企業(yè)管理案例：風(fēng)箏式管理

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)管理案例：風(fēng)箏式管理(職場經(jīng)驗)企業(yè)管理，決定著企業(yè)的發(fā)展。史光起先生提出的收放自如的“風(fēng)箏式管理”非常好。企業(yè)發(fā)展，牽涉到權(quán)力。權(quán)力是集中好，還是分散好？最好是做到是“大權(quán)集中、小權(quán)分散”。實現(xiàn)上層和下層積極性互動，進而推動公司健康發(fā)展。

-----諸葛長青

史光起：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，規(guī)模與效率的沖突慢慢開始產(chǎn)生，而矛盾的核心與根源就是管理方式的選擇：集權(quán)抑或分權(quán)。在中國，管理方式采用集權(quán)還是分權(quán)一直存在巨大爭議，高層集權(quán)式管理是中國企業(yè)中管理形式的主流，但其弊端也很明顯，尤其在參與市場競爭時，過度集權(quán)明顯會削弱企業(yè)的反應(yīng)速度與市場競爭能力?？刹扇》謾?quán)，又極容易失控，甚至?xí)霈F(xiàn)組織分裂，各自為政等管理問題。集權(quán)行動緩慢，分權(quán)天下大亂，到底該集權(quán)管理還是分權(quán)管理，到達一定規(guī)模的企業(yè)，其高層管理者在兩難中徘徊。

權(quán)利分聚之辯一：集權(quán)的利弊

阿茲特克是古墨西哥最后一代王朝，他們創(chuàng)造了輝煌的阿茲特克文明。特諾奇蒂特蘭作為阿茲特克帝國的中心，擁有人口30萬，是當(dāng)時世界上最繁榮的城市之一，阿茲特克民族融合了其他各民族部落與自身的文化、習(xí)慣，這種開放的態(tài)度使其濟發(fā)展迅速，并且?guī)恿税⑵澨乜巳说慕逃⒖茖W(xué)、天文、歷法、文字、藝術(shù)各方面的發(fā)展。

1519年，西班牙人荷南多•科爾特斯受西班牙政府指派，率領(lǐng)一支僅擁有11艘船只、500名士兵的遠(yuǎn)征隊向尤卡坦半島發(fā)動侵略，深入墨西哥內(nèi)地，其第一個侵略目標(biāo)就是阿茲特克民族的領(lǐng)地。面對當(dāng)?shù)負(fù)碛袔装偃f民眾的城邦，跟隨科爾特斯的500名士兵非?？謶?，科爾特斯則在登陸后將船支全部擊沉，以破釜沉舟的形式來激發(fā)士兵的斗志。科爾特斯利用阿茲特克首領(lǐng)蒙特蘇馬對“白神”的迷信，把自己偽裝成神的使者，被蒙蔽的蒙特蘇馬把西班牙人迎入首府特諾奇蒂特蘭。科爾特斯伺機囚禁了蒙特蘇馬，使其淪為傀儡，令其對臣民下達聽從西班牙人的命令、搜集大量金銀珠寶交給西班牙人等指令。科爾特斯相當(dāng)于用500人征服了擁有500萬民眾的阿茲特克帝國，并且最終覆滅了阿茲特克。

阿茲特克帝國的滅亡，如果用另外一個例子來演示，就更容易看清本源。侏羅紀(jì)時代有一種叫做迷惑龍（別名雷龍）的恐龍，這種恐龍重達30～35噸，體長20～26米，脖子長6米，尾巴長度超過9米，但其頭部卻非常小，只占身體的幾百分之一。這么大的塊頭在侏羅紀(jì)時代是當(dāng)之無愧的“巨無霸”，可它卻常被霸王龍等小于它體積數(shù)倍，甚至數(shù)十倍的恐龍獵殺。主要原因就是其行動過于遲緩，尾巴被咬斷，大腦要幾秒鐘后才能得到信號并做出反應(yīng)，頸部過長，敵人可以輕易咬斷迷惑龍的脖子，龐大的身軀便會隨之轟然倒下，這是生物世界中典型的“中央集權(quán)”的例證。阿茲特克帝國和迷惑龍一樣，作為大腦的首領(lǐng)蒙特蘇馬的指令直接控制著整個帝國的運轉(zhuǎn)，所以，控制了蒙特蘇馬科爾特斯便輕而易舉的俘獲了阿茲特克這只龐大的迷惑龍。

