To B產(chǎn)品經(jīng)理：如何推動產(chǎn)品商業(yè)化

ToB產(chǎn)品經(jīng)理：如何推動產(chǎn)品商業(yè)化？編輯導(dǎo)讀：影響公司盈利的因素除了好的產(chǎn)品和強勢的銷售，還需要專業(yè)的商業(yè)化設(shè)計能力。所以產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，商業(yè)化是不可回避的問題。但目前我們大多數(shù)看到的都是

ToC產(chǎn)品經(jīng)理的商業(yè)化思路，對于ToB產(chǎn)品卻很少有人討論。從商業(yè)化角度ToB產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何推動產(chǎn)品建設(shè)？具體從哪些方面著手？眾人皆說，toB是互聯(lián)網(wǎng)的下半場，從頭部大廠到創(chuàng)業(yè)公司，瞄準(zhǔn)或布局toB領(lǐng)域的不在少數(shù)，這些前行者，正推動著中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)由消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)。而在toB的產(chǎn)品建設(shè)中，產(chǎn)品經(jīng)理本身對產(chǎn)業(yè)鏈參與者和其發(fā)揮價值的理解與前瞻，是toB產(chǎn)品建設(shè)中的重要一環(huán)。產(chǎn)品經(jīng)理價值的發(fā)揮，相較于原型設(shè)計、需求管理，也更多地體現(xiàn)在了商業(yè)化的階段，筆者從產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品定價、產(chǎn)品運營四個方面，從商業(yè)化角度分享關(guān)于toB產(chǎn)品建設(shè)的思路。一、產(chǎn)品規(guī)劃1.認(rèn)知誤區(qū)在規(guī)劃之前，先說認(rèn)知。“達(dá)克效應(yīng)”這張圖，因王慧文的一個朋友圈，常被拿來講述企業(yè)員工的成長歷程，筆者倒是將此用于看作是一個人的認(rèn)知變化過程。王慧文說：“有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚?，一個重要的責(zé)任，就是把下屬從愚昧之巔推到絕望之谷，至于他是否能爬上開悟之坡，就看各人造化了”。產(chǎn)品經(jīng)理的工作中，其實都在不自覺地經(jīng)歷這樣一個過程，toB領(lǐng)域的PM要求對于行業(yè)本身有深入地了解，才能真正理解產(chǎn)業(yè)鏈中的痛點，才能真正做到“物盡其用”，在了解業(yè)務(wù)的過程，會經(jīng)歷：以為自己懂、發(fā)現(xiàn)自己什么都不懂、再到慢慢開始掌握的過程，這個過程修煉最好的辦法就是研究競品、找銷售聊、找客戶聊，立體全面去了解業(yè)務(wù)，努力讓自己向開悟之坡爬升。這是一個螺旋式上升的過程，而在這個螺旋式上升的過程中，卻又很難避免歷經(jīng)一些誤區(qū)，誤區(qū)的存在會阻礙我們尋找到最優(yōu)策略，也會影響研發(fā)效率：我們該如何避免這些誤區(qū)呢？內(nèi)外維度的洞察分析，可借鑒華為的“五看三定”，也可借鑒王興的“三層四面”，用科學(xué)合理的方法，摸清自己的位置，做好有針對性的產(chǎn)品規(guī)劃。2.“五看三定”理清戰(zhàn)略思路“五看三定”來源于華為的戰(zhàn)略神器，運用到toB產(chǎn)品規(guī)劃中，通過不斷推演，審視，復(fù)盤，來制定規(guī)劃和調(diào)整規(guī)劃?？葱袠I(yè)：商業(yè)化重要影響因素，了解宏觀趨勢，探知機會來源，這里可以使用我們常見的PEST分析?？词袌觯毫私馐袌隹臻g，需求是否強烈，是否有替代性，是否能夠持續(xù)付費?？锤偁帲焊倢臼裁匆?guī)模？看自己如何戰(zhàn)勝對手，如何爭取競爭中的主動。看自己：知己知彼方能百戰(zhàn)不殆，既要盤點內(nèi)部資源，亦要做好產(chǎn)品矩陣規(guī)劃。