如何讓績效管理考核發(fā)揮作用精

怎樣讓績效考評發(fā)揮作用年底將至,績效考評又將成為焦點,自上而下,全員矚目。然而,回顧很多企業(yè)實施績效考評結(jié)果,并沒有對推進企業(yè)運作效率、有效激勵職員等方面做出多少貢獻。有些考評反而被職員看做是“找茬”,管理人員在實施過程中更是舉步維艱,視之如噩夢。因為考評結(jié)果不一樣程度地和利益掛鉤,不適宜考評方案或不正確實施方法全部會受到來自各級管理者和職員極力抵制,績效管理人員也就被推到了風(fēng)口浪尖上。怎樣開展績效考評才能真正發(fā)揮作用?[情景案例]案例撰寫:王啟軍筆者最近為一家企業(yè)(以下簡稱A企業(yè)做管理咨詢項目標(biāo)售后服務(wù),服務(wù)關(guān)鍵內(nèi)容是依據(jù)A企業(yè)績效考評制度實施情況,對制度本身提出完善提議。項目回顧A企業(yè)是一家航運樞紐企業(yè),屬于經(jīng)典國企,由原省交通廳下屬多個機關(guān)合并而成。其關(guān)鍵業(yè)務(wù)有兩塊:一是水利發(fā)電,是其關(guān)鍵利潤起源;二是航道船閘管理,負擔(dān)著社會責(zé)任。A企業(yè)職員80%以上在企業(yè)工作超出5年,近二分之一學(xué)歷水平為大專,平均年紀(jì)為30?40歲。因為A企業(yè)長久處于政府保護之下,內(nèi)部職員政策依靠感很強,市場競爭意識微弱,反而比較看重內(nèi)部行政等級、正式身份。A企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)上任以后,感覺企業(yè)內(nèi)部較強機關(guān)色彩嚴(yán)重影響了企業(yè)市場化運作效率,于是在上六個月聘用管理咨詢企業(yè)開展人力資源咨詢,加強考評改變這個情況。咨詢企業(yè)經(jīng)過對企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進行梳理,制訂出一套績效考評制度,將崗位評價和績效考評結(jié)果直接作為職員薪酬依據(jù)。其基礎(chǔ)設(shè)定以下:制度包含兩部分:績效考評制度和績效考評指標(biāo)庫,適適用于A企業(yè)機關(guān)總部和下屬多個樞紐子企業(yè)。管理咨詢企業(yè)使用工具為:崗位評價28原因法,績效考評平衡計分卡和360度考評。績效考評周期回訪中,A企業(yè)管理人員普遍認為強制分布制度應(yīng)該取消。問及原因,有代表意義回復(fù)是:面對職員提出“憑什么評我不合格”問題,管理人員沒有措施給出合理解釋。當(dāng)問及深層原因時,她們說一是評價沒有真實依據(jù),二是和職員之間關(guān)系全部不錯,以后工作也需要職員支持,強制分配成“不合格”(將直接影響職員績效獎金,以后工作就不好開展了。更有甚者,管理人員甚至連“優(yōu)異”全部無法評出,職員會說“大家工作全部差不多,假如有些人是‘優(yōu)異’,那么以后不好完成工作,就全部讓‘優(yōu)異’去做好了”。2.“大家工作全部差不多嗎?”真是大家工作全部差不多嗎?這包含績效目標(biāo)值設(shè)定問題。問及業(yè)績目標(biāo)值設(shè)定過程,大部分管理人員回復(fù)是,職員先填寫,自己審核經(jīng)過后實施。這么得出業(yè)績目標(biāo)值往往是“起評分”,而不是“職員跳起來夠得著優(yōu)異分”。于是在績效考評期末,大家業(yè)績得分基礎(chǔ)上全部是滿分,只能經(jīng)過態(tài)度得分和能力得分來區(qū)分優(yōu)劣。以客觀原因為重業(yè)績得分發(fā)揮不了作用,而主觀原因為重態(tài)度能力得分變成了關(guān)鍵手段,難免職員會提出“憑什么評我不合格”質(zhì)疑。3.“績效目標(biāo)值真無法定?”筆者繼續(xù)追問,績效目標(biāo)值不能設(shè)定成為“優(yōu)異分”么?