2200多年前的中國，秦始皇建立了第一個封建王朝，為了加強中央集權(quán)，實行了“郡縣制”，排除地方專政，統(tǒng)一管理。這種中央集權(quán)的形式與思想就一直承襲至今，也被普遍繼承到今天中國的企業(yè)中。導(dǎo)致這一情況的主要原因除受到傳統(tǒng)文化與價值觀念的影響外，也有成長方式與人性特點等方面的因素。很多企業(yè)是從零做起，逐步發(fā)展起來的，家族式特征明顯，權(quán)利基本掌握在一個或幾個高層領(lǐng)導(dǎo)者手里。不像西方，即使是家族式企業(yè)，在發(fā)展中也常有其他資本或人力介入企業(yè)的高層管理，其民主的文化氛圍也致使其權(quán)利相對分散。

從科學(xué)客觀的角度審視集權(quán)式管理，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在可以提高行政的效率，使組織總體政策高度統(tǒng)一，達到?jīng)Q策執(zhí)行的高效率與組織的高穩(wěn)定性。但相較其優(yōu)點而言，弊端更為突出，集權(quán)的弊端主要是會使決策的質(zhì)量與速度變低，應(yīng)對市場的反應(yīng)能力降低。高層脫離了基層，雙方溝通需要層層傳遞，溝通起來不僅緩慢，還可能曲解傳達的初衷，影響決策的正確性與執(zhí)行的有效性，降低組織的適應(yīng)能力。過度集權(quán)的組織，可能使各個部門失去自我適應(yīng)及自我調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。另外，還會降低組織中成員的工作熱情，權(quán)力的高度集中使組織中絕大多數(shù)成員失去了思想?yún)⑴c的權(quán)利，久之會產(chǎn)生思想依賴，使整個組織除小部分的高層集權(quán)者外，大部分的組織成員與機構(gòu)失去思考能力，變成了只會行動不會思考的肢體，此時整個組織開始行動遲緩，應(yīng)對外界變化的能力降低。當(dāng)集權(quán)者遭受攻擊后，整個組織就會癱瘓，甚至死亡，這是集權(quán)最大的危險，而組織越龐大，這種危險性就越高。這也是很多大企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者一有變動，整個企業(yè)就開始動蕩，陷入危險與諸多不確定因素之中的主要原因。簡單來說，集權(quán)對內(nèi)部管理是有利的，但對于應(yīng)對外部競爭就極為不利。

2006年末，李嘉誠名下和記黃埔地產(chǎn)有限公司在北京的第一個房地產(chǎn)項目——逸翠園，因為質(zhì)量問題及與當(dāng)初承諾的樓盤標(biāo)準(zhǔn)有重大差距，遭到業(yè)主集體投訴，黃埔地產(chǎn)對此事沒有及時做出反應(yīng)，致使業(yè)主聯(lián)合上告至政府。本是一件很平常的房屋糾紛事件被迅速擴大，因為是李嘉誠在京的首盤，所以在海內(nèi)外都引起了廣泛的關(guān)注。最后和記黃埔地產(chǎn)才姍姍來遲地拿出解決方案，而解決方案又和業(yè)主的期望有很大的差距，使得和記黃埔地產(chǎn)及李嘉誠的名譽受到了極大的損傷。

