生產(chǎn)類企業(yè)采購績效評估指標體系與評價方法-畢設論文

生產(chǎn)類企業(yè)采購績效評估指標體系與評價方法（以泰金寶為例）┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊裝┊┊┊┊┊訂┊┊┊┊┊線┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊┊生產(chǎn)類企業(yè)采購績效評估指標體系與評價方法（以泰金寶為例）④當期采購價格與基期采購價格之比許多企業(yè)在年初的工作計劃中就設定了當年的采購成本下降若干百分點的目標（一般為5%-15%），采購部在月度總結（月報）及年度總結（年報）中就需將此項工作實績放在首位，百忙中的領導對此采購部的報告可能只關注這一點，其他方面可能只是匆匆一瞥。某企業(yè)的具體做法是這樣的，把上一年度12月31日的采購價格作為基準價，將每月或全年的采購價（或采購金額）與基準價（或基準金）比較：采購成本比率=實際采購金額/基準采購金額×100%在實際作業(yè)中，這些計算所需的數(shù)據(jù)往往是從MRP系統(tǒng)運行報告（RUNREPORT）中獲得。如果一個企業(yè)沒有推行MRP系統(tǒng)，依靠手工去計算的話，那對采購人員來說是一件非常痛苦的事情，因為采購部一個月的訂單可能有好幾百份，所以其整理、計算工作量之大可想而知。2、質(zhì)量績效指標質(zhì)量績效指標主要是指供應商的質(zhì)量水平以應商所提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應商質(zhì)量體系、質(zhì)量水平等方面，可通過驗收記錄及銷售記錄來判斷。1）質(zhì)量體系，站在公司的角度，從全局上把握企業(yè)在采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量體系。如通過ISO9000的供應商比例、實行物料質(zhì)量免檢的物料比例、物料免檢的供應商比例、物料免檢的價值比例、實施SPC（統(tǒng)計過程控制，是一種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具）的供應商比例、SPC控制的物料數(shù)比例、開展專項質(zhì)量改進（圍繞本公司的產(chǎn)品或服務）的供應商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進小組的供應商人數(shù)及供應商比例。(1)商品質(zhì)量。包括批次質(zhì)量合格率、商品抽檢缺陷率、商品免檢率、退貨率等。質(zhì)量上的評估是依據(jù)采購方對供應商關系改善的貢獻、合作伙伴組織資源的能力、內(nèi)部客戶滿意度等來進行印象評估，這種采購方法應用于采購工作作為策略性業(yè)務功能的場合，問題的核心就是采購的效果（有效性），即“通過選擇確定的行動路線，達到實現(xiàn)建立的目標和標準的程度”，質(zhì)量上的評估主觀和直覺的成分比較多。（2）物料質(zhì)量在許多企業(yè)中，原材料的品質(zhì)是由采購部與主管部共同推進供應商去改善的，故物料質(zhì)量合格率這一指標也是采購績效的一個重要指標。物料質(zhì)量合格率=合格批的數(shù)量÷來料總數(shù)量×100%此外還有一些常用的物料質(zhì)量考核指標：1、物料抽檢缺陷率=抽檢缺陷總數(shù)÷抽檢樣品總數(shù)×100%2、物料在線報廢率=物料總報廢數(shù)（含在線生產(chǎn)時發(fā)現(xiàn)的）÷來料總數(shù)×100%若某供應商的物料品質(zhì)較差，除了敦促該供應商期期限整改外，也可給予該供應商一些實際上的幫助，如幫助其改良生產(chǎn)工藝、培訓其品檢人員、完善其品質(zhì)管理體系等。2）數(shù)量績效指標。當采購人員為爭取數(shù)量折扣，以達到降低價格的目的時，可能導致存貨過多的情況。(1)儲存費用指標?，F(xiàn)有存貨利息及保管費用與正常存貨水準利息及保管費用之差額。(2)積壓商品處理損失指標。處理積壓商品的收入與其取得成本的差額。