中國(guó)人壽保險(xiǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)手冊(cè)樣本

目錄上級(jí)壓制下屬，一種永遠(yuǎn)無(wú)法解開(kāi)死結(jié)…………1保羅·蓋蒂用人術(shù)…………………5解決員工八個(gè)不要……………………15如何使員工越干越開(kāi)心………………16建立員工忠誠(chéng)秘訣…………………17用人之道………………21商業(yè)領(lǐng)袖特性………24讓別人保住面子………26先約束自己，才干約束別人…………27最有效勉勵(lì)是為自己勞動(dòng)--員工持股勉勵(lì)………29喚起下屬"危機(jī)感"…………………32領(lǐng)導(dǎo)易犯5個(gè)錯(cuò)誤…………………33公司領(lǐng)導(dǎo)如何勉勵(lì)下屬………………35上司與下屬溝通竅門………………39上下級(jí)之間交談技巧………………40如何恰當(dāng)對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令……………42洞察下屬跳槽前兆……………………43達(dá)韋尼和哈梅爾：如何當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)…………………45管理者應(yīng)具備五種習(xí)慣……………48上級(jí)壓制下屬，一種永遠(yuǎn)無(wú)法解開(kāi)死結(jié)居安思危是大多數(shù)中華人民共和國(guó)人思維方式，加上競(jìng)爭(zhēng)激烈，僧多粥少，對(duì)于有才華下屬，上司多少總有些忌憚，緊張烏紗帽丟在了她們手中。在許多公司，上司壓制下屬已經(jīng)成為公開(kāi)秘密。更有甚者甚至不惜"重拳出擊"，將對(duì)自己有威脅員工掃地出門。而據(jù)理解，大多數(shù)員工離職真正因素也并非對(duì)薪酬不滿，而是以為無(wú)法與上司共事，難道上級(jí)壓制下屬，一種永遠(yuǎn)無(wú)法解開(kāi)死結(jié)？

那是我工作經(jīng)歷中一場(chǎng)惡夢(mèng)

自由撰稿人俞曉：上級(jí)壓制下屬是絕對(duì)存在現(xiàn)象。我選取作自由撰稿人就是被壓制經(jīng)歷導(dǎo)致"后遺癥"。

我曾在一家公關(guān)公司作過(guò)策劃。剛進(jìn)公司時(shí)候我部門經(jīng)理非常欣賞我，甚至夸我說(shuō)我是她見(jiàn)過(guò)最佳策劃。由于我在公司學(xué)歷最高，并且工作成績(jī)也不錯(cuò)，我不久提高為部門副經(jīng)理。然而沒(méi)想到，這卻成了我惡夢(mèng)開(kāi)始。

我被提拔后，經(jīng)理對(duì)我態(tài)度表面上并沒(méi)有發(fā)生任何變化，但慢慢地，我發(fā)現(xiàn)本來(lái)一起作策劃同事都開(kāi)始孤立我。日后我才懂得，經(jīng)理多次對(duì)她們提到，本來(lái)她想在老員工中提拔一種副經(jīng)理，可我運(yùn)用和老板不正常關(guān)系把她們擠掉了。接著，老板秘書又悄悄告訴我，經(jīng)理在老板面前打我小報(bào)告，說(shuō)我偷取其她同事策劃案出去賣錢。

雖然老板當(dāng)時(shí)并沒(méi)有相信經(jīng)理說(shuō)法，但這件荒謬事情還是讓我心灰意冷，我覺(jué)得自己再也無(wú)法和這樣卑鄙上司共事。因而，盡管老板晚上三點(diǎn)多還打電話挽留我，我還是辭去了公司職務(wù)。壓制是無(wú)能體現(xiàn)，對(duì)策是無(wú)奈選取

三得利（中華人民共和國(guó)）投資有限公司人事經(jīng)理宗月琴：在我近年HR工作中，的確遇到過(guò)諸多員工因無(wú)法與上級(jí)相處而離職狀況。

普通狀況下，我會(huì)先和該員工進(jìn)行溝通，協(xié)助她轉(zhuǎn)換看問(wèn)題視角或?qū)⑺{(diào)離原部門。如果還是不能緩和矛盾話，咱們只能舍車保帥，無(wú)奈地接受下屬辭職。由于對(duì)于她上級(jí)，咱們還沒(méi)有什么針對(duì)性辦法，畢竟這是很大系統(tǒng)問(wèn)題。但是，這會(huì)影響咱們對(duì)該上級(jí)看法。

在我看來(lái)，壓制、打擊員工發(fā)展是上級(jí)沒(méi)有自信、比較無(wú)能體現(xiàn)。其實(shí)每個(gè)管理人員都應(yīng)當(dāng)明白水漲船高道理，如果手下員工不發(fā)展，上級(jí)本人也是很難得到提高。

解"結(jié)"，核心要加強(qiáng)溝通

上海上房物業(yè)管理有限公司培訓(xùn)主管喻婷：我以為發(fā)生這種現(xiàn)象因素是員工之間溝通不夠?qū)е?，因此，咱們公司特別注意員工之間溝通問(wèn)題。

咱們公司是由國(guó)有公司轉(zhuǎn)制而來(lái)，老員工普通在公司時(shí)間都很長(zhǎng)，上下級(jí)之間相處得都比較融洽。咱們工作重點(diǎn)重要放在新員工身上，通過(guò)各種辦法讓她們盡快和老員工、和她們上級(jí)熟悉起來(lái)。為此，公司在進(jìn)行新員工培訓(xùn)時(shí)候就會(huì)著重強(qiáng)調(diào)溝通作用。此外，公司會(huì)安排體驗(yàn)培訓(xùn)，為新老員工充分接觸創(chuàng)造機(jī)會(huì)，咱們還會(huì)讓新員工到各個(gè)崗位和別老員工以及上級(jí)一起工作，讓她們?cè)诶斫夤竟ぷ髁鞒掏揭采羁腆w會(huì)到別人工作也都是很辛苦不容易。由于公司在員工溝通方面作了諸多努力，至今沒(méi)有一種員工由于覺(jué)得上司壓制而離職。

固然，這也與咱們公司當(dāng)前發(fā)展形式很關(guān)于系。由于市場(chǎng)拓展迅速，咱們公司尚有許多職位空缺，員工發(fā)展空間很大，上級(jí)就不會(huì)將注意力集中在通過(guò)壓制員工來(lái)保存自己職位上，每個(gè)人都在往前看。

讓經(jīng)理在職業(yè)規(guī)劃中學(xué)會(huì)往前看

畢馬威管理征詢公司董事朱農(nóng)飛：要避免這樣狀況發(fā)生，每個(gè)經(jīng)理就都應(yīng)當(dāng)有一種職業(yè)規(guī)劃，雖然她也許只是一種級(jí)別比較低項(xiàng)目經(jīng)理。由于只有有了職業(yè)規(guī)劃，她們才會(huì)往前看，才不會(huì)把目光積聚在既有職位上。

只要往前看，經(jīng)理們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)她并不會(huì)在這個(gè)職位上做一輩子，也不一定會(huì)在這個(gè)公司呆一輩子：在工作一段時(shí)間后來(lái)，有經(jīng)理睬由于并不適合這個(gè)職位或這個(gè)行當(dāng)而離開(kāi)，有則會(huì)得到提高，更多則是接受繼續(xù)培訓(xùn)回來(lái)?yè)?dān)任更重要職位。

一種把目光集中在前面經(jīng)理就不會(huì)去壓制員工發(fā)展，由于她清晰地結(jié)識(shí)到只有團(tuán)隊(duì)水平上去了自己才干得到提高，否則光靠自己力量是無(wú)法上達(dá)到一種更高平臺(tái)。這樣她自然就會(huì)但愿屬下體現(xiàn)更加出眾，從而獲得更大向前推動(dòng)力。

上司還是好多

上海創(chuàng)價(jià)征詢有限公司歐美部經(jīng)理費(fèi)曉虹：雖然此前我也理解到員工離職很大因素在于上級(jí)壓制，但我覺(jué)得各個(gè)公司都已經(jīng)開(kāi)始注意這個(gè)問(wèn)題，這種現(xiàn)象正在逐漸減少。

人們都懂得賓館服務(wù)業(yè)是個(gè)員工流動(dòng)性很大行業(yè)，但是咱們獵頭近來(lái)挖此類人才時(shí)卻經(jīng)常碰壁。雖然咱們給出薪金有時(shí)是她們既有職位兩倍，但是她們還是沒(méi)有動(dòng)心。她們告訴咱們，不走是由于她們上司對(duì)她們較好，有個(gè)好上司比一份高薪更重要。

通過(guò)理解,咱們發(fā)現(xiàn)，要讓下屬對(duì)上級(jí)如此"忠心"，上級(jí)必要具備兩個(gè)特點(diǎn)。第一，她必要是個(gè)有人情味上司。她會(huì)關(guān)懷你指引你工作，而不是每天來(lái)給你工作挑刺。每個(gè)員工都會(huì)遇到某些突發(fā)事情，特別是結(jié)了婚后來(lái)。如果老板過(guò)于刻板，不信下屬不準(zhǔn)請(qǐng)假，無(wú)疑給員工火上澆油。第二，她必要對(duì)下屬布滿信任，讓下屬對(duì)她產(chǎn)生信賴感。每個(gè)人工作辦法都是有差別，如果做上司能相信每個(gè)員工最后目是為了將工作做好,就會(huì)對(duì)下屬寬容諸多，也會(huì)予以她們更多發(fā)展和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

韓國(guó)三星電子公司金正旭曾指出如果一種領(lǐng)導(dǎo)人膽怯自己屬下比自己厲害，而把自己屬下給“淹死”話，這樣領(lǐng)導(dǎo)下不會(huì)有能干人才。上級(jí)如果想擁有更多人才，把握更多成功機(jī)會(huì)，就應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬多加扶植，而不是壓制打擊。

在話題討論中，咱們欣喜地發(fā)現(xiàn)"上級(jí)壓制下屬"死結(jié)正在逐漸松開(kāi)，越來(lái)越多上司變得更有人情味，以一種開(kāi)放心態(tài)面對(duì)下屬，面對(duì)將來(lái).保羅·蓋蒂用人術(shù)美國(guó)得克薩斯州有一位“石油大王”名為保羅·蓋蒂(JEALPAULGETTY)。她在1976年6月7日去世，享年83歲。別人說(shuō)她是“百足之蟲，死而不僵”，言下之意，她生前是世界最大富豪之一，她一手創(chuàng)立石油公司王國(guó)沒(méi)有因她死而崩塌，規(guī)模依然非常龐大。1982年，她蓋蒂石油公司銷售收．入達(dá)123億美元；到1984年，蓋蒂家族財(cái)富達(dá)39億美元。

保羅蓋蒂1893年出生在美國(guó)明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯6市。她爸爸是個(gè)石油商，別人曾誤解她是靠爸爸遺產(chǎn)而發(fā)跡；。事實(shí)并不是那樣。

保羅·蓋蒂曾想當(dāng)一位作家和外交宮，因而，她讀書時(shí)經(jīng)常練習(xí)口才和寫文章。她在成為石油大王前曾在雜志上刊登過(guò)34篇文章，出版過(guò)3本書。日后，她在英國(guó)牛津大學(xué)讀了兩年書后，回故鄉(xiāng)渡假，看到爸爸正在開(kāi)采石油。最初，出于好奇，她白天到油田工地去看熱鬧，日后覺(jué)得好玩，干脆參加工人挖井采油工作。