究其根源，主要是因為香港總公司過分集權(quán)所造成。和記黃埔地產(chǎn)北京公司只是個數(shù)據(jù)提供者和執(zhí)行者，香港總部不僅掌握著完全的決策權(quán)，而且還控制著市場分析、產(chǎn)品分析及產(chǎn)品設(shè)計的權(quán)力。這種集權(quán)帶來的直接負(fù)面效應(yīng)是，產(chǎn)品不能與市場需求對接，應(yīng)對市場變化遲緩。諸葛長青：過度集權(quán)的同時，要學(xué)會把小權(quán)放權(quán)給基層。

該盤建設(shè)時施工方曾提出過設(shè)計上存在問題并上報給了和記黃埔地產(chǎn)北京公司，和記黃埔地產(chǎn)北京公司再上報給香港總公司，香港總公司不予理會，這么重大的事就不了了之了，為后面樓盤的質(zhì)量問題埋下了隱患。和記黃埔地產(chǎn)北京分公司只能完全按照香港總公司的指令執(zhí)行，甚至連印發(fā)一個信封的款式都要向總部請示，獲批后才能印刷。此次事件也是如此，業(yè)主提出投訴后和記黃埔地產(chǎn)把情況反應(yīng)給香港總部，總部再把決策傳遞回北京分公司，北京分公司在通知業(yè)主……這樣往復(fù)幾個來回后，消耗掉的不僅是金錢和時間，更是業(yè)主的信心與寶貴的危機公關(guān)時機。而且，總部因為不了解具體的情況，所做的決策也就不具有科學(xué)性，導(dǎo)致事件負(fù)面影響越來越大。

權(quán)利分聚之辯二：分權(quán)的利弊

分權(quán)的優(yōu)勢是可以快速有效地應(yīng)對市場變化，部門或個人作為相對獨立的個體，會有更高的工作熱情與更智能的應(yīng)變能力，在市場中會更加靈活的采取應(yīng)對行動，提高市場競爭能力。我們從現(xiàn)在全球的業(yè)務(wù)外包熱潮中就可以看到分權(quán)的優(yōu)勢，因為業(yè)務(wù)外包本身就具有分權(quán)組織的結(jié)構(gòu)特點——雙方即有隸屬關(guān)系特性，又是相對獨立的個體，有獨立決策與思考權(quán)利，又都為共同的目標(biāo)而努力。商業(yè)外包形式的成功可以讓我們借鑒很多在企業(yè)管理放權(quán)方面的經(jīng)驗與方法。

同為遭到西班牙侵略的北美游牧民族阿帕奇人便沒有遭到和阿茲特克人一樣的命運，從1528年開始，阿帕奇人與強大的西班牙侵略者頑強抵抗了200年之久，從未被征服。之所以阿帕奇人能夠延續(xù)下來，就是因為他們在政治權(quán)力上是分散的，軍事戰(zhàn)略上也是分散的。他們沒有一個中央組織，他們分散在各地，也都有各自的行動與決策自由，他們是由一個共同的信念“保衛(wèi)家園，抗擊侵略者”與一位精神領(lǐng)袖凝聚起來的。精神領(lǐng)袖沒有行政權(quán)利，而是靠影響力來指引大家行動。在軍事上因為沒有中央政權(quán)與隸屬層級的限制，行動非常靈活，對侵略者的一次襲擊可能在A地策劃，在B地組織，在C地實施，使敵人無法掌握阿帕奇人的準(zhǔn)確動向。而單純攻擊其一點，即使取得勝利也不會影響阿帕奇人的組織整體，因此，西班牙人一直沒能征服這個即團結(jié)又分散的族群。

在生物界，獵豹、青蛙、蝙蝠等動物，很多時候都是靠肢體的本能來做出行動反應(yīng)，比如獵豹，當(dāng)發(fā)現(xiàn)獵物時，頭腦還沒有做出反應(yīng)，身體就已經(jīng)本能地向獵物撲去。很多動物捕獵或逃生的時候都是肢體先做出反應(yīng)，因為等大腦做出分析判斷后在給出指令，自己可能早成了天敵的美餐。