存貨積壓愈多，利息及保管的費用愈大，積壓商品處理的損失愈高，顯示采購人員的數(shù)量績效愈差主要是指供應商的質(zhì)量水平以及供應商所提供的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應商的質(zhì)量體系、物料質(zhì)量水平等方面，可通過驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。3、時間績效指標這項指標主要是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對于供應商交貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨，也可能導致買方負擔不必要的存貨成本或提前付款的利息費用。(1)緊急采購費用指標。緊急運輸方式的費用與正常運輸方式的費用差額。(2)停工斷料影響\o"工時"工時，缺貨損失指標。除了直接減少的營業(yè)額損失外，尚有企業(yè)形象受損等間接損失。4)價格績效指標。價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標準。透過價格指標，可以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。通常用年采購總額、各采購人員年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額、各采購商品年度采購基價及年均采購基價等。它們一般是作為計算采購相關指標的基礎，同時是展示采購規(guī)模、了解采購人員及供應商負荷的參考數(shù)據(jù)，是進行購過程控制的依據(jù)和出發(fā)點，常提供給公司管理層參考。而控制指標則是展示采購改進過程及其成果的指標如平均付款周期等。3、采購效率指標品質(zhì)、數(shù)量、時間及價格績效指標，主要是衡量采購人員的工作效果的指標，而采購效率指標通常用來衡量采購人員的能力。(1)采購金額。(2)采購金額占銷貨收入的百分比。(3)訂購單的件數(shù)。(4)采購人員的人數(shù)。(5)采購部門的費用。(6)新廠商開發(fā)個數(shù)。為使供應來源充裕，對惟一來源的商品，常要求采購人員必須在期限內(nèi)增加供應商家數(shù)，此績效指標，可用唯一來源商品占所有主力商品的比率來衡量。(7)采購完成率。以該指標衡量采購人員努力工作程度的績效指標。完成率＝本月累計完成件數(shù)/月累計請購件數(shù)。完成件數(shù)有兩種計算標準，第一種標準是由采購人員簽發(fā)訂購單即算，另一種標準面必須等供應商交貨驗收完成才算。不過，采購人員若為提高采購完成率，使議價流于形式或草率，則將得不償失。(8)錯誤采購次數(shù)。指末按照有關的請購或采購作業(yè)程序處邵的案件。譬如錯誤的請購單位、沒有預算的資本支出請購案、未經(jīng)購單位主管核準的案件、未經(jīng)采購單位主管核準的訂購單等。此誤次數(shù)，應要求降至零。(9)訂單處理的時間。（10)其他指標。4、物流績效指標物流績效指標越來越受到企業(yè)的關注，這些指標在很大程度上與供應鏈的運營狀況有關。（1）庫存庫存的存在一方面降低了企業(yè)在生產(chǎn)過程中停工待料的風險，另一方面也加大了企業(yè)的成本。庫存的成本主要是資金占用和保管費用，企業(yè)應該將現(xiàn)有庫存占用資金的利息及保管費用進行比較考核。\o"零庫存"零庫存是一種特殊的庫存概念，零庫存并不是等于不要儲備和沒有儲備。所謂的零庫存，是指物料(包括\o"原材料"原材料、半成品和\o"產(chǎn)成品"產(chǎn)成品等)在采購、生產(chǎn)、銷售、\o"配送"配送等一個或幾個經(jīng)營環(huán)節(jié)中，不以\o"倉庫"倉庫存儲的形式存在，而均是處于周轉的狀態(tài)。它并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數(shù)量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)庫存量的最小化。