保羅·蓋蒂在油田上混了幾天，覺(jué)得她爸爸了不起，白手起家，吃苦耐勞。她憑自己勤快和天才，共挖了43口井，居然有42白井冒出石油。因而她明尼荷馬石油公司發(fā)了起來(lái)。

保羅·蓋蒂受爸爸啟迪，毅然變化了自己志向，并中斷了自己大學(xué)學(xué)習(xí)，下決心嘗試獨(dú)立采油事業(yè)，迎接人生挑戰(zhàn)。

一、信心是動(dòng)力和成功源泉保羅·蓋蒂到奧克拉荷馬去創(chuàng)業(yè)，她決心不依賴爸爸，自帶著僅有500美元來(lái)到這個(gè)地方。談何容易，她既沒(méi)有資本，又沒(méi)有地質(zhì)學(xué)及石油開(kāi)采專業(yè)知識(shí)，只但是在爸爸石油事業(yè)耳儒目染下，有一點(diǎn)感性結(jié)識(shí)。因此，開(kāi)始之初，可說(shuō)極端困難。但是，保羅·蓋蒂卻信心十足，以為別人干得到事，自己也可以干得了。天下無(wú)難事，有信心就一定可以辦到自己想辦事。

的確，信心堅(jiān)強(qiáng)人，是不容易自認(rèn)不能，在她們思想上鏟除了妄自菲薄壓抑自我想法。由于她們有了成功信心，就有了刻苦學(xué)習(xí)、動(dòng)腦筋挖掘自己潛力和尋找機(jī)會(huì)毅力與積極想法。這些毅力和積極想法，無(wú)疑相等于汽車“馬達(dá)”，有了“馬達(dá)”再加上汽油(努力汗水)，汽車就能開(kāi)動(dòng)行駛了。

俗語(yǔ)講“有志者事競(jìng)成”，這個(gè)“志”也具有“信心”。對(duì)人生來(lái)說(shuō)，樹(shù)立一種目的，孜孜以求，日積月累，水滴石穿，最后可以到達(dá)其信心所追求目的。世界上絕對(duì)沒(méi)有不能成功事，只有不懂得成功或不樂(lè)意走向成功人。翻開(kāi)古今中外歷史，有大量人和事達(dá)到了普通人以為不能達(dá)到成功。國(guó)內(nèi)唐朝大詩(shī)人李白，幼小時(shí)逃學(xué)遇上老太婆用鐵捧磨針，這事啟發(fā)了她應(yīng)樹(shù)立信心和堅(jiān)持毅力。她日后奮發(fā)學(xué)習(xí)，終成一代詩(shī)翁。美國(guó)大創(chuàng)造家為了創(chuàng)造電燈，失敗了5萬(wàn)次也不動(dòng)搖信心，終于成功了。從未學(xué)習(xí)過(guò)汽車制造技術(shù)并沒(méi)有什么學(xué)歷福特，20多歲時(shí)但愿制造汽車，她通過(guò)20近年毫不動(dòng)搖努力奮斗，不但制造出汽車來(lái)，并成為“汽車大王”。

凡此種種，這些人和事怎么會(huì)成功呢?由于成功寓于必勝信念中。如果一種人對(duì)人生或?qū)σ患聸](méi)有信心，那么她懷念必然悲觀，行動(dòng)也不會(huì)得力，遇到困難或挫折就容易打退堂鼓。

保羅·蓋蒂在奧克拉荷馬看見(jiàn)別人一種個(gè)地挖掘油井，她想，我一定也能挖出有油井。她一天到晚地到處尋覓機(jī)會(huì)，第一年過(guò)去了，她沒(méi)有物色到油田地皮，但她沒(méi)有灰心；到19秋末，她看到有人要出租一塊地，她認(rèn)真地看了那塊地，覺(jué)得有但愿，通過(guò)討價(jià)還價(jià)后，終于以500美元把它租了下來(lái)。

有了地并不等于即可以挖井采油了，她組建了一種公司準(zhǔn)備在這塊租來(lái)地開(kāi)采石油?？墒牵孔鲭s工掙來(lái)500美元所有交了土地租金，哪有錢買入機(jī)械挖井呢?最后，她求爸爸合伙，由爸爸投資機(jī)械，占公司70％股權(quán)。就這樣，“蓋蒂石油公司”可以開(kāi)工挖井了。保羅·蓋蒂爸爸既沒(méi)有給兒子以嬌生慣養(yǎng)寵愛(ài)；也沒(méi)有免費(fèi)給她投資。而保羅·蓋蒂卻是個(gè)有骨氣兒子，她在這塊地上與聘來(lái)幾種工人日夜地挖掘。累了，在工地上打個(gè)噸，餓了，吃幾塊餅干和喝幾口水，與工人們同樣拼命地干。別人主線不懂得她爸爸當(dāng)時(shí)已是一種有一定財(cái)富石油老板呢!

真是“成功信心創(chuàng)造出成功”，保羅·蓋蒂所挖第一口井果然出石油了，并且一天可生產(chǎn)720桶原油呢!兩個(gè)星期后，她把這塊地轉(zhuǎn)租給別石油公司，她從中凈賺1美元。這個(gè)數(shù)額雖不算大，但卻大大增強(qiáng)了她從事石油開(kāi)發(fā)事業(yè)信心，使她結(jié)識(shí)到“成功沒(méi)有神秘公式”，但開(kāi)采石油不是一件容易事，它總是包括著辛苦和無(wú)數(shù)風(fēng)險(xiǎn)。二、信任是創(chuàng)造佳績(jī)辦法

人是有感情動(dòng)物。人一切行動(dòng)都受著感情影響。諸多公司決策者懂得這個(gè)道理，在發(fā)揮人作用時(shí)，注重感情作用。她們對(duì)員工體貼人微、動(dòng)之以情，使人們對(duì)公司決策者予以信賴。反過(guò)來(lái)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)員工也體現(xiàn)出處處信任、放手讓人們工作，這樣公司就會(huì)形成合力，創(chuàng)造出抱負(fù)業(yè)績(jī)。

保羅·蓋蒂就是——位善于獲得員工信賴而她又信任下屬人，這使她創(chuàng)業(yè)較順利發(fā)展。

在她創(chuàng)業(yè)初期就發(fā)生過(guò)許多她與員工互相信任，最后產(chǎn)生極好效果事例。

有一塊地在森林里，所有者樂(lè)意出租。諸多石油公司嫌這塊地面積不大，且道路不易鋪設(shè)而放棄它。保羅·蓋蒂和下屬到現(xiàn)場(chǎng)看了這塊地，發(fā)現(xiàn)這里是可以采出石油。但保羅·蓋蒂卻以為這塊地沒(méi)有前程，由于，第一，它面積比一間房子還小。第二，唯一通到這塊地只有一條小路，只有4尺寬，沒(méi)有辦法把卡車開(kāi)進(jìn)去。第三，這塊地太小，不適應(yīng)用普通開(kāi)采辦法開(kāi)采。

因而，保羅·蓋蒂準(zhǔn)備放棄租用此地，當(dāng)時(shí)員工們都贊同老板這一看法。日后保羅·蓋蒂想了想，還是讓員工們討論一下，各抒己見(jiàn)，看看與否有辦法克服這塊地缺陷。員工們見(jiàn)老板如此信任人們，因此無(wú)拘無(wú)束地議論起來(lái)，你一言我一語(yǔ)，不少主意就出來(lái)了。

"我想咱們可以使用小1號(hào)工具挖掘，”一位通過(guò)認(rèn)真考慮職工說(shuō)。保羅·蓋蒂得到了一點(diǎn)啟迪，她始終以為交通是這塊狹小油田死結(jié)，當(dāng)前這位員工想出使用小1號(hào)工具挖井，那么亦可以考慮使用小1號(hào)鐵路作為通向這油田交通工具?于是，她順著那位提建議員工話意而說(shuō)：“如果人們能找到人設(shè)計(jì)和制造出小L號(hào)工具，咱們公司就能下手在這塊地開(kāi)采石油。固然，接著尚有一種問(wèn)題，就是怎么使用小1號(hào)交通工具把那里石油運(yùn)出來(lái)，請(qǐng)人們出些點(diǎn)子。剛才那位員工主意實(shí)在太好了!"

保羅·蓋蒂這樣一說(shuō)，勉勵(lì)了員工們動(dòng)腦筋，想辦法。人們都是與油田打交道實(shí)踐工作人員，既懂得挖井采油辦法和難處，又煉就了各種克難制勝本領(lǐng)，各人總有不少經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。為此，人們無(wú)所約束地暢所欲言，把自己看法談出來(lái)，你一言我一語(yǔ)，由小1號(hào)挖井工具談到小1號(hào)鐵路和火車問(wèn)題，進(jìn)而談及找誰(shuí)設(shè)計(jì)和制造這些工具和交通工具詳細(xì)方案。

眾人拾柴火焰高。通過(guò)保羅·蓋蒂一番勉勵(lì)和鼓動(dòng)，。員工們?yōu)殚_(kāi)發(fā)森林里那塊含油豐富小油田找到了一種完善答案。人們擬定用小型鐵路和小型器材進(jìn)入那油田。1927年2月21日，蓋蒂石油公司終于在那塊地上挖出了第一口井，日后接二連三地挖出數(shù)口井，每口井都產(chǎn)出巨量原油，每天共產(chǎn)油17000多捅。從1927年至1939年間，這塊油田為保羅·蓋蒂賺了數(shù)百萬(wàn)美元。

治眾是保羅·蓋蒂獲取成功高招之一。她治眾思想，即是治理、管理眾人辦法。她以為公司管理治眾十分重要，是公司造勢(shì)主線。公司管理者必要學(xué)會(huì)怎么調(diào)動(dòng)被管理者積極性，這樣才干實(shí)現(xiàn)更多產(chǎn)出。她還結(jié)識(shí)到，只有當(dāng)管理者要實(shí)現(xiàn)目的與被管理者意愿相符合時(shí)，才也許有效地調(diào)動(dòng)被管理者積極性。據(jù)此，她采用了許多辦法勉勵(lì)公司員工，如予以不低于同行業(yè)工薪和福利待遇，尊重和信任下屬，對(duì)有貢獻(xiàn)和有好主意員工視貢獻(xiàn)大小予以獎(jiǎng)勵(lì)等等，從而使到公司“百將一心，三軍同力”，增進(jìn)公司發(fā)展。三、用人是公司成敗核心

