山東路橋-集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷報告書

山東省路橋集團有限公司改制與管理管控模式設(shè)計咨詢相關(guān)項目組織結(jié)構(gòu)診斷報告書目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1．核心業(yè)務(wù)價值鏈分析 11.1價值鏈分析法的基本原理 11.2路橋集團的核心價值鏈分析 22．組織設(shè)計的原則 42.1目標(biāo)統(tǒng)一原則 42.2分工明確原則 42.3相互協(xié)調(diào)原則 42.4因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則 42.5統(tǒng)一指揮的原則 52.6責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則 52.7精干高效原則 52.8組織彈性原則 53．集團當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析 63.1部門職能診斷和分析 83.2管理管控層次與幅度診斷和分析 103.3組織職權(quán)診斷和分析 133.4橫向聯(lián)系診斷和分析 163.5業(yè)務(wù)流程診斷和分析 163.6組織運行診斷與分析 184.組織結(jié)構(gòu)問題診斷總結(jié)與建議 19山東省路橋集團有限公司組織結(jié)構(gòu)診斷1．核心業(yè)務(wù)價值鏈分析組織是為了達到共同目標(biāo)，通過分工和協(xié)調(diào)結(jié)合起來的人員的集合形式。組織工作是以組織目標(biāo)為依據(jù)，將實現(xiàn)組織目標(biāo)必須進行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，劃分不同的管理管控層次和部門，并將各類活動所必須的職責(zé)、職權(quán)授予各層次、各部門的組織成員以及規(guī)定這些層次和各部門之間的相互配合關(guān)系。組織工作的基礎(chǔ)是各項業(yè)務(wù)活動的分類組合。下面用價值鏈分析法對這些業(yè)務(wù)活動進行分析。1.1價值鏈分析法的基本原理價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動及其相互關(guān)系，從而找尋使企業(yè)價值增值的業(yè)務(wù)活動。價值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成一套簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。新的價值鏈?zhǔn)墙M織工作下一步的基礎(chǔ)。集團當(dāng)前的價值活動分為基本活動和支持活動，如下圖：輔助活動利潤企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施利潤人力資源開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場營銷服務(wù)圖1企業(yè)價值鏈分析示意圖價值鏈模型反映出了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略實施的方法。企業(yè)所創(chuàng)造的產(chǎn)值如果超過了其成本，便有利潤；如果超過了競爭對手，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的價值活動可以分為基本活動和輔助活動兩大類?；净顒又傅氖巧a(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五大類活動。支持活動是指用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括采購管理管控、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理管控和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。圖上的虛線表明采購管理管控、技術(shù)開發(fā)、人力資源三種支持活動即支持整個價值鏈的活動，又分別與各項具體的基本活動有著密切的聯(lián)系。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，既指廠房設(shè)施、機器設(shè)備等硬件合適的內(nèi)容，也包括總體管理管控、相關(guān)計劃、財務(wù)、法律、質(zhì)量管理管控、公共關(guān)系等大量軟件合適的內(nèi)容。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施支持整個價值鏈的運行，但不具體針對某項特定的活動。1.2路橋集團的核心價值鏈分析集團核心價值活動的合適的內(nèi)容：基本活動：內(nèi)部后勤：包括設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護，物料調(diào)配等；生產(chǎn)經(jīng)營：公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè)等；外部后勤：相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、報告編寫等；市場營銷：包括營銷宣傳、業(yè)務(wù)招投標(biāo)，市場信息收集等；服務(wù)：施工合適的方案設(shè)計，現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)，技術(shù)咨詢等。