著名管理思想組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)樣本

斯擔(dān)利E·西肖爾：組織效能評價原則斯坦利E·西肖爾，當(dāng)代某種名美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會心理學(xué)家。她提出組織效能評價原則對管理學(xué)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，并且她所提出指標(biāo)層次體系為公司運營指明了對的方向?！舅枷敫攀觥课餍柾ㄟ^《組織效能評價原則》做出重要貢獻(xiàn)，是將衡量公司經(jīng)營效能各種評價原則及其互有關(guān)系組合成一種金字塔式層次構(gòu)造，為原先處在完全混亂狀態(tài)集合體注入了邏輯性和秩序。從而成為公司管理組織行為理論重要構(gòu)成某些。她重要著作有：《組織效能評價原則》、《如何有效發(fā)揮公司組織效能》等?！颈尘肮适隆课餍枺錾?9，曾任密執(zhí)安大學(xué)社會研究所項目主任和心理學(xué)專家。她曾在衣阿華州獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，在明尼蘇達(dá)州獲得人類學(xué)研究生學(xué)位，并擔(dān)任過人事主管經(jīng)理和管理顧問，爾后又在密執(zhí)安大學(xué)獲得社會心理學(xué)博士學(xué)位。她學(xué)術(shù)研究跨越了不同領(lǐng)域。她于1965年刊登論文《組織效能評價原則》在公司管理領(lǐng)域得到很大注重。在這篇論文中，西肖爾控討了組織目的類型及其特點，并對衡量各種組織目的原則進(jìn)行了詳細(xì)地分析和闡述，提出了許多頗具新意看法，引起了管理學(xué)家們極大關(guān)注。西肖爾刊登過4部著作和100多篇文章。她著作及貢獻(xiàn)跨越了許多不同領(lǐng)域。在公司管理方面，她從社會心理學(xué)許多不同角度對正式組織進(jìn)行了研究?！舅枷刖课餍栔骷柏暙I(xiàn)跨越了許多不同領(lǐng)域。在公司管理方面，她從社會心理學(xué)許多不同角度對正式組織進(jìn)行了研究，得出了某些引人深思結(jié)論。西肖爾在《組織效能評價原則》中提出許多原則已經(jīng)為爾后實踐所證明；擔(dān)也有某些診斷日后顯得過時了，由于管理理論和實踐發(fā)展使得人們把組織放到社會和其她各種環(huán)境因素中去考察，用開放系統(tǒng)模式取代了封閉系統(tǒng)假設(shè)，這是西肖爾當(dāng)時未曾充分結(jié)識到。下面分五個某些簡介組織效能評價原則理論重要內(nèi)容：多重及互相沖突目的體系評價一種組織經(jīng)營活動，必要考慮眾多衡量原則之間區(qū)別及其互有關(guān)系。西肖爾以為，絕大多數(shù)組織目的自身就也許是多重，這些正是需要人們?nèi)パ芯?。她指出，如果各種目的都具備相似限度重要性，并且以簡樸加法就可合并話，問題就變得簡樸了；但是狀況并非如此，這些目的具備不同層次重要性，并且其成就又也許無法簡樸地加以測量。西肖爾以為，經(jīng)理人員決策要基于對公司管理業(yè)績從各個角度進(jìn)行重變量評估，它不也許同步使所有目的值都達(dá)到最大。因此，當(dāng)經(jīng)理人員在對一種行動方案最后成果進(jìn)行預(yù)測時，民用工業(yè)須先行擬定各種影響因素（變量）重要性。西肖爾在此舉了一種典型例子來闡明這一點。即就一種經(jīng)理來說，她總是但愿自己公司獲得高額利益，同步又能使規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大；她但愿通過改進(jìn)產(chǎn)品來保證將來利潤；她還但愿公司能避免財務(wù)上風(fēng)險，付給投資者大筆紅利；并且使雇員們感到滿意，維持良好名譽，受到公眾尊敬，等等。但她不也許同步使所有這些目的值都達(dá)到最大。