分權(quán)雖然在應(yīng)對市場變化等外部方面具有優(yōu)勢，但對于內(nèi)部來說即存在一定的弊端，如行動缺乏協(xié)調(diào)，整體性差，向心力較低、對集體利益不夠重視，各自為政，嚴(yán)重者甚至?xí)炎兘M織等。周朝在滅商之后分封了八百鎮(zhèn)諸侯，各自都有極高的自主權(quán)，可由于過度分權(quán)，又缺乏掌控，各諸侯都為了自己的小利益，互相征戰(zhàn)，吞并，導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)耗，而且不考慮整體的利益，當(dāng)有侵略者進犯時，都怕?lián)p失自己的實力而作壁上觀，最終導(dǎo)致周朝的覆滅。雖然歷史中有“烽火戲諸侯，褒姒一笑失江山”的典故，但更多的是分權(quán)與掌控不利的結(jié)果，試想，如果是一個中央高度集權(quán)的形式，即使戲弄臣子十次，臣子又焉敢不來？

風(fēng)箏式管理：風(fēng)箏放線，收拉自如

表面上看，分權(quán)更有利于企業(yè)發(fā)展與進步，但在實際操作當(dāng)中也存在諸多問題，比如分權(quán)倡導(dǎo)者提倡建立具有影響力的“精神領(lǐng)袖”，靠思想來領(lǐng)導(dǎo)團隊，就像阿帕奇人一樣。但這樣依然承擔(dān)著巨大的集權(quán)風(fēng)險，因為這樣等于是“精神集權(quán)”，當(dāng)這個具有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人離開，如果沒有一個足夠有影響力的人后補，缺乏層級制度掌控的組織將會更加混亂。

歷朝歷代中央集權(quán)者都有對遠(yuǎn)離政權(quán)中心的邊疆藩王們又愛又恨的無奈——邊疆守將，距離首都太遠(yuǎn)，必須放權(quán)，但放出去又很難掌控，集權(quán)，行動緩慢；分權(quán)，天下大亂。千百年來，這個問題一直困擾著歷朝歷代的君王，也因此有了安祿山、吳三桂等封疆大吏的叛亂，也有了岳飛、袁崇煥這樣的忠良遭致冤死。有趣的是，這樣的情況在民主制度與民主文化較為科學(xué)進步的西方國家卻很少發(fā)生。

對于我們今天的企業(yè)，尤其是發(fā)展到達一定規(guī)模的企業(yè)來說這個問題是我們無法回避的問題。

想解決這個讓大象跳舞的難題，首先要明確一點，放權(quán)不是形式上按照地域或按職能等進行劃分，或者以是否設(shè)立了更多的子部門或管理層級別來區(qū)分，關(guān)鍵在于決策權(quán)是否充分下放。而后要建立合理的組織結(jié)構(gòu)、制度、文化與監(jiān)督機制，此時的分權(quán)其實更多的是分責(zé)與分工。像放風(fēng)箏一樣的放權(quán)，使其能充分應(yīng)對市場競爭，隨風(fēng)起舞，但同時也必須要設(shè)置三條可以控制或把風(fēng)箏拉回來的線。

1、制度

制度在組織管理中的重要性可以說是無法取代的，企業(yè)中，什么樣的制度決定了什么樣的企業(yè)發(fā)展結(jié)果，決定了什么樣的企業(yè)未來。1744年，英國的庫克船長發(fā)現(xiàn)了澳洲大陸，英國政府為了開發(fā)建設(shè)澳洲大陸，把囚犯運送到澳洲去服勞役。由于政府船支不夠，于是雇傭漁民的船運送囚犯，并按照裝載的人數(shù)支付給船主酬勞。船主和漁民為了多賺錢，拼命的裝載囚犯，每船超載3、4倍，因為擁擠及疾病傳染，致使囚犯大量死亡，到達澳洲時多數(shù)船上的囚犯剩下不到一半。英國政府急忙調(diào)整制度：將原來按照裝載的人數(shù)支付酬勞改為按照到達澳洲活著的囚犯數(shù)量支付酬勞，而死亡越多將扣除越多的罰金。制度實施后，死亡率由原來平均37%下降到了不足5%。