所以“零庫存”管理的內(nèi)涵是以倉庫儲存形式的某些種物品數(shù)量為“零”，即不保存經(jīng)常性庫存，它是在物資有充分社會儲備保證的前提下，所采取的一種特殊供給方式。（2）運輸運輸標準包括實際運輸成本與預期目標的比較、逾期與滯留費用、運輸承運商質(zhì)量和交貨績效水平以及運輸前置期指標等等。（3）客戶訂單履行這個標準用于衡量一個公司如何滿足下游客戶，包括及時交貨的比例、從客戶訂單到交貨的總時間、被退還的訂單，以及商品質(zhì)量保證聲明等。采購與物料計劃人員已經(jīng)越來越重視從全面供應鏈方面對采購進行管理，如對庫存的管理就涉及到下游的活動。供應商績效指標傳統(tǒng)上，雖然企業(yè)一直也在進行供應商的考核工作，但是一般都只是對重要供應商的來貨進行定期檢查，沒有一整套的規(guī)范可遵循。供應商績效考核是對已經(jīng)通過認證的、正在為企業(yè)提供服務的供應商進行的定期監(jiān)控和考核，其目標是了解供應商的表現(xiàn)，促進供應商的提升供應水平，并為供應商獎懲提出依據(jù)，確保供應商供應的質(zhì)量。同時在供應商之間選擇，繼續(xù)同優(yōu)秀的供應商進行合作，而淘汰績效差的供應商。目前，關于供應商的績效指標主要有：（1）供應商的數(shù)量（2）供應商的質(zhì)量像泰金寶這樣的生產(chǎn)型企業(yè)是要求供應商在提供產(chǎn)品的同時要提供相應的質(zhì)量文件，如過程質(zhì)量檢驗報告、出貨質(zhì)量檢驗報告、產(chǎn)品成分性能試睡報告等。（3）供應商關系企業(yè)有必要對與供應商的關系進行考核，可進行等級評估。（4）準時交貨比例如果供應商不能按計劃交貨，往往給企業(yè)的生產(chǎn)計劃帶來極大的麻煩，除了企業(yè)應盡可能提供較可靠的需要預測給供應商外，亦須對那些不能如期交貨的供應商以經(jīng)濟上的懲罰，甚至取消供貨資格。準時交貨率=準時交貨的數(shù)量÷總采購數(shù)量×100%（5）進貨殘缺和退貨次數(shù)這是對供應商評價時很重要的指標。除了上述指標以外，現(xiàn)在很多企業(yè)開始關注考核供應商的支持、配合與服務指標，以此來評價供應商在支持、配合與服務方面的表現(xiàn)。通常也是定性的考核，相關的指標有相應反應與溝通、表現(xiàn)合作態(tài)度、參與本公司的改進與開發(fā)項目、售后服務等。戰(zhàn)略績效指標采購需要那些反映采購部門支持全企業(yè)和企業(yè)內(nèi)所有部門目標的能力的標準。這意味著減少對純粹的效率指標（例如當前這批采購的成本）方面的重視而更關注效果標準（反映采購的戰(zhàn)略貢獻），包括企業(yè)實施電子采購的情況、供應商在產(chǎn)品設計過程中的工作、關注供應商成長的費用及其收益等等。下面列舉常見的戰(zhàn)略績效指標，換句話說，這些指標表現(xiàn)了隨著采購部門從運營層次向戰(zhàn)略層的轉變，采購績效的評價系統(tǒng)也要隨之調(diào)整：用于考察供應商的采購預算的百分比通過質(zhì)量認證的供應商的比例供應商參與早期早期產(chǎn)品設計或其他價值增值活動供應商提供技術、使公司可以提供給客戶特別的最終產(chǎn)品從而帶來收益供應商的開發(fā)與培訓比例供應商的選擇與評價的總成本供應商前置期指標公司衡量采購活動對資產(chǎn)回報、投資回報及價值增值的貢獻用于長期合同的采購費用比例運用公司范圍的協(xié)議獲得的節(jié)約供應商的質(zhì)量水平、成本績效以及與世界水平的績效目標相比較的交獲表現(xiàn)電子采購比例采購對于產(chǎn)品開發(fā)生命周期的貢獻采購提前期供應商參與前期產(chǎn)品設計比例供應商成長費用與收益內(nèi)部客戶對采購工作服務滿意度由戰(zhàn)略資源外包實現(xiàn)的投資和資產(chǎn)回報零部件標準化帶來的節(jié)約考核本身并不會改變績效。但是，通過將測評和針對改進的行動計劃結合起來，加上一個好的獎酬體系來激勵員工，將能保持組織的競爭力。3.2采購績效考核與評估的指標和標準績效考核對于完成既定目標至關重要．