問題就愈加復(fù)雜了,大部分管理人員擔(dān)心職員完不成任務(wù),會影響職員本人績效考評成績,同時也會影響整個部門績效考評成績。部分管理人員還認為A企業(yè)工作性質(zhì)(水力發(fā)電受自然條件限制很大,基礎(chǔ)靠天吃飯,沒有真正產(chǎn)品決定業(yè)績目標(biāo)值無法愈加科學(xué)合理。4.“沒有業(yè)績目標(biāo)考評,成了找茬?”因為A企業(yè)沒有科學(xué)合理績效目標(biāo)值,業(yè)績目標(biāo)值被確定為“及格分”,同時沒有嚴(yán)格績效考評過程統(tǒng)計,加上A企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)決定職員出現(xiàn)業(yè)績事故概率很小,所以A企業(yè)管理人員往往經(jīng)過職員請假次數(shù),自己認為職員工作態(tài)度等原因來打分,造成管理人員績效評分沒有公信力。A企業(yè)績效考評期末評分,成了管理人員噩夢。因為以上種種原因,A企業(yè)3個季度以來,績效考評實施過程越來越差,通常在考評周期末,會產(chǎn)生很多矛盾,形成了惡性循環(huán)。良性績效考評分析圖1所表示,良性績效考評是一個不停循環(huán)、螺旋上升過程?？冃Э荚u從組織目標(biāo)分解和崗位職責(zé)確實定開始,各層各級管理人員在每個績效考評周期中擔(dān)負著績效考評以下四項任務(wù)。一是確定績效考評目標(biāo),包含選定績效考評指標(biāo)、確定指標(biāo)目標(biāo)值、明確指標(biāo)計算方法和確定指標(biāo)權(quán)重。需要強調(diào)是,確定績效目標(biāo)過程是管理人員和下屬職員一個強互動過程,而不僅僅是管理人員自己填張表這么簡單事。更要強調(diào)是,管理人員絕不能將確定績效目標(biāo)值職責(zé)轉(zhuǎn)交給職員,不然管理人員就失去了組織給予分解組織目標(biāo)、把握部門或企業(yè)方向責(zé)任。二是統(tǒng)計過程數(shù)據(jù)。在績效考評過程中,管理人員需要不停地和職員就業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)問題進行深入溝通、探討,尋求處理方案。同時管理人員應(yīng)立即將過程中職員表現(xiàn)和相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計下來。現(xiàn)在已經(jīng)有績效考評信息系統(tǒng)能夠幫助管理人員愈加好地完成統(tǒng)計任務(wù)。三是客觀公正評價。評價過程實際上是管理人員一個總結(jié)回顧過程,管理人員查看績效考評過程中統(tǒng)計數(shù)據(jù)信息,結(jié)合其對職員能力、態(tài)度考察,給出綜合評價得分。綜合分數(shù)中業(yè)績得分應(yīng)該占絕對比重。四是績效溝通和提升。評價結(jié)束后,就績效考評周期中發(fā)覺職員好方面和差方面,管理人員應(yīng)該和職員一起總結(jié)回顧,并找到問題根源,主動協(xié)調(diào)處理。問題聚焦――人情關(guān)和組織關(guān)從上邊分析,我們能夠看出,A企業(yè)績效考評過程中出現(xiàn)問題關(guān)鍵集中在第一階段,確定績效目標(biāo)階段,其中管理人員面臨真正問題有兩個:一是人情關(guān)。在和下屬溝通績效過程中,抱著過得去就行態(tài)度,不為難職員,關(guān)鍵是怕為難自己。她們“潛規(guī)則”是搞好人際關(guān)系,方便提升自己在組織中地位。二是組織關(guān)。因為靠天吃飯,就認為工作分析和目標(biāo)設(shè)定意義不大,保持現(xiàn)實狀況就好。她們認為企業(yè)多年一直這么運作,也很順暢,沒有想過能做更深入工作分析,制訂出更科學(xué)合理業(yè)績目標(biāo),或認為自己這么做是自討苦吃,認真工作分析并不能給自己帶來任何好處。