業(yè)務部門應該如何向產(chǎn)品經(jīng)理提需求

業(yè)務部門應該如何向產(chǎn)品經(jīng)理提需求？常常會聽見業(yè)務部門抱怨，自己提的需求沒有被產(chǎn)品經(jīng)理重視，而后者也常常抱怨業(yè)務部門。本文作者將從業(yè)務部門的角度出發(fā)，談談如何向產(chǎn)品經(jīng)理提需求，以此來促進產(chǎn)品更好地發(fā)展。01對產(chǎn)品經(jīng)理來說，公司內部的業(yè)務部門，就是給自己“提需求”的存在。公司根據(jù)業(yè)務需要，會劃分出若干業(yè)務部門，比如說市場部、銷售部、財務部、客服部、運營部等等。這些部門在運行過程中，為了更好地完成自己的任務，會源源不斷產(chǎn)生新的“需求”。而產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作之一，就是承接這些需求。某種程度上講，這些業(yè)務部門，都是產(chǎn)品經(jīng)理需要用心伺候的“老爺”。尤其是那些為公司創(chuàng)造真金白銀收益的部門，更是一刻都不能怠慢。情況按理說應該是如此。但是，據(jù)我觀察，業(yè)務部門普遍覺得，和產(chǎn)品經(jīng)理打交道很困難，自己的意見經(jīng)常被產(chǎn)品經(jīng)理忽視，自己的需求總是被拖延，最終交付的效果總和自己的要求相去甚遠。為什么業(yè)務部門會有這樣的認知呢？我認為，這是因為業(yè)務普遍不了解產(chǎn)品經(jīng)理的工作，也不清楚項目開發(fā)的流程。業(yè)務不清楚應該如何與產(chǎn)品經(jīng)理對接，所以在需求討論、項目推進的過程中，業(yè)務與產(chǎn)品之間容易互相誤解，協(xié)作不順暢，甚至出問題。所以，這里我想站在業(yè)務部門的角度，來談談“業(yè)務部門向產(chǎn)品經(jīng)理提需求”這個話題。當然，如果你是一名產(chǎn)品經(jīng)理，我也建議你稍微看一看。這種換位思考，我認為也是一種不錯的自我反思方式。02為什么說“業(yè)務部門”是產(chǎn)品經(jīng)理需要用心伺候的老爺？產(chǎn)品經(jīng)理的工作，都是圍繞著“需求”進行的。那么，在實際工作中，產(chǎn)品經(jīng)理的“需求”，主要來自哪里呢？需求的來源，主要有兩個：老板、業(yè)務部門。如果嚴謹一點，也可以說是三個：老板、業(yè)務部門、其它。產(chǎn)品經(jīng)理的需求，我認為，大概有80%來源于“老板”和“業(yè)務部門”。這其實很好理解。我們打造一款產(chǎn)品，并不是為了參加“產(chǎn)品設計大賽”，而是為了公司業(yè)務的需要。那么，誰最懂公司的業(yè)務？當然是“老板”和“業(yè)務部門”。老板，掌握著公司所有信息，而且往往是在行業(yè)內打拼多年的行業(yè)專家，可以說是最懂公司業(yè)務的。各個業(yè)務部門，他們的日常工作，就是圍繞著“具體業(yè)務”進行的。他們了解業(yè)務的每個具體細節(jié)，對市場最新動向非常敏感，肯定比產(chǎn)品經(jīng)理更懂業(yè)務。從某種意義上講，“產(chǎn)品”的本質，是公司業(yè)務的載體。產(chǎn)品經(jīng)理的工作，不是“開辟”公司業(yè)務，而是“服務”業(yè)務部門，使之能更好地通過“產(chǎn)品”去服務用戶。如果是十來人的小公司，一般來說，需求大部分來源于“老板”。這是因為，這時候公司本質上是靠創(chuàng)始人團隊自身的資源和渠道來運轉的。隨著公司逐漸步入正軌，業(yè)務部門人員不斷擴充，來自“業(yè)務部門”的需求會逐漸增多，最終成為產(chǎn)品經(jīng)理需求的最主要來源。