有效的績效考核措施有利于既定目標的事項相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定\o"績效考核指標"績效考核指標時．首先需要確定出詳細的\o"關鍵業(yè)績指標"關鍵業(yè)績指標(\o"KPI"KPI，\o"KeyPerformanceIndicators"KeyPerformanceIndicators)．這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些\o"項目"項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的\o"可靠性"可靠性、每個物料類別的供應商數(shù)量、每個供應商類別的供應商數(shù)量。采購績效考核與評估的關鍵是要制定一套客觀的、能夠充分展示采購人員績效的、對考核對象有導向作用的指標體系，同時要制定相應的、合理的、適度的標準，只有這樣才能真正發(fā)揮出采購績效和評估的監(jiān)督、激勵、懲罰的作用。3.3績效管理與績效評估策略規(guī)劃策略規(guī)劃通常指中、長程規(guī)劃，采SWOT分析，包含生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)勢（Strength,S）與劣勢（Weakness,W）分析與機關外部環(huán)境的機會（Opportunity,O）與威脅（Threat,T）分析。就前者而言，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢代表企業(yè)本身所具備執(zhí)行某項特定任務的「長處」、「優(yōu)點」或「籌碼」；劣勢則指企業(yè)本身無法執(zhí)行某項特定任務的「障礙」、「弱點」或「問題癥結點」，企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢可能來自于組織成員的動機、組織文化、組織資源或組織能力等。就企業(yè)外部的機會與威脅分析而言，主要是外在經(jīng)濟、社會、文化環(huán)境給企業(yè)帶來的機會與威脅，面對外在環(huán)境的機會，應積極開發(fā)利用；然面臨威脅時，也應盡可能克服或設法加以轉換（李允杰、丘昌泰，民92）。1．采購績效考核與評估的指標采購人員在其工作職責上，必須達成適時、適量、適質(zhì)、適價及適基本任務，因此，其績效評估自應以此“五適”為中心，并以數(shù)量指標作為衡量績效的尺度。2．采購績效考核與評估的標準1)歷史績效。當采購部門，無論是組織、職責或人員等均沒有重大變動的情況下，可選擇企業(yè)或公司歷史績效作為評估日前績效的基礎。2)標準績效。當歷史績效難以取得或采購業(yè)務變化比較大的情況下，可以使用標準績效作為衡量的基礎。標準績效設定要遵循三個原則。(1)標準要固定。標準績效一旦建立，就不能隨意變動，要有持續(xù)性和連續(xù)性。(2)標準要富有挑戰(zhàn)性。標準的實現(xiàn)具有一定的難度，采購部門和人員必須經(jīng)過努力才能完成。(3)標準是可實現(xiàn)的?？蓪崿F(xiàn)是指在現(xiàn)有內(nèi)外環(huán)境和條件下，經(jīng)過努力，確實應該可以達到的水平。一般依據(jù)當前的績效加以衡量設定。3)行業(yè)平均績效?？梢越梃b與本企業(yè)采購組織、職責以及人員等方面相似的同行其他企業(yè)或公司的績效標準，也可以應用整個行業(yè)績效的平均水準。4)目標績效。標準績效是代表在現(xiàn)狀下“應該”可以達成的工作績效；而目標績效則是在現(xiàn)狀下，非經(jīng)過一番特別的努力，否則無法完成的較高境界。目標績效代表企業(yè)或公司管理者對工作人員追求佳績效的“期望值”。3.4目標管理與績效標桿學習 當組織設立愿景與策略后，則據(jù)以訂定目標，就時間層次而言，依序有長、中、短程目標與年度目標；就組織層次而言，則依序包含組織目標、單位目標、個人目標等，構成目標體系，作為管理依據(jù)，即為目標管理之意義。