凡人有籌碼-變革是談判

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案例簡(jiǎn)述：

摩托車制造行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，重慶民營(yíng)企業(yè)威馬公司的創(chuàng)始人高建強(qiáng)眼看企業(yè)發(fā)展乏力、效率低下，決定大刀闊斧進(jìn)行改革。由于人力資源部經(jīng)理吳嘉陵一直有“老好人”心態(tài)，加上專業(yè)知識(shí)匱乏，幾次“運(yùn)動(dòng)式改革”紛紛以失敗告終。高建強(qiáng)痛定思痛，邀請(qǐng)了國(guó)內(nèi)著名的菲力特管理咨詢公司提供幫助。經(jīng)過(guò)診斷，資深咨詢師杜啟宏對(duì)比標(biāo)桿企業(yè)，決定對(duì)威馬的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)全面動(dòng)刀，并獲了高建強(qiáng)的全力支持。不料，大刀闊斧的改革之下，威馬危機(jī)四伏：掌握產(chǎn)品渠道的銷售部長(zhǎng)李鳴埋怨被分走了資源，意圖帶著手下出走投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；與高建強(qiáng)一起打下江山的“老輩子”——生產(chǎn)部質(zhì)檢科科長(zhǎng)張祿軍埋怨部門編制被削減，帶著被精簡(jiǎn)掉員工把高建強(qiáng)圍堵在家里討要說(shuō)法……盤根錯(cuò)節(jié)的利益關(guān)系讓威馬的改革舉步維艱，杜啟宏束手無(wú)策，高建強(qiáng)進(jìn)退維谷?。ò咐髡撸簞⒀┪浚?/p>

點(diǎn)評(píng)：

對(duì)于組織（模式）再造的必要性，我們無(wú)須多言。組織模式由橫向上的經(jīng)營(yíng)模式、縱向上的業(yè)務(wù)流程、整體上的組織構(gòu)架和個(gè)體上的崗位系統(tǒng)四個(gè)方面闡述，是關(guān)于“讓誰(shuí)（或哪個(gè)團(tuán)隊(duì)）在什么地方發(fā)揮什么作用”的制度安排。除了經(jīng)營(yíng)模式不能常變外，其他三個(gè)方面是企業(yè)為提高效率常?！皠?dòng)刀”的地方，也是我們所稱的組織再造。

一種組織模式就意味著一種利益分配格局，企業(yè)當(dāng)前的組織模式是成員在若干次博弈后形成的“穩(wěn)態(tài)”，任何“動(dòng)刀”都是對(duì)這種格局的破壞。就企業(yè)的改革來(lái)說(shuō)，組織再造對(duì)利益格局形成的破壞也許是最大的！破壞之下，通常是獲利者不敢吱聲，失利者瘋狂反撲，改革半途而廢，格局重回過(guò)去（甚至被強(qiáng)化），案例中的威馬正是經(jīng)歷了這樣的痛苦過(guò)程。

變革沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)的往往是執(zhí)行者的策略。杜啟宏的錯(cuò)誤在咨詢行業(yè)不算少見(jiàn)，高建強(qiáng)的無(wú)奈在企業(yè)家中也是常有。策略的錯(cuò)誤，不是在于他們“不聰明”，而是在于他們“太自信”。

杜啟宏的邏輯是：我是企業(yè)醫(yī)生，我知道高效企業(yè)的模式是怎樣的，所以，威馬只需要等我開(kāi)刀就行。高建強(qiáng)的邏輯是：我一拳一腳打下的江山，大家都是靠我吃飯的，所以，威馬的韁繩由我來(lái)抓。自信的邏輯下，他們都忘了企業(yè)不是一堆積木，也不是一個(gè)人的王國(guó)，企業(yè)是由人組成的。

你不能埋怨他們目光短淺。未來(lái)的事情，誰(shuí)說(shuō)得準(zhǔn)呢？企業(yè)的得失是你高建強(qiáng)的事，你選擇要改革，憑什么要讓我們來(lái)承擔(dān)后果呢？你不能埋怨他們不懂感恩。威馬的江山難道沒(méi)有兄弟們的血汗嗎？兄弟們對(duì)你高建強(qiáng)難道就沒(méi)有恩嗎？你要推倒重來(lái)，不顧兄弟利益，怎么還要求兄弟們感恩呢？要改革，就不能把員工想成“神仙”，而是應(yīng)該把員工看成“凡人”，人都是有七情六欲的，而多數(shù)“凡人”的第一選擇往往是“利己”。話說(shuō)回來(lái)，如果威馬真的有那種使人人“利他”的超強(qiáng)文化氛圍，組織再造還用推動(dòng)嗎？