這時候，產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作，就是去服務好這些業(yè)務部門。03業(yè)務部門對產(chǎn)品經(jīng)理最常見的不滿，就是產(chǎn)品經(jīng)理不重視自己的需求，要么把需求打回，要么延后處理。這里就涉及到“需求管理”的問題。說到“需求管理”，最常見的大概就是“四象限法則”。把需求按“重要/不重要”、“緊急/不緊急”2個維度進行分類，決定各需求的優(yōu)先級。但是，這并不是說，完全由產(chǎn)品經(jīng)理自行決定每個需求的優(yōu)先級。需求傳達到產(chǎn)品經(jīng)理這邊時，其“重要緊急”程度，已經(jīng)大體確定了。產(chǎn)品經(jīng)理不過是進行“微調”而已。就好比，你同時接到3個任務。但是你只有一個人、兩只手，任務只能一個一個做。3個任務中，有1個不那么重要，就先放著。剩下2個都是重要的，1個是下周要完成，1個這周末就要。那就先做這周末要的那個任務。所謂“需求管理”，簡單來說，也就是這樣。所以，需求的“重要緊急”程度，在傳達給產(chǎn)品經(jīng)理之前就已經(jīng)基本確定了，也就是說，是由業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務具體情況來確定的。比如說，市場部和合作公司談了一個項目，定好下周要上線推廣。那產(chǎn)品經(jīng)理還有什么好說的呢？當然是馬上暫停手上的工作，集中精力先去把這個項目搞出來。當然，不同公司的決策機制各不相同。有些公司，產(chǎn)品經(jīng)理會有不小的決策權。那怎么分辨呢？其實也很簡單。我們想象這么一個場景：有個項目沒有按時做好，領導震怒，把人叫到辦公室去罵。那么，簡單來說，被叫到辦公室的人，就都是有決策權的人。被罵得越慘的人，決策權就越大?？吹竭@里，有些業(yè)務同事可能就要不同意了：“你說需求的優(yōu)先級，主要是由我們業(yè)務來決定。但是，我明明說了需求很重要，還是被產(chǎn)品經(jīng)理給否了！我明明說了需求很緊急，可好幾天了，產(chǎn)品經(jīng)理還沒開始搞！”對此，我要反問一句：“你的需求真的重要嗎？真的緊急嗎？”產(chǎn)品經(jīng)理普遍是很忙的。比如說我，身上同時堆著5、6個大需求，基本是常態(tài)?？赡埽椰F(xiàn)在在做的需求，是半個月前提過來的“重要”需求。領導催了3次的那個需求，前面還有一個更重要的，它只能排在第3位。還有2個需求，需求方可能自己都忘了，實在沒空搞，先放著。每個人都覺得，自己的需求，才是“最重要”、“最緊急”的。說需求很重要，可產(chǎn)品經(jīng)理提幾個意見，你就不搞了，那怎么算“重要”呢？說需求很緊急，可產(chǎn)品經(jīng)理給擱置了，你也就不了了之，那怎么算“緊急”呢？光說是沒有用的，要用行動來證明。被產(chǎn)品經(jīng)理“怠慢”了，就多交涉幾次。不行，就讓上級去和產(chǎn)品經(jīng)理交涉。還不行，就找領導。找領導也不行，就發(fā)工作郵件，抄送給所有相關的領導同事。這樣，產(chǎn)品經(jīng)理才能感受到你的“誠意”。反之，如果產(chǎn)品經(jīng)理“不重視”，業(yè)務就“妥協(xié)”，那也就意味著，這個需求其實并不著急。04業(yè)務部門給產(chǎn)品經(jīng)理提需求，簡單來說，就是安排任務。其實沒有太多講究，把任務說清楚，就行了。業(yè)務部門在提需求過程中，有幾個常見的問題，這里簡單說一下。1.提需求要按照規(guī)定的流程來提需求，是一個常規(guī)操作。每個公司，都會有相應的流程要求，有些是明文規(guī)定，有些是約定俗成。