輔助活動：采購管理管控：包括采購策略、選擇供應(yīng)商、實施采購、采購質(zhì)量控制、供應(yīng)商評價、產(chǎn)品質(zhì)量反饋等；技術(shù)開發(fā)：新儀器設(shè)備設(shè)計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標(biāo)支持、改良反饋等；人力資源管理管控：包括人力資源規(guī)劃、人才招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核等；基礎(chǔ)設(shè)施：包括總體管理管控、相關(guān)計劃、財務(wù)、法律、質(zhì)量管理管控、公共關(guān)系等。輔助活動動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源人力資源相關(guān)計劃人員招聘培訓(xùn)薪酬考核技術(shù)開發(fā)新儀器、設(shè)備研制現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)生產(chǎn)統(tǒng)計招投標(biāo)支持技術(shù)跟進和改良反饋采購采購相關(guān)計劃采購招標(biāo)選擇供應(yīng)商實際采購、采購質(zhì)量控制供應(yīng)商評價產(chǎn)品質(zhì)量反饋基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場和銷售服務(wù)設(shè)備調(diào)配，設(shè)備維護，物料調(diào)配等公路橋梁工程、市政工程、交通工程、港口碼頭工程的建設(shè)相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報告編寫業(yè)務(wù)招投標(biāo)、公關(guān)工作、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、市場信息收集施工組織設(shè)計、施工方法研究、技術(shù)咨詢利潤利潤圖圖2集團價值鏈分析圖路橋集團的核心價值鏈活動是由以上的基本活動和支持活動組成的。經(jīng)過對集團價值活動的評價、價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系的分析可以看出集團現(xiàn)有的價值活動基本滿足了當(dāng)前主要業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。公司的目標(biāo)是實現(xiàn)公司的價值增值。要想實現(xiàn)公司的價值增值，須將公司的價值鏈活動之間聯(lián)系進行優(yōu)化，建立起符合企業(yè)自身的價值鏈活動，同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)為以上的活動提供保障。2．組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的目的不僅為了保證核心價值活動的順利開展，而且還為了保證這些活動組成的價值鏈?zhǔn)蛊髽I(yè)的價值增值。企業(yè)要想能有效地履行組織職能，進行組織工作，就必須懂得和遵守現(xiàn)代組織的基本原則。2.1目標(biāo)統(tǒng)一原則企業(yè)組織的每一部分都要實現(xiàn)有關(guān)任務(wù)的分目標(biāo)，為完成組織統(tǒng)一的總目標(biāo)而努力。如果組織缺乏統(tǒng)一的目標(biāo)，那么這個組織就毫無意義。組織工作也要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，并為目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。假如企業(yè)面臨發(fā)展機遇，要開拓新的市場，組織就可以增設(shè)新的部門以應(yīng)付業(yè)務(wù)的增加；而一旦市場不景氣，企業(yè)決定采取收縮戰(zhàn)略，組織就必須壓縮編制，精簡機構(gòu)。2.2分工明確原則在企業(yè)組織中，必須明確組織內(nèi)每個部門以及成員之間的分工。在組織分工過程中，要盡可能地給每個成員以不同的工作，同時把工作相同或相似的人編在一起組成一個部門。這樣能使工作更為有效；同時，分工應(yīng)明確具體，把工作落實到個人，必要的工作不能遺漏。分工不僅是發(fā)揮專長、提高熟練型的需要，也是為了明確責(zé)任，使人能夠主動積極地開展工作。分工不清，相互推諉是企業(yè)中常見的問題。2.3相互協(xié)調(diào)原則企業(yè)組織的各個部門以及每一個成員的活動必須相互協(xié)作，協(xié)調(diào)一致。組織本身的價值就體現(xiàn)在協(xié)作上。分工越細，相互協(xié)調(diào)就越緊密。但是，企業(yè)組織中的部門和崗位又不宜分得過細，以免造成協(xié)調(diào)的困難。過分強調(diào)分工，容易使人只注意局部工作，忘記整體目標(biāo)；還會造成繁文縟節(jié)，增加管理管控成本，降低組織的效率。2.4因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則因事設(shè)職，因職尋人是企業(yè)組織的基本原則之一。企業(yè)組織原則要有“事”入手，先把要做的“事”確定清楚，構(gòu)成職務(wù)和職位，然后再考慮尋找稱職的“人”來填充各個職位，執(zhí)行明確的職務(wù)。這樣，才有可能有效實現(xiàn)企業(yè)組織的目標(biāo)，正確地選用人才。一般情況下，應(yīng)避免因人設(shè)職，除非在特殊情況下，為發(fā)揮特殊人才的作用，才因人設(shè)職。2.5統(tǒng)一指揮的原則企業(yè)從高層到一般員工必須有一個統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。組織中各層次的每個員工均有直接上級，應(yīng)向直接上級匯報工作，不應(yīng)越級匯報；否則，會引起被越級人員的不滿，給組織造成混亂。