針對績效考評過程中出現(xiàn)問題,A企業(yè)應(yīng)該怎樣改善它績效考評方法?[教授評析]本質(zhì)上方案沒有優(yōu)異和落后之分,只有適用不適用、好用不好用之分。盤點考評失敗癥結(jié)文/楊鋼A企業(yè)導(dǎo)入績效考評失敗案例很有代表性,大多數(shù)企業(yè),尤其是國企在導(dǎo)入績效管理體系時全部面臨和A企業(yè)相同問題。不過,透過表象做深入分析,我們發(fā)覺其實A企業(yè)情況不僅是方案設(shè)計出現(xiàn)問題,也在導(dǎo)入績效考評之前準(zhǔn)備上,在推行績效考評方法和步驟上存在問題,所以,A企業(yè)績效考評會失敗,也就在意料之中了。關(guān)鍵詞盤點其實不用專門分析問題癥結(jié),經(jīng)過A企業(yè)背景資料解讀,找出多個關(guān)鍵關(guān)鍵詞,就能找到影響A企業(yè)績效考評成敗關(guān)鍵原因。這6個關(guān)鍵詞是:國企、水利發(fā)電、機關(guān)合并改制、80%職員平均司齡超出5年、近半大專學(xué)歷、平均年紀(jì)30?40歲。對這些關(guān)鍵詞進行認真解讀,能夠讓那些正在或計劃推行績效考評企業(yè)最大程度地回避績效考評中常見困難和挑戰(zhàn)。1.國企:國企最大優(yōu)點是能夠集中力量辦大事,最大缺點是效率低下、人際關(guān)系復(fù)雜,在很多行業(yè)尤其是競爭性行業(yè)缺乏競爭力。A企業(yè)要推行績效考評,免不了要犧牲一部分人利益,而復(fù)雜人際關(guān)系肯定會造成推行績效考評面臨巨大“人情”障礙。2.水力發(fā)電:電力行業(yè)不是競爭性行業(yè),市場化程度不高,所以電力企業(yè)(包含電網(wǎng)企業(yè)職員普遍缺乏危機感和競爭意識。而水力發(fā)電和火力發(fā)電不一樣,其裝機容量、發(fā)電量高度受制于地理、氣象和水文環(huán)境原因,幾乎不可能經(jīng)過人為努力而發(fā)生改變,換言之,A企業(yè)在設(shè)置企業(yè)級績效指標(biāo)時候不能將效益類指標(biāo)(營業(yè)收入/發(fā)電量、利潤等作為企業(yè)級業(yè)績指標(biāo),只能將運行類指標(biāo)(比如成本費用率、廠用電率等和關(guān)鍵事項(安全生產(chǎn)類作為企業(yè)級和部門級績效指標(biāo)。3.機關(guān)合并改制:機關(guān)合并改制成企業(yè),其職員依靠性全部很強,多數(shù)全部認為企業(yè)碰到問題時政府不會不管,所以職員市場意識和競爭意識普遍較低?,加上A企業(yè)身處水電行業(yè),這種市場意識和競爭意識就更低――要想在這類企業(yè)推行績效考評,首先應(yīng)該營造良好變革氣氛,讓全部職員意識到不變革就沒有出路,政府不會什么全部管,而不是悶聲不響地埋頭做績效考評。4.80%職員平均司齡超出5年:職員平均司齡超出5年企業(yè),通常說明一個問題:職員相互很熟悉,私交不錯并形成了若干數(shù)量小團體。對A企業(yè)而言,要想成功推行績效考評就必需在小團體之外組建一個強有力部門來推行,比如績效管理委員會而非職代會。當(dāng)然,績效管理委員會組員能夠從企業(yè)高層和中層和職員代表中抽取,每一屆組員任期為兩年,屆滿后再行選舉。需要注意是,績效管理委員會組員規(guī)模要控制,而且不一樣群體比重也要做要求,通常做法是基層職員比重通常不超出全體組員總數(shù)30%,因為績效管理委員會畢竟不是代表廣大職員利益,而是代表股東意志,這和工會和職代會有著本質(zhì)上區(qū)分。5.近半職員大專學(xué)歷:這說明大多數(shù)職員文化和知識水平全部普遍不高,所以,在選擇績效考評方法時候應(yīng)盡可能避免使用過于復(fù)雜方法模型,比如360度、平衡計分卡本質(zhì)上是一套戰(zhàn)略管理思想,只不過更側(cè)重于績效考評應(yīng)用;而360度考評方法初衷是為了更全方面地評價一個職員綜合素質(zhì)和技能,在應(yīng)用上更適合做人員晉升和職業(yè)生涯計劃,而不適適用于績效考評。