不少業(yè)務同事，在提需求時，可能是覺得走流程浪費時間，總喜歡繞過這些條條框框，直接去找和自己關系比較好的、或者比較好說話的產(chǎn)品經(jīng)理，讓其處理。把一個正常的工作流程，搞得和“走后門辦事”一樣。這是不對的。為什么呢？做這個需求，往往意味著要暫停、推后其他需求。產(chǎn)品經(jīng)理，尤其是初級產(chǎn)品經(jīng)理，往往是無權單獨做這個決策的。做一個需求，并不是產(chǎn)品經(jīng)理一個人寫個文檔就完事的，它需要調動若干部門的人和資源。產(chǎn)品經(jīng)理本質上并沒有這個權利。這些，都是需要通過“制度流程”來解決的。業(yè)務同事不按流程來，那就只能由產(chǎn)品經(jīng)理來補。業(yè)務是省時間了，但卻占用了產(chǎn)品經(jīng)理的時間。產(chǎn)品經(jīng)理手頭經(jīng)常會堆積很多需求。那些不按流程來的需求，自然而然會被排在正式需求之后。2.需要完整清楚地傳達需求的背景在與需求方溝通時，產(chǎn)品經(jīng)理需要分辨需求方所講的是“需求”還是“解決方案”。但這是產(chǎn)品經(jīng)理這邊的事情，業(yè)務同事可以完全不用在意這點，把自己想要傳達的內容傳達出來就可以了。相對的，在提需求時，業(yè)務同事需要比較細致地說明清楚需求的背景，以及業(yè)務的情況。正所謂“隔行如隔山”，一些在自己領域內的“常識”，外行人其實并不清楚。產(chǎn)品經(jīng)理，其實并不懂業(yè)務，至少沒有業(yè)務同事那么懂。所以，在提需求時，需要說明清楚這個業(yè)務是怎么樣的，流程是怎么樣的，為什么要做這個需求，要在什么場景下使用，市場上其他公司是怎么做的，監(jiān)管上有什么硬性要求，等等。這些情況，是產(chǎn)品經(jīng)理策劃需求時非常重要的決策依據(jù)。有些業(yè)務，可能是出于對產(chǎn)品經(jīng)理的不信任，或是覺得麻煩，提需求時不愿意提供這些必要的信息，“你只要照我說的，這里這么做，那里那么做，就行了”。對于這種情況，產(chǎn)品經(jīng)理也只能按照需求方的要求來搞。至于后續(xù)出現(xiàn)什么紕漏，產(chǎn)品經(jīng)理也愛莫能助了。3.體驗好不好，可能得聽產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會收到很多“用戶體驗優(yōu)化”的建議。這些建議都很有價值。因為，市場部門肯定比產(chǎn)品經(jīng)理更了解商品和業(yè)務，銷售部門肯定比產(chǎn)品經(jīng)理更懂得如何吸引用戶購買，客服部門肯定比產(chǎn)品經(jīng)理更清楚用戶生氣的點。但是，產(chǎn)品經(jīng)理不會簡單地全盤接受，而是需要進行通盤考慮。每個人都覺得，自己發(fā)現(xiàn)的這個問題，是那么的“顯然”，產(chǎn)品經(jīng)理居然不接受，很莫名其妙！但是，產(chǎn)品經(jīng)理知道，“個人的體驗”是有特殊性的，不一定代表“用戶的體驗”。簡單來說，就是“你覺得的”，不一樣是“用戶覺得的”。業(yè)務同事可能會問：“那產(chǎn)品經(jīng)理覺得的，就能代表用戶嗎？”說實話，其實也不能。產(chǎn)品經(jīng)理也不能代表用戶。那憑什么要聽產(chǎn)品經(jīng)理的呢？很簡單。因為如果產(chǎn)品的體驗不好，被罵的是產(chǎn)品經(jīng)理。所以產(chǎn)品經(jīng)理有這個決策權。當然，并不是說我們不能給產(chǎn)品經(jīng)理提意見。我想，大部分產(chǎn)品經(jīng)理都是非常樂意聽取別人反饋的。05提需求，是有成本的，而且成本還不小。這點，