現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析-

現(xiàn)代培訓(xùn)需求分析主要包括三個方面的內(nèi)容。(一)含義與特點所謂培訓(xùn)需求分析，是指在規(guī)劃與設(shè)計每一項培訓(xùn)活動之前，由培訓(xùn)部門、主管人員、的鑒別與分析，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程，它既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)，因而成為培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。從以上培訓(xùn)需求分析的含義，可以看出培訓(xùn)需求分析有下列特點： 1．從需求分析主體來看，需求分析的主體具有多樣性，既包括培訓(xùn)部門的分析，也包括對各類人員的分析。 2．從需求分析的客體來看，需求分析的客體具有多層次性，即要通過對組織及其成員應(yīng)有狀況的差距及組織與個體的未來狀況。 3．從需求分析的核心來看，需求分析的核心就是通過對組織及其成員的現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間差距的分析，來確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。 4．從需求分析的方法來看，需求分析的方法具有多樣性，如既可以采用全面分析法，也可以采用績效差距分析法等。 5．從需求分析的結(jié)果來看，需求分析具有很強的指導(dǎo)性，即它是確定培訓(xùn)目標(biāo)、確定培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。(二)作用培訓(xùn)需求分析作為現(xiàn)代培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)，它在培訓(xùn)中具有重大作用。具體表現(xiàn)為：培訓(xùn)需求分析的基本目標(biāo)就是確認差距，即確認績效的應(yīng)有狀況之間的差距?？冃Р罹嗔⒂行虻剡M行，以保證分析的有效性。有時需求分析并非如此簡單，每一個環(huán)節(jié)都有可能面臨各種挑戰(zhàn)。很多資源被用來確認靶子。需求分析的一個副產(chǎn)品就是改變分析。由于組織中發(fā)生的持續(xù)、動態(tài)的變革代表了一種程序、人員，還是涉及到產(chǎn)品或服務(wù)的提供問題)，組織都有一種特殊、直接的需求。那些負責(zé)培訓(xùn)開發(fā)的人們應(yīng)該在制定合適的規(guī)劃以前迅速地把握這種變革。 當(dāng)需求分析考慮到培訓(xùn)和開發(fā)時，需求分析的另一個重要的作用便是能促進人事分類系綜合性和人力資源開發(fā)導(dǎo)向。可能是一些與培訓(xùn)無關(guān)的選擇，如人員變動、工資增長、新員工吸收，或者是幾個方法選擇便是對已經(jīng)工作在組織中的工程人員進行再培訓(xùn)，另一個選擇可能是雇傭已獲高薪的、合起來，使其形成多樣性的培訓(xùn)策略。一個好的需求分析能夠確定一般的需要與＂聽眾＂，確立培訓(xùn)內(nèi)容，指出最有效的教導(dǎo)戰(zhàn)略，確定特殊的＂聽眾＂等。同時，在培訓(xùn)之前，通過研究這些資料，建立起一個標(biāo)準(zhǔn)，然后用這個標(biāo)準(zhǔn)來評估進行的培訓(xùn)項目的有效性。如果有了科學(xué)的培訓(xùn)需求分析，并且找到了存在的問題，管理人員就能夠把成本因素引差是多少＂。如果不進行培訓(xùn)的損失大于進行培訓(xùn)的成本，那么培訓(xùn)就是必然的，可行的。反之，如果不進行培訓(xùn)的損失小于培訓(xùn)的成本，則說明當(dāng)前不需要或不具備條件進行培訓(xùn)。 這為獲得各方面的支持提供了條件。二、培訓(xùn)需求分析的三大層次第二個層次是培訓(xùn)需求的組織層次，培訓(xùn)需求的第三個層次是戰(zhàn)略分析。(一)培訓(xùn)需求分析的個體層次培訓(xùn)需求分析的個體層次主要分析工作人員個體現(xiàn)有狀況之間的差距，在此基礎(chǔ)上確定誰需要和應(yīng)該接受培訓(xùn)及培訓(xùn)的內(nèi)容。任何組織和單位都要通過培訓(xùn)部門、主管人員、工作人員來進行。培訓(xùn)部門通常是選擇誰需要和誰會獲得培訓(xùn)的關(guān)鍵參與者。