大多數(shù)推行平衡計分卡不成功企業(yè)所面臨最關(guān)鍵問題是沒有對企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)進行確定,平衡計分卡只是為了考評而考評。而A企業(yè)近半職員大專學(xué)歷事實說明,A企業(yè)其實無須采取平衡計分卡,用KPI也能很好地進行考評。假如一定要用平衡計分卡,最好先繪制戰(zhàn)略地圖――為了實現(xiàn)什么目標(biāo)、要從哪些方面做改善,和怎樣科學(xué)、系統(tǒng)、量化地評價職員工作。6.平均年紀(jì)30?40歲:這個年紀(jì)段職員普遍全部已成家并有了孩子,她們也全部在A企業(yè)關(guān)鍵崗位上擔(dān)任職務(wù),但有一個不容忽略問題應(yīng)該引發(fā)咨詢企業(yè)和A企業(yè)高管重視:有了家庭、孩子職員經(jīng)濟壓力通常全部大于那些未成家職員,要想最大程度地調(diào)動起這些職員主動性,A企業(yè)推行績效考評就不能孤立存在,必需應(yīng)用于薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整和學(xué)習(xí)培訓(xùn)上。換言之,要讓職員知道推行績效考評好處和利益,而不要讓職員認為績效考評是為了找職員茬兒。技術(shù)和方案問題A企業(yè)績效考評遭遇難題,除了咨詢企業(yè)忽略了A企業(yè)實際情況之外,在技術(shù)上也存在下面多個問題。不合適地采取強制分布法:強制分布法本意是鞭策職員努力實現(xiàn)企業(yè)下達業(yè)績目標(biāo),并在職員中人為地制造出優(yōu)異、達標(biāo)和落后層級分布,但太多案例表明,強制分布法并不適適用于國企,更不適適用于如A企業(yè)這么國企,反倒在外企和民企更適合。A企業(yè)其實更適宜對績效考評結(jié)果采取百分比率法,經(jīng)過對目標(biāo)值和實際值對比,用數(shù)值來描述而非用文字來描述,以此在職員中培育競爭氣氛,而且,百分比率法也能夠較為細致地和薪酬福利對接,讓職員知道自己收入和績效考評情況呈正比關(guān)系,從而避免了采取態(tài)度類定性考評引發(fā)爭議。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由職員填寫:讓職員填寫指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、由部門主管審核,這種做法在A企業(yè)不能起到真正提升競爭力、激活職員市場意識和競爭意識作用,相反,還會起到反作用。正確做法是:由企業(yè)一把手提出總體目標(biāo),然后分別落實到各個分管副總處,再由副總逐一下達給分管部門,成為部門績效指標(biāo);在部門績效指標(biāo)確定后,由部門經(jīng)理主持分解成各個部門職員績效指標(biāo)。未明確企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo):不管是平衡計分卡、強制分布法還是360度考評全部只是工具而非目標(biāo)。在戰(zhàn)略不清楚、目標(biāo)不明確前提下導(dǎo)入績效考評不可能取得成功。如案例所述,A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)上任后發(fā)覺較強機關(guān)色彩嚴(yán)重影響了企業(yè)市場化運作效率,這更多表現(xiàn)在效率低下、運行成本高這兩個方面。要想成功推行績效考評,首先就要明確企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)――多發(fā)電顯然是不可能,因為受制于地理、水文和氣象這些不可控原因,所以只能降低運行成本、提升利潤率;而對于航道船閘管理業(yè)務(wù),顯然也是如此,所以也只能將降低運行成本、提升運行效率作為企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)。