全腦領(lǐng)導(dǎo)力：用四個腦給成功加點顏色(職場經(jīng)驗)

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！全腦領(lǐng)導(dǎo)力：用四個腦給成功加點顏色(職場經(jīng)驗)他在倫敦街頭與20多個幾近全裸的模特一起為維珍手機促銷宣傳，他在紐約時代廣場上開著坦克車隆隆碾過堆成山樣的可口可樂瓶為宣布維珍可樂進(jìn)入美國，他化裝成新娘身著上萬美元的婚紗慶祝維珍婚紗店的開張，他在維珍航空所有的飛機上取消頭等艙讓乘客都能坐上寬大舒適的座椅，他駕駛熱氣球環(huán)行地球也駕駛水陸兩棲車跨越英吉利海峽……

維珍集團(tuán)創(chuàng)始人布蘭森勇敢、熱愛冒險，對創(chuàng)新有著非凡的狂熱。

從最初的唱片到航空、鐵路、電信、超級賣場、婚紗、影院、金融服務(wù)，再到可樂以及安全套，自上個世紀(jì)70年代創(chuàng)立以來，布蘭森讓維珍的名字出現(xiàn)在了200多個領(lǐng)域。

然而，他卻能悠然地躺在某個海島的吊床上休一個屬于自己的假期。

“他是一個典型的黃腦型的領(lǐng)導(dǎo)者?！焙章鼑H亞洲區(qū)總裁MichaelMorgan分析。

在過去的20年間，一項發(fā)端于GE（通用電氣）的研究正在全世界范圍內(nèi)搜集領(lǐng)導(dǎo)者的信息，它打破了人腦“二分”為左右腦的慣常做法，將人腦的作用劃分為四個區(qū)域，分別是藍(lán)腦、綠腦、紅腦和黃腦，當(dāng)一個人動用所有四個區(qū)域的資源思考問題，他就是一個使用全腦進(jìn)行思維的人。

在對200萬個經(jīng)理人進(jìn)行測評后，這項理論日益成熟。

藍(lán)腦代表邏輯思維，擅長分析、進(jìn)行數(shù)字處理；綠腦行使組織規(guī)劃權(quán)，偏好進(jìn)行規(guī)劃、組織事實和檢查細(xì)節(jié)；紅腦在人際關(guān)系上游刃有余，表達(dá)力和直覺力強；黃腦善于抽象分析，有想象力，有前瞻性。

只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式來源于單一的一個腦，其比例為7％，有60％的人是使用兩個腦的優(yōu)勢進(jìn)行思維，30％的人使用三個腦的優(yōu)勢，而使用全腦的則在全部樣本中占最小的比例，僅占3％。

單一優(yōu)勢也成功

而從上述布蘭森的行為可以看出，他擅長創(chuàng)新，善于前瞻性思考問題，制定戰(zhàn)略。但僅憑借黃腦一項優(yōu)勢，他并不一定能夠讓多元化的公司在市場上長期立于不敗之地。

布蘭森深諳借力的道理。他沒有藍(lán)腦的數(shù)字分析能力，小學(xué)時數(shù)學(xué)考試連考三次也沒有及格；他的紅腦雖然體現(xiàn)在市場營銷和公關(guān)上的敏銳洞察力，但更多的是憑感覺。

但他除了黃腦優(yōu)勢之外，卻還有秘密殺手锏，即能夠通過借助團(tuán)隊的藍(lán)腦、綠腦、紅腦優(yōu)勢，成就常青的事業(yè)。

他曾公開表示，自己最大的貢獻(xiàn)就在于物色人選，并讓他們發(fā)揮作用?！熬S珍的員工不只是雇來幫忙的人手，他們不只是某個大型棋局中供使喚的卒子，他們本身都是可以做主的企業(yè)家。”

布蘭森的動作從來不是標(biāo)準(zhǔn)的，每一個動作都帶有驚世駭俗的做秀成分，這些讓他聲名遠(yuǎn)播，深深地吸引了大批有才能的經(jīng)理人。吸引人才并不是全部問題的終結(jié)，布蘭森更對其加以認(rèn)可，并且科學(xué)地任用。