對(duì)于一種國(guó)家或是一種公司來(lái)說(shuō)，財(cái)富中最寶貴莫過(guò)于人才。國(guó)內(nèi)戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，魏惠王與齊威王有一次一道打獵，談到關(guān)于國(guó)寶事，惠王問(wèn)威王：“齊王有國(guó)寶嗎?"威王回答：“沒(méi)有。”惠王說(shuō)：“咱們魏國(guó)雖小，尚且有直徑一寸，能先后照耀十二輛車大珠十顆。怎么齊國(guó)這樣大國(guó)竟沒(méi)有寶?"威王說(shuō)：“我衡量寶物原則與大王不同樣，我有一名官吏叫檀子，讓她鎮(zhèn)守南城，楚國(guó)因而不敢來(lái)犯；泅水北面十二個(gè)諸侯都來(lái)國(guó)內(nèi)朝賀；我有一名官吏叫肘子，讓她守高塘，趙國(guó)人因而不敢來(lái)河?xùn)|面捕魚；我有一名官吏叫黔夫，讓她守徐州，燕國(guó)人因而在北門祀神，趙國(guó)人因而在西門祀神，搬遷到咱們齊國(guó)就有七干多家；我有一名官吏叫種首，讓她防范盜賊，因而，道不拾遺。這四名官吏光華照千里，豈止照耀十二輛車!"惠王聽(tīng)了羞愧不已。

人才同樣是公司之寶，公司之間競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是人才競(jìng)爭(zhēng)。選才任賢是公司管理者最重要本領(lǐng)之一，是衡量管理者管理水平、能力高低重要原則之一。

保羅·蓋蒂發(fā)跡歷程中，一貫注重發(fā)揮人才核心作用。咱們從下面某些詳細(xì)事例可看出她用人原則和法術(shù)。有一次，保羅·蓋蒂以高薪聘請(qǐng)一位叫喬治·米勒人(GEORGEMILLER)勘測(cè)洛杉磯郊外某些油田。這位米勒先生是美國(guó)知名先進(jìn)管理人才，對(duì)石油行業(yè)很內(nèi)行，并且勤奮、誠(chéng)實(shí)，管理公司有本領(lǐng)。因此保羅·蓋蒂以十分優(yōu)厚待遇把她聘請(qǐng)進(jìn)來(lái)。

為了考察米勒真正本領(lǐng)，保羅·蓋蒂在米勒到崗后—個(gè)星期到洛杉磯郊外油田去視察，成果發(fā)現(xiàn)那里面貌沒(méi)有多大變化，不少揮霍現(xiàn)象及管理不善現(xiàn)象依然存在。如員工和機(jī)器有閑置現(xiàn)象，工作進(jìn)度慢。此外，她還理解到米勒下工地時(shí)間很少，成天呆在辦公室。因而，該油田費(fèi)用高企問(wèn)題得不到解決，公司利潤(rùn)上不去。針對(duì)這些狀況，蓋蒂對(duì)米勒提出了改進(jìn)規(guī)定。

過(guò)了一種月，蓋蒂又突然到那里去檢查，成果她發(fā)現(xiàn)改進(jìn)還是不大，因而有點(diǎn)氣憤，很想對(duì)米勒譴責(zé)一頓。但思考后冷靜下來(lái)，她相信米勒是有才干，但為什么她到位后沒(méi)有多大建樹(shù)呢?不妨找她談?wù)劇?/p>

蓋蒂在米勒辦公室坐下，雖然她沒(méi)有板起臉孔說(shuō)話，但言語(yǔ)間透出嚴(yán)肅，她說(shuō)：“我每次來(lái)這里時(shí)間不長(zhǎng)，但總發(fā)現(xiàn)這里有許多地方可以減少揮霍，提高產(chǎn)量和增長(zhǎng)利潤(rùn)，而您成天在這里竟沒(méi)有發(fā)現(xiàn)出來(lái)。”

米勒雖然沒(méi)有不高興表情，但亦不隱藏她看法，說(shuō)：“蓋蒂先生，由于那是您油田。油田上一切都跟您有切身關(guān)系，那使您眼光銳利，看出一切問(wèn)題?！?/p>

米勒回答使蓋蒂大為震動(dòng)，她幾天都在想著米勒這番話。她想，人行為動(dòng)機(jī)、動(dòng)力和利益是密切有關(guān)，利益連接著動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)和利益一致了就會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力。據(jù)此，蓋蒂?zèng)Q定在用人上作一項(xiàng)大膽嘗試。她再次找米勒商談。她會(huì)面后直截了本地說(shuō)：“我打算把這片油田交給您，從今天起我不付給您工薪；而付給您油田利潤(rùn)比例；這正如您所明白，油田愈有效率，利潤(rùn)固然愈高，那么您收入也愈多。您看這個(gè)做法怎么樣?"

米勒考慮了一下，覺(jué)得蓋蒂這一做法的確能調(diào)動(dòng)屬下積極性，對(duì)自己雖然是個(gè)壓力和挑戰(zhàn)，但亦是一種展示自己才干和謀求發(fā)展機(jī)會(huì)，于是欣然接受了。從那一天起，洛杉磯郊外油田面貌一每天地改觀了。由于油田盈虧與米勒收入有切身關(guān)系，她對(duì)這里一切運(yùn)作都精打細(xì)算，對(duì)員工嚴(yán)加管理。她把多余人員遣散了，把閑置機(jī)械工具發(fā)揮最大效用，把整個(gè)油田作業(yè)進(jìn)行一環(huán)扣一環(huán)安排和調(diào)節(jié)，減少了人力和物力揮霍。她自己也改進(jìn)了工作辦法，幾乎每天走到工地檢查和督促工作，變化了過(guò)去那種長(zhǎng)期坐在辦公室看報(bào)表管理辦法。

兩個(gè)月后，蓋蒂又去洛杉磯郊外油田視察，這回她高興極了，這里已找不著有揮霍現(xiàn)象了，這里產(chǎn)量和利潤(rùn)都大幅度增長(zhǎng)。這次嘗試，米勒從中得到潛能發(fā)揮和收入增長(zhǎng)，而蓋蒂收入更是呈幾何級(jí)數(shù)增大，并摸索出一條用人之道。

保羅·蓋蒂其畢生經(jīng)營(yíng)生涯中，對(duì)用人方面總結(jié)出四種類型評(píng)價(jià)和對(duì)策。她把員工分為四個(gè)類型：第一類，不肯受雇于人，寧愿冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，自己當(dāng)老板，因而她們?cè)诋?dāng)雇員時(shí)，體現(xiàn)很出眾，為日后自我發(fā)展積蓄力量。第二類，雖然她們布滿了創(chuàng)意和干勁，但不肯自己創(chuàng)業(yè)當(dāng)老板，她們較喜歡為別人工作，寧愿從自己出眾體現(xiàn)中，分享到所創(chuàng)造利潤(rùn)。一流推銷員與公司高檔干部均屬此類別人員。第三類，不喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)老板忠心耿耿，認(rèn)真可靠，滿足于薪水生活。她們?cè)诎卜€(wěn)收入之下，體現(xiàn)良好，但缺少前二類人冒險(xiǎn)、進(jìn)取與獨(dú)立工作精神。第四類，她們對(duì)公司盈虧漠不關(guān)懷，她們態(tài)度是當(dāng)一天和尚撞一天鐘，凡事能湊合得過(guò)去就行了，反正她們關(guān)懷只有一件事，那就是準(zhǔn)時(shí)領(lǐng)到薪水。

保羅·蓋蒂以為第一類員工才干是突出，能用其所長(zhǎng)，避其所短，可覺(jué)得公司發(fā)揮重大作用。怎么用其所長(zhǎng)呢?可運(yùn)用對(duì)待喬治·米勒那樣辦法，讓其在充分發(fā)揮自己才干中滿足她個(gè)人利益欲望，公司從中達(dá)到發(fā)展目的。如何避其所短呢?要么不再聘任她，讓其自我發(fā)展；要么有制約地使用她，即讓她在有施展個(gè)人愿望崗位獨(dú)立工作，讓她在獨(dú)立工作同步，為實(shí)現(xiàn)公司目的而出力。

對(duì)于第二類員工，是保羅·蓋蒂公司中流砥柱，她以各種辦法勉勵(lì)她們努力為本公司效勞，讓她們建立牢固公司歸屬感。

保羅·蓋蒂對(duì)待第三類員工也十分愛(ài)惜愛(ài)護(hù)，把她們安排在各級(jí)部門當(dāng)副手，逐漸提高她們生活待遇，設(shè)法穩(wěn)住這支基本隊(duì)伍。

對(duì)于第四類員工，保羅·蓋蒂規(guī)定各級(jí)管理人員對(duì)她們嚴(yán)加管理，促使她們端正態(tài)度，為公司發(fā)展多余力。有一次，蓋蒂聽(tīng)到某家下屬公司報(bào)告狀況，懂得該公司很有發(fā)展?jié)摿?，但營(yíng)運(yùn)狀況很差，虧損嚴(yán)重。蓋蒂經(jīng)理解后找出癥結(jié)所在，就是這家公司3位高檔干部無(wú)成本與利潤(rùn)觀念，她們完全屬于第四類人物。

為了變化這家公司面貌，蓋蒂略施小計(jì)。她在發(fā)薪之前，交待會(huì)計(jì)部門對(duì)那3位高檔干部薪水各扣5美元。她還吩咐會(huì)計(jì)部，若那3人有異議話，叫她們直接找老板。

果然不出蓋蒂所料，發(fā)薪L小時(shí)內(nèi)，那3人不約而同地跑來(lái)找蓋蒂理論。蓋蒂嚴(yán)肅地對(duì)她們說(shuō)：“我已經(jīng)調(diào)查過(guò)公司財(cái)務(wù)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)上年度有好幾筆不必要開(kāi)支，導(dǎo)致公司好幾萬(wàn)美元損失，但我沒(méi)有看見(jiàn)你們采用任何補(bǔ)救辦法。如今，你們每人薪水只但是少了5美元，卻急不可待地規(guī)定補(bǔ)救，這是怎么一回事?"

那3位高檔管理干部無(wú)話可答，聽(tīng)完蓋蒂這番嚴(yán)肅教訓(xùn)后，很有領(lǐng)悟。有兩位不久研究出加強(qiáng)公司管理辦法，嚴(yán)格了成本與利潤(rùn)核算觀念。另一位沒(méi)有改進(jìn)體現(xiàn)，不久被辭退了。解決員工八個(gè)不要1、不要讓情緒主導(dǎo)：管理人普通在情緒激動(dòng)時(shí)，批評(píng)和責(zé)罵員工。這是沒(méi)故意義，你想表達(dá)正面信息，壓根兒就表達(dá)不到。無(wú)可否認(rèn)，你憤怒是可以理解，但是，調(diào)節(jié)一下情緒后，才開(kāi)始對(duì)員工譴責(zé)，效果會(huì)更加抱負(fù)。2．不要遲延解決：這點(diǎn)好像與第一點(diǎn)有矛盾，但絕對(duì)不是。管理人獲悉問(wèn)題后，應(yīng)先冷靜下來(lái)，然后直接告訴員工問(wèn)題所在。迅速解決紀(jì)律問(wèn)題是很重要。你不告訴她問(wèn)題所在，她會(huì)視為理所固然。諸多管理人都不敢直接與員工傾談，這樣是不行。3．不要只說(shuō)“有問(wèn)題”：管理人解決紀(jì)律問(wèn)題，應(yīng)直接指出癥結(jié)所在，讓員工懂得她應(yīng)當(dāng)要改進(jìn)地方。只說(shuō)“你有問(wèn)題”對(duì)員工沒(méi)有實(shí)際協(xié)助。4．不要用電話解決問(wèn)題：請(qǐng)安排時(shí)間，與你員工面對(duì)面討論她問(wèn)題，讓她懂得你是十分注重，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些時(shí)間是值得投資。5．不要“一步登天”：沒(méi)有一種人可以在短時(shí)間內(nèi)，除掉十個(gè)壞習(xí)慣。讓她專注一至兩個(gè)方面，從而做出改進(jìn)，會(huì)收到比較良好效果。6．不要偏私：正如你規(guī)定你上司賞罰分明，你下屬同樣規(guī)定你不要偏擅自任。牢記不要在你公司營(yíng)造不穩(wěn)定氛圍，也不要讓你員工對(duì)你投出不信任票。7．不要歧視：這是常識(shí)，不要拿員工個(gè)人狀況來(lái)針對(duì)她8．不要將自己塑造為不會(huì)出錯(cuò)神：其實(shí)，任何人都會(huì)出錯(cuò)，任何人均有惡習(xí)。在你批評(píng)員工時(shí)候，請(qǐng)盡量以協(xié)助她解決問(wèn)題姿態(tài)，詳細(xì)與她討論。不要把自己塑導(dǎo)致不會(huì)出錯(cuò)神，這樣，員工會(huì)更樂(lè)意聽(tīng)取你意見(jiàn)。如何使員工越干越開(kāi)心公司光靠?jī)?yōu)厚薪金、穩(wěn)定福利，很難長(zhǎng)期留住員工，讓員工為公司勤懇工作。只要想辦法讓員工熱愛(ài)工作，在工作崗位上越做越開(kāi)心，才干較好地發(fā)展下去。如何讓員工在工作崗位上越做越開(kāi)心呢？