只有明確了戰(zhàn)略和目標(biāo),導(dǎo)入績效考評才會有意義,不然績效考評就像是無根浮萍隨波逐流,還會激發(fā)A企業(yè)內(nèi)部矛盾。處理思緒對于那些正在和計劃導(dǎo)入績效考評企業(yè),除了關(guān)注上述常見問題之外,筆者還提議在推行績效考評時候關(guān)注以下四個方面。1.輿論先行,營造氣氛?？冃Э荚u會觸動每一個人利益,不管本意怎樣,總會有些人曲解績效考評真實目標(biāo)。為了消除負面認知,領(lǐng)導(dǎo)者有必需在推進績效考評之前對企業(yè)運行現(xiàn)實狀況、未來發(fā)展、競爭環(huán)境做一個充足說明,以此作為注腳。經(jīng)過前期宣講,讓每個人意識到推行績效考評意義,最大程度地取得職員了解。2.尋求支持者和擁護者?？v觀古今,任何一項變革全部會有些人支持有些人反對,作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,無須追求每個人全部支持,但要會識別和拉攏那些支持變革群體,以她們作為推進變革先導(dǎo),盡力避免陷入全員反正確境地。因為假如缺乏支持者和擁護者,再英明領(lǐng)導(dǎo)、再好變革也難以取得成功。3.加大宣講力度(方案設(shè)計完成后,小范圍試點實施。加大方案設(shè)計完成后宣講力度能夠讓職員正確了解方案結(jié)果和操作方法和步驟,避免在方案實施層面出現(xiàn)偏差;而小范圍試點則是一個比較穩(wěn)健做法――在小范圍取得成功后自然會得到大家支持,化解反正確聲音,尤其是對于國有大型企業(yè)集團,小范圍試點就更有必需。4.理性選擇績效考評方法模型。本質(zhì)上方案沒有優(yōu)異和落后之分,只有適用不適用、好用不好用之分。企業(yè)無須求全責(zé)備,更無須追風(fēng)趕潮,應(yīng)該本著務(wù)實態(tài)度選擇績效考評方法模型。從筆者咨詢項目經(jīng)歷看,平衡計分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實、職員素質(zhì)較高企業(yè);而360度考評通常不宜作為職員業(yè)績考評所用,更適合職員調(diào)崗和學(xué)習(xí)培訓(xùn);強制分布法副作用大,更適合身處競爭性行業(yè)外企和民企,通常不適合國企。選擇正確方法、選擇適宜時機、選擇適宜人選,對于推行變革企業(yè)很關(guān)鍵。不過,正確認知自己、認知企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境、認知企業(yè)未來發(fā)展方向,有時候更關(guān)鍵!平衡計分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實、職員素質(zhì)較高企業(yè);360度考評通常不宜考評職員業(yè)績,更適合職員調(diào)崗和學(xué)習(xí)培訓(xùn);強制分布法副作用大,更適合身處競爭性行業(yè)外企和民企,通常不適合國企。[教授評析]假如是泛泛地談“考評怎樣促進績效”,只能說對績效了解不足,人力資源考評和績效考評不是一個概念。績效考評需對“癥”下“藥”文/周寶印該案例反應(yīng)問題在中國現(xiàn)在人力資源績效考評實踐中含有一定普遍性,文中描述“人情關(guān)”、“組織關(guān)”等現(xiàn)象全部很有代表性。那么是以西方管理理論為基礎(chǔ)管理咨詢方案有問題,還是企業(yè)對于方案實施有問題?怎樣真正提升企業(yè)績效?企業(yè)層面:“服務(wù)”意義大于“經(jīng)營”案例中提到這家企業(yè)是由機關(guān)合并而成航運樞紐企業(yè),是經(jīng)典國有企業(yè)。