由于，這些目的是互相沖突，當(dāng)某些引起目的值完畢限度提高時（如增長紅利或避免財務(wù)風(fēng)險），就也許意味著另某些目的值完畢限度要減少（如擴(kuò)大規(guī)模或進(jìn)行新產(chǎn)品研究）。因此，她必要權(quán)衡眾多目的價值，這些目的實現(xiàn)也許性，以及它們之間存在負(fù)有關(guān)性。換言之，要對一種最佳行動方案進(jìn)行評估，必要先對各種衡量原則互有關(guān)系進(jìn)行評估，然后，對各種衡量原則應(yīng)當(dāng)以何種方式綜合起來進(jìn)行評估。由于，只有獎這些原則以某種方式綜合起來才干形成對公司經(jīng)營狀況全面評價，或?qū)緦斫?jīng)營狀況化總體預(yù)測。顯然，這里需要有一種描述公司經(jīng)營狀況理論模式，它將有益于經(jīng)營人員作出上述評價。衡量原則及其應(yīng)用西肖爾以為，要評價各種衡量原則相依性和有關(guān)性，必要一方面把不同原則與其用途加以區(qū)別。她依照各種原則性質(zhì)、特點和所涉及時間范疇等因素，進(jìn)行了如下區(qū)別：原則1：目與手段西肖爾指出，有些原則代表是經(jīng)營活動成果或目的，它們可依照自身實現(xiàn)限度予以評價，從這個意義上來說，它們很接近于組織正式目。而此外某些原則之因此具備價值，重要是由于它們是達(dá)到該組織重要目所必不可少手段或條件。例如，獲得高額利潤，也許是一家公司追求重要目，而讓其員工感到滿意則是公司獲得高額利潤，即達(dá)到重要目手段和條件。只有從這個意義上才需要對員工滿足限度加以評估。原則2：時間范疇西肖爾以為，有某些原則考察是過去（如去年利潤），另某些原則則涉及到當(dāng)前狀況（如資本凈值），固然，尚有某些原則是預(yù)期將來（如預(yù)測規(guī)模增長）。無論這些原則涉及到何種時間范疇，在對過去或?qū)頎顩r，以及對發(fā)展變化趨勢作出推論時都也許要用到。原則3：長期與短期西肖爾以為，有些原則歸屬于一種比較短時期，而另某些則歸屬于一種較長時期。它們也許合用于衡量比較穩(wěn)定經(jīng)營活動（即在短期內(nèi)變化很小活動）。如果原則所屬時間與普通或變量潛在變化率不相符，那么，在這個原則可用限度就很有限。例如，雖然許多公司當(dāng)前營業(yè)和財務(wù)記錄資料，對于公司控制生產(chǎn)或進(jìn)行會計核算這樣某些目來說是很適合。但是，如果用它們對公司經(jīng)營狀況進(jìn)行評價，那就沒有多大價值。由于，它們只是對不穩(wěn)定公司經(jīng)營活動短期計量。又例如，工廠月維修費用也許逐月起伏變化很大（或許是一種季切性變動），只有將其當(dāng)做衡量公司經(jīng)營活動長期原則，從一種相稱長時間跨度去研究它，才也許有些用處。否則，只有在短期內(nèi)進(jìn)行考察，又不聯(lián)系其她問題一并加以分析，那么，某一種時期維修費用低就很難說是不是一種有利指標(biāo)。原則4：硬指標(biāo)與軟指標(biāo)西肖爾以為，有些衡量原則是依照實物和事件特點、數(shù)量或發(fā)生頻率來計量，而另某些原則則是依照對行為定性觀測或進(jìn)行民意測驗成果來衡量。因而，不適當(dāng)用來評價公司經(jīng)營活動。雖然對于一種以賺錢為重要長期目的組織來說，利潤率也不一定是評價該組織經(jīng)營業(yè)績原則。同理，一種軟變量或軟指標(biāo)，如某個核心行政領(lǐng)導(dǎo)人物與否樂意繼續(xù)留在該組織工作意向,在某些狀況下就可以加以測度和擬定,以及用某項指標(biāo)加以表達(dá),并且可靠性相稱高,此類軟指標(biāo)往往對于評論該組織營業(yè)績具備核心意義.原則5:價值判斷西肖爾指出,有變量呈現(xiàn)性變化趨勢(越多越好),而另某些變量則呈曲線變化趨勢(盼望某種最優(yōu)解,過與不及都要避免.)例如,利潤率總是越高越好,上此意義上說,它普通體現(xiàn)為線性趨勢.相反,維修費用過高或過低,都也許被以為削弱公司整體經(jīng)營活動,在此意義上來說,它總是體現(xiàn)為曲線變化趨勢.