同樣,每一個上級只對自己直接下級發(fā)布命令，不應(yīng)有越級指揮;否則下級容易受到多頭指揮,進而無所適從，最終影響命令的執(zhí)行。2.6責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則企業(yè)組織各部門及個成員都應(yīng)有明確規(guī)定的責(zé)任、權(quán)力、利益，三者要協(xié)調(diào)統(tǒng)一。明確的責(zé)任和權(quán)力系統(tǒng)，是解決部門之間和成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則，是保證整個企業(yè)組織有條不紊地進行正常運轉(zhuǎn)的先覺條件。每個崗位的責(zé)任與權(quán)力必須相對稱，并與其利益相協(xié)調(diào)。權(quán)力是履行責(zé)任的基礎(chǔ)，有了權(quán)力才有可能負擔(dān)起責(zé)任，責(zé)任越大則要權(quán)力越大。責(zé)任是對權(quán)力的約束，權(quán)力擁有者在運用權(quán)力時必須考慮可能產(chǎn)生的后果，權(quán)利大者責(zé)任也大，才不至于濫用權(quán)力；利益的大小決定了組織成員是否愿意接受權(quán)力并承擔(dān)責(zé)任，利益小而責(zé)任大的工作人們很難愿意去做，即使作了其積極性也會受影響。組織中的某一層，特別是高層，如果責(zé)權(quán)利沒有得到統(tǒng)一，則會造成整個組織的不穩(wěn)定。2.7精干高效原則組織部門設(shè)置及人員配備應(yīng)該合理、精干，相互分工明確，協(xié)調(diào)有序，溝通便捷，從而實現(xiàn)組織的高效運轉(zhuǎn)。組織精干是保證組織高效的必要前提。機構(gòu)龐大臃腫，反應(yīng)遲鈍，增加管理管控成本，降低組織效率。此外，加強組織內(nèi)的溝通，建立良好的信息傳遞渠道以及各種協(xié)調(diào)方式，也有利于實現(xiàn)組織精干和高效運轉(zhuǎn)。2.8組織彈性原則現(xiàn)代企業(yè)不是一成不變的，而應(yīng)具有一定的彈性。一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運行機制應(yīng)具備必要的適應(yīng)性，能在不同內(nèi)外環(huán)境下保持一定的功能水平；另一方面，企業(yè)組織要能根據(jù)需要適時進行調(diào)整和變革。只有使公司組織隨其內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而變化，才能使公司組織順應(yīng)客觀的變化而不斷鞏固和發(fā)展。以上的原則是一般的準(zhǔn)則，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中應(yīng)遵照以上的準(zhǔn)則結(jié)合公司的實際情況具體分析，確定適應(yīng)企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)體系。

3．集團當(dāng)前的主要組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析集團的組織結(jié)構(gòu)基本情況介紹：公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，母子公司關(guān)系如下：圖3集團的組織結(jié)構(gòu)圖

圖4：集團組織結(jié)構(gòu)圖

集團當(dāng)前主要的組織結(jié)構(gòu)問題診斷與分析據(jù)我們的訪談和資料的收集，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本合理但仍有些方面存在問題，主要表現(xiàn)在：公司的某些部門職能相近卻分為三個部門，比如人事處、社會保障處、離退休辦。公司的某些領(lǐng)導(dǎo)的管理管控幅度不合理，比如總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：18人，管理管控幅度過大；而四位副總經(jīng)理所管直接下屬的人數(shù)：分別為5人，3人，4人，5人，管理管控幅度又略小。公司存在越權(quán)指揮和越權(quán)匯報現(xiàn)象。公司的相關(guān)項目經(jīng)理既受分公司經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)又受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；相關(guān)項目經(jīng)理既向分公司領(lǐng)導(dǎo)匯報又向總經(jīng)理匯報。公司有相當(dāng)多的制度以及管理管控辦法，但執(zhí)行力度不夠，效果不好，比如相關(guān)項目經(jīng)理財務(wù)工作目標(biāo)合同合約的執(zhí)行問題，公司內(nèi)部分配辦法執(zhí)行問題，公司機關(guān)辦公用車問題等,這些方面都有相應(yīng)的規(guī)章制度但都沒有完全執(zhí)行或執(zhí)行力度不夠。出現(xiàn)以上問題的原因在于：職能劃分不合理，違反了分工明確的原則。管理管控幅度設(shè)計不合理。責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的基本原則。組織運行的監(jiān)督機制和獎懲機制執(zhí)行不力。指揮和匯報關(guān)系設(shè)計不當(dāng)。具體的問題診斷及分析如下：3.1部門職能診斷和分析基本職能診斷根據(jù)公司的核心價值鏈分析，確定了公司的核心業(yè)務(wù)活動。將這些業(yè)務(wù)活動匯總，分類就形成了公司的基本職能，將某些職能職權(quán)授予某些部門就形成公司的職能部門和職權(quán)部門。