舒朗十年(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！舒朗十年(職場經(jīng)驗)在這個以大為美的年代里，快品牌、輕資產(chǎn)橫飛，舒朗十年才做到8個億的年銷售額，似乎不過平常之輩。

盡管如此，山東大漢吳健民已經(jīng)把舒朗歐洲公司從米蘭搬遷到法國巴黎。這個分公司的總經(jīng)理是個和他同齡的德國女人。

1999年，吳健民下海創(chuàng)業(yè)。在山東煙臺，他在不多的可選項中，選擇了做女裝。這很不簡單，因為“在齊魯文化中庸的基礎上，創(chuàng)造一個被現(xiàn)代社會認可的時尚文化商品，是很困難的事情”。

秉持“舒暢明朗”的吳健民說：“到目前為止，舒朗比歐美同行不算什么，比南方同行也不算什么，但是未來全世界都會矚目我的—這個未來不是指遙遠的未來?！?/p>

理念苦行僧

吳健民從巴黎回北京，特地選擇了白天的航班。

歐洲大陸高緯度地帶全是郁郁蔥蔥的森林，但是跨過亞洲以后全是荒漠，只有航程剩下25分鐘的時候，才稍有綠意。庫爾斯克地區(qū)有茂密的森林，豐富的自然資源，但缺乏人類的痕跡；相反越是荒灘戈壁，人類反而越在這種異常殘酷的環(huán)境中生存。

感嘆者因為自有心曲，所以才能解其中的滋味。

在吳看來，舒朗何嘗又不是在荒漠里種糧建倉？山東，光是孔孟，即可名為文化重鎮(zhèn)。然而，“從時尚文化角度來說，山東卻是一個貧瘠的（省份）”。

缺乏時尚的土壤，卻還是要負笈前行。這其間包含了吳健民一種宏大的情懷：“我的使命就是要摸索一個中國知識分子如何在二元經(jīng)濟和政治體制之下，尋找一條中國民營企業(yè)私營化以及國際化之路，我的歷史使命就是這樣。完成這個任務需要眾多中國知識分子和有識之士的努力，我可能作為一個小章節(jié)，填補一些學院派知識分子僅坐而論道（的缺憾）?！?/p>

知識分子。這正是吳健民對自己的定位。

“如果你把舒朗想象成一個商人模式，你就大錯而特錯了。它是用思想和靈魂來思考問題的?！?/p>

當年，吳健民創(chuàng)業(yè)之時，除了理念，再無其他?！笆裁炊紱]有，沒有政府支持，沒有銀行支持，沒有人，沒有設備，什么都沒有，完全是一種理念苦行僧往前走，不僅是大企業(yè)瞧不起我，就連小作坊也瞧不起我，沒有人瞧得起我。”

不過，既然要做，就不能淺嘗輒止，“人過三十不學藝”。

世界上本沒有路，有人走了，有人跟上，就走出了路。

吳健民自認為是一個理性之人：“我不是一個大腦發(fā)熱想干什么就干什么的人，我干什么非常有計劃。我是主張日本人的工作方式，之前調(diào)研清楚，看好了再往前沖?！?/p>

正是這樣，半途而廢就更不可能了。

對一個篤行者而言，困難不過是要為他的使命和抱負做注腳而已。

此外，吳健民相信自己是個天生的企業(yè)家，并且企業(yè)家就是天生的。一方面，因為他有著一般人不具有的取舍上的果決，“有些事就應該浮光掠影，有些事則區(qū)別深飲淺嘬，不是所有的事都要知其然知其所以然”。但是另一方面，他又知道，走到何處是合適的，“我的性格中不愿意做別人都做爛的事情，我愿意做別人沒有做過的事情，但是我也不愿意做那種別人一點都沒有探索、有風險的事。假如全國一個做女裝的都沒有，我肯定不做，但是山東沒有，不等于我不做，我可以去學學北京、深圳怎么做?！?/p>