因而,判斷這些指標(biāo)孰劣,也應(yīng)當(dāng)與其各自變化規(guī)律和特性相適應(yīng)。在不能使所有目的同步達(dá)到最優(yōu)狀況下，如何在各個評價指標(biāo)或變量之間進(jìn)行權(quán)衡、取舍，這就在相稱大限度上取決于上述各曲線走向和形狀。指標(biāo)層次體系西肖爾以為，要想對一家公司經(jīng)營活動進(jìn)行全面地評價，需要考慮如下三個方面問題：第一，組織長期總體目的與否實現(xiàn)以及實現(xiàn)限度。第二，若干項短期指標(biāo)衡量短期經(jīng)營業(yè)績，這些指標(biāo)普通代表著經(jīng)營面果，可以由其自身取值加以判斷，將它們綜合為一組指標(biāo)后，往往決定著組織最后經(jīng)營狀況。第三，許多從屬性低層次子指標(biāo)群所反當(dāng)前經(jīng)營效益狀況，這預(yù)示著實現(xiàn)最后目的或成果也許性和迄今所取犁進(jìn)展。由此，西肖爾提出，衡量組織經(jīng)營活動原則可以視為一種金字塔形有層次系統(tǒng)。所謂“最后原則”是位于金字塔中部原則。它重要反映了有效地運營環(huán)境資源和機(jī)會以達(dá)到其長期和正式目的限度。普通來說，最后原則是無法衡量（除非由歷史管家們?nèi)プ鹘Y(jié)論）。然而，最后原則概念卻是評價那些直接衡量組織營業(yè)績較次要原則基本。所謂“中間原則”是位于金字塔中部原則。這些原則是較短期經(jīng)營效益影響要素或參數(shù)，其內(nèi)容不超過最后原則范疇，它們可以稱做“輸出性”或“成果性”原則。這些指標(biāo)度量值自身正是公司要追求面果，在它們互相之間可以進(jìn)行比較、權(quán)衡和取舍。將它們以某種方式加權(quán)后組合起來，其和就決定了最后原則取值。對經(jīng)營型組織來說，在這一層次上典型指標(biāo)或變量是：銷售額、生產(chǎn)效率、增長率、利潤率等。也許還涉及某些軟指標(biāo)（普通是行為學(xué)方面變量），如員工滿意限度，或顧客滿意限度。而對于非經(jīng)營型組織來說，這些中間原則也許重要是行為學(xué)方面。例如一所學(xué)校，它成績要以升學(xué)率，達(dá)到某一發(fā)展水平學(xué)生所占比例等指標(biāo)來鑒定。所謂：“評價原則”是位于金字塔底部原則。它指是某些對組織當(dāng)前活動進(jìn)行評價，這些原則是通過理論分析或依照實踐證經(jīng)驗擬定下來，它們大體上反映了順利和充分實現(xiàn)上述各項中間原則所必要前提條件。在這些原則當(dāng)中，有一某些則代表與中間原則有關(guān)分目的、子目的或?qū)崿F(xiàn)中間原則所必須手段。屬于這一層次上原則數(shù)目諸多，它們形成一種復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個關(guān)系網(wǎng)中，涉及有因果關(guān)系，互相作用關(guān)系和互相修正關(guān)系。其中也尚有某些原則是主線無法評價，它們作用只是減少這個關(guān)系網(wǎng)中不可控變化。對經(jīng)營型組織來說，在這一層次上“硬”原則，也許涉及這樣某些批示或變量：廢品數(shù)量、短期利潤、生產(chǎn)率（與籌劃相比較）、生產(chǎn)進(jìn)度、設(shè)備停工時間、加班時間、產(chǎn)品退換率、技術(shù)革新速度，等等。這一層次“軟”原則也許涉及：員工士氣、公司信譽級別、內(nèi)部交流溝通有效性、缺勤率、員工流動率、群體凝聚力、顧客忠誠、員工對公司自豪感、員工做出成績積極性，等等。西肖爾將衡量組織經(jīng)營效能各種評價原則組織進(jìn)一種金字塔式層次構(gòu)造思路雖然是對的，但她為各類原則安排位置卻未盡確當(dāng)。一是公司經(jīng)營得法。這一點不但會反映在詳細(xì)經(jīng)營成果和目的上，并且必然具備系統(tǒng)優(yōu)勢，適應(yīng)性和生命力?！