高建強(qiáng)的重大失誤是忽略了員工手上也有籌碼，而且這些籌碼還不少。民營(yíng)企業(yè)是老板的私產(chǎn)，但老板卻是這個(gè)小社會(huì)中的“社會(huì)人”，而這個(gè)社會(huì)也不是獨(dú)立王國(guó)，高建強(qiáng)口說(shuō)“啥子阻力也不會(huì)把我嚇倒，再大的阻力我來(lái)扛！”，但仔細(xì)想想，面對(duì)張祿軍這種打江山的老兄弟，他下得了手嗎？只怕是一下手，以后在江湖上，在圈子里，沒(méi)法做人了！面對(duì)李鳴這種擁有超強(qiáng)議價(jià)能力的經(jīng)理人，他動(dòng)得了刀嗎？只怕是一動(dòng)刀，威馬的銷售渠道完全癱瘓，企業(yè)馬上整體翻船！我們?cè)傧胂耄卸嗌倨髽I(yè)在做變革（不僅是組織再造）時(shí)敢于進(jìn)行“換血式招聘”呢？

那么，面對(duì)這些手握籌碼的凡人，組織再造是不是無(wú)法進(jìn)行了？這也是我接觸到的不少咨詢公司的說(shuō)辭——這是制度和文化問(wèn)題，在項(xiàng)目邊界以外。這種解釋就像男女朋友吵架時(shí)去勸架，告訴男的，你要如何改進(jìn)，告訴女的，你要如何提高（所有的男女關(guān)系，都可以這樣調(diào)停），大家消停兩天，完了繼續(xù)吵。人家為什么吵，你根本沒(méi)有理解嘛。遠(yuǎn)離企業(yè)情境，缺乏對(duì)企業(yè)中“凡人”們動(dòng)機(jī)的認(rèn)識(shí)，往往是如杜啟宏一般提供了大量似是而非的“解決方案”，看上去都對(duì)，但就是不能解決威馬的問(wèn)題！

要讓凡人的行為與企業(yè)的變革方向一致，不能靠管理模式上的引經(jīng)據(jù)典，不能靠企業(yè)變革的霹靂手段，而是要給出讓人接受的利益分配新方案，要靠“談判”！而咨詢公司要做的也許不僅是組織模式的方案，還應(yīng)該有一套推行模式的“談判方案”，事實(shí)上，也許后者更為重要！

杜啟宏、高建強(qiáng)也許會(huì)想：張祿軍、李鳴等人坐擁利益，要重新分配，矛盾根本無(wú)法調(diào)和，有法談嗎？這種想法恰恰是陷入了一種非此即彼、非黑即白的“線性思維”。事實(shí)上，沒(méi)有什么是不能談的。你李鳴不是抱怨新業(yè)務(wù)被別人做了，好資源也被抽走了嗎？我借一個(gè)機(jī)會(huì)給你發(fā)筆錢（如“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”）你干不干？不干？我給你提薪你干不干？提20%你干不干？不干？提30%你干不干？不干？提高你銷售提成比例你干不干？提高1%你干不干？不干？提2%你干不干？什么都不干，那好，我高建強(qiáng)全家請(qǐng)你全家來(lái)我家中做客。我親自給你泡茶，親自給你夾菜，我老婆給你老婆送化妝品，送首飾，我給你小孩包紅包，我和在書房你促膝長(zhǎng)談，我握著你的手語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)：“小李呀，這個(gè)困難時(shí)期幫老哥一把，幫老哥扎起！”你李鳴怎么說(shuō)？你說(shuō)不，你良心過(guò)得去嗎？你說(shuō)不，這消息傳出去，你還要做人嗎？

改革需要成本，想完全利用強(qiáng)權(quán)完成改革的想法幼稚之極！什么是改革的成本？你損失了人家的遠(yuǎn)期利益，你就必須補(bǔ)貼人家的現(xiàn)有利益，就如你抽走了李鳴的資源，你可以補(bǔ)貼人家現(xiàn)金或薪水；你損失了人家的現(xiàn)有利益，你必須補(bǔ)貼人家的遠(yuǎn)期利益（不能是畫餅充饑，要是實(shí)際的政策），就如你動(dòng)了李鳴的位置，你可以用提高銷售提成比例來(lái)讓人家有個(gè)念想；你損失了人家的貨幣收益，但你又是在無(wú)法支付補(bǔ)貼，那你就必須給人家情感方面的慰藉，就如你私人宴請(qǐng)李鳴，讓他幫你老哥一把，言下之意很簡(jiǎn)單：老哥我欠你個(gè)人情，你買不買？當(dāng)然，情感慰藉的辦法也不能對(duì)每個(gè)員工都用，前提是你與人家的確有情感方面的聯(lián)系，人家也吃你這套，用多了，老板就成了戲子了！另外，情感慰藉也不能一直用，一旦有貨幣收益上的支付空間了，還得給人家補(bǔ)貼，否則，老板就變成騙子了！

另外，杜啟宏、吳嘉陵和高建強(qiáng)的錯(cuò)誤還在于他們推進(jìn)改革的層次太粗放，制定方案——全盤征求意見(jiàn)——整體推行，高舉高打，毫無(wú)技術(shù)可言。方案下發(fā)全盤征求意見(jiàn)前，為什么不由高建強(qiáng)和項(xiàng)目組提前召集張祿軍等“意見(jiàn)領(lǐng)袖”聽(tīng)取意見(jiàn)呢？為什么不由項(xiàng)目組召集即將在改革中獲得利益者爭(zhēng)