培訓(xùn)部門經(jīng)常要負責(zé)績效測析中心可以選擇一些有潛力的經(jīng)理人員與行政人員參加培訓(xùn)。培訓(xùn)部門經(jīng)常負責(zé)檢查和執(zhí)行委托培訓(xùn)項目，雖然培訓(xùn)部門不是單獨為此類活動負責(zé)，但他們一般起主要作用。培訓(xùn)部門同主管人員與工作人員相互作用，來指導(dǎo)、勸告、通知和鼓勵。培訓(xùn)部門發(fā)布特別重要(1)委托培訓(xùn)項目廣泛;(2)工作人員的發(fā)展同工資和晉升聯(lián)系在一起;(3)組織想強調(diào)其工作人員的增長與發(fā)展的重要性。主管人員也是確定誰會獲得培訓(xùn)的關(guān)鍵參與者。主管人員能夠使培訓(xùn)決策成為績效評價了警告性參數(shù)。作為分析和開發(fā)過程的一部分，主管人員應(yīng)該鼓勵工作人員提出員工開發(fā)計劃，或者強能及能力和策略，而不管其現(xiàn)有水平。主管人員能夠制定出包括單位內(nèi)多數(shù)或所有工作人員在內(nèi)的部門性培訓(xùn)計劃表。主管人或一系列技能的一項技術(shù)。工作人員通過評估他們自己的需要，經(jīng)常急于改進與其工作有關(guān)的技能、知識、能力，用個人時間參加培訓(xùn)活動。(二)培訓(xùn)需求分析的組織層次培訓(xùn)需求的組織分析主要是指通過對組織的目標(biāo)、資源、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確找出效的方法。培訓(xùn)需求的組織分析涉及到能夠影響培訓(xùn)規(guī)劃的組織的各個組成部分，它包括對組織目標(biāo)的檢查，組織資源的分析，培訓(xùn)的轉(zhuǎn)換環(huán)境等方面。明確、清晰的組織目標(biāo)既對組織的發(fā)展起決定性作用，也對培訓(xùn)規(guī)劃的設(shè)計與執(zhí)行起決定性作用，組織目標(biāo)決定培訓(xùn)目標(biāo)。當(dāng)組織目標(biāo)不清晰時，設(shè)計與執(zhí)行培訓(xùn)規(guī)劃就很困難，詳細說明在培訓(xùn)過程中應(yīng)用的標(biāo)清晰性與非清晰性的不同情況，培訓(xùn)政策包括：規(guī)劃選擇與開發(fā)問題；管理決策過程問題；如何執(zhí)行規(guī)劃；評估的類型；全部努力的潛在效果。它們構(gòu)成了培訓(xùn)過程。 正像描述組織目標(biāo)所呈現(xiàn)出的復(fù)雜性一樣，僅僅確定組織目標(biāo)還不能產(chǎn)生任何作用。 組織氣候?qū)ε嘤?xùn)有重要作用。當(dāng)培訓(xùn)規(guī)劃和工作環(huán)境的價值不一致時，培訓(xùn)的效果很難保證。路樂爾和戈德斯丁進行了一項研究，即通過擁有和經(jīng)營102個快餐店的特許權(quán)來研究他工作中去的程度，可見，轉(zhuǎn)換氣候是組織應(yīng)該考慮的促進培訓(xùn)轉(zhuǎn)換的強有力工具。 資源分析應(yīng)該包括組織人員安排、設(shè)備類型、財政資源等的描述。更為重要的是，人力求必須包括反映未來要求的人事計劃。從1983－1989年，美國在更新設(shè)備上的投資每年以15％的速度增長，同時，這些技術(shù)也被大量地應(yīng)用于培訓(xùn)規(guī)劃。因此，如果一個組這些技術(shù)。(三)培訓(xùn)需求分析的戰(zhàn)略層次傳統(tǒng)上，人們習(xí)慣于把培訓(xùn)需求分析集中在個體和組織需求方面，并以此作為設(shè)計培訓(xùn)離。培訓(xùn)需求的未來分析，即戰(zhàn)略分析，越來越受到人們的重視。在戰(zhàn)略分析中，有三個領(lǐng)域需要考慮到：改變組織優(yōu)先權(quán)、人事預(yù)測和組織態(tài)度。引起組織優(yōu)先權(quán)改變的因素主要有以下幾點： (1)新的技術(shù)的引進。如資料處理能力的提高使各種組織的結(jié)構(gòu)、功能、性質(zhì)等發(fā)生革命性改造。 (2)財政上的約束。由于面臨財政上的緊缺問題，各種層次的組織都把他們的規(guī)劃削減到前所未有的程度，或者完全終止規(guī)劃。 (3)組織的撤消、分割或合并 (4)部門領(lǐng)導(dǎo)人的意向。新任部門領(lǐng)導(dǎo)人的處事方式與前任不同，可能引起組織變革。 (5)各種臨時性、突發(fā)性任務(wù)的出現(xiàn)。