績效管理導入培訓-關鍵績效指標設計

績效管理導入培訓-關鍵績效指標設計.ppt目錄課程導入1KRA/KPI是什么3企業(yè)管理中幾點困惑和思考2KRA/KPI體系設計思路4KRA/KPI體系設計方法5績效考核考什么？績效管理在企業(yè)管理和人力資源管理中是一個非常重要的概念，績效考核又是績效管理過程中一個重要的環(huán)節(jié)，績效考核首先要解決的問題：績效考核要素：目的、內容、主體、方法用什么指標來衡量？KPI是什么？KRA/KPI并非一個全新的方法與工具指標是反映遞進程度的工具考核是政府、學校、醫(yī)院、企業(yè)等常用的手段量化管理是許多企業(yè)長期使用的方法過去許多單位都有意無意的使用過，如過去許多企業(yè)下經營指標時，大多數(shù)就考慮的是關鍵的、可量化的指標：銷售目標完成率產值利潤額勞動生產率20/80原理KPI指標含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。只要抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，就能取得80％的工作業(yè)績。企業(yè)的使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的目標各部門的職責資金人員技術信息支持

各職位的責任個人的績效企業(yè)的績效團隊的績效組織目標與績效管理將愿景目標逐級落實——中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落地KPI績效評價是關鍵！目錄企業(yè)管理中幾點困惑和思考2KRA/KPI是什么3導入1KRA/KPI體系設計思路4KRA/KPI體系設計方法5困惑——戰(zhàn)略如何執(zhí)行？如何將公司的愿景目標轉變到每天的行動中去?如何監(jiān)測公司與各分管領導整體戰(zhàn)略執(zhí)行的情況？如何保證公司的目標實現(xiàn)？如何管理或監(jiān)控各個部門的運作？如何使激勵機制有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?如何使各級部門和員工的執(zhí)行更加有效？……….企業(yè)主管在管理工作中常碰到的問題作為主管，你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？

某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？

某員工能力較強，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據何在？

想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質疑？……….幾點思考業(yè)績管理需要衡量和反饋，衡量是管理實踐的基石;執(zhí)行的效果需要檢查和評價；建立衡量體系是管理者的首要責任之一;管理希望量化，沒有量化就沒有測量;1）業(yè)績量化——KRA/KPI2）行為量化——任職資格標準3）潛質量化——基本素質模型沒有衡量就沒有管理！企業(yè)需要量化考核

（1）量化考核是企業(yè)管理的基本手段（2）量化考核是實施利潤分享、獎懲的前提（3）量化考核是人力資源合理配置的依據和保障（4）考核是能建立適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化員工需也要量化考核

（1）員工需要一個客觀公正的說法（2）明確個人對企業(yè)的貢獻（3）員工能得到合理的物質利益回報（4）給員工精神上的榮譽感、成就感（5）幫助員工發(fā)展自身的技能或管理能力。員工不會做你不衡量的工作，你只要衡量它，它就可能完成?工作成果你不衡量，你就無法區(qū)別成功或失敗如果你無法區(qū)別成功，你就無法獎勵它假使你無法獎勵成功，你可能就在獎勵失敗，員工就會覺得不公平，員工就會抱怨，就會挫傷工作的積極性，這是最可怕的建立一個員工認可的考評制度和考評標準，是管理的需要為什么建立KRA/KPI體系？傳遞壓力、聚焦公司目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務。科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升改進組織績效。

目錄KRA/KPI是什么？3企業(yè)管理中幾點困惑和思考2課程導入1KRA/KPI體系設計思路4KRA/KPI體系設計方法5KRA/KPI是什么？關鍵結果領域（KRA—KeyResultArea）實現(xiàn)愿景目標應關注的幾個重要核心領域(方面)工作中重點抓的幾個方面工作關鍵績效指標（KPI—KeyPerformanceIndicator)衡量公司/部門關鍵結果領域的幾個核心指標（核心點）衡量職位工作是否做好的幾個關鍵點是指標、不是目標，可作為目標設立依據目標=指標+程度+時間例如：3年內公司銷售收入達到4億元KPI管理體系的定義和基本功能KPI管理體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的KPI指標管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，達到提高整體業(yè)績的目的KPI管理體系定義

匯報、輔導

向上匯報的重點向下輔導的方向

分析、計劃

分析工作的問題計劃工作的重點定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進步情況有效的激勵不斷地改進