在大學時代，他就“英明”地棄學英語，以博覽群書為要，并在商業(yè)實踐上小試牛刀。

“中國的老板，大部分是博學家，沒有專家。”

原因是，盡管中國的進步和發(fā)展舉世矚目，但是當下的中國社會分工非常粗放，制度建設也相對不成熟。在這種商業(yè)生態(tài)下，市場也無法提供分工明細的專業(yè)化服務。“因此，老板本身就大而全什么都懂，你如果不具備這個綜合能力，在中國當老板就很難成功。但是外國不一樣，因為它們分工很細，你可以只管一項，其他則由他人代勞。不能把外國當老板的方法移植到中國來。”

當然，“這是一個時代的現(xiàn)象，不是一個永恒的現(xiàn)象”。

艱難困苦，玉汝于成

看了別人練把式，到自己舞槍弄棒，這中間還有一段路要走。

理想遠大，目標清晰，但是究竟走何種路徑卻并非一目了然?！斑@十年就是朝著自己的目標不斷糾偏的過程?！?/p>

吳健民坦言，創(chuàng)業(yè)之初，自己對于舒朗要以何種模式發(fā)展，這種模式是否可控，并非成竹在胸。

如果一個人當初沒走過彎路，不管他是企業(yè)家，還是知識分子，他就不知道真正的路在哪里。當最初一批標記為“舒朗”的女裝出廠后，遭市場冷遇。當此時，舒朗必需把資源盡可能地投入到產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)。

“青島人不認可我，濟南人不認可我，北京人連看我都不愿看我，煙臺人都不愿看我。”更為“殘酷”的是，就連煙臺三站批發(fā)市場這樣的地方也不以為然。

挫折？迷惘？自我懷疑還是？

“事經(jīng)十年，做企業(yè)不走彎路的人，要么是超幸運的人，要么是超理性的人。我感覺我不是一個超幸運的人，我更多的是一個理性的人，我看問題可能更理性?！?/p>

一個月后，吳健民想清楚了，他是在對牛彈琴。當然，這也表明他還得繼續(xù)探索。他把設計搬到中央美術學院，然后把其產(chǎn)品推向服裝博覽會，得了金獎。這就漸次打開了門路。

創(chuàng)業(yè)艱難。在吳看來，這種困難在于建立與合作伙伴之間的信任，正所謂“路遙知馬力，日久見人心”。另一方面，“真正的大師是像齊白石畫蝦一點點畫出來的”。要想做精品，做藝術品，做文化背書的產(chǎn)品，就必需要經(jīng)受住考驗。

吳健民對品牌的理解是“放心”：“對一個品牌的放心，僅僅是因為廣告嗎？僅僅是因為策劃嗎？僅僅是請一個什么知名人物來演繹嗎？”

舒朗最終選擇為“懂得美卻不愿夸張的知識女性”做衣服。這符合吳健民的自我認知，他是90年代人民大學的畢業(yè)生，自信屬于“鳳毛麟角”似人物。況且，畢業(yè)后，還做過黨政干部。這是他的起點，也是他的高度。企業(yè)家的高度就是企業(yè)的高度，一個創(chuàng)業(yè)家的品味往往就是其產(chǎn)品的品味。

舒朗既然不能一下鋪開，就只能自營。沒有龐大的資源支持，那就從煙臺做起，一步一個腳印地穩(wěn)扎穩(wěn)打。自助者天助之，機遇為有準備的人而來。很快，他就和一家商場談妥了聯(lián)合開店的合作。這種合作，一方面建立在理念認同之上，或者說，建立在雙方企業(yè)領導者本身的認可之上；另一方面，雙方各得其所，商場新開，虛位以待，需要商家支持。

這些努力當然還是局限于煙臺，局限于山東，但“星星之火，可以燎原”。只要做出了聲勢，加盟商不請自來就不遠矣。

“我在開始沒有能力的時候，就要借力打力，有能力的時候往前推進。開始的時候有代理有自營，逐步地弱化代理，強化自營，到現(xiàn)在還是強化自營弱化代理?！?/p>