集團公司的公司核心價值活動和基本職能、職能部門的對應(yīng)關(guān)系分析如下：表1公司核心價值活動和基本職能、職能部門的對應(yīng)關(guān)系公司核心價值活動活動合適的內(nèi)容對應(yīng)的職能對應(yīng)的部門和機構(gòu)基本活動內(nèi)部后勤設(shè)備調(diào)配、物料調(diào)配物資供應(yīng)調(diào)配資產(chǎn)管理管控處，設(shè)備中心、物料中心生產(chǎn)經(jīng)營公路橋梁工程、市政工程、交通工程及港口碼頭工程的建設(shè)生產(chǎn)管理管控分公司、相關(guān)項目部外部后勤相關(guān)文件整理、相關(guān)圖件繪制、相關(guān)報告編寫技術(shù)管理管控相關(guān)項目部市場和營銷對外公關(guān)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、業(yè)務(wù)招投標(biāo)、市場信息收集市場營銷管理管控開發(fā)經(jīng)營處服務(wù)施工合適的方案設(shè)計，現(xiàn)場施工指導(dǎo)，現(xiàn)場施工方法開發(fā)，技術(shù)咨詢技術(shù)管理管控生產(chǎn)技術(shù)處支持活動采購管理管控采購策略選擇供應(yīng)商、實際采購、采購質(zhì)量控制、供應(yīng)商評價、產(chǎn)品質(zhì)量反饋采購管理管控資產(chǎn)管理管控處技術(shù)開發(fā)新儀器設(shè)備設(shè)計、革新，施工方法研究，資料匯總、統(tǒng)計、存檔，市場研究、招投標(biāo)支持，技術(shù)跟進和改良反饋技術(shù)管理管控生產(chǎn)技術(shù)處人力資源管理管控人力資源相關(guān)計劃、人才、招聘、錄用和培訓(xùn)、薪酬、考核；各種保險、勞保管理管控；處理離退休職工各種待遇問題。人事管理管控人事處各種保險管理管控、勞保管理管控保障處處理離退休職工各種待遇問題離退休辦基礎(chǔ)設(shè)施總體管理管控、相關(guān)計劃、財務(wù)、法律、公共關(guān)系、日常管理管控總體管理管控、相關(guān)計劃管理管控、法律咨詢企管處財務(wù)管理管控財務(wù)處公共關(guān)系、日常管理管控辦公室將上表的“對應(yīng)的職能”“對應(yīng)的部門”與公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相比較，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已基本滿足了當(dāng)前國有體制下公司的核心價值活動的需要。但是，經(jīng)過分析和參看《公司的機關(guān)處室的職責(zé)范圍》，可以看出公司現(xiàn)有機構(gòu)中人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)類似并且橫向聯(lián)系較多，卻分為三個部門，違反了組織設(shè)計原則中的精干高效原則，建議三部門職能合并。公司的考核一般應(yīng)該為人事處的職責(zé)，但在《公司的機關(guān)處室的職責(zé)范圍》中卻把分公司經(jīng)理、相關(guān)項目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，這說明了公司的職能分配不當(dāng)，違反了組織設(shè)計原則中分工明確的原則。分公司經(jīng)理、相關(guān)項目經(jīng)理的考核應(yīng)該由人事處的負責(zé)，企管處協(xié)助。關(guān)鍵職能診斷從公司的核心價值鏈活動表中可以看出公司的包括：內(nèi)部后勤，生產(chǎn)管理管控、外部后勤、市場營銷、服務(wù)等五個基本活動。由于路橋集團屬于建筑施工企業(yè)，考慮到行業(yè)屬性，所以集團公司的基本活動對應(yīng)的關(guān)鍵職能為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理管控。那么公司的組織管理管控的重點為市場開發(fā)，生產(chǎn)管理管控。對照《公司的機關(guān)處室的職責(zé)范圍》中的經(jīng)營開發(fā)處職責(zé)范圍，發(fā)現(xiàn)沒有把市場開發(fā)中的重要職能之一“營銷宣傳”寫入開發(fā)處的職責(zé)。但同時也發(fā)現(xiàn)公司的對外宣傳窗口―公司網(wǎng)站已開通，說明公司的營銷宣傳工作已經(jīng)開展了。據(jù)調(diào)查，這是企管處的自發(fā)行為。應(yīng)該明確“營銷宣傳”的責(zé)任歸屬。當(dāng)今的企業(yè)已走向整體營銷的階段，市場開發(fā)不應(yīng)只是經(jīng)營開發(fā)處的職責(zé)，所以各個相關(guān)項目經(jīng)理以及分公司經(jīng)理都應(yīng)該有相應(yīng)的市場開發(fā)的輔助責(zé)任。集團應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵制度激勵相關(guān)項目經(jīng)理和分公司經(jīng)理以及其他人員完成市場開發(fā)任務(wù)。公司的生產(chǎn)管理管控下放到分公司、相關(guān)項目部，使相關(guān)項目生產(chǎn)管理管控更靈活，但公司層面上資源協(xié)調(diào)問題就也更突出。應(yīng)該設(shè)立專門的機構(gòu)進行協(xié)調(diào)。公司雖已經(jīng)有了設(shè)備中心和材料中心、資產(chǎn)管理管控處，但實際協(xié)調(diào)效果不是很好。設(shè)備中心和材料中心職能設(shè)計的初衷是設(shè)備調(diào)配和材料調(diào)配，后來都成了獨立核算的單位，協(xié)調(diào)的作用就大大地削弱了?