外界環(huán)境的變化，需要建立新的組織或改變原有組織，以解決這些任務(wù)。以上幾點說明：培訓(xùn)部門不能僅僅考慮現(xiàn)在的需要，它必須是前瞻性的，即必須決定未來的需要并為之作準(zhǔn)備，盡管這些需要同現(xiàn)在的需要可能完全不同。人事預(yù)測主要包括三種類型：短期預(yù)測，主要指對下一年的預(yù)測；中期預(yù)測，指二至四年的預(yù)測；長期預(yù)測，指五年或五年以上的預(yù)測。人事預(yù)測的內(nèi)容有需求預(yù)測與供給預(yù)測。 需求預(yù)測主要考查一個組織所需要的人員數(shù)量以及這些人員必須掌握的技能。對于穩(wěn)定去的傾向和其他預(yù)測技術(shù)結(jié)合起來以確定未來需求。供給預(yù)測不但要考查可能參加工作的人員數(shù)量，而且也要考查其所具有的技能狀況。在培訓(xùn)需求的戰(zhàn)略分析中，收集全體工作人員對其工作，技能及未來需求等的態(tài)度和滿培訓(xùn)的領(lǐng)域。了解工作人員態(tài)度及滿意度的調(diào)查應(yīng)瞄準(zhǔn)利益領(lǐng)域，以便使各種反應(yīng)比較集中。這些領(lǐng)域包括工人、領(lǐng)導(dǎo)者、團隊和組織等。三、培訓(xùn)需求分析的方法與技術(shù)任何層次的培訓(xùn)需求分析都離不開一定的方法與技術(shù)。而這種方法與技術(shù)又是多種多樣方法。(一)培訓(xùn)需求的必要性分析方法所謂必要性分析方法，是指通過收集并分析信息或資料，確定是否通過培訓(xùn)來解決組織存在問題的方法，它包括一系列的具體方法和技術(shù)。 (1)觀察法通過較長時間的反復(fù)觀察或通過多種角度，多個側(cè)面或有典型意義的具體事件進行細致觀察，進而得出結(jié)論。或民意測驗。可采用各種問卷形式：開放式的、投射性的、強迫選擇、等級排列。(3)關(guān)鍵人物訪談：通過對關(guān)鍵人物的訪談，應(yīng)當(dāng)保證了解到所屬工作人員的培訓(xùn)需要，如培訓(xùn)主管、行政主管、專家主管等。(4)文獻調(diào)查：通過對包括專業(yè)期刊，具有立法作用的出版物等的分析、研究，獲得調(diào)查資料。(5)采訪法：可以是正式的或非正式的，結(jié)構(gòu)性的或非結(jié)構(gòu)性的；可以用于一個特定的群體(行政機構(gòu)，公司、董事會等或者每個相關(guān)人員)。(6)小組討論：像面對面的采訪一樣，可以集中在工作(角色)分析、群體問題分析，(7)測驗法：可以功能導(dǎo)向，用于測試一個群體成員的技術(shù)知識熟練程度。(8)記錄、報告法：可以包括組織的圖表，計劃性文件，政策手冊、審計和預(yù)算報告。對麻煩問題提供極好的分析線索。(9)工作樣本法：采用書面形式，由顧問對假設(shè)好(但是有關(guān))的案例提供書面分析報告?？梢允墙M織工作過程中的產(chǎn)物(如項目建議、市場分析、培訓(xùn)設(shè)計等)。(二)培訓(xùn)需求的全面分析方法全面性分析方法是指通過對組織及其成員進行全面、系統(tǒng)的調(diào)查，以確定理想狀況與現(xiàn)有狀況之間的差距，從而進一步確定是否進行培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一種方法。 由于工作分析耗費大量時間，且需要一種系統(tǒng)的方法，因而分析前制訂謹慎的計劃對于部分內(nèi)容。當(dāng)研究階段結(jié)束后，工作分析人員應(yīng)該能從總體上描述一項工作。 這一階段是工作分析的核心，有兩種方法可以被應(yīng)用。一種是形成一個完全詳細的任務(wù)目錄清單，即每一項任務(wù)被分解成微小分析單位；另一種方法是把工作僅剖析成一些任務(wù)，然后形成一個描述任務(wù)目錄的技能目標(biāo)。工作任務(wù)的重要性是能夠分析的一個維度，另一個維度是頻率，即一定時間內(nèi)從事一項維度主要用來考查在職工作人員在不同層次的監(jiān)督下所表現(xiàn)出來的責(zé)任感的大小。當(dāng)一個全面的任務(wù)目錄分析完成以后，下一步就要分析工作人員需要什么類型的培訓(xùn)。(三)培訓(xùn)需求分析的績效差距分析方法績效差距分析方法，也稱問題分析法，它主要集中在問題而不是組織系統(tǒng)方面，其推動析法。(1)發(fā)現(xiàn)問題階段：發(fā)現(xiàn)并確認問題是績效分析法的起點。問題是理想績效和實際績要問題等。(2)