事實上，在一個組織里，不同思維偏好的人分布均衡的話，就能構(gòu)成一個“全腦”型的組織。舉例來說，在一家航空公司里，不同角色的人其優(yōu)勢腦也是不同的。機長需要分析各種情況作出理性判斷，他的思維偏好為藍(lán)腦；地勤人員要進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，其思維偏好為綠腦；空姐要與乘客進(jìn)行互動溝通，其思維偏好應(yīng)偏向紅腦；航空公司的戰(zhàn)略決策者要進(jìn)行整體的思考，并有前瞻性和創(chuàng)造性的思維，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，因此其思維偏向黃腦。

“成功的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者不一定擁有全腦優(yōu)勢，但他一定要能夠調(diào)動團(tuán)隊的全腦優(yōu)勢。”MichaelMorgan總結(jié)。

找到契合點

“我們怎樣思維”和“我們在做什么”之間的對應(yīng)，就是企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的對應(yīng)。

“契合”決定成敗。全腦優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)者奈德。赫曼很早就洞悉到，企業(yè)的經(jīng)營課題是可以用全腦的思維方式來思考的。一家公司的遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)、價值觀與執(zhí)行的對應(yīng)，甚至是不同職能部門的思維方式與執(zhí)行的對應(yīng)，都可以基于全腦方式的思考。

在企業(yè)內(nèi)部，最高領(lǐng)導(dǎo)者要審時度勢，根據(jù)戰(zhàn)略的需求，對技術(shù)部門、營銷部門、服務(wù)部門、研發(fā)部門等進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，解決現(xiàn)實中存在的問題。

從全局來看，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者處于一個中間地帶，他一肩挑起遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)，一肩挑起人力資產(chǎn)的趨向。

一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠影響兩邊，他既能夠通過改變遠(yuǎn)景、使命和目標(biāo)來配合企業(yè)內(nèi)部的人力資產(chǎn)，同時也可以改變?nèi)肆Y產(chǎn)的性質(zhì)、組成和能力，使得其能夠與企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和目標(biāo)有更好的搭配。

“全腦方式能夠讓公司每一個部門的情況被清晰地呈現(xiàn)出來。”企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者因此可以評估不同的經(jīng)營任務(wù)，其目標(biāo)與執(zhí)行是否能夠一一對應(yīng)。

在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的膽識起到了重要的作用，而全腦的方式能夠讓他們更為準(zhǔn)確地固守或修正戰(zhàn)略和執(zhí)行。

由于各個象限代表不同的優(yōu)勢，如技術(shù)部門位于藍(lán)腦，企業(yè)流程處于綠腦，企業(yè)文化處于紅腦，市場環(huán)境位于黃腦，因此領(lǐng)導(dǎo)者可以從藍(lán)腦開始，逐一分析企業(yè)目前的狀況與目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，檢查各個職能部門的情況，及時預(yù)估風(fēng)險，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

全腦思維可培養(yǎng)

領(lǐng)導(dǎo)者能夠以全腦的方式來思維，不是因為其天生具有全腦的思維模式，而是因為其后天能夠培養(yǎng)自己的偏好。

偏好決定思維模式，偏好會被隱藏，也能夠增加和改變。當(dāng)上述情況發(fā)生時，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就會發(fā)生一些變化。

作為赫曼國際亞洲區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者，MichaelMorgan發(fā)現(xiàn)，自己長于黃腦思維，但卻不善于調(diào)動綠腦資源。

“我常常能夠找到很多創(chuàng)新的點子，但這些點子卻不容易執(zhí)行下去?！绷私獾阶约旱膬?yōu)勢與劣勢后，Morgan開始改變自己。

在他看來，偏好改變是需要契機的，有時候是因為時間的緣故，當(dāng)一種常態(tài)保持時間太久時，人會希望尋找新鮮感而改變；有時候是因為遇到了重要的關(guān)卡或者受到某種特別的刺激而改變；第三種情況就是發(fā)現(xiàn)了問題而刻意去進(jìn)行改變。

Morgan的刻意改變正在顯現(xiàn)出成效，他的藍(lán)腦部分已經(jīng)有所增強?！翱桃馀囵B(yǎng)的過程，能夠增加領(lǐng)導(dǎo)者的偏好?！?/p>

事實上，在大部分公司里，管理文化都處于左腦優(yōu)勢