，F(xiàn)有的資產(chǎn)調(diào)配主要由資產(chǎn)管理管控處負責(zé)。據(jù)訪談的情況來看，資產(chǎn)管理管控處進行資產(chǎn)調(diào)配時執(zhí)行效果不是很好，主要是由于現(xiàn)有體制下分公司一定程度上作為利益主體的自身利益要求與集團公司整體利益間不能完全一致，同時制度執(zhí)行力度不夠、現(xiàn)有的責(zé)權(quán)不明確造成的。3.2管理管控層次與幅度診斷和分析（1）管理管控層次診斷與分析管理管控層次也稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。如果從構(gòu)成企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)的各級管理管控組織來定義，管理管控層次是指從企業(yè)最高一級管理管控組織到最低一級管理管控組織的各個組織等級。每一個組織等級即為一個管理管控層次。集團現(xiàn)有的管理管控層次分為：總經(jīng)理層，分公司經(jīng)理層，相關(guān)項目經(jīng)理層，專業(yè)管理管控層四個管理管控層，符合現(xiàn)代企業(yè)管理管控層次扁平化的原則，是合理的。（2）管理管控幅度診斷與分析管理管控幅度也稱管理管控跨度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人數(shù)多，稱之為管理管控幅度大或跨度大；反之，則稱之為管理管控幅度小或跨度窄。管理管控幅度的設(shè)計方法有：經(jīng)驗統(tǒng)計法這種方法是通過對多個企業(yè)的管理管控幅度進行抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，再結(jié)合本企業(yè)的具體情況確定管理管控幅度。變量測定法這種方法把影響管理管控幅度的各種因素作為變量，采用定性和定量相結(jié)合的分析方法來確定管理管控幅度。變量測定法的運用－洛克希德公司管理管控幅度確定法方法簡介：選擇主要變量從多種因素中選擇并確定企業(yè)影響較大的主要變量。洛克希德公司通過分析驗證，選定了6個主要變量：職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、相關(guān)計劃工作量。確定個變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人工作負荷的影響程度。洛克希德公司把變量分為5個等級，并根據(jù)不同的登記變量對上級的影響程度，分別給與相應(yīng)的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)越大，表明這個登記的變量對管理管控幅度的影響越大。表2管理管控幅度各變量的權(quán)數(shù)表管理管控幅度各變量的權(quán)數(shù)表等級影響變量12345職能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置的相似性都在一起1同在一座大樓里2在同一工廠的不同大樓3在同一地區(qū)但不在同一廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能的復(fù)雜性簡單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的監(jiān)督指導(dǎo)3有限的監(jiān)督指導(dǎo)6適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督指導(dǎo)9經(jīng)常持續(xù)的監(jiān)督指導(dǎo)12始終嚴(yán)格的監(jiān)督指導(dǎo)15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系僅限于確定的相關(guān)項目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10相關(guān)計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性很小2規(guī)模的復(fù)雜性有限4中等規(guī)模和復(fù)雜性6要求很高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高但范圍與政策都不明顯10表3管理管控幅度的標(biāo)準(zhǔn)值對照表管理管控幅度的標(biāo)準(zhǔn)值影響管理管控幅度各變量權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)管理管控幅度人數(shù)40～424～537～394～634～364～731～335～828～306～925～277～1022～248～11確定個變量對管理管控幅度中的影響程度對照上表和各變量的實際情況，確定相應(yīng)的權(quán)數(shù)，將其求和得到總權(quán)數(shù)值。還要根據(jù)管理管控者助理的人數(shù)和工作合適的內(nèi)容，對總權(quán)數(shù)加以修正。修正系數(shù)取0～1之間的小數(shù)。助手越多，系數(shù)越??；助手的工作合適的內(nèi)容越復(fù)雜、越重要，系數(shù)也越小。有一位助手為0.9,有兩位助手為0.8,依此類推.將主管人員的總權(quán)數(shù)與管理管控幅度標(biāo)準(zhǔn)值相比較，確定管理管控幅度?，F(xiàn)在用洛克希德公司管理管控幅度確定法分析總經(jīng)理的影響變量等級和權(quán)數(shù)統(tǒng)計（資料來源于崗位說明和訪談材料）：表4總經(jīng)理的管理管控幅度計算表影響變量，等級權(quán)數(shù)值權(quán)數(shù)修正系數(shù)權(quán)數(shù)修正值對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)管理管控幅度職能的相似性330.8306～9人位置的相似性33職能的復(fù)雜性48指導(dǎo)與控制的工作量39協(xié)調(diào)的工作量36相關(guān)計劃的工作量48總經(jīng)理的管理管控幅度為18人：4位副總，2位總師，2位總經(jīng)理助理，1位人事處處長，1位副書記，1位紀(jì)委書記，7位分公司經(jīng)理。