考核、激勵、改進

三大基本功能KPI指標的特點和意義關鍵業(yè)績指標是....關鍵業(yè)績指標能...來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正；KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展是對績效構成中可控部分的衡量，刪除他人和環(huán)境造成的影響對關鍵重點經營行動的衡量，而不是對所有操作過程的反映由上下級共同完成，高層領導決定并被考核者認同的分定量指標和定性指標兩大部分。定量指標部分包括效益指標和經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等使高層領導清晰了解對企業(yè)價值最關鍵的經營操作的情況為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題★KPI指標在管理中深層次的意義：在績效管理中不僅僅是標準KPI不僅僅用于考核其它作用表現(xiàn)為：使務虛的戰(zhàn)略管理，有一種務實的方式來落實抓住考核重點牽引重點工作、體現(xiàn)上級與公司在工作價值上的重點導向和期望明確工作目標員工自主管理減少管理與被管理者之間的矛盾與沖突是一種有效的標竿提升與改進工作績效和工作能力分析工作問題的工具計劃工作的指引上下級溝通的依據匯報與指導工作的重點和方向……..目錄KRA/KPI是什么？3企業(yè)管理中幾點困惑和思考2導入1KRA/KPI體系設計思路4KRA/KPI體系設計方法5一、金方策KRA/KPI體系設計思路部門KRA/KPI職位KRA/KPI部門職責職位說明書部門目標職位目標公司級KRA/KPI公司戰(zhàn)略目標KRA/KPI體系分管領導戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標公司KRA/KPI分管領導KRA/KPI各部門策略目標各級部門KRA/KPI各個職位的目標各個職位KRA/KPI公司總體指標體系公司發(fā)展策略定位分管領導指標體系分管領域發(fā)展策略定位各部門指標體系各部門職責定位各職位指標體系各職位的職位說明書二、KRA/KPI設計原則少而精20/80原理；什么都想考，最后什么都考不好；層層分解從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標和戰(zhàn)略；從下至上：員工、部門、公司的目標戰(zhàn)略統(tǒng)一起來良好平衡過程與結果相平衡（顧客滿意度與銷售額）與非財務相平衡（利潤率與關鍵職位人才流失率）短期與長期平衡（凈利潤增長率與人力資源）可控制在職責范圍、權限內可以控制的指標值設制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經過努力可以達到的二、KRA/KPI設計原則（續(xù)）公司利益優(yōu)先各部門利益綜合考慮公司整體利益優(yōu)先考慮客觀公正保障對員工客觀公正的評價有效激勵摸的著，看得見，努力能實現(xiàn)職位區(qū)分根據不同的職位、工作職責的的特點，區(qū)別制定只對職位、不對人

效益

運營

組織成本質量時間數(shù)量人員反應三、KRA/KPI設計思想量化經濟因素的良好程度量化產品和服務的良好程度量化流程進行的良好程度量化完成情況的良好程度量化人員滿意的良好程度KRA/KPI三個層面KRA/KPI五個量化角度KRA/KPI設計的三個層面設置目的類別細分全面衡量公司創(chuàng)造價值能力最直接的財務指標資產盈利能力盈利水平衡量通過各種運營活動推動公司整體愿景目標完成的能力成本管理市場管理風險管理研發(fā)管理質量管理生產管理衡量組織建設與人員管理的能力人員效率人才激勵人才培養(yǎng)管理改進舉例投資資本回報率純利潤目標達成率利潤率費用控制率市場份額銷售額計劃完成率銷售額回款率研發(fā)計劃完成率一次交驗合格率及時交貨率員工滿意度培訓計劃完成率關鍵職位人員流失率管理優(yōu)化計劃完成率效益類運營類組織類KRA/KPI設計的五個量化角度量化角度說明資金花費了多少？節(jié)省了多少？產品服務滿足客戶的程度如何？可觀察到的客戶、員工反映程度舉例單位成本成本控制率準確率、規(guī)范率差錯次數(shù)成本質量時間數(shù)量人員反映交付了、銷售了多少產品和服務？何時開始？何時完成？在什么時間內？利潤、投資回報率生產計劃完成率及時完成率招聘到位率客戶滿意度、投訴次數(shù)員工流失率、目錄KRA/KPI是什么？3企業(yè)管理中幾點困惑和思考2導入1KRA/KPI體系設計思路4KRA/KPI體系設計方法5KPI設計遵循的原則KPISRMAT（Time-based）基于時間的—有無明確的時間要求（Specific）具體的—反映階段比較詳細的目標（Measurable）可衡量的—能量化（Relevant）相關的—目標與工作是否緊密相關？（Attainable）可達到的—目標是否遙不可及KRA/KPI體系設計總體步驟分析公司層面的KRA/KPI設計內容設計依據設計方法公司總體經營戰(zhàn)略目標公司三年發(fā)展規(guī)劃董事會所下達的戰(zhàn)略目標魚骨頭法圖表法戰(zhàn)略地圖推導公司層面KRA/KPI公司目標、任務、要求部門職責其他部門對該部門的支持需求設計部門層面的KRA/KPI指標圖表法層級分解法分解設計各職位的KRA/KPI指標部門KRA/KPI上級目標、任務、要求職位說明書圖表法層級分解法公司級KRA/KPI設計步驟工作詳細