看機會：尋找“彎道超車”的機會點，做到人無我有，人有我優(yōu)在“五看”的基礎(chǔ)上，來決定怎么做，從核心定位、產(chǎn)品形態(tài)、產(chǎn)品矩陣到解決方案，進(jìn)行全面的規(guī)劃，進(jìn)而使實施的戰(zhàn)略執(zhí)行更具科學(xué)性、合理性。也是基礎(chǔ)“五看”這樣的內(nèi)外部因素分析，才能找準(zhǔn)賽道，才能明晰定位，知道做什么，怎么做。3.規(guī)劃落地從宏觀分析到自身分析，最終的落腳點在于規(guī)劃落地。規(guī)劃落地時，更多考慮公司自身的情況，而不是盲目跟進(jìn)，從公司的護(hù)城河、產(chǎn)品形態(tài)、解決方案到產(chǎn)品推出，關(guān)注toB產(chǎn)品從孵化到商業(yè)化的全過程。做toB產(chǎn)品的研發(fā)投入以及獲客成本高，對投入產(chǎn)品需有前瞻性地評估，在規(guī)劃落地時，從不同角度來對自身進(jìn)行拆解。我的護(hù)城河是什么？我的終結(jié)產(chǎn)品形態(tài)是什么？我能提供的解決方案有哪些？我能提供什么樣的客戶服務(wù)？產(chǎn)品的推出（客戶服務(wù)）這個環(huán)節(jié)容易被產(chǎn)品經(jīng)理忽視其重要性，toB產(chǎn)品的服務(wù)方式和服務(wù)能力，是銷售打單的重要助力。二、產(chǎn)品研發(fā)1.數(shù)據(jù)驅(qū)動，找準(zhǔn)自己的“北極星”指標(biāo)數(shù)據(jù)驅(qū)動，不僅適用于C端產(chǎn)品，對于B端產(chǎn)品來講同樣適用，在產(chǎn)品的研發(fā)過程中，合理制定過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)，通過數(shù)據(jù)來調(diào)整研發(fā)方向。而對于數(shù)據(jù)的挖掘和關(guān)注，不僅僅聚焦于產(chǎn)品的某個功能點，而應(yīng)結(jié)合行業(yè)客戶畫像和產(chǎn)品功能數(shù)據(jù)做決策。需要明確一個原則，ToB產(chǎn)品的功能迭代驅(qū)動更多的應(yīng)該是商業(yè)價值，而不僅僅是用戶體驗。舉個例子：Uber的研發(fā)指標(biāo)：對出行行業(yè)來講，司機的供應(yīng)是公司的重要資源，因而Uber初期階段很注重司機端用戶數(shù)的提升，這是一個過程指標(biāo)。但誤區(qū)就在，一味追求司機端數(shù)量的提升，沒有匹配司機的收益，最終的結(jié)果是司機的活躍度低，流失率高。逐漸的調(diào)整中，Uber把數(shù)據(jù)目標(biāo)定位為司機和用戶的匹配交易量。這個匹配的交易量在于Uber對于大數(shù)據(jù)的運用，把合適的用戶匹配給最合適的司機，其“峰時定價”利用相關(guān)算法會實時監(jiān)控交通狀況和行車時間，根據(jù)乘客需求調(diào)整價格。如此，在出租車需求增加時會有更多的司機提供服務(wù)，而當(dāng)需求降低時，他們會待在家里。類似酒店和航司根據(jù)需求動態(tài)調(diào)整價格，并不是簡單地在周末或假期提高價格，而是使用預(yù)測模型實時地評估需求，做到更好的匹配交易量，保證司機收益，達(dá)到司機和用戶的活躍度。在toB領(lǐng)域一般業(yè)界認(rèn)為，LTV>3*CAC，即生命周期價值大于等于3倍的獲客成本，即是一個相對合理的狀態(tài)，流失率應(yīng)該保持小于20%。2.定制需求與標(biāo)準(zhǔn)需求，從克制到理性ToB的產(chǎn)品，從其發(fā)展的時間階段來看，大抵分為兩種，先發(fā)型和趕超型。所謂先發(fā)型，即是在領(lǐng)域首創(chuàng)，此時沒有太多的模仿對象，先發(fā)即是標(biāo)準(zhǔn)。趕超型，即市場已有相關(guān)競品，需要尋找機會點進(jìn)行彎道超車。對于兩種類型的產(chǎn)品，在策略上應(yīng)該有不同的階段性目標(biāo)和打法。面對不同的產(chǎn)品類型，不同的策略打法，需求規(guī)劃需要克制和理性。不貪圖大而全，面對客戶的定制化需求，也不應(yīng)“有求必應(yīng)”，通過更多的客戶實踐來打磨產(chǎn)品，提高通用化需求的比例，降低定制化占比。