賦予員工使命感使命感可以驅(qū)策人向前走。公司必要賦予員工使命感，鼓舞公司員工去接納公司概念，分享公司管理者感受及態(tài)度，認(rèn)同公司方向，并且去執(zhí)行。這樣員工就有也許在工作中更投入,更多地關(guān)懷公司成長(zhǎng)，以至于時(shí)時(shí)敏感于每一種成本價(jià)格，為公司省錢。予以員工自由公司要敢于釋放員工能量與想象力。如果員工處在一種自由、不拘小節(jié)、有機(jī)會(huì)真正參加環(huán)境之中，她們將可以發(fā)揮更大能量。此外，還要讓員工對(duì)工作產(chǎn)生積極性。當(dāng)員工懂得公司成功有她們一份功勞時(shí)，就能激發(fā)她們積極性。反之，處處讓員工唯命是從，將會(huì)扼殺員工創(chuàng)造性,使員工像一部機(jī)器被動(dòng)地、機(jī)械地工作。使員工開(kāi)心開(kāi)心是孕育創(chuàng)意土壤。給員工提供一種輕松工作環(huán)境，將使員工充分發(fā)揮其特長(zhǎng)，把工作當(dāng)成樂(lè)趣。此外，在工作之余，公司應(yīng)適時(shí)開(kāi)展豐富多采公司文化活動(dòng),增強(qiáng)員工歸屬感，融洽同事之間感情，從而達(dá)到留住人才，使員工越做越開(kāi)心目.建立員工忠誠(chéng)秘訣如今員工惱怒不已，才沒(méi)心思去承受一切呢！她們對(duì)將來(lái)事尖酸刻薄，對(duì)公司曾有那份獻(xiàn)身精神早已蕩然無(wú)存。

因而，如今要員工忠心耿耿、勤勤懇懇、創(chuàng)新立意，確是最讓公司費(fèi)煞思量。那么，是不是員工失去了鐵飯碗，就不樂(lè)意有好體現(xiàn)了呢？不一定。管理顧問(wèn)RobertSwain（斯溫）說(shuō)：“那些最開(kāi)明公司在這點(diǎn)上很坦誠(chéng)。它們會(huì)告訴員工，礙于競(jìng)爭(zhēng)壓力，它們無(wú)法保證予以她們工作保障，但會(huì)設(shè)法勉勵(lì)她們、協(xié)助她們成長(zhǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)她們。這樣至少能給她們帶來(lái)一股工作激情和滿足感?！?/p>

如下是建立具備敬業(yè)精神忠誠(chéng)員工隊(duì)伍7大秘訣。事實(shí)證明，這些方略能使人心惶惶員工隊(duì)伍絕處逢生。

設(shè)立高盼望值。斗志激昂?jiǎn)T工愛(ài)迎接挑戰(zhàn)。如果公司能不斷提出高原則目的，她們就會(huì)留下。新澤西一位管理顧問(wèn)CraigSchneier（克雷格）說(shuō)：“設(shè)立高盼望值能為那些富于挑戰(zhàn)有賢之士提供更多機(jī)會(huì)。留住人才核心是，不斷提高規(guī)定，為她們提供新成功機(jī)會(huì)?！?/p>

密歇根一家醫(yī)療設(shè)備公司，StrykerCorporation（編者譯：施薩克公司）深諳此道。該公司規(guī)定各部門利潤(rùn)年增20%，毫無(wú)商量余地?！俺晒φ呦矚g這種環(huán)境，”該公司外科部人力資源副總裁BradleyBlack（布萊克）說(shuō)，“人們都但愿留下，但愿獲勝?！?/p>

經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒(méi)有什么比當(dāng)天據(jù)說(shuō)

公司前程無(wú)量、第二天卻在報(bào)上讀到公司也許被兼并或賣掉更能摧毀

一種公司士氣。

解決辦法是，公開(kāi)你帳簿。SpringfieldReManufacturingCorporation（編者譯：泉域公司）正是這樣做。該公司員工流失率不超過(guò)7%。公司行政總監(jiān)JackStack（斯塔克）說(shuō)：“咱們每一種員工都能隨時(shí)查看公司損益表。這能讓她們明了她們對(duì)公司利潤(rùn)有何影響，如一位需自行購(gòu)買工作用品看門人能看到她支出如何影響了公司利潤(rùn)變化。”

要是公司不想那么透明，也有諸多其他交流辦法。DaleCarnegie&ssociates（編者譯：卡內(nèi)基顧問(wèn)公司）行政總監(jiān)StuartLevine（萊文）每6周就會(huì)給世界各地辦事處捎去錄像帶，錄下某些員工就公司方針向她提出問(wèn)題，以及對(duì)公司某些詳細(xì)決策所規(guī)定解釋。

授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說(shuō)在管理中授權(quán)是一種最響亮標(biāo)語(yǔ)，那也有其因素。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能公司。

至少惠普公司（Hawlett-Packard）是這樣以為。公司負(fù)責(zé)桌面電腦美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)理MarkBorg（博格）說(shuō)："對(duì)咱們來(lái)說(shuō)，授權(quán)意味著不必由管理人員做每一項(xiàng)決策，而是可以讓基層員工做出對(duì)的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指引角色。”

提供經(jīng)濟(jì)保障。諸多人對(duì)金融市場(chǎng)帳戶和公共基金等一無(wú)所知，因而只得自己為自己安排退休費(fèi)用。她們當(dāng)前起就得需要人協(xié)助和鈔票。

諸多公司雖然不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工黃金年代給她們些鈔票或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）容許其員工拿出15%如下薪金投入一種存款籌劃，同步還容許員工半價(jià)購(gòu)買等值于自己薪金4%公司股票。此外，員工能在公開(kāi)股市上購(gòu)買霍尼韋爾股票，并且免收傭金。霍尼韋爾質(zhì)檢部副總裁AvineWeimerskirch（愛(ài)溫）說(shuō)：“這項(xiàng)政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司股份。如果你是當(dāng)家作主，就與公司和公司將來(lái)休戚有關(guān)了。”

萊文以為，這能協(xié)助員工必定自我?！叭绻憷碡?cái)有道，就能培養(yǎng)一批有高度自信心員工，”她說(shuō)，“人們往往在感受到被關(guān)懷時(shí)候才會(huì)感到自信。她們但愿這種關(guān)懷能用金錢或無(wú)形方式表達(dá)。只要她們感到你在關(guān)懷她們，她們就會(huì)跟隨你，為你苦干?！?/p>

多表?yè)P(yáng)員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足她們但愿得到贊賞心理?？的腋裰菀患遗嘤?xùn)公司，Paradigmroup（編者譯：柏靈汀集團(tuán)）總裁DennisMcCarrthy（丹尼斯）說(shuō)：“你能向員工做最有力承諾之一就是，在她們工作出眾之際予以必定?！?/p>

霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，行政總監(jiān)MachaelBondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾種主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金100美元。此外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金為3000美元）、最佳銷售員獎(jiǎng)（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金1000美元）。

為什么要投入巨額獎(jiǎng)金呢？愛(ài)溫說(shuō)：“薪資只能幫補(bǔ)員工生活，，買不來(lái)員工忠誠(chéng)。成就獎(jiǎng)勵(lì)是滿足個(gè)人需要一種重要構(gòu)成某些。能勉勵(lì)員工熱情工作?！?/p>

輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開(kāi)始攀扶時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂晉升和部門調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向。因而，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，來(lái)年是研究主任，五年后呢？誰(shuí)懂得。

基本上，員工更樂(lè)意為那些能給她們以指引公司賣命?！傲糇∪瞬派喜呤?，竭力在公司里扶植她們，”AlliedVanLines（編者譯：埃利溫公司）銷售推廣部主管DebraSieckman（黛布拉）說(shuō)道。她常在員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和尋常談話中問(wèn)員工，她們心中有什么職業(yè)發(fā)展目的，然后就幫她們制定籌劃以到達(dá)目地。例如，黛布拉常與一名銷售經(jīng)理JourjaCoulter（庫(kù)爾特）談話，發(fā)現(xiàn)她想成為公司2,000名銷售員培訓(xùn)員，而不想作一位生產(chǎn)線主管?！坝谑?，我開(kāi)始觀測(cè)她在約會(huì)中體現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)她言談舉止是個(gè)十足教師樣，”她說(shuō)，“這才是她至愛(ài)職業(yè)。因此咱們將她調(diào)到培訓(xùn)部。當(dāng)前，她負(fù)責(zé)所有銷售培訓(xùn)，工作十分出眾?！?/p>

教誨員工。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可。

一家促銷代理商，EinsonFreeman（編者譯：愛(ài)森公司）為其員工開(kāi)設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會(huì)，由外部專家親臨講授，涉及課題有直接營(yíng)銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)關(guān)于，員工也能考到好成績(jī)，公司則會(huì)全額資助。

該公司行政總監(jiān)JeffreyMcIlnea（杰弗里）說(shuō)：“咱們將公司收入2%投入各項(xiàng)教誨中去。員工對(duì)此表達(dá)歡迎，由于這是另一種收入形式。知識(shí)是放權(quán)另一種形式?！?/p>

惠普公司容許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同步還主辦時(shí)間管理、公眾演講等各種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說(shuō)：“咱們通過(guò)拓寬員工基本技能，使她們更有服務(wù)價(jià)值。有人具備很高技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。她們?cè)谶@里能學(xué)到這些。也許有人來(lái)到咱們公司時(shí)并無(wú)大學(xué)文憑，但她們可以去讀一種，這樣就更具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力了。咱們?cè)纲Y助她們教誨?！庇萌酥李I(lǐng)導(dǎo)者巧用人才就在于能針對(duì)不同人特點(diǎn)施展自己招數(shù)。

