效的激勵考核體系。全面預(yù)算管理的目的是盡可能地考慮企業(yè)未來經(jīng)營活動中存在的風(fēng)險及不確定性，并提供一份行動指南以減少企業(yè)的運營風(fēng)險。全面預(yù)算管理是用于激勵員工以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，而非懲罰工具，因此，全面預(yù)算管理體系的建立對于促進(jìn)企業(yè)績效考核制度的改革，提高員工工作積極性具有重要意義。二、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理實踐中存在的問題（一）缺乏預(yù)算管理意識管理層的管理意識會對企業(yè)員工的行為產(chǎn)生直接影響，當(dāng)前大部分房地產(chǎn)企業(yè)的管理層對編制預(yù)算的意識不足，預(yù)算編制缺少管理層與各部門的支持與配合，大部分人認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的預(yù)算，并未實現(xiàn)全員參與。而“人”作為企業(yè)的一種重要資源，其工作參與度對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有重大影響，員工在企業(yè)預(yù)算管理方面的參與程度不高，則將直接影響預(yù)算指標(biāo)的真實性與全面性、預(yù)算目標(biāo)的合理性與可實現(xiàn)性、預(yù)算評估的科學(xué)性與公平性，降低了預(yù)算管理工作的效率。（二）缺乏完整的預(yù)算體系和管理制度房地產(chǎn)企業(yè)投資金額大、項目周期長及較多不確定性的行業(yè)特性，決定了其預(yù)算管理工作涉及范圍較廣，管理過程復(fù)雜，因此為了確保預(yù)算管理的各項環(huán)節(jié)工作能夠高效率運行，一個兼具協(xié)調(diào)與監(jiān)督功能的組織機構(gòu)不可或缺。而我國預(yù)算管理制度的發(fā)展時間較短，尚未形成全面的、具備權(quán)威指導(dǎo)性的管理制度標(biāo)準(zhǔn)，大部分預(yù)算管理組織是松散的，相關(guān)人才是缺乏的，甚至并未成立專門的全面預(yù)算管理組織，大都僅依托財務(wù)部門，抑制了預(yù)算管理效能的發(fā)揮。（三）缺乏準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)據(jù)當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制工作缺乏必要的市場調(diào)研，對房地產(chǎn)市場未來的經(jīng)濟走向缺乏研究，只是根據(jù)以往經(jīng)驗開展工作，不能掌握真實有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算存在嚴(yán)重的預(yù)算松弛及滯后性，與實際情況存在較大差異，造成資源分配不合理或資源浪費，制約企業(yè)發(fā)展。（四）缺乏有效的控制與分析機制在全面預(yù)算管理體系中，預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，而良好的預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理發(fā)揮效力的關(guān)鍵。但從房企現(xiàn)狀來看，還存在著很多執(zhí)行偏差。比如，因缺乏有效地授權(quán)和監(jiān)督機制，導(dǎo)致對預(yù)算外資金把控不嚴(yán)，預(yù)算的整體執(zhí)行率偏低；或者缺少具體的目標(biāo)分解方案和完整的執(zhí)行體系，導(dǎo)致項目與部門之間各自為戰(zhàn)，預(yù)算目標(biāo)與實際執(zhí)行之間缺乏必要聯(lián)系；又或者為了趕進(jìn)度出現(xiàn)臨時變更圖紙或忽略預(yù)算管理環(huán)節(jié)的情況，使最終的數(shù)據(jù)結(jié)果和設(shè)計指標(biāo)等大相徑庭，導(dǎo)致預(yù)算作用難以充分發(fā)揮。（五）缺乏有效的績效考核與問題反饋機制預(yù)算考核評估在全面預(yù)算管理體系中是結(jié)束，亦是開端，有效地考核反饋機制對于及時發(fā)現(xiàn)問題、分析解決問題，從而進(jìn)一步提升企業(yè)預(yù)算管理水平有重要意義，有利于實現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理的良性循環(huán)。但從目前形勢看，主要存在三方面問題：一是考核指標(biāo)設(shè)置不合理，定量指標(biāo)多，定性指標(biāo)少；二是考核方法單一，過多關(guān)注結(jié)果卻忽視過程；三是績效獎勵與評估結(jié)果不匹配，激勵作用未充分發(fā)揮，績效考核制度形同虛設(shè)[3]。三、完善房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理體系的具體建議（一）樹立正確的預(yù)算管理理念一是樹立正確的預(yù)算管理理念，重視房企預(yù)算管理工作。必須獲得企業(yè)管理層的支持，只有高層充分支持，才能更好地開展預(yù)算管理體系的建設(shè)工作[4]；二是在企業(yè)內(nèi)部加強宣傳培訓(xùn)，促進(jìn)公司與部門之間、部門與部門之間達(dá)成預(yù)算管理重要性的共識，營造全員參與的企業(yè)文化氛圍，為后期的預(yù)算管理工作奠定良好基礎(chǔ)。