坝病敝笜?biāo)和“軟”指標(biāo)必要互相補充，缺一不可；二是同等重要。如果厚此薄彼，公司就不也許長期保持很高經(jīng)營效能。行為學(xué)原則特性西肖爾以為，那些描述組織成員（此處所謂組織“成員”涉及顧客和客戶）及其價值觀、態(tài)度、互有關(guān)系和行為原則，可以稱之為行為學(xué)方面原則，然而它們大都位于評價原則網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)較低部位，與那些評價組織效能最后目的相距甚遠(yuǎn)，或者只是間接地有關(guān)。普通狀況下，大多數(shù)經(jīng)營型組織更宜于采用硬、非行為學(xué)方面原則，由于這些原則與組織正式目的關(guān)系更為密切。但是，行為學(xué)方面原則與許多非行為學(xué)原則之間，具備某種穩(wěn)定關(guān)系。這種關(guān)系也許是因果關(guān)系、互相作用關(guān)系，或者僅僅是一種合同變關(guān)系，并且，這些行為學(xué)原則與其她原則關(guān)系，對于各個不同組織來說，并不是完全各不相似，也不是短暫和變化不定，它們具備某種限度穩(wěn)定性，在某種限度上對于所有或相稱多組織都是共同，普遍合用。西肖爾從組織經(jīng)營活動進(jìn)行評價這個廣泛意義上出發(fā)，對行為學(xué)原則作用進(jìn)行了研究。她以為，行為學(xué)原則重要作用在于，它們能改進(jìn)那些用“硬”原則對將來也許發(fā)生變化所出預(yù)測。就是說，行為學(xué)原則可以預(yù)示即將發(fā)生問題和即將來臨機(jī)會。行為學(xué)原則具備第二個作用是，在“硬”原則不全面或用做短期評價不可靠狀況下，為管理者制定決策提供一種更加均衡、更加廣泛信息基本，以補充“硬”原則局限性。此外，在個別狀況下，由于主線沒有“硬”原則衡量辦法可供使用或者用起來成本費太高，這時就只能運用行為學(xué)原則了。三種可供選取理論辦法西肖爾以為，在評價組織經(jīng)營業(yè)績時候，她以為會用到期描述評價原則體系系統(tǒng)模式，而這里所說各式各樣互相間區(qū)別很大系統(tǒng)模式可以通過三種理論辦法建立。第一種，一種組織要想實現(xiàn)其長期目的，必要持續(xù)不斷地滿足九項基本規(guī)定或解決九種基本問題，其中涉及：充分資源輸入，充分規(guī)范整體化限度，緩和組織內(nèi)緊張和壓力充分手段，組織內(nèi)各某些之間充分地協(xié)調(diào)，如此等等。導(dǎo)致此類理論重要是組織社會學(xué)家，她們將組織看做富于生命力活肌體，具備內(nèi)在目的和需求，這些目的不同于其成員作為獨立個人所也許具備目的規(guī)定。第二種，以組織領(lǐng)導(dǎo)人員或經(jīng)理人員個人價值觀念為出發(fā)點。上述兩種理論所概括出評價原則體系模式往往是有明顯區(qū)別。例如，利潤指標(biāo)普通是非常重要衡量原則，但是在某種模式中，它可以被視做很少幾項核心中間原則之一，其自身即為目的性、成果性原則；而在另一種模式中，它卻被減少為子目的或分目的，只但是是為了保證充分資源投入而可供采用若干種手段之一。如果說這后一種模式難以讓人接受話，人們不妨注意一下例如政府部門、教誨機(jī)構(gòu)、宗教組織之類單位，它們當(dāng)中有不少都是通過非營利性業(yè)務(wù)活動而生存和發(fā)展起來。某些社會研究機(jī)構(gòu)業(yè)已開始摸索實行上述兩種理論辦法途徑。依照第一種理論辦法設(shè)計兩個理論模式被用來分析了一批服務(wù)型公司經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析成果質(zhì)量高低則以經(jīng)理人員對各公司全面經(jīng)狀況判斷為最后原則進(jìn)鑒定。事實證明，兩個模式都是有效，幾乎不分上下；但是兩個模式都不完全解釋最后原則衡量成果差別，因此不能令人滿意。第三種，這種理論辦法當(dāng)前正在研究之中。