這就是舒朗的“六加一”。

實業(yè)精神

舒朗走的路還真有點不同。外貿(mào)加工，它不做；特許加盟，它不做。對近兩年來頗為流行的“輕公司”模式，也頗不以為然：“輕資產(chǎn)，擺脫加工業(yè)，這種理論所主張的都是錯的。試想，都輕資產(chǎn)了，誰去重資產(chǎn)？誰去加工？難不成讓法國人給你做衣服？你想得美！讓越南人做，越南人總共幾千萬人，都干服裝也做不出你穿的。誰做啊？”

說他為自己的模式辯護也可，說他落伍也罷。但有一個事實不容忽視，就是那些所謂的輕公司已經(jīng)開始自建生產(chǎn)基地，因為品質(zhì)控制的問題越來越突出。

當然，這包含了吳健民的實業(yè)精神，他對那種對為了證券化而證券化的做法很是不以為然，對那些整天大談上市的知名職業(yè)經(jīng)理人更是不屑一顧。他很直率。

“中國最需要扎扎實實搞好百廢待興的產(chǎn)業(yè)基礎的人，而不是天天搞一些天花亂墜的新東西、新觀點來忽悠人。需要不需要這種人才呢？需要，但是如果作為一個全民推廣或者是青年人都去追求的一種觀點，我感覺這個是沒有希望的，這是我不主張的?！?/p>

吳這種典型的實業(yè)精神并非特例?？照{(diào)業(yè)的隱形冠軍—格力電器（行情股吧）的董明珠就不止一次地提到工業(yè)精神：“在市場經(jīng)濟環(huán)境下，我們很多企業(yè)急功近利，目光比較短淺，簡單用價格戰(zhàn)，或者是跟渠道之間做一個交易，而來實現(xiàn)自己的利潤。我們認為作為一個企業(yè)，不能沉浮于表面短期的行為，而應看到企業(yè)的長遠發(fā)展?！?/p>

吳也是急功近利主義的反對者和批判者。舒朗的“六加一”，就是除了掌控加工制造，還包括產(chǎn)品設計、原料采購、倉儲物流、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售六個環(huán)節(jié)。這打破了長期以來中國服裝（行情股吧）行業(yè)大部分依托來料加工、一般貿(mào)易為主體的加工型體系。

“一開始你們做全產(chǎn)業(yè)鏈，這需要很多的資源來支撐？”

吳健民回應道：“全產(chǎn)業(yè)鏈很難，但是誰不是全產(chǎn)業(yè)鏈的，通用不是全產(chǎn)業(yè)鏈嗎？全世界真正大企業(yè)都是全產(chǎn)業(yè)鏈。做局部的都是小企業(yè)搞配套的，我可不想給別人搞配套?！边@個時候他率真得有點可愛，盡管他留著大胡子，剃個大光頭，儼然一個藝術家。

顯而易見，比起那些輕公司，小而全的全產(chǎn)業(yè)鏈影響了企業(yè)的成長速度。

“為什么非要實力強大？通用是走了一百年才實力強大起來了。改革開放才30年，剛開始自己做就想實力強大，兩歲的孩子實力強大嗎？德隆強大，基礎沒打好，倒了。雷曼（兄弟）強大，中信做衍生品強大，都出問題了?！?/p>

實際上，實業(yè)精神有的時候就是專業(yè)主義。十年，尤其是度過了最初幾年，其聲名鵲起之后，新的機遇新的項目該是越來越多。但是，吳健民堅持做女裝，直到今年才推出其男裝品牌。在這一點上，他保守：“你的定位就要適應你，按照你目力所及和腦力所及的定位是最科學的。不能按照一個你看不到，摸不著的，想象不出來的定位去做。”當然，另外一個原因是：“中國的服裝還早著呢！全世界服裝做大了100

多個億，我們才做幾個億。前面有標桿呢，如果前面就到10億了，我也不干了，它們有100

多億呢，100

多億我奮斗一生也達不到這個目標，我為什么不去做？”