標桿管理的定義它是一種流行的建立績效標準、過程、測量方法和目標的方法，它本身并不是一種專注于采購管理環(huán)節(jié)的方法，而是企業(yè)和部門層次的管理者常用的一種方法，標桿管理是一種通過和該企業(yè)最大的競爭者或者行業(yè)的領導者進行比較，對產(chǎn)品、服務、流程、行動和方法進行持續(xù)評價的方法。一般說來，標桿管理過程要求和最好的公司比較獲得測量績效，發(fā)現(xiàn)最好的公司是如何實現(xiàn)他們的績效水平，并且把這些信息作為建立公司績效目標、行動和戰(zhàn)略計劃的基礎。標桿管理的作用它幫助企業(yè)識別最好的企業(yè)或是部門所采用的辦法，并且應用于自身商業(yè)活動中，這可以直接導致績效的提升。標桿管理也能打破因循守舊的狀況，就像泰金寶這樣被動的生產(chǎn)模式，企業(yè)的管理者開始關注企業(yè)外部的情況，考慮到底是什么能讓自己的績效水平處于同行業(yè)領先地位，這有助于幫助企業(yè)獲得有價值的市場信息。標桿管理的實施條件1、結構條件足夠的財務能力、充足的時間、擁有足夠的標桿管理知識并能夠靈活運用、具備競爭力和發(fā)展?jié)摿?、擁有核心過程的資料2、文化條件有抱負、有變革的欲望、愿意共享信息、管理承諾、雇員參與3、技能條件有關的過程資料，如企業(yè)流程圖、理解不同的運作過程如何影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢和關鍵成功因素、過程的績效標準。，一旦企業(yè)能成功地實施標桿管理，所取得的收益也是很大的。標桿管理的類型1、根據(jù)實施標桿管理活動的主體不同劃分：戰(zhàn)略標桿管理、運營標桿管理、支持性活動的標桿管理2、根據(jù)作為標桿的對象的不同劃分：內(nèi)部標桿的管理、競爭者標桿的管理、廣泛標桿的管理、流程標桿的管理。而在組織設定目標的同時，組織往往也會嘗試找出績效卓越的廠商、公司定為標竿，學習其卓越的理由，以提高機關績效。標桿管理的過程，分為五個階段如3-1圖標桿管理實施的過程3-1階段問題特點計劃哪些采購績效類型要設立標桿選擇哪個企業(yè)的相應部門作為標桿目標如何才能取得他們的數(shù)據(jù)和信息決定哪種產(chǎn)品、流程或部門要實施標桿管理識別標桿管理目標識別需要的數(shù)據(jù)和信息資源分析為什么標桿企業(yè)會做得更好?本部門與所確定的標桿企業(yè)差距有多大？本部門可以直接運用標桿企業(yè)最優(yōu)策略？能否設計出更好的提升績效水平的方法確定為何標桿目標企業(yè)會成功確定如何引入標桿企業(yè)的最好辦法識別未來的趨勢和績效水平整合和公司最重要成員溝通對標桿企業(yè)的發(fā)現(xiàn)根據(jù)對標桿管理的分析結果制定運營目標和部門目標實施在實施計劃形成的過程中，確定負責實施計劃的人員建立時間計劃，觀察并且及時更正目標和計劃建立標桿管理溝通系統(tǒng)成熟在企業(yè)所有層次中繼續(xù)使用標桿管理在標桿管理過程中不斷提高績效水平設定績效指標一般而言，績效指標分成兩大類：量化績效指標與質(zhì)化績效指標，量化指標通常指可以統(tǒng)計數(shù)據(jù)加以表示的指標，如單位成本、產(chǎn)出比例、投入產(chǎn)出比等都是；質(zhì)化指標則往往涉及價值評斷的指標，僅能以主觀感受加以表示，如抱怨分析、滿意水準、個案評鑒、例外報告?？冃е笜说脑O定應兼顧兩者，而非現(xiàn)行績效評估作業(yè)較重視量化績效指標，而忽略質(zhì)化指標的重要性。對于績效指標的設定，也可參考Kaplan與Norton(2000)所提平衡計分卡架構，由顧客、財務、內(nèi)部程序與學習成長等構面設定績效指標?？冃гu估以評估的標的區(qū)分，可分為個人績效評估、計劃績效評估、及組織績效評估，藉由上述績效指標，可據(jù)以評估個人、計劃、組織績效，了解是否達成既定目標，此系統(tǒng)化評估績效過程即為績效評估。供有效益的服務或產(chǎn)品，一般所稱績效包涵效率、效能與滿意度，效率強調(diào)經(jīng)濟效率、回應效率及生產(chǎn)效率；效能系指產(chǎn)出的品質(zhì)是否良好；而滿意度指工作者對其工作之感覺或情感性反應。