(1)用人之長(zhǎng)，克人之短有效領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人任命和提拔都是以這個(gè)人能干什么為基本，用人不是為了克服人弱點(diǎn)，而是為了發(fā)揮人長(zhǎng)處。德魯克說(shuō)，誰(shuí)想在一種組織中任用沒(méi)有缺陷人，這個(gè)組織最多是一種平平庸庸組織。誰(shuí)想找各方面都好、只有長(zhǎng)處沒(méi)有缺陷人，成果只能找到平庸人。強(qiáng)人往往有較突出特點(diǎn)，與人類既有博大知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力相比，雖然是最偉大天才也有弱點(diǎn)。其實(shí)世界上是沒(méi)有“完人”。(2)敢用比自己強(qiáng)人美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基墓碑上刻著：“一位懂得選用比她本人能力更強(qiáng)人來(lái)為她工作人安息在這里?！笨▋?nèi)基之因此成為鋼鐵大王，并非由于她本人有什么了不起能力，而是由于她敢用比自己強(qiáng)人。她能看到并發(fā)揮她們長(zhǎng)處。她曾說(shuō)過(guò)：“把我廠房、機(jī)器、資金所有拿走，只要留下我人，4年后來(lái)又是一種鋼鐵大王?！蹦切┥孪录?jí)比自己強(qiáng)，怕別人超過(guò)自己、威脅自己，并采用一切手段壓制別人、抬高自己人，永遠(yuǎn)不會(huì)成為有效領(lǐng)導(dǎo)者。(3)勉勵(lì)“沖突爭(zhēng)辯”，不問(wèn)與否“跟我合得來(lái)”人才可貴就在于有主見(jiàn)、有創(chuàng)見(jiàn)，不隨波逐流，不看眼色行事。德魯克說(shuō)，這對(duì)于決策者十分重要，“好決策，應(yīng)以互相沖突意見(jiàn)為基本”，而“不是從‘眾口一詞’中得來(lái)”。有效領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)不會(huì)問(wèn)“她能跟我合得來(lái)嗎?”而是問(wèn)：“她貢獻(xiàn)了什么?”也不會(huì)問(wèn)“她不能做什么?”而是問(wèn)“她干什么能干得出眾?”用人時(shí)，她們是要發(fā)當(dāng)前某個(gè)重要領(lǐng)域中有卓越才干人，而不是找在各方面都不錯(cuò)人。(4)敢于重用年輕人年輕人最富有創(chuàng)造力。據(jù)記錄，人畢生中25—45歲是創(chuàng)造力最旺盛黃金時(shí)代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。不敢重用年輕人，既耽誤她人，也毀了自己。帕金森所說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)人威信越高、在位時(shí)間越長(zhǎng)就越難找到接班人“定律”就闡明了這個(gè)問(wèn)題。一切成功領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。盡管年輕人經(jīng)驗(yàn)局限性，但她們未必比資歷深長(zhǎng)者懂得少。當(dāng)今世界科技迅猛發(fā)展，知識(shí)更新周期越來(lái)越短，信息溝通日益遼闊以便，這正是年輕人大顯身手環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)、重用有能力、善學(xué)習(xí)、有業(yè)績(jī)年輕人，使其在最佳使用時(shí)間充分發(fā)揮作用。(5)注重個(gè)人素質(zhì)，更注重群體互補(bǔ)效應(yīng)無(wú)論做任何工作，都應(yīng)把“不同類型頭腦”結(jié)合起來(lái)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相增進(jìn)，切忌把同一類型人才湊在一起。固然搭配時(shí)要慎重，否則，“互補(bǔ)”變成了“窩里斗”，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。(6)要有自己“獵才”者要在組織內(nèi)部設(shè)立人力資源開(kāi)發(fā)部門，配備專門人才——“獵才”者。她們不但善于在組織內(nèi)部培養(yǎng)挖掘人才，還能通過(guò)各種渠道從組織外部“獵取”高素質(zhì)人才。選用人才應(yīng)遵守人才資源開(kāi)發(fā)科學(xué)程序與辦法。(7)用人之忌政治思想品質(zhì)惡劣和沒(méi)有原則老好人，固然不能用。如下8種人不適當(dāng)使用。1.長(zhǎng)時(shí)期什么工作都學(xué)不會(huì)干不好人。普通地，對(duì)于換了兩三個(gè)崗位，在哪個(gè)崗位都達(dá)不到規(guī)定者，應(yīng)堅(jiān)決撤下來(lái)。2.專挑別人毛病，自己又不干實(shí)事人。3.撥弄是非，搞小動(dòng)作人。這種人明面上做好事，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事局限性，敗事有余。4.個(gè)人利益第一，稍有不滿就悲觀怠工人。這種人沒(méi)有事業(yè)心和責(zé)任感，是個(gè)按酬付勞者，且胃口會(huì)越來(lái)越大。5.以自我為中心，很難合伙共事人。這種人雖也許有一定能力，但聽(tīng)不得不批準(zhǔn)見(jiàn)，影響工作效率，影響團(tuán)結(jié)。6.嫉妒心極強(qiáng)人。這種人時(shí)時(shí)緊張別人超越代替她，因而處處抬高自己，貶低同事，有時(shí)不擇手段，造謠中傷她人。7.兩面三刀，陽(yáng)奉陰違人。這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面順從，背過(guò)身去則以詆毀領(lǐng)導(dǎo)來(lái)取悅某些群眾。有成績(jī)攬?jiān)谧约好拢鰡?wèn)題把責(zé)任上推下卸。8．阿議奉承，吹吹拍拍人。領(lǐng)導(dǎo)者一旦誤用這8種人，對(duì)事業(yè)以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本人都危害極大。因而，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，在用人時(shí)要廣泛聽(tīng)取群眾意見(jiàn)，相信群眾眼光。成在用人，敗在用人。古往今來(lái)這方面事例極多，用人與決策同樣成為有效領(lǐng)導(dǎo)者重要職責(zé)?？梢哉f(shuō)，能否掌握、運(yùn)用好用人辦法與藝術(shù)，對(duì)提高領(lǐng)導(dǎo)效能、保證事業(yè)成功具備決定性作用商業(yè)領(lǐng)袖特性商業(yè)領(lǐng)袖必要有自己獨(dú)立人格。她們懂得如何運(yùn)用自己影響力去變化這個(gè)世界。商業(yè)領(lǐng)袖必要?jiǎng)?chuàng)造出一種具備勉勵(lì)作用環(huán)境，富有創(chuàng)造性空間，非常自由工作氛圍，人們從這種環(huán)境中獲得勉勵(lì)將直接與她們體現(xiàn)掛鉤。商業(yè)領(lǐng)袖最后目的非常明顯：她應(yīng)當(dāng)讓懷有不同事業(yè)抱負(fù)、不同家庭目的、不同經(jīng)濟(jì)規(guī)定員工去直接分享公司前景、信息、決策程序以及回報(bào)。

----當(dāng)面臨激烈國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，商業(yè)領(lǐng)袖要敢于親自推動(dòng)一場(chǎng)波及全公司浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無(wú)生產(chǎn)力工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。只有承受巨大壓力經(jīng)理才有也許成為出眾商業(yè)領(lǐng)袖。

----商業(yè)領(lǐng)袖還要全力引導(dǎo)員工和公眾變化對(duì)公司態(tài)度，力求釋放出組織內(nèi)每一種階層情感能量。勉勵(lì)員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自身才干，找到自我實(shí)現(xiàn)感覺(jué)。

----商業(yè)領(lǐng)袖要不斷地制造變化，經(jīng)常規(guī)定員工變化一點(diǎn)點(diǎn)，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。

----商業(yè)領(lǐng)袖們與其她偉大領(lǐng)導(dǎo)同樣，從來(lái)不需要給自己封官晉爵。丘吉爾說(shuō)："議會(huì)是國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)，我只是她們代言人。"商業(yè)領(lǐng)袖們也應(yīng)當(dāng)這樣說(shuō)："董事會(huì)是公司決策機(jī)構(gòu)，我只是各項(xiàng)決策執(zhí)行者。"盡管在尋常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出。董事會(huì)則應(yīng)當(dāng)說(shuō)："股東大會(huì)是公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)只是股東大會(huì)代言人。"盡管許多重大決策是通過(guò)董事會(huì)討論決定。有功者賞，有才有德者仕。只有那些有才干和優(yōu)良品德人士才有資格身居要職。

----先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者擁有開(kāi)放胸懷和性格，她們馬不斷蹄地在公司中走動(dòng)，與人們接觸，她們不局限于已有普通渠道，她們并不道貌岸然，她們直接和人們交往，她們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己想法。

----商業(yè)領(lǐng)袖們不會(huì)被組織在變化中所體現(xiàn)出來(lái)暫時(shí)脆弱性而感到灰心喪氣。她們將樂(lè)于向人們陳述事實(shí)，這對(duì)她們將不會(huì)導(dǎo)致任何損害。由于她懂得人們遲早會(huì)理解事實(shí)真相。

----對(duì)于商業(yè)領(lǐng)袖而言，大智若愚就是制定戰(zhàn)略，構(gòu)造公司文化。由于從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，指引人們行為一定只能是戰(zhàn)略和文化。明確價(jià)值觀內(nèi)容，耐心進(jìn)行解釋；培訓(xùn)員工，使之接受價(jià)值觀，承認(rèn)價(jià)值觀價(jià)值，決心努力達(dá)到其規(guī)定；作為一種行為規(guī)范，樹(shù)立執(zhí)行過(guò)程中模范和典范，在更大范疇內(nèi)推廣。

----在日益強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)造21世紀(jì)，商業(yè)領(lǐng)袖們必要明白：大多數(shù)人想做出貢獻(xiàn)，并且會(huì)為自己所做貢獻(xiàn)感到自豪。但是，不完善組織給大多數(shù)人營(yíng)造出一種壞習(xí)慣：走捷徑、設(shè)法保護(hù)自己地盤，在經(jīng)營(yíng)圈子內(nèi)搞公司政治。明智管理者應(yīng)當(dāng)清除道路上障礙，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性，釋放她們潛力和創(chuàng)造力。讓別人保住面子你可以贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，但未必能贏得真正和平。你傷害過(guò)誰(shuí)也許早已忘了，可是被你傷害那個(gè)人卻永遠(yuǎn)不會(huì)把你忘掉。

華納梅克是費(fèi)城一家大商店經(jīng)理。一次她到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺(tái)前站了許久卻沒(méi)有一種店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺(tái)一種角落里聊天，她們又說(shuō)又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種狀況后，并沒(méi)有大聲責(zé)罵店員們沒(méi)長(zhǎng)眼睛，而是悄悄地走進(jìn)柜臺(tái)親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買東西交給了售貨員去包扎，然后離開(kāi)了商店。故事似乎并沒(méi)有完，但你應(yīng)當(dāng)能猜到這些只顧自己說(shuō)笑店員完全象那些在車間里吸煙工人同樣，沒(méi)有怨恨地去改正了她們錯(cuò)誤。由于她們上司在提示錯(cuò)誤同步，使得她們保住了面子，她們也應(yīng)當(dāng)給上司面子，把自己工作做得更好。先約束自己，才干約束別人任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必要為某個(gè)組織不斷設(shè)定新目的，目的越崇高，領(lǐng)導(dǎo)者潛在形象就越偉大。然而，僅有目的還不夠，還要使目的帶來(lái)行動(dòng)，并產(chǎn)生效果，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有效果，就不能算是一種有效領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上在多數(shù)狀況下，領(lǐng)導(dǎo)者成敗是以效果來(lái)衡量，而不是目的。