（二）建立健全預(yù)算管理制度體系建立健全預(yù)算管理制度體系，應(yīng)當(dāng)確保各部門基礎(chǔ)性工作的流程及制度標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，包括會計核算制度、成本管理制度、工程施工標(biāo)準(zhǔn)、績效考核制度、預(yù)算管理制度等，完善全面預(yù)算管理的覆蓋范圍，明確預(yù)算管理的各項工作流，即參與部門及其職責(zé)、預(yù)算管理的內(nèi)容、預(yù)算管理的執(zhí)行監(jiān)督以及考核反饋等。例如，在預(yù)算編制主體方面，建議在股東大會或董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會及在委員會下設(shè)辦公室，全面具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)和日常工作，明確各部門的預(yù)算職責(zé)，如開發(fā)周期、營銷策略、去化周期、銷售定價、成本費用的歸集及分?jǐn)?、資金統(tǒng)籌、稅費籌劃等；在預(yù)算編制方法方面，應(yīng)先明確戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)有目的、有計劃、有步驟地進(jìn)行預(yù)算編制，靈活運用多種方法，比如固定預(yù)算方法可以用于收支比率較穩(wěn)定的項目，滾動預(yù)算方法用于周期較長的項目；在管理流程方面，應(yīng)留出充足的預(yù)算編制時間，以確保實現(xiàn)自上而下與自下而上雙向預(yù)算通道的暢通：九月，預(yù)算管理委員召開下一年的預(yù)算準(zhǔn)備會議，確定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。十月初，營銷策劃部應(yīng)根據(jù)當(dāng)前及預(yù)期的宏觀經(jīng)濟政策及當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)調(diào)控等，采用參與式的預(yù)算方法確定未來一段時期的銷售目標(biāo)，并上報預(yù)算管理委員會審批，以保證目標(biāo)的合理性及與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。十月中下旬，各部門依據(jù)批準(zhǔn)后的銷售計劃，來編制部門預(yù)算和專項預(yù)算，包括拿地策劃、成本概算、資金運營預(yù)算等。十一月，各部門在多次有效溝通及反復(fù)磋商后，上報預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室審閱，并由其匯編成企業(yè)年度預(yù)算報告，上報預(yù)算管理委員會審批。十二月，預(yù)算管理委員會對下一年的發(fā)展目標(biāo)及預(yù)算進(jìn)行宣講，并組織分解預(yù)算目標(biāo)，責(zé)任由崗及人，權(quán)責(zé)明確，推動預(yù)算執(zhí)行。其次，每個季度，各部門實時跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，加強預(yù)算控制，并根據(jù)實際情況，及時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。（三）加強預(yù)算管理的數(shù)據(jù)采集與分析真實有效的數(shù)據(jù)支撐是全面預(yù)算管理成功的基石，在當(dāng)今信息化技術(shù)高速發(fā)展的時代，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)與時俱進(jìn)，提高自身信息化處理水平，充分利用大數(shù)據(jù)平臺，準(zhǔn)確、高效地挖掘市場數(shù)據(jù)信息，深入分析數(shù)據(jù)背后的含義，提高預(yù)算管理的準(zhǔn)確性、時效性，克服傳統(tǒng)預(yù)算滯后性的缺點。（四）健全預(yù)算控制與分析機制及時進(jìn)行預(yù)算控制及分析，有助于縮小預(yù)算目標(biāo)偏差，總結(jié)預(yù)算管理經(jīng)驗，避免造成重大經(jīng)濟損失。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用信息化管理系統(tǒng)，建立預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)分析平臺，根據(jù)企業(yè)實際情況設(shè)置合理的預(yù)警值，預(yù)算委員會及辦公室應(yīng)組織各部門于每月、每季度按項目、業(yè)態(tài)、明細(xì)科目，跟蹤查詢預(yù)算的執(zhí)行情況，掌握實時動態(tài)，當(dāng)主要預(yù)算指標(biāo)接近預(yù)警臨界值時，應(yīng)當(dāng)及時反饋，分析原因并采取相應(yīng)措施，將預(yù)算偏差控制在可接受的范圍之內(nèi)。（五）完善預(yù)算考核監(jiān)督機制有效的預(yù)算考核監(jiān)督機制可以提高員工的主觀能動性，激發(fā)工作熱情，提高工作效率，推動企業(yè)合力的形成。一是應(yīng)在績效考核制度基礎(chǔ)上，科學(xué)細(xì)化、明確考核指標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)，堅持定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，在實踐中可結(jié)合平衡計分卡，以財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度，建立全面的績效考核體系，依據(jù)目標(biāo)分解方案，對員工、部門進(jìn)行