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理管理管控幅度略大?？偨?jīng)理作為公司的最高層領(lǐng)導(dǎo),管理管控幅度不宜過大，否則容易陷入日常事務(wù)中去，從而沒有精力公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。副總經(jīng)理級管理管控幅度：3～5人。副總經(jīng)理作為公司的日常經(jīng)營的管理管控部門和戰(zhàn)略實施部門，管理管控幅度如果太小，能力則沒有充分發(fā)揮，影響了工作的積極性，同時間接地加大了總經(jīng)理的管理管控幅度。分公司經(jīng)理、相關(guān)項目經(jīng)理管理管控幅度：8人左右（來源于訪談資料）。根據(jù)洛克希德公司管理管控幅度確定法，經(jīng)過分析得出：分公司經(jīng)理，相關(guān)項目經(jīng)理管理管控幅度基本合理。3.3組織職權(quán)診斷和分析集權(quán)與分權(quán)的分析集權(quán)與分權(quán)是一個與授權(quán)密切相關(guān)的合適的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理管控層次，分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個組織中，不過，集權(quán)與分權(quán)都是相對概念，并不是絕對的。集權(quán)與分權(quán)的程度可根據(jù)各管理管控層次所擁有的決策權(quán)的情況來衡量。從訪談的情況來看，集團對分公司的管理管控屬于分權(quán)管理管控，因為：（1）、中下層有較多的決策權(quán)。

（2）、上級的控制相對較少，主要以完成目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的目標(biāo)為主，輔助以其他方式的監(jiān)控（比如質(zhì)量、環(huán)境、安全指導(dǎo)監(jiān)督，會計委派等）。

（3）、實行獨立核算，有相對的財務(wù)控制權(quán)。一般說來，分公司的享有的權(quán)力越大，分公司經(jīng)理、相關(guān)項目經(jīng)理積極性越高，能動性越強。這對相關(guān)項目管理管控是很有裨益的。然而，隨著分公司權(quán)力的增加，就伴隨了總公司的權(quán)力的分散，甚至是權(quán)力失控。要很好地用好總公司的戰(zhàn)略、相關(guān)計劃、綜合管理管控能力，同時用好相關(guān)項目經(jīng)理的執(zhí)行能力，可以采用矩陣制結(jié)構(gòu)的相關(guān)項目法施工。相關(guān)項目法施工是是以一個工程建設(shè)相關(guān)項目為單位，對建設(shè)相關(guān)項目的全過程（在所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算內(nèi)實現(xiàn)所要求的質(zhì)量）進行全面的規(guī)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的過程。相關(guān)項目法施工的主要合適的內(nèi)容：“三控制、二管理管控、一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同合約管理管控、信息管理管控和組織協(xié)調(diào)。相關(guān)項目管理管控的組織結(jié)構(gòu)圖參看圖12《專業(yè)公司組織結(jié)構(gòu)圖》。相關(guān)項目法施工的優(yōu)點：（1）、加強了組織的橫向聯(lián)系。相關(guān)項目管理管控的矩陣式結(jié)構(gòu)專門設(shè)立了橫向溝通的渠道，有利于平衡組織目標(biāo)期望的沖突，加強了各部門之間的協(xié)調(diào)，可以以較高的效率完成目標(biāo)。（2）、動態(tài)管理管控，提高資源的使用效率。相關(guān)項目法施工可以根據(jù)各個相關(guān)項目的階段不同實現(xiàn)各個相關(guān)項目之間共享資源。例如，集團公司現(xiàn)在有許多公路建設(shè)相關(guān)項目，各個相關(guān)項目處于不同的施工階段，所需人員，材料，設(shè)備數(shù)量都有大有小。實行相關(guān)項目法施工后，集團可以根據(jù)需要在各個相關(guān)項目之間穿插使用這些人員、材料、設(shè)備，提高人員、材料、設(shè)備的使用率，節(jié)約人員、材料、設(shè)備的開支。（3）、人員優(yōu)化組合。相關(guān)項目經(jīng)理根據(jù)相關(guān)項目需要把各有關(guān)職能人員優(yōu)化組合在一起組成相關(guān)項目經(jīng)理部，以一個管理管控團隊的形式對整個相關(guān)項目負責(zé)。這種團隊形式具有很強的凝聚力，可以激發(fā)相關(guān)項目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造性。實行矩陣制結(jié)構(gòu)的相關(guān)項目法施工一方面可以是相關(guān)項目的組織運作效率高、環(huán)節(jié)少，滿足客戶的要求；另一方面，可以經(jīng)濟有效地配備高質(zhì)量的人員，滿足企業(yè)自身的需要。所以，建議集團推行相關(guān)項目法施工管理管控。