“舒朗”式管理

吳健民喜歡以人生的境界提升來推動企業(yè)的發(fā)展。

他喜讀書，善于總結(jié)。他在法國歸心似箭，只為回來釣魚。他不怎么用電腦，卻在個人的博客上貼上自己在夕陽里的“漁翁”形象，還有“宣言”：“網(wǎng)魚是為了謀生，釣魚是休閑輕松。上網(wǎng)是愿者上鉤，網(wǎng)盲是自愿脫鉤?！?/p>

他很懂得自我激勵。他對戰(zhàn)略目標分解為一期二期三期四期工程，每完成一期，他就發(fā)給自己一個“糖”：換車，購游艇，甚至買商務專機。

他對偉大企業(yè)的理解是：能夠把一個健康的企業(yè)交給后來者，讓它能在有序中繼續(xù)發(fā)展。所以，他“并不想在自己的有生之年做出多么輝煌、多么驚天動地的偉業(yè)來”。所以，他盡可能地削弱個人對企業(yè)發(fā)展的影響，也即“個人的行為方式弱化，把集體的行為方式升級”。

這是他對“舒朗”二字的“行為解讀”。在他看來，“舒暢明朗是最高的人生境界”。這種認知不僅體現(xiàn)在其產(chǎn)品設計上，還體現(xiàn)在其內(nèi)部管理上。上有笑面佛，下就不能有愁眉僧。

“怎么能舒朗？你就是叫自己先快樂，我們公司中從來不允許任何人提為舒朗做貢獻，為自己做貢獻就好了。你干得好就干，干得不好就下去，因為全公司都在做貢獻，我為誰做貢獻？這樣心理負擔太重了?！眳墙忉屨f。

舒朗有其嚴格的制度基礎，因為干得好不好，“談什么都很規(guī)矩的”。實際上，也只有建立在制度之上的人情味還能越開越盛。舒朗創(chuàng)業(yè)初始，人才也甚是匱乏。但是，到目前，“煙臺總部的員工幾乎都沒有從外面跳槽進舒朗的，都是大學一畢業(yè)就在我這兒”。在用人上，他是不拘一格提拔人才，強調(diào)“行動要夢想成真”。剛畢業(yè)的大學生，經(jīng)過其培訓就很可能被派駐一地，擔當一方諸侯。對新人，舒朗要求嚴格，不進則退甚至則去，對老員工則寬懷仁厚。

在其國際化戰(zhàn)略和理念上，體現(xiàn)了吳健民的“自知者明，知人者智”?！拔覀冊诤Ｍ獠蛔霾①?，更不做粗放型加工，而是直接把研發(fā)中心都遷到歐美去，直接融入它，而不是同化它。因此，我在歐洲的辦事處、分公司都是法國人、德國人、土耳其人、西班牙人，中國人就一個辦事員在那里，管理層都是純歐洲人，不存在我用中國文化同化歐洲。這是不可能的?！痹谒磥?，妄圖同化歐美的大民粹主義必然失敗，而另一種容不下其他文化的“抱團主義”也不可能成功。

當然，這一切都有一個基本的底線，那就是必須在可控范圍之內(nèi)?！盀槭裁催x一個德國人在巴黎呢？因為德國人嚴謹，巴黎人浪漫，所以（德國人）控制這個公司。不能純粹用法國人，太本土化以后，不好駕馭。雖然我們不想同化他，但是我們也不能失控。用德國人來管理法國人沒有自卑感，法國人對德國人傲慢不起來。而我們?nèi)ビ械臅r候可能偶爾會有自卑感，對方會有自豪感?！备匾氖牵暗聡酥v契約精神，我給她合約，她來完成任務”。歐洲業(yè)務如此，在中國更是如此。

2008年，舒朗亦開始引進高級人才?！翱战挡筷爮能娛吕碚撋蟻碚f，空降兵一定是突襲的，不能等到下面都準備好了再去空降?？战挡筷犅涞氐牡谝患戮褪茄杆偌希R上