有位哲學(xué)家說(shuō)得好，"推動(dòng)帆船邁進(jìn)，不是帆，而是看不見(jiàn)風(fēng)，風(fēng)從何來(lái)呢?"卓有成效領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織目的和個(gè)人需要完美地結(jié)合起來(lái)，從而產(chǎn)生出推動(dòng)目的巨大動(dòng)力，那么如何實(shí)現(xiàn)這樣一種完美結(jié)合呢?答案非常簡(jiǎn)樸：恰如其分地運(yùn)用勉勵(lì)與約束機(jī)制，正如肯尼·布蘭查德所主張：目的始發(fā)行動(dòng)，而勉勵(lì)與約束維持行動(dòng)。

顯然這是盡人皆知老生常談，然而這些顯而易見(jiàn)道理，并不那么顯而易見(jiàn)，而要真正去實(shí)行就更比咱們所想象困難得多，只有有效地應(yīng)用勉勵(lì)與約束手段，才干激發(fā)每個(gè)部屬都成為自己管理者，也只有在這種狀況下，你才干算是一種真正領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能算是一種管理者。

可見(jiàn)，對(duì)勉勵(lì)與約束機(jī)制應(yīng)用水平不但是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)標(biāo)志，并且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導(dǎo)者分水嶺。

先約束自己，才干約束別人

戴爾·卡耐基曾講過(guò)："批評(píng)是無(wú)益，由于它把一種人置于守勢(shì)，并且往往為了證明自己是對(duì)而奮起反抗；批評(píng)是危險(xiǎn)，由于它會(huì)傷害一種人可貴自尊心，傷害她重要感，引起她怨恨。"因而，對(duì)體現(xiàn)不佳部屬進(jìn)行批評(píng)，常使不少領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，其實(shí)，更難或許還是你對(duì)自己控制，對(duì)你上司約束。

艾森·豪威是美國(guó)財(cái)經(jīng)界一位領(lǐng)袖，身兼商業(yè)銀行理事會(huì)主席、信托公司董事長(zhǎng)以及許多大公司老板。當(dāng)別人問(wèn)及她之因此成功因素時(shí)，她說(shuō)："幾年來(lái)我始終有個(gè)習(xí)慣，就是把每天活動(dòng)都記錄在一種小手冊(cè)里，星期天晚上是我獨(dú)用時(shí)間，家人不會(huì)為我安排事情。因而，我就運(yùn)用那段時(shí)間做一周總反省，打開(kāi)記事手冊(cè)，把一周來(lái)所有會(huì)議討論與拜訪等約會(huì)都仔細(xì)審查回憶一遍，然后問(wèn)自己：'我是不是犯了什么錯(cuò)誤?'，'該怎么做才對(duì)?''怎么做才干增進(jìn)自己工作，''從錯(cuò)誤經(jīng)驗(yàn)中我學(xué)到了什么?'。固然，有時(shí)候這種反省會(huì)把我弄得非常不高興，驚訝發(fā)現(xiàn)自己失誤竟是那么多?？墒牵S著日子過(guò)去，自己大多數(shù)短處逐漸被治服了，缺陷也愈來(lái)愈少，這種自我分析、自我反省修身工夫已經(jīng)呈現(xiàn)出了成果。"難怪她會(huì)在美國(guó)享有至高社會(huì)地位與權(quán)力。最有效勉勵(lì)是為自己勞動(dòng)--員工持股勉勵(lì)員工股份制浮現(xiàn)后來(lái)，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)不久就予以了大力支持，并為此制定了專門法律來(lái)加以勉勵(lì)和推廣，增進(jìn)了職工持股籌劃發(fā)展，使得某些資本家積極把公司轉(zhuǎn)換為員工股份制公司，截至1987年終，全國(guó)已有9000多家公司100多萬(wàn)職工向公司持股，其中絕大某些公司經(jīng)濟(jì)效益均有了明顯提高。

1.員工持股：對(duì)股份公司再創(chuàng)造股份制是美國(guó)經(jīng)濟(jì)重要構(gòu)成某些。但是，美國(guó)在發(fā)展股份公司時(shí)不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有創(chuàng)造性和進(jìn)取性，員工持股就是美國(guó)人對(duì)股份公司再創(chuàng)造，員工持股股份公司浮現(xiàn)，具備深刻背景。所謂員工持股，其形式各種各樣。其中一種就是本單位全體員工買下我司所有股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為公司所有者來(lái)參加公司經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分派一種股份制，從它基本特性來(lái)看，它帶有典型合伙經(jīng)濟(jì)之性質(zhì)，因而有人將它稱為"資本主義集體所有制"。2.凱爾索受到啟發(fā)路易斯·凱爾索受《共產(chǎn)黨宣言》啟發(fā)、在本世紀(jì)初提出"小額股票"，"大眾持股"基本上，提出了所謂"二元經(jīng)濟(jì)學(xué)"理論，其基本思想是：人們可以通過(guò)付出勞動(dòng)和付出資本兩個(gè)方面來(lái)獲得收入。這是人兩種基本權(quán)利。但是，原有舊制度將資本收入歸結(jié)在少數(shù)人手中極不公平，因而必要改革舊制度，新制度要保障勞動(dòng)力資源廣泛運(yùn)用和資本資源廣泛占有，從而創(chuàng)造公平機(jī)會(huì)。新制度核心就是使那些沒(méi)錢購(gòu)買生產(chǎn)性資產(chǎn)勞動(dòng)者通過(guò)持股來(lái)完畢資本信貸手段。詳細(xì)作法是：一方面，公司直接將股票交給員工持股籌劃委員會(huì)，委員會(huì)為每個(gè)職工建立帳戶，職工由此分得紅利逐年償還股票價(jià)值，所有償還后來(lái)，股票就屬于職工個(gè)人了。另一方面，成立員工持股籌劃信托基金組織，該組織向銀行貸款購(gòu)買公司股票，購(gòu)買股票由該組織保管，隨著貸款償還，再按事先商定比例逐漸將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款所有償清后，員工則可以得到紅利。3為自己勞動(dòng)50年代中期，凱爾索將其籌劃付諸運(yùn)作，初次成功地將一家股份公司72%股權(quán)，在8年時(shí)間內(nèi)完畢了向職工轉(zhuǎn)移。這一成功舉措、贏得了美國(guó)各界廣泛贊揚(yáng)和支持。1975年，美國(guó)民意測(cè)驗(yàn)專家哈特通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人有66%贊成"員工擁有公司大某些股份"。1978年，哈里斯民意測(cè)驗(yàn)也表白，美國(guó)職工中有64%人覺(jué)得如果讓"所有員工平均分享公司利潤(rùn)"，那么她們勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)更高。截止到1991年，美國(guó)員工持股公司已發(fā)展到15000個(gè)，參加員工持股工程員工達(dá)1200萬(wàn)，占美國(guó)勞動(dòng)者10%，員工持股擁有資產(chǎn)約為1000億美元。員工股份制之所在以美國(guó)如此受寵，重要是員工股份制根據(jù)理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧?dòng)時(shí)，她們就會(huì)更好地工作；而員工為自己勞動(dòng)核心是在法律和經(jīng)濟(jì)兩重意義上擁有所在公司財(cái)產(chǎn)。因而，公司財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有公司產(chǎn)權(quán)會(huì)產(chǎn)生更高效率。4.來(lái)自官方強(qiáng)勁"東風(fēng)"不可否認(rèn)，美國(guó)官方在推動(dòng)員工股份制方面起了很大推動(dòng)和增進(jìn)作用。員工股份制浮現(xiàn)后來(lái)，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)不久就予以了大力支持，并為此制定了專門法律來(lái)加以勉勵(lì)和推廣。其中，影響較大有參議員拉塞爾·朗提出，70年代中期通過(guò)《雇員占有公司股份財(cái)產(chǎn)籌劃》，1974年國(guó)會(huì)通過(guò)《就業(yè)退休收入保障法》、1975年《減稅法》、1981年《經(jīng)濟(jì)恢復(fù)所得稅法》和1984年《稅收改革法》等。它們都是以法律形式，倡導(dǎo)和勉勵(lì)社會(huì)各界向員工股份制公司委托機(jī)構(gòu)捐款，規(guī)定損款收入所有負(fù)稅；同步還規(guī)定，銀行向員工股份制公司貸款，其50%利息收入免交所得稅：?jiǎn)T工股份制公司股份在分紅時(shí)可免交公司稅等，自1991年以來(lái)，執(zhí)政者也積極履行減免稅政策，支持員工持股籌劃發(fā)展，當(dāng)前，美國(guó)已頒布25個(gè)聯(lián)邦法來(lái)勉勵(lì)員工持股，50個(gè)州中也有一半頒布了勉勵(lì)職工持股立法，美國(guó)人有1/5在玩股票，約1.3億人間接參加股市活動(dòng)。員工持股制大大提高了美國(guó)公司經(jīng)濟(jì)效益，增進(jìn)了生產(chǎn)力發(fā)展，同步，也為股份制注入了新生機(jī)和活力，使世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈震蕩。喚起下屬"危機(jī)感"60年代末，加農(nóng)采用各種經(jīng)營(yíng)，打入了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。它研制鍵盤式計(jì)算器試銷后獲得成功十分暢銷。但是好景不長(zhǎng)，加農(nóng)在與"卡西歐"推出小型計(jì)算器競(jìng)爭(zhēng)中連連敗北，它又改制新型計(jì)算器上市，由于研制工作倉(cāng)促，新產(chǎn)品缺少合理性，成果銷路不暢，又遇到第一次石油危機(jī)打擊，加農(nóng)浮現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉邊沿。

如何挽求頹勢(shì)?當(dāng)時(shí)在董事會(huì)中名列最后賀來(lái)提出：應(yīng)當(dāng)把危機(jī)告訴全體職工，讓她們懂得公司處在危險(xiǎn)境地真相，喚起她們危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)士氣。這種危機(jī)感將創(chuàng)造出許多智慧，而平時(shí)是產(chǎn)生不了。

加農(nóng)采納了她建議，向全體職工發(fā)出了危機(jī)警告。那些覺(jué)得身居大公司可以高枕無(wú)憂人緊張起來(lái)了。職工小組加強(qiáng)了活動(dòng)，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工尋常議論話題。賀來(lái)歸納了職工建議和方案，提出了"優(yōu)良公司設(shè)想"。這一設(shè)想旨在改革公司生產(chǎn)和科研體制，同步充分發(fā)揮職工積極性，使加農(nóng)在6年內(nèi)走向世界。領(lǐng)導(dǎo)易犯5個(gè)錯(cuò)誤或許你是位不錯(cuò)部門或公司領(lǐng)導(dǎo)，或許你是個(gè)業(yè)績(jī)不錯(cuò)公司開(kāi)辦人。但這也同樣意味著你也許會(huì)不小心掉入自我滿足漩渦中不能自拔，從而影響你領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營(yíng)能力。