簡單來說，效率強調(diào)以對的方法做事，效能指做對的事，而績效結合兩者即為以對的方法做對的事。而績效管理強調(diào)組織管理以績效與成果為依歸?？冃蟾妫冃гu估后，為求績效資訊公開，應作成績效報告，也為符合課責要求。獎酬制度。績效評估的結果除了作為課責依據(jù)外，也應以獎酬制度結合，以達激勵作用，促使績效好者可繼續(xù)維持，績效不佳者可改善?，F(xiàn)行企業(yè)機關采行績效獎金制度，即是希望達成績效與獎酬結合。第四章泰金寶的現(xiàn)狀及內(nèi)部環(huán)境分析4.1泰金寶公司存在的問題（怎么應用）泰金寶地處蘇州市吳江經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)，這里有大多的工廠都和它一樣生產(chǎn)電子類產(chǎn)品，是一個為品牌電子產(chǎn)品加工組裝的企業(yè)。泰金寶的生產(chǎn)線目前分為三個廠，還有一個在建的工廠不包括在內(nèi)，在泰金寶的幾個工廠中，第二工廠在各方面都是最好最快的生產(chǎn)線，第二工廠的生產(chǎn)流程可以被描述成一個擁有若干基本工作流程的工作車間，在采購循環(huán)內(nèi)部控制中使用的主要文件包括：1)請購單。由存貨倉庫、銷售部門向采購部門提出商品采購申請并編制的單據(jù)。請購單預先編號，并注明所須采購商品的種類、數(shù)量以及請購人。2）訂單。由采購部門編制的授權供應方提供商品的預先編號的文件。訂單上包括供應方名稱、采購項日、數(shù)量、付款條件、價格等，這一憑證常用于表明商品采購的批準手續(xù)，并將其送交采購方用作表明購買意愿。3)驗收單。企業(yè)收到采購的商品時由驗收部對商品進行驗收，并據(jù)以編制的有關收到的商品種類、數(shù)量、供方名稱、訂單號以及其他有關資料的憑證。驗收單須預先編號。4)賣方發(fā)票。是由賣方送來的標明采購的商品的種類、數(shù)金、運費、價格、現(xiàn)金折扣條件以及開票日期的憑證，它詳細說明了由于某項采購業(yè)務而欠賣方的貸款金額。5)借項通知單。反映由于退金和折讓而減少向賣方付款金額的憑證。其格式常與賣方發(fā)票相同，用于證明應付賬款借項記錄。6)付款憑單。用來建立正式記錄和控制采購的憑單，它是采購日記賬中記錄采購的基礎，也是支付貸款的依據(jù)。一般來說，付款憑單正本必須隨附賣方發(fā)票，驗收單和訂單副本。同時生產(chǎn)中任何工作都可能發(fā)生一些工作上的偏差。為生產(chǎn)一個產(chǎn)成品，需要做出許多的決策，因此在決策制定和步驟選擇過程中，也很有可能發(fā)生各種錯誤，包括人為因素和設備問題等。1、缺少必要的流程措施保證庫存質(zhì)量，一線員工容忍那些較差質(zhì)量的工作發(fā)生，而經(jīng)理們也沒有設定較高的質(zhì)量標準供員工遵循（這一點CEO必須盡快采取措施加以糾正）2、不是所有的人都對各自工作的質(zhì)量負責——工作中表現(xiàn)出的責任感不強烈，部門成員缺乏合作，無法作為一個團隊在一起工作，而部門經(jīng)理們也對各自的地盤過分保護，生怕侵犯到各自的利益。最初我對這個公司的印象概括其實可以運用到對大部分公司的描述上來——每個人都在試圖很漂亮的完成自己的工作，但卻會被一次次他們知道不該發(fā)生但卻偏偏發(fā)生的問題和危機而搞得垂頭喪氣，焦頭爛額，甚至徹底失去信心。另一個很明顯的生產(chǎn)問題是，組織在面對各種生產(chǎn)流程中的問題時總是處于被動，即，總是以一種“救火”模式在運作：被動地等待著問題的發(fā)生，并孤立的處理每一個問題。似乎他們對問題的本質(zhì)、真正原因以及問題相應的重要性都知之甚微。另外，CEO與工廠經(jīng)理都認為，評測一個工廠的運營效率對提高整體的工作績效是非常重要的，但他們不清楚到底應該衡量、評估些什么。來自管理人員的一個最大顧慮就是，生產(chǎn)員工只是每天做著重復的工序，沒有接觸到什么文件性的對企業(yè)來說重要環(huán)節(jié)或工作內(nèi)容，所以，他們認為從生產(chǎn)流水線一線員工那里得到的數(shù)據(jù)是否可靠，還有待考慮。