責(zé)權(quán)利對等關(guān)系分析對總經(jīng)理，副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理和相關(guān)項目經(jīng)理責(zé)權(quán)分析如下：總經(jīng)理：管理管控著資產(chǎn)11億，年營業(yè)額12億（資料來源于《山東省交通工程總公司2002年審計報告書》），員工1632人的國有中型企業(yè)，2000，2001年的年收入分別為6萬，10萬（資料來源于人事處）?！?1世紀(jì)人才報》趙國濤、聶俊峰從滬深股市１０００多家上市公司中抽取了１００家具有代表性的企業(yè)分析了這些公司的年報，得出在２００１年董事長、總裁的平均年薪為１３．１４萬。按照不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平將１００家企業(yè)分別列入東部梯隊（粵閩江浙滬京魯?shù)龋箓€省市）與西部梯隊（晉陜甘寧蒙藏青川渝等１２個省市），經(jīng)統(tǒng)計后，東部梯隊５９家上市公司老總的平均年薪為１４．２６萬，而西部梯隊４１家上市公司的平均水平為９．８８萬。以上的數(shù)據(jù)是來源于上市公司的年報，事實上這些企業(yè)的總經(jīng)理的實際收入加上股權(quán)回報遠不止這些。經(jīng)過比較發(fā)現(xiàn)，集團總經(jīng)理現(xiàn)有的收入（沒有股權(quán)回報）對管理管控著這樣規(guī)模的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用是不明顯的。副總經(jīng)理級：平均管理管控著3～5個職能部門和企業(yè)，2000年，2001年收入分別為4萬，6萬左右。相關(guān)項目經(jīng)理，分公司經(jīng)理：管理管控著上千萬甚至上億的相關(guān)項目，年收入平均：6萬左右。而同行業(yè)較優(yōu)秀的企業(yè)的相關(guān)項目經(jīng)理年收入這可以達到10～30萬（資料來源于人事處和訪談材料）。副總經(jīng)理，分公司經(jīng)理，相關(guān)項目經(jīng)理的收入據(jù)訪談的結(jié)果來看，與同等規(guī)模的業(yè)內(nèi)較優(yōu)秀的企業(yè)相比較略低。由以上分析可得，公司的責(zé)權(quán)關(guān)系不對等，違反了責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。指揮與匯報關(guān)系分析參看公司的組織結(jié)構(gòu)圖，公司的指揮和匯報關(guān)系從理論上講是清晰的。但是在實際的運行過程中，相關(guān)項目經(jīng)理直接向分公司經(jīng)理匯報，也直接向總經(jīng)理匯報；分公司經(jīng)理直接指揮相關(guān)項目經(jīng)理，總經(jīng)理也直接指揮相關(guān)項目經(jīng)理。公司的越權(quán)匯報，越權(quán)處理現(xiàn)象嚴(yán)重。相關(guān)項目經(jīng)理相關(guān)項目經(jīng)理分公司經(jīng)理總經(jīng)理圖5組織結(jié)構(gòu)圖規(guī)定的指揮與匯報關(guān)系圖路橋集團的實際的指揮和匯報關(guān)系圖如下：分公分公司經(jīng)理分公分公司經(jīng)理總經(jīng)理圖6路橋集團的實際的指揮和匯報關(guān)系圖可以看出，公司的相關(guān)項目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、總經(jīng)理之間匯報體系比較亂。上級越過下級指揮下下級，一方面會讓下下級無所適從，不知道聽誰的好，另一方面使被越過的中層干部的威信降低了；下下級向上級越級匯報，一方面加重了高層領(lǐng)導(dǎo)的負擔(dān)，另一方面使被越級的中層領(lǐng)導(dǎo)感覺自己的能力受到懷疑。越級匯報和越級指揮都違反了統(tǒng)一指揮的原則。3.4橫向聯(lián)系診斷和分析集團當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能型結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)理對業(yè)務(wù)部門（生產(chǎn)、市場等）和職能部門（財務(wù)、人力資源等）實行直線領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，這種組織結(jié)構(gòu)的部門之間橫向聯(lián)系較差，業(yè)務(wù)部門和職能部門容易發(fā)生沖突，信息傳遞路線長，容易出現(xiàn)官僚現(xiàn)象。這種組織結(jié)構(gòu)需經(jīng)常通過部門協(xié)調(diào)會議理順部門關(guān)系，必須有權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)主持會議，并時常監(jiān)督。但集團公司的橫向聯(lián)系調(diào)查結(jié)果顯示為比較好。據(jù)訪談得知，橫向聯(lián)系的主要原因是公司里大家都比較熟悉，個人關(guān)系都處理得很好。人際關(guān)系的和諧補償了橫向溝通的不足。然而，公司的業(yè)務(wù)主要是公路工程，以相關(guān)項目為單位，橫向聯(lián)系較多，僅靠個人的人際關(guān)系來解決橫向聯(lián)系問題是不夠的，必須改變現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)相關(guān)項目管理管控的需要。而采用矩陣制結(jié)構(gòu)的相關(guān)項目法施工就能很好適應(yīng)工程相關(guān)項目管理管控橫向聯(lián)系的需要（參看3、3部分以及圖12《專業(yè)公司結(jié)構(gòu)圖》）。