這就是制度的力量，所以想良性的分權(quán)必須先制定好制度框架，告訴組織成員，什么能做什么不能做，權(quán)利放到什么程度，標(biāo)準(zhǔn)是什么，底線是什么等。比如一家家具廠的老板，他給銷售人員一個權(quán)利自由的空間——購買商品的客人要講價，銷售人員有降價15%的權(quán)利，更高的話就要請示上一級主管，上一級主管最多可以再降價10%，通常原則上不會再進一步降價，如果有特殊情況，銷售人員或主管覺得有必要再降價，則需要請示老板。他們企業(yè)對顧客的原則是：“開心體驗”具體細(xì)節(jié)上員工怎么給顧客“開心體驗”讓員工自己考慮。在分權(quán)上做到抓大放小，戰(zhàn)略上規(guī)范，戰(zhàn)術(shù)上靈活。

2、文化

制度決定了一個組織或個人的最低行為低線，而文化則引導(dǎo)我們走向更高的標(biāo)準(zhǔn)。對于分權(quán)性組織而言，建立軟性企業(yè)文化，用文化與精神力量教育組織成員是一個有效的方式。涉及信仰與宗教的政府及武裝組織極少發(fā)生分裂及內(nèi)部矛盾，又高度自由，就是文化與精神的力量在團結(jié)著他們，具有深厚優(yōu)良文化的企業(yè)其核心凝聚力也非常強。針對性的文化建立包括企業(yè)的價值觀、企業(yè)的使命、原則、長期目標(biāo)等，讓組織成員擁有責(zé)任感、使命感與歸屬感，從而降低分權(quán)帶來的無法掌控的風(fēng)險。

3、監(jiān)督

設(shè)立有效的監(jiān)督機制，防微杜漸，這是良性分權(quán)的第三點要素。在中國歷史中，設(shè)置監(jiān)督部門與職務(wù)的情況也很常見，自春秋戰(zhàn)國即有司法及行政監(jiān)督部門——御史臺、監(jiān)司、都察院?？梢?，再優(yōu)秀的組織與個人也都需要監(jiān)督，事前的監(jiān)督比事后的追查要好得多，有效的監(jiān)督機制可以使組織中的成員更加自律，從而形成風(fēng)氣，步入良性循環(huán)軌道。

歐盟是一個強大的經(jīng)濟同盟體，也是典型的分權(quán)結(jié)構(gòu)，權(quán)利十分分散，但又具有強大的凝聚力。因為他們在建立之初就有嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的制度約束，并且有共同的發(fā)展方向，相近的文化（宗教信仰與價值觀）與有效的相互監(jiān)督。他們分時，都是獨立的個體，當(dāng)他們相通時，又充分融合。

文化共通、信仰共通、貨幣共通、護照共通、語言共通、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)共通，甚至連鐵路都是共通的。

被譽為“戰(zhàn)神”的成吉思汗就是一個在權(quán)利上收放自如的人，這一點讓他的帝國固若金湯，與敵對戰(zhàn)百戰(zhàn)不敗。成吉思汗在攻打花剌子模的戰(zhàn)爭中，先派遣大將哲別率領(lǐng)500

蒙古騎兵，從南方進攻花剌子模的東南部。對手急忙派遣主力部隊回救，該軍一動，蒙古軍主力立即推進錫爾河戰(zhàn)線。成吉思汗兵分四路，令皇子察合臺、窩闊臺為第一路軍攻打訛答剌；皇子術(shù)赤指揮第二路軍沿錫爾河西北攻占西格那克；大將阿剌黑、速赤客禿、塔孩指