4.2針對泰金寶的現(xiàn)狀提出一些意見實時支付以及降低訂單循環(huán)周期也被認為是提高績效的突破口。然而，由于直接提高服務或產(chǎn)品交付速度或縮短訂單循環(huán)周期的努力不大可能帶來較好的生產(chǎn)結果，除非生產(chǎn)運作的各項活動都在控制之內(nèi)，否則建議將降低內(nèi)部產(chǎn)品拒絕率和返工率作為優(yōu)先級最高的部分首先解決。另外，改進內(nèi)部流程和產(chǎn)品質(zhì)量必將對最終交付產(chǎn)品以及其他的生命周期帶來正面的影響，比如對成本的影響等等。若想取得績效提升項目的成功，關鍵是要掌握診斷性的評估信息，這一環(huán)節(jié)可以將問題分解為盡可能小的部分，將復雜問題簡化。通常在生產(chǎn)領域，該步驟意味著至少要深入到獨立的操作層面——而且有時可能有必要繼續(xù)深入到更低的細節(jié)層次，如一臺機器設備，一位操作員或一件產(chǎn)品等。在數(shù)據(jù)錄入流程中設置一些檢查點（checkpoint）是非常明智的選擇，同時向數(shù)據(jù)錄入過程中涉及的人及時提供正確的反饋信息等措施都可以很快改進數(shù)據(jù)報告的質(zhì)量。在這一階段關鍵的幾個步驟包括：1、

在將生產(chǎn)日志送去數(shù)據(jù)錄入前，要讓負責的主管對這些數(shù)據(jù)進行重新的檢查，以保證輸入的數(shù)據(jù)是必要且正確的。在多數(shù)情況下，部門主管只能保證錄入的代碼是正確的，但僅僅這一點還不夠。2、當數(shù)據(jù)被錄入進計算機后，計算機程序將證明那些代表出錯問題的代碼是否有效。如果沒有效，一個報錯信息將出現(xiàn)在屏幕上，并被輸出，數(shù)據(jù)日志也將被退回到部門主管那里等待糾正。隨后，部門主管需要對此做出正確判斷，決定應該使用何種代碼，而使用了錯誤代碼的操作員也將收到一份關于其所犯錯誤的詳細說明。依次循環(huán)，這樣的反饋過程每天都會發(fā)生。3、如果有必要，可以對問題清單進行適當?shù)淖兏?，以便使問題的名稱更容易理解，也方便增加那些新識別出的問題。盡量將那些籠統(tǒng)概括的問題進行分解，劃分為若干具體的小問題。例如，我們通常意義上所說的“污點”，可能在實際生產(chǎn)流程中的多個階段產(chǎn)生，每個階段又可以由多種原因導致產(chǎn)生等等。為包含所有這些原因，要不斷地對最初問題清單進行擴充，這使得在短短幾周內(nèi)，清單內(nèi)容由原來的70個問題猛增至130個問題，并最終達到163個問題。4、

要不斷地對質(zhì)量報告表格進行修訂，使他們更容易使用。最后要將該表格與現(xiàn)有的生產(chǎn)日志進行結合，這樣就有了我們圖3所示的表格形式。通過這一形式，我們可以節(jié)省掉一張紙的記錄工作量，但工作的效果絲毫沒有減弱。當然，數(shù)據(jù)永遠不可能100%正確，但僅有的幾個錯誤或疏漏不會影響整個系統(tǒng)的正確性和完整性，更不會對系統(tǒng)的有效性和可用性帶來實質(zhì)性的影響。這一幕對于那些懷疑績效評估效果和力量的人來說是一個很好的明證，尤其是引入責任制后的績效評估管理更顯出其強大的效用。當人們知道什么是最主要的，清楚自己的責任是什么，也知道他們做什么可以影響到最終結果的時候，績效就會被明顯提升。在管理圈子中流行著這樣一句話“做那些可以被評估的事情”，在這里我要補充一點，“只有我們清楚自己對哪些被評估的事情負責時，才去做他們?！痹谶@里，明確“自己的責任是什么”非常重要，因為這并不代表所有人都會因為損壞的產(chǎn)品而受罰，而只有相關責任者才會。但與此同時，損壞發(fā)生的次數(shù)又與部門的命運有關，因為它將影響部門總積分并被公布在公司墻上的公告板上。也許對組織來說，最重要的變化就是他們不再以一種被動的方式去響應突發(fā)問題了。工作的重心由原來的“解決問題或緩解問題”轉向“尋找問題并消除問題”。當然，有些問題必須通過各種可能的方式去解決，但每周的例行會議可以幫助我們重新審視我們的業(yè)績，設置工作的優(yōu)先級，使用事實數(shù)據(jù)信息而不是靠某個人拍腦袋來做出判斷，制定決策。