中國其它類似企業(yè)還有很多,比如研究院類、市政公共建設(shè)服務(wù)類、各大央企下屬集團企業(yè)中機關(guān)等。這些企業(yè)某種意義上類似于企業(yè)中職能管理部門,如辦公室等。不一樣是辦公室服務(wù)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層,而上述企業(yè)服務(wù)于國家、政府,社會責(zé)任重大。它們存在意義、使命共同特征之一是“服務(wù)”意義大于“經(jīng)營”意義。服務(wù)于上級單位使命決定了這類組織“績效”含義不一樣于“以贏利為關(guān)鍵”單純經(jīng)濟組織,提升績效也就不能機械照搬西方績效考評。在操作層面,辦公室等職能管理部門做多是“服務(wù)性”計劃、組織和監(jiān)督等職能管理工作。工作內(nèi)容多數(shù)難以量化,工作職責(zé)缺乏數(shù)據(jù)表示績效指標(biāo),客觀上考評結(jié)果難以計算。難以量化考評指標(biāo),造成考評實施者難以跨越“人情關(guān)”,以人情分為主;國有企業(yè)組織人事任免機制造成考評實施者肯定會考慮“組織關(guān)”,群眾口碑好壞影響頗多。能夠說,方案實施中種種現(xiàn)象是肯定會出現(xiàn),而方案本身設(shè)定“考評結(jié)果強制分布”、“360度考評”等技術(shù)手段不僅調(diào)整作用不足,反而成了影響考評實施“借口”。制度層面:西方管理理論“水土不服”伴隨中國經(jīng)濟30多年飛躍式發(fā)展,相較于企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展,管理“短板”問題日漸突出,幾乎到了非處理不可地步。中國企業(yè)發(fā)展多數(shù)處于“規(guī)范化”和“標(biāo)準(zhǔn)化”管理階段。大型國有企業(yè)內(nèi)部管理已經(jīng)有一定基礎(chǔ),比如中國移動、中國石油等特大型企業(yè),但多數(shù)缺乏明確管理提升路徑。進行模式創(chuàng)新、“標(biāo)準(zhǔn)化”管理等問題有待明晰。中國民營企業(yè),多數(shù)處于“規(guī)范化”管理階段,尤其是中小企業(yè),面對越來越猛烈外部競爭,內(nèi)部管理“短板”顯著影響到業(yè)務(wù)發(fā)展。因為企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)人才、對理論認識不足等各類原因,經(jīng)過專業(yè)管理咨詢企業(yè)完善管理是肯定趨勢。管理咨詢企業(yè)幫助企業(yè)建立科學(xué)管理體系,企業(yè)花費少,見效快。不過,以西方管理理論為基礎(chǔ)管理技術(shù)怎樣應(yīng)用到中國企業(yè)中呢?這是企業(yè)和咨詢企業(yè)全部必需清楚認識問題,不然一定會出現(xiàn)“水土不服”癥狀:一是中國企業(yè)發(fā)展歷史短,管理規(guī)范性不夠,如案例中提及沒有數(shù)據(jù)計算考評指標(biāo)現(xiàn)象。二是中國“人情”文化是西方管理包含較少原因,這是中國人管理關(guān)鍵“藝術(shù)性”所在。觀念層面:人力資源績效和企業(yè)績效該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為“企業(yè)內(nèi)部較強機關(guān)色彩嚴(yán)重影響了企業(yè)市場化運作效率”,于是開展人力資源咨詢,但人力資源績效管理能處理“市場化運作效率”低問題嗎?企業(yè)績效能夠分為三個層面,組織績效、部門績效和個人績效。組織績效關(guān)鍵影響原因是企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略、管理團體,也受到其它外界原因影響,如企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵競爭力強弱、競爭格局復(fù)雜程度、市場競爭猛烈程度。