3.5業(yè)務(wù)流程診斷和分析業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動（Workflow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。如果流程不能完整清晰地描述業(yè)務(wù)之間的傳遞的動態(tài)過程，那么這個流程就是不合理的。據(jù)調(diào)查，集團的某些業(yè)務(wù)流程就存在不合理的現(xiàn)象，比如人事處的招聘流程。下面就分析一下招聘流程存在的問題：圖7集團公司招投標(biāo)基本流程經(jīng)訪談及由上面流程圖的分析，我們可以得出人事處的招聘流程不科學(xué)：一，流程缺乏人力資源規(guī)劃這一過程；二，人員選拔缺乏相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)；三，人事處不是根據(jù)公司的戰(zhàn)略確定相應(yīng)的人力資源相關(guān)計劃，而是下屬公司需要多少人就招多少人，屬于被動式的管理管控。人力資源管理管控流程應(yīng)該是主動的積極的管理管控活動，這些管理管控活動應(yīng)包括：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核等合適的內(nèi)容。較為理想的人力資源招聘流程圖8《員工招聘流程》。圖8《員工招聘流程》業(yè)務(wù)流程合理與否直接影響組織運行效率的高低和效果好壞，集團應(yīng)對業(yè)務(wù)流程的重要性引起足夠的重視。

3.6組織運行診斷與分析人員的配備狀況公司各部門的人員配備情況如下：表5集團人員配備表部門部門人數(shù)辦公室17企業(yè)管理管控處6經(jīng)營處12財務(wù)處7人事處3生產(chǎn)技術(shù)處4資產(chǎn)管理管控處4投資處3保障處（包括離退休辦）3安全保衛(wèi)處3政治處4工會4從上表可以看出人事處的人員較少，僅為3人，需加強人手，建議將保障處、離退休辦合并到其中。合并后建議把人力資源的某些職能―人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等充分發(fā)揮出來。從上表同時可以看出，辦公室人員為17人，人數(shù)較多，其中不少為司機。從訪談的情況來看，主要是公司用車制度沒有徹底執(zhí)行，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)專車多，專車司機多。從上表還可以看出，經(jīng)營開發(fā)處人員為12人。據(jù)調(diào)查，經(jīng)營開發(fā)處業(yè)務(wù)較多，人員超負荷運作，急需專業(yè)人手，但公司缺乏相應(yīng)的專業(yè)人員。根據(jù)以上分析，可以看出公司一方面普通人員冗余，一方面又短缺相應(yīng)的專業(yè)人員，這說明公司在人員配備方面存在著不合理現(xiàn)象?？己酥贫?、獎懲制度及其實施狀況考核制度是否健全和得到貫徹？這個問題實質(zhì)上就是組織機構(gòu)運行的控制功能問題。而良好的責(zé)、權(quán)結(jié)構(gòu)要具有有效的利益機制的驅(qū)動，要滿足責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則（組織設(shè)計原則之一）。集團規(guī)定，集團公司的職能部門考核實行3600考核，分公司經(jīng)理和相關(guān)項目經(jīng)理根據(jù)《財務(wù)目標(biāo)責(zé)任合同合約書》進行考核?？己私Y(jié)束后依據(jù)《關(guān)于完善內(nèi)部分配辦法的若干規(guī)定》進行獎懲。據(jù)我們訪談來看，公司的職能部門實行3600考核，職工反映考核時指標(biāo)沒能真實反映客觀情況，打分時涉及過多人際關(guān)系，致使3600考核流于形式。分公司經(jīng)理和相關(guān)項目經(jīng)理經(jīng)過財務(wù)目標(biāo)考核后獎懲沒能徹底實施，比如有的相關(guān)項目部沒有完成《財務(wù)目標(biāo)工作合同合約書》指標(biāo)，但公司考慮到該相關(guān)項目工程復(fù)雜，相關(guān)項目經(jīng)理比較辛苦，就又“平衡一下”，結(jié)果干的好的相關(guān)項目經(jīng)理和干得差的相關(guān)項目經(jīng)理收入差距不大。從上面的分析可知，集團考核制度、獎懲制度有,但執(zhí)行的力度不夠。干多干少拿一樣的收入，易產(chǎn)生內(nèi)部不公平現(xiàn)象，進而導(dǎo)致員工的積極性的降低和組織效率的下降，最終阻礙了公司的進一步發(fā)展。4.組織結(jié)構(gòu)問題診斷總結(jié)與建議經(jīng)過以上的分析可以得出，公司組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有的體制下基本滿足了公司的現(xiàn)有需要，但也有些不足。將以上存在的問題以及調(diào)整的建議匯總?cè)缦拢航M織結(jié)構(gòu)診斷的有關(guān)合適的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)存在的問題組織結(jié)構(gòu)調(diào)整建議部門職能人事處、勞保處、離退休辦業(yè)務(wù)相近并且橫向聯(lián)系較多，卻分三個部門，違反了組織設(shè)計原則中的精干高效的原則。將分公司經(jīng)理、相關(guān)項目經(jīng)理的考核歸為企管處的主要職責(zé)，公司的職能分配不當(dāng)。合并人事處、勞保處、離退休辦職能。將對下屬單位和相關(guān)項目經(jīng)理部的“考核”職能從企管部劃歸到人力資源部，企管處協(xié)助考核。成立戰(zhàn)略發(fā)展部，其主要任務(wù)是加強集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略