說明建立每個關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標（KPI）對每個關鍵績效領域的績效進行衡量KPI定義及描述研討、歸納、評審、逐級分解對關鍵績效指標進行定義及描述明晰關鍵績效指標的定義與說明明晰愿景目標，設計KRA公司總體戰(zhàn)略目標公司三年規(guī)劃建立必須重點關注的核心的、重要的結果領域建立衡量公司成功的關鍵結果領域建立衡量每個關鍵結果領域的關鍵績效指標明晰關鍵績效指標的定義與描述建立包括財務和非財務相平衡的指標體系建立每個關鍵領域的KPI研討、歸納、評審公司層面的KPI逐級分解到每一個部門及職位公司級KRA/KPI設計方法——魚骨圖分析法成為中國擁有生產規(guī)模最大的煙標印刷企業(yè)，力爭5到10年內年生產產值達到30億在2008年銷售收入達到15個億。產品創(chuàng)新銷售管理優(yōu)秀制造人員與文化利潤與成長產品開發(fā)周期銷售增長率交貨及時性客戶滿意度員工認同度凈利潤達標率資產周轉率人力資源體系建立工藝技術改進凈資產報酬率新客戶拓展良品率人均產值增長率回款及時率新產品銷售額比率關鍵職位人才流失率案例公司KPI指標初稿根據企業(yè)業(yè)務重點，找出關鍵成功要素，設計公司級KPI部門級KRA/KPI設計方法——指標直接分解法總經理副總經理部門經理主管及員工銷售目標完成率.......銷售目標完成率.......企業(yè)整體期望銷售目標完成率銷售目標完成率.......部門級KRA/KPI設計方法——價值樹分解法確定業(yè)務價值樹價值體系1找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標可控的又有很大改善潛力的指標項2將關鍵業(yè)績指標分解到各部門各職位形成部門、職位關鍵業(yè)績指標3總監(jiān)部門部門職位職位一般以投資回報率（ROIC）為分析起點對企業(yè)效益和業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大部門級KRA/KPI設計方法——價值樹分解法（續(xù)）價值樹幫助企業(yè)了解關鍵成功驅動因素,投資回報率樹型生成KPI效益類指標為主營運類指標為主關鍵成功因素分銷規(guī)模運營成本控制增值服務供應商合作關系營運資本效率投資資本回報率流動資金周轉率固定資產周轉率1–所得稅率稅前利潤資本周轉率費用銷售毛利銷售費用一般管理費用其它老產品銷售收入產品毛利率市場規(guī)模收入占有率XX+–X++應收帳款周轉率存貨周轉率應付帳款周轉率+-X部門級KRA/KPI設計方法——價值樹分解法（續(xù)）增加毛利尋找高毛利客戶存貨周轉凈利潤完成率加快資金周轉加快帳款回款毛利率流動資金周轉率增加銷售降低成本新客戶開發(fā)數(shù)量成本控制率庫存最佳存貨周轉率應收帳款回收率呆滯物料比率舉例庫存定額資金控制率銷售計劃完成率在資產規(guī)模一定的情況下部門級KRA/KPI設計方法——價值樹分解法（續(xù)）機組經濟穩(wěn)定運行技術監(jiān)督預防性維護不及時計劃電量完成率設備安全保障缺陷消除不及時負荷均衡率設備完好率燃煤質量問題發(fā)電消耗電量汽水品質監(jiān)督合格率等燃煤質量采樣合格率直接公司用電率檢修人員效率低下預防性維護計劃完成消缺及時率檢修計劃完成率舉例技術培訓合格率入公司煤與入爐煤熱值差在電價一定和沒有新增機組的情況下部門級KRA/KPI設計方法——職責提煉法人力資源主管招聘管理1、組織實施對外招聘與內部競聘上崗，滿足各部門的用人需求；2、監(jiān)督辦理員工勞動合同的相關手續(xù)及保管員工的人事信息檔案，確保檔案的完整及準確；………………培訓管理1、組織提煉公司年度培訓計劃并組織實施，指導全年培訓工作的開展；2、組織公司級的培訓實施，保證培訓效果；3、指導與督促各部門的培訓執(zhí)行情況，使培訓計劃能夠按時完成；………………招聘計劃完成率人事檔案完整率人事信息準確率培訓計劃完成率人均培訓時數(shù)員工培訓滿意度員工職業(yè)發(fā)展1、組織員工進行內部流動、輪崗，提升員工終合能力；2、制定核心管理、技術職位職業(yè)發(fā)展通道，快速提升員工能力；3、制定后備人才選拔、培訓和管理機制并組織實施，為企業(yè)儲備人才………………員工輪崗計劃完成率任職資格標準制定完成率人才培養(yǎng)計劃完成率……工作領域主要工作職責及目的關鍵績效指標部門級KRA/KPI設計人力資源部KPI指標KRA/KPI指標的類型在確定KPI指標是需要對有形的結果（也就是可以通過量化的數(shù)據進行衡量）和無形的質量都進行衡量，以全面評估業(yè)績！