部門是戰(zhàn)略實施和操作基礎(chǔ)單元,總體目標(biāo)分解到各部門以后,實施結(jié)果好壞影響到部門績效。而部門目標(biāo)分解到崗位以后,才包含人力資源個人績效管理。提升企業(yè)績效,要從總體戰(zhàn)略計劃開始,對企業(yè)所處各類市場、各類業(yè)務(wù)具體計劃,包含組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,部門職責(zé)和責(zé)任邊界劃分,信息流、資金流、物流等步驟合理順暢,企業(yè)文化氣氛營造,組織行為規(guī)范,人力資源計劃、薪酬和績效考評設(shè)計等很多內(nèi)容。總而言之,企業(yè)戰(zhàn)略和高層決議團體直接影響組織績效,部門績效部分影響組織績效達成,個人績效影響部門績效,三者綜合組成了企業(yè)績效。自上而下看,人力資源管理是最基礎(chǔ)工作,對企業(yè)整體績效影響是間接性,期望經(jīng)過人力資源管理提升企業(yè)整體績效邏輯是有問題,極難奏效。面對現(xiàn)實問題,一定要對“癥”下“藥”。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳西醫(yī)式速效療法要慎重,不然不是按下葫蘆浮起瓢,就是邯鄲學(xué)步式機械模擬。企業(yè)戰(zhàn)略和高層決議團體直接影響組織績效,部門績效部分影響組織績效達成,個人績效影響部門績效,三者綜合組成了企業(yè)績效。[教授評析]若脫離直線管理者具體工作,績效管理將會變成“無源之水,無本之木”。導(dǎo)入績效管理五大關(guān)鍵原因文/陳江案例中所提到內(nèi)容更確切來說是績效管理,績效考評是績效管理一個關(guān)鍵組成部分,但本案例所提到內(nèi)容實際上包含績效管理方方面面。如A企業(yè)一樣,很多企業(yè)實施績效管理效果全部不盡如人意,甚至企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不友好現(xiàn)象,經(jīng)營績效不見好轉(zhuǎn),反而出現(xiàn)下滑局面。那么,企業(yè)怎樣才能愈加好地引入績效管理?筆者認為以下五個原因甚為關(guān)鍵。1.高層管理者高度重視績效管理導(dǎo)入是企業(yè)一項大組織變革,首先績效管理引入包含利益分配問題,因為變革很多不確定性,大家對未來預(yù)期不明確,績效管理推行將會受到來自各級管理者和職員強大阻力,績效管理工作負責(zé)部門也會被推到風(fēng)口浪尖上。其次,績效管理會觸及企業(yè)管理方方面面,包含績效管理計劃、教導(dǎo)、評定、反饋、激勵等各步驟管理工作,全部需要從不一樣部門搜集大量企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。所以,假如高層管理者沒有高度重視,沒有給該項變革工作大力支持,績效管理負責(zé)部門工作開展將面臨很多困難,其它部門管理者和職員配合程度也將大打折扣,績效管理工作導(dǎo)入就很有可能會停滯不前或是流于形式。2.直線管理者責(zé)任到位除了高層管理者高度重視和支持外,強化直線經(jīng)理績效責(zé)任意識也至關(guān)關(guān)鍵?？冃Ч芾砉ぷ鞑粌H僅是人力資源管理部門事情,而是一個自上而下目標(biāo)分解、不停指導(dǎo)溝通和交流過程。通常說來,在績效管理中,人力資源管理部門角色定位應(yīng)該是整個企業(yè)績效管理游戲規(guī)則制訂者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實施監(jiān)督者,而直線管理者角色定位是績效管理方案細化者、實施者和反饋者,即依據(jù)不一樣部門特色,細化績效考評方案。若脫離直線管理者具體工作,績效管理工作將會變成“無源之水,無本之木”。