把地位看得比成果更重要

有時(shí)候，人們會(huì)很容易滿足于現(xiàn)狀，而不著眼于將來(lái)。做領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間長(zhǎng)了，往往會(huì)自然而然地生出某些優(yōu)越感來(lái)。解決事情時(shí)，面子或地位問(wèn)題經(jīng)常使人減少對(duì)事件自身后果注意。對(duì)付這種錯(cuò)誤辦法就是要公開(kāi)明確自己業(yè)務(wù)目的。一旦你身邊人都能詳細(xì)精確地明白你目的或任務(wù)，你就很難用某些主觀或表面上理由來(lái)搪塞自已和別人。

比起員工責(zé)任感，你更注重自己受歡迎限度

在許多組織部門里，特別是某些小公司里，作為領(lǐng)導(dǎo)你雇傭自己喜歡人，自己有一攤管理工作，因此事實(shí)上你自己并沒(méi)有多少機(jī)會(huì)與外界接觸，你雇員成為你朋友，而當(dāng)你需要員工負(fù)起責(zé)任時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)礙于情誼，很難開(kāi)口。要解決這個(gè)問(wèn)題，必要發(fā)展你自己關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使自己不會(huì)太依賴于工作上發(fā)展起來(lái)情誼。這對(duì)公司和個(gè)人來(lái)講都是有益。

總是在等待進(jìn)一步信息來(lái)作決策

失去決策機(jī)會(huì)比決策失誤更糟糕。要使自己不犯這種錯(cuò)誤，可以給自己定一種明確最后時(shí)間界限，并且讓別人懂得，以逼迫你自己在最后期限前作出決定。

強(qiáng)調(diào)一致，不歡迎爭(zhēng)議

有許多主管不喜歡看到手下人為某件事?tīng)?zhēng)執(zhí)，其實(shí)沒(méi)有惡意爭(zhēng)執(zhí)對(duì)產(chǎn)生建設(shè)性成果非常重要。如果你想讓人們像關(guān)懷自己家庭同樣來(lái)關(guān)懷公司，你就要容許她們有爭(zhēng)議，當(dāng)她們意見(jiàn)相左開(kāi)始激動(dòng)時(shí)，不要總是壓制她們。

只想贏得信任，盡量掩飾自己弱點(diǎn)

主管人士經(jīng)常會(huì)以為，如果員工能輕而易舉地向自己提出挑戰(zhàn)，那自己就會(huì)失去擁戴。但絕大多數(shù)公司中最成功領(lǐng)導(dǎo)之因此受人擁戴，因素就是人們?cè)吹竭^(guò)她最虛弱時(shí)刻。因此要敢于參加你不擅長(zhǎng)活動(dòng)，在那些場(chǎng)合，你也許不是專家或權(quán)威人士，但這絲毫不會(huì)減少人們對(duì)你信任。此外，還要故意識(shí)地多參加某些自己不是主角約會(huì)或組織，這一方面會(huì)增強(qiáng)你自信心和社會(huì)交往能力，另一方面也可以讓人更全面地結(jié)識(shí)和理解你。公司領(lǐng)導(dǎo)如何勉勵(lì)下屬領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬實(shí)行勉勵(lì)是其永恒課題。公司領(lǐng)導(dǎo)與其她方面領(lǐng)導(dǎo)相比，其勉勵(lì)下屬方式辦法有重大差別，對(duì)于中華人民共和國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，又更具備特殊性。筆者通過(guò)大量調(diào)查研究，特別提請(qǐng)中華人民共和國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)者在勉勵(lì)下屬時(shí)必要注意如下八個(gè)方面：

一、要注意給下屬描繪“共同愿景”從基本面來(lái)觀測(cè)，公司“共同愿景”重要應(yīng)當(dāng)回答兩個(gè)方面問(wèn)題：一是公司存在價(jià)值，這里不但僅涉及泛泛倫理判斷問(wèn)題，更多關(guān)涉到公司所在行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及公司自身在行業(yè)內(nèi)部發(fā)展趨勢(shì)問(wèn)題，說(shuō)通俗一點(diǎn)，這是一種戰(zhàn)略判斷問(wèn)題。其二，公司“共同愿景”必要回答員工依存于公司價(jià)值。公司存在有價(jià)值并不代表公司中員工均有價(jià)值感。二、要注意用“行動(dòng)”去昭示部下語(yǔ)言巨人、行動(dòng)矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是，此種做法乃公司領(lǐng)導(dǎo)之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習(xí)是上級(jí)行動(dòng)。對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，當(dāng)你但愿下屬做什么時(shí)，請(qǐng)拿出你自己示范行為來(lái)。

作為領(lǐng)導(dǎo)，固然不也許不“說(shuō)”，卻更忌諱不“做”?！罢f(shuō)”與“做”簡(jiǎn)樸組合有五種，其示范作用各有不同：①說(shuō)了，不做，負(fù)作用最大；②不說(shuō)，不做，負(fù)作用次之；③不說(shuō)，做了，有積極作用；④邊說(shuō)，邊做，有較好示范作用；⑤做了，再說(shuō)，示范作用次之。這五種基本狀態(tài)中，筆者倡導(dǎo)第④種“邊說(shuō)，邊做”，其積極作用最大。做過(guò)程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一種理解真實(shí)狀況過(guò)程，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一種被感召過(guò)程，在這一過(guò)程中“說(shuō)”更有目性，更具指引性。

知名教誨家卡耐基曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：我年齡越大，就越不注重別人說(shuō)些什么，我只看她們做了什么。中華人民共和國(guó)諺語(yǔ)也有“一種行動(dòng)抵一萬(wàn)句標(biāo)語(yǔ)”說(shuō)法，這些樸素真理值得公司領(lǐng)導(dǎo)銘記。三、要注意善用“影響”方式影響方式是一種“必定”思維，它必定人主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會(huì)故意識(shí)地追求自身價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其重要任務(wù)就是運(yùn)用組織目的與自身人格魅力去感召她們，啟發(fā)她們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作原動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大行動(dòng)能量。持這種觀點(diǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)秉持“影響別人最佳辦法就是放棄控制她們”觀點(diǎn)，其下屬工作積極性是相稱突出。

對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，馬斯洛需要層次學(xué)說(shuō)可謂耳熟能詳，但實(shí)際工作中真正會(huì)運(yùn)用卻不多。如果用馬斯洛學(xué)說(shuō)來(lái)分析以上狀況，其實(shí)是每個(gè)人都不想成為“可有可無(wú)”類“多余人”，或者是為她人玩弄于股掌“小泥人”，每個(gè)人都但愿別人把自己當(dāng)作是“自尊人”、“價(jià)值動(dòng)人”。由此咱們可以得出結(jié)論：勉勵(lì)重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在“必定”上，正如哈佛大學(xué)專家康特所說(shuō)：“薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有必定才是一種禮物?！彼摹⒁⒁馐跈?quán)后來(lái)信任

授權(quán)后來(lái)不信任下屬突出體現(xiàn)是授權(quán)后來(lái)再橫加干涉，下屬覺(jué)得無(wú)所適從，只得靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過(guò)來(lái)又以為下屬無(wú)積極性，要推動(dòng)，因而更加有干涉理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。

公司領(lǐng)導(dǎo)者如果可以結(jié)識(shí)到授權(quán)后來(lái)充分信任不但對(duì)下屬極有好處，同步對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少話，她就會(huì)積極積極地去充分放權(quán)。

授權(quán)后來(lái)充分信任等于給了下屬一種平臺(tái)、一種機(jī)會(huì)，給了其受尊重感覺(jué)，讓其有一種遼闊施展抱負(fù)空間。

授權(quán)后來(lái)充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大好處：把事情簡(jiǎn)樸化，有充裕時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。

由此可知，人感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬(wàn)萬(wàn)不可忽視，只有信任她人者才會(huì)被信任，公司領(lǐng)導(dǎo)者如果可以設(shè)身處地想想，得出結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。五、要注意“公正”第一威力公正生“威”。普通來(lái)說(shuō)，人們會(huì)尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才也許接受。中華人民共和國(guó)不少公司中領(lǐng)導(dǎo)者“公正”意識(shí)是相稱缺少。

公正意味著秩序上公正。如對(duì)員工獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無(wú)中生有獎(jiǎng)罰就是一種突出例子。

公正意味著制度面前人人平等。公正立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。

公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說(shuō)話，讓數(shù)字說(shuō)話，注意精準(zhǔn)、有效。

公正是對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)人品格一種考驗(yàn)。它一方面規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人品行端正。六、要注意溝通實(shí)質(zhì)性效果溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更具備特殊意義：①溝通過(guò)程是爭(zhēng)取支持過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者追隨與服從過(guò)程，成功領(lǐng)導(dǎo)人下屬支持率必要高于70％，如果不大于60％則很危險(xiǎn)，低于50％就是不合格；②溝通過(guò)程是汲取智慧過(guò)程。如好辦法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；③溝通是勉勵(lì)下屬最佳卻往往是最便宜方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽(tīng)、詢問(wèn)，雖然不也許解決所有問(wèn)題，但你給下屬感覺(jué)是必定——我很重要，我部門很重要。試想想看，有誰(shuí)甘愿被別人以為是不重要呢？

由此可見(jiàn)，溝通過(guò)程中純語(yǔ)言功用是十分次要，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地注重從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)為下屬所歡迎溝通方式。

上司與下屬溝通竅門管理人要作有效領(lǐng)導(dǎo)，溝通能力是核心之一。如下為管理人與下屬溝通時(shí)，須建立技巧。1.將「影響員工」列入管理目的。

2.時(shí)常對(duì)員工卓越工作體現(xiàn)作故意義贊賞。

3.以輕松形式與員工交流。

4.探訪員工工作地方，在員工地方與她們會(huì)晤。

5.以開(kāi)放心態(tài)征詢及聆聽(tīng)員工意見(jiàn)，嘗試?yán)斫鈫T工立場(chǎng)。

6.與員工分享非機(jī)密資料，并諮詢她們意見(jiàn)。

7.停止打擊員工士氣行動(dòng)或項(xiàng)目，并藉此來(lái)作一種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

8.聆聽(tīng)占時(shí)間百分之八十；說(shuō)話占百分之二十。

9.向員工收取她們留傳謠言，并作跟進(jìn)。

10.置身於員工崗位中，加深對(duì)員工職責(zé)理解。

11.每次管理層會(huì)議召開(kāi)後，都向員工提供關(guān)于資料。

12.詢問(wèn)員工：「我與否已將我愿景、使命和目的清晰地列明？」

13.詢問(wèn)員工：「我如何可以協(xié)助你工作？」

14.詢問(wèn)員工：「甚麼因素會(huì)令咱們顧客更滿意或不滿？」

15.贊賞於眾人前；提點(diǎn)於個(gè)別中。

16.找尋每位員工長(zhǎng)處。

17.每天環(huán)繞一種主題，積極與員工交談。

18.與生疏員工打開(kāi)話匣子。

19.訂下每月與員工溝通目的。

20.間中與員工一起享用午餐，藉此機(jī)會(huì)建立彼此間信任。上下級(jí)之間交談技巧普通說(shuō)來(lái)，人們?cè)谂c自己同級(jí)別、同層次人發(fā)言時(shí)，體現(xiàn)比較正常，行為舉止都會(huì)比較自然、大方。但是，在與比自己地位高人交往時(shí)，就也許感到緊張；體現(xiàn)比較拘謹(jǐn)，并且自卑感強(qiáng)；相反，在與社會(huì)地位低于自己人發(fā)言時(shí)，就會(huì)體現(xiàn)得比較自如、自信，甚至比較放肆。