指標設置分為兩種類型，一種是定量指標，另外一種是定性指標。定量指標：是指通過數(shù)據方面的硬指標來確定衡量標準；定性指標：反映某一物定職位所需要的軟件性指標，需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性；財務分析報告優(yōu)秀：采用多種分析方法（對比法、類比法、平衡法、統(tǒng)計法等），及多種表達方式（直線圖、直方圖、曲線圖等）進行系統(tǒng)分析，針對性強，層次清晰，依據性強，決策依據充分。良好：分析全面，數(shù)據清晰，將經營中出現(xiàn)的問題較系統(tǒng)的闡述，并進行了較深層次的原因分析，依據性強，可提供決策依據。達標:通過財務分析，提供了部分經營數(shù)據，列出了部分經營存在的問題，為決策提供輔助性依據。未達標:分析報告籠統(tǒng)、模糊，不能提供決策依據例如：KRA/KPI指標的類型（續(xù)）衡量方向對定性指標的考核優(yōu)秀良好達標未達標1.業(yè)績考核流程的建立與推廣提前、高質量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2.預算計劃/程序效用與效率完全及時地完成高質量的年度預算計劃，精確度極高及時完成預算計劃，精確度較高基本及時完成年度預算計劃，但與實際有一定差距無法及時完成年度預算計劃，計劃的質量較差，與實際差距較大3.財務報表的準確性及及時性一直提前提交報表，非常精確按時提交數(shù)據無差錯按時提交，偶爾個別數(shù)據有問題經常不能按時提交，數(shù)據質量差案例KRA/KPI定義及描述定義及描述設計說明設計方法標準配分依據該KPI的重要性程度，所賦予的分值（或權重），所有KPI配分的總和為100分配分依據：該項工作在目前所有工作中的重要程度、工作量、工作難度的比重經驗判斷法（最大的一般不超過30分，最小的一般不低于5分。若某個KPI權重過大，容易導致只抓一點，忽略其它；若某個KPI權重過小，容易分散重心）定義/說明對KPI指標作詳細說明文字詳細描述計算公式KPI指標值的計算公式；算術公式表述達標值是被考核者期望或保證達到的績效水平，是每個被考核者經過努力都能夠達到的水平公司目標要求，根據公司預算來設置，分析差距及可行性，設立初始達標值，試行及完善修改挑戰(zhàn)值對被考核者未做要求和期望，但通過努力可以達到的績效水平不是每個被考核者都能達到，只有少部分可以達到計分細則指標值達到不同程度的計分方法(實際值-達標值)/(挑戰(zhàn)值-達標值)×配分×0.3+配分×0.7數(shù)據收集責任部門/職位提供KPI指標值的部門或職位指定數(shù)據收集責任者，如：財務部/會計關鍵事件不是經常出現(xiàn)的問題，只要出現(xiàn)，就會對組織與個人的績效產生嚴重的影響在業(yè)績考核期間對公司作出過重大貢獻或有

過重大失誤，一次性加（扣）多少分要素程度系數(shù)權重重要程度10.80.60.40.250%工作量10.80.60.40.230%工作難度10.80.60.40.220%因素計分法好的KPI指標應有的特點性質說明問題關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的方面及指標？關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？對公司愿景目標有驅動力與支撐力突出重點的在所負責的具體單位或個人的職責、權限范圍下可控制的？關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？是否可以通過清晰的計算公式計算得出？可控制可以計算關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，避免過多地強調了結果指標而不觀注過程指標？是否平衡了財務與非財務指標？關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果？關鍵業(yè)績指標是否與上級部門的目標一致？整體性平衡取舍支持上級指標定義和計算方法是否明確具體、統(tǒng)一？衡量標準及計分細則是否清晰準確？