同時，在toB領(lǐng)域很多時候需要一些開放能力的整合，這個時候就需要根據(jù)自身條件來盤點和決定是否來自己構(gòu)建底層能力，亦或是采取第三方合作的模式。舉個例子，在做一款智能客服產(chǎn)品時，我們對標(biāo)了競品的各模塊功能，然后根據(jù)自身的資源條件，將基本的功能迭代規(guī)劃如下：將不同模塊進(jìn)行拆分，進(jìn)而在不同時期進(jìn)行不同模塊的迭代，在后期對接客戶的過程中會發(fā)現(xiàn)，某個原計劃的功能對于大多數(shù)客戶來說不緊急不重要，就調(diào)低優(yōu)先級，同時在一些基礎(chǔ)能力方面，直接調(diào)用公司AI中臺的服務(wù)，類如此，盡可能做到資源價值最大化。三、產(chǎn)品定價1.定價邏輯關(guān)注定價，是產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注產(chǎn)品價值實現(xiàn)的形式之一。產(chǎn)品的定價主要有兩種底層邏輯，即成本導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向，而一個產(chǎn)品的最終定價策略一般是底層邏輯結(jié)合自身情況進(jìn)行的綜合。而定價更能體驗出toB產(chǎn)品的不同特點，商業(yè)化的本質(zhì)離不開競爭，所以當(dāng)看市場上的toB產(chǎn)品定價時會發(fā)現(xiàn)，往往是“競爭導(dǎo)向”為主，“成本導(dǎo)向”為輔，議價空間取決于產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢和地位。2.定價策略ToB的定價策略，主要分為以下四種：策略無所謂最優(yōu)，只有最合適，不同的行業(yè)不同產(chǎn)品適用于不同的策略。而在如今越來越火的SaaS領(lǐng)域中，按年/月的收費模式越來越流行。舉個例子：網(wǎng)易七魚的在線客服產(chǎn)品價格策略則是按年收費：通過對于不同客戶的分層，做精細(xì)化的套餐，按照年費來收取費用，一是降低了買斷式收費的門檻，二是覆蓋到更多的長尾用戶。四、產(chǎn)品運營1.解決方案包裝“解決方案”一詞現(xiàn)被廣泛應(yīng)用于toB領(lǐng)域，可以看任何一家toB的官網(wǎng)都有解決方案這個條目。解決方案在國內(nèi)流行開來源于國際上toB企業(yè)常用的“Solutions”的翻譯。就字面意思理解，解決方案本應(yīng)包含實施的對象和痛點。在toB的解決方案中，通常涵蓋：行業(yè)痛點/客戶痛點，產(chǎn)品優(yōu)勢、方案措施（效果預(yù)估）、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（SLA）。這就要求，產(chǎn)品經(jīng)理和運營銷售，瞄準(zhǔn)痛點，來講好故事。不要忽略服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在以往的工作中發(fā)現(xiàn)，國外客戶對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)尤其關(guān)注。2.精細(xì)化運營精細(xì)化運營在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域常被提到，在toB行業(yè)亦為重要。toB的客單價通常相對于C端產(chǎn)品高的多，而決策鏈條也長得多，這也是為何在定價策略當(dāng)中會針對不同的客戶提供不同的套餐選擇。大型企業(yè)和中小企業(yè)對于采購價格的接受能力相差甚遠(yuǎn)，對于產(chǎn)品的需求也不盡相同。舉個例子：同樣是一個智能客服的產(chǎn)品，某大型企業(yè)需要系統(tǒng)級的對接，還希望私有化部署，而小企業(yè)只需要收集來自于網(wǎng)站的銷售線索，報價和服務(wù)范圍自然不同。因而必須在toB端做好客戶分層，進(jìn)行精細(xì)化運營，KA客戶靠銷售線下打單，SME客戶靠線上銷售和線上運營，提高銷售效率，才能逐漸降低獲客成本?？偨Y(jié)ToB產(chǎn)品的“建設(shè)”涵