例如，有人在自己上級(jí)面前從不敢“妄言”，在同一科室也不多說(shuō)話，可是在自己下級(jí)或所管班組面前發(fā)言時(shí)，則落落大方，侃侃而談。有則在普通人面前總是擺出一副能者架勢(shì)，可是一見(jiàn)到權(quán)威就顯得十分馴服和虔誠(chéng)。

因而，上下級(jí)之間發(fā)言，上級(jí)要力求避免采用自鳴得意、命令、譴責(zé)、使役下級(jí)口吻說(shuō)話，而是要放下架子，以平易近人方式對(duì)待下級(jí)。這樣，下級(jí)才會(huì)向你敞開(kāi)心扉。談話是雙邊活動(dòng)，只有感情上貫通，才談得上信息交流。

平等態(tài)度，除說(shuō)話自身內(nèi)容外，還通過(guò)語(yǔ)調(diào)、語(yǔ)調(diào)、表情、動(dòng)作等體現(xiàn)出來(lái)。因此，不要覺(jué)得是小節(jié)，純屬個(gè)人習(xí)慣，不會(huì)影響上下級(jí)談話。事實(shí)上，這往往關(guān)系到下級(jí)與否敢向你接近。此外，上級(jí)同下級(jí)談話時(shí)，要注重開(kāi)場(chǎng)白作用。不妨與下級(jí)先扯幾句家常，以便使感情接近，打掉拘束感。

上級(jí)同下級(jí)說(shuō)話時(shí)，不適當(dāng)作否定表態(tài)：“你們這是怎么搞？”“有你們這樣做工作嗎？”

在必要刊登評(píng)論時(shí)，應(yīng)當(dāng)善于掌握分寸。點(diǎn)個(gè)頭，搖個(gè)頭都會(huì)被人看作是上級(jí)“批示”而貫徹下去，因此，容易表態(tài)或過(guò)于絕對(duì)評(píng)價(jià)都容易失誤。

例如一位下級(jí)報(bào)告某改革實(shí)驗(yàn)狀況，作為領(lǐng)導(dǎo)，只宜提某些問(wèn)題，或作某些普通性勉勵(lì)：“這種實(shí)驗(yàn)較好，可以多請(qǐng)某些人刊登意見(jiàn)?！薄澳銈儗?lái)有了成果，但愿及時(shí)告訴咱們?！边@種評(píng)論不涉及詳細(xì)問(wèn)題，留有余地。

如上級(jí)以為下級(jí)報(bào)告中有什么不當(dāng)，表達(dá)更要謹(jǐn)慎，盡量采用勸告或建議性措詞：“這個(gè)問(wèn)題能不能有別看法，例如……”“但是，這是我個(gè)人意見(jiàn)，你們可以參照?！薄敖ㄗh你們看看近來(lái)到一份材料，看看有什么啟發(fā)？”這些話，起了一種啟發(fā)作用，積極權(quán)仍在下級(jí)手中，對(duì)方容易接受。

下級(jí)對(duì)上級(jí)說(shuō)話，則要避免采用過(guò)度膽小、拘謹(jǐn)、謙恭、服從，甚至唯唯諾諾態(tài)度發(fā)言，變化誠(chéng)惶誠(chéng)恐心理狀態(tài)，而要活潑、大膽和自信。

下級(jí)跟上級(jí)說(shuō)話，成功與否，不只影響上級(jí)對(duì)你觀感，有時(shí)甚至?xí)绊懩愎ぷ骱颓俺獭?/p>

跟上級(jí)說(shuō)話，要尊重，要慎重，但不能一味附和?！疤мI子”、“吹喇叭”等等，只能有損失自己人格，卻得不到注重與尊敬，倒很也許引起上級(jí)反感和輕視。

在保持獨(dú)立人格前提下，你應(yīng)采用不卑不亢態(tài)度。在必要場(chǎng)合，你也不必膽怯表達(dá)自己不同觀點(diǎn)，只要你從工作出發(fā)，擺事實(shí)，講道理，領(lǐng)導(dǎo)普通是予以考慮。

還應(yīng)當(dāng)理解上級(jí)個(gè)性。上級(jí)固然是領(lǐng)導(dǎo)，但她一方面是一種人。作為一種人，她有她性格、興趣，也有她語(yǔ)言習(xí)慣等。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆，有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言，事事多加思考，你必要理解清晰，不要以為這是“迎合”，這正是運(yùn)專心理學(xué)一種學(xué)問(wèn)。

此外，與上級(jí)談話還要選取有利時(shí)機(jī)。

上級(jí)一天到晚要考慮問(wèn)題諸多。因此，假若是個(gè)人瑣事，就不要在她埋頭解決大事時(shí)去打擾她。你應(yīng)當(dāng)依照自己?jiǎn)栴}重要與否，去選取恰當(dāng)時(shí)機(jī)反映。如何恰當(dāng)對(duì)下屬發(fā)號(hào)施令如果你是老板或是一名管理人員，你一種重要職責(zé)就是給員工或?qū)傧掳才胖概晒ぷ?。如何保證自己命令和批示精確無(wú)誤并讓員工切實(shí)遵循執(zhí)行，高效地完畢任務(wù)呢？一、語(yǔ)調(diào)恰當(dāng)。下達(dá)指令語(yǔ)調(diào)應(yīng)謙遜有禮、溫和而不失嚴(yán)肅，這比頤指氣使或屈尊俯就態(tài)度更容易讓人接受，也更能讓人將工作做得更好。例如不要對(duì)員工說(shuō)“我當(dāng)前就要你做這件事。”而應(yīng)當(dāng)說(shuō)“當(dāng)前你能抽點(diǎn)時(shí)間解決這件事嗎？你懂得，這件事很急?！钡膊灰髥T工：“這件事實(shí)在無(wú)人可做，只有靠你幫我了。”二、任務(wù)明確。向員工提出工作規(guī)定期，應(yīng)當(dāng)明確自己需要什么，以及什么時(shí)候需要，同步也要讓員工明白自己要完畢任務(wù)和規(guī)定達(dá)到原則。指定完畢期限也要明確一點(diǎn)，例如“請(qǐng)?jiān)谙轮芤淮饲皩⒔鉀Q方案呈交上來(lái)?！薄靶瞧谌锌蛻羟皝?lái)參觀，請(qǐng)各部門作好準(zhǔn)備工作?！比?、檢查監(jiān)督。定期檢查和監(jiān)督員工工作進(jìn)度是必要，但不要沖進(jìn)員工辦公室劈頭蓋臉地問(wèn)：“怎么還沒(méi)有完畢？”而應(yīng)采用一種和藹態(tài)度，親切地拍拍對(duì)方肩頭，以示勉勵(lì)。經(jīng)常詢問(wèn)員工工作進(jìn)展或有什么困難，既可勉勵(lì)員工又可及時(shí)理解自己指派任務(wù)完畢得如何了。洞察下屬跳槽前兆如果你幸運(yùn)地?fù)碛幸恢Х€(wěn)定員工隊(duì)伍，你就不會(huì)因下屬突然辭職而費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去解決新員工招聘及培訓(xùn)等有關(guān)事宜。但，人各有志，若有朝一日你下屬故意要離開(kāi)公司，你可千萬(wàn)別最后一種懂得。作為一名主管，一定要透過(guò)觀測(cè)下屬平日行動(dòng)有所察覺(jué)。

前兆1．該名員工一段時(shí)間內(nèi)不時(shí)接聽(tīng)私人電話。接聽(tīng)電話時(shí)候該名員工大多會(huì)小心翼翼地看看四周，談話重點(diǎn)內(nèi)容別人普通是聽(tīng)不清晰，由于她可不想在未找到新工作前就被炒魷魚。但是，頻繁地接聽(tīng)電話也有也許是由于該員工的確有些私人事務(wù)要解決，而她又不想讓公司人懂得。因此，你也別猜測(cè)過(guò)頭了。前兆2．病假是最有也許應(yīng)聘借口。由于找工作經(jīng)常要去應(yīng)聘，所如下屬會(huì)常請(qǐng)病假，其實(shí)她不是真生病，而是裝病去應(yīng)聘。休假期是另一類也許去應(yīng)聘時(shí)間。該員工每年本來(lái)選定某個(gè)月份休假，但她突然變化了這種習(xí)慣。前兆3．情緒180度大轉(zhuǎn)變。該員工向來(lái)與管理階層有較為密切溝通，敢于公開(kāi)表白自己意見(jiàn)，但近來(lái)她卻三緘其口，保持低姿態(tài)。這種情緒低落狀態(tài)極有也許由于她正好心事重重。作為主管，無(wú)論因素何在，你均有必要表達(dá)一下關(guān)懷。前兆4．會(huì)議上沉默不語(yǔ)。在以往會(huì)議上，你下屬?gòu)膩?lái)諸多意見(jiàn)，但是，在近來(lái)會(huì)議上，她卻默不作聲，因素極有也許是她不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開(kāi)。不可否認(rèn)，上述事例經(jīng)常發(fā)生在咱們周邊。作為一名主管，如果可以透過(guò)下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時(shí)采用辦法或加以挽留或安排接替人手，以保證公司正常運(yùn)作。達(dá)韋尼和哈梅爾：如何當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)代全球最富影響力管理大師彼德·圣吉書已成為哈佛大學(xué)、麻省理工史隆管理學(xué)院指定讀物，并持續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》十大暢銷書金榜，《財(cái)星》雜志譽(yù)其為改造個(gè)人和公司教父。本文選自彼德智業(yè)——《第五項(xiàng)修煉》解讀之一，將有助于你通過(guò)故意識(shí)地克服自身個(gè)性與能力局限性，便于你選取最能使你脫穎而出人生之路。

在當(dāng)代公司制度下，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)相分離已成為歷史大趨勢(shì)。公司所有者普通不直接參加經(jīng)營(yíng)管理，由董事會(huì)任命總經(jīng)理委以代理人重任。總經(jīng)理任務(wù)就是統(tǒng)籌兼顧股東、工人、供應(yīng)商、顧客、政府和社會(huì)利益在市場(chǎng)中成功競(jìng)爭(zhēng)。

總經(jīng)理要高瞻遠(yuǎn)矚，不畏風(fēng)險(xiǎn)，氣魄宏大，才智超群，敢于重金聘任人才，并委以重任。對(duì)于那些有才干但沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)揮年輕人要大膽地用。但是權(quán)力下放并不等于放棄權(quán)力，管理不是放任自流，聽(tīng)之任之。對(duì)人對(duì)事，應(yīng)選賢舉能，論事責(zé)功，一切以成果為重。

總經(jīng)理最藝術(shù)性特點(diǎn)是具備遠(yuǎn)見(jiàn)，敢想敢為。她具備遠(yuǎn)大抱負(fù)，布滿信心，她能用這種抱負(fù)勉勵(lì)別人，讓別人跟自己走。她魅力就在于能用抱負(fù)勉勵(lì)人，并使別人擁有與自己同樣信心、熱情和干勁，投入到實(shí)現(xiàn)抱負(fù)奮斗之中。

過(guò)去公司學(xué)院學(xué)究們板著臉講管理，一本正經(jīng)地辦公司，使公司管理成為了主管手中利刃，總讓人感到呆板