我曾有過這樣的經(jīng)歷，也是本文的很重要的一件事，一位工廠經(jīng)理由于采購供應沒有跟上生產(chǎn)物料需求而被責怪。但事實上，責任并不在該經(jīng)理身上，生產(chǎn)部門所提供的生產(chǎn)計劃缺乏連續(xù)性，生產(chǎn)排程中的圖表充滿了錯誤，導致了此次事故發(fā)生?？梢院敛豢鋸埖卣f，如果沒有綜合績效評測系統(tǒng)，經(jīng)理們就永遠無法知道他們所負責的部門領域里到底發(fā)生了什么。正如該工廠的CEO所說，“當我們開始真正著手研究數(shù)據(jù)的時候，我們才意識到，我們過去所聽到的大部分問題都是真實且重要的，并不是什么無稽之談?！?.3采購績效考核與評估的方式和技巧（再具體些）在生產(chǎn)采購過程中，要運用方法和現(xiàn)在的技術實現(xiàn)企業(yè)采購目標以及生產(chǎn)目標.常用的績效評估(績效考核)方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質(zhì)性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。

1、結果導向型績效評估方法業(yè)績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法(KPI)等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。

業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。

目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前,“現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點是能夠通過目標調(diào)動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。

關鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性(Time-based)。這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應當適當?shù)淖⒁狻?/p>

個人平衡記分卡(BSI)，是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi).諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務緯度及學習與成長緯度。在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。

2、行為導向型的績效評估方法與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評估法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。

關鍵事件法，是客觀評估體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。

行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評估標準比較進行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優(yōu)點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。

行為錨定評估法，也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導向型評估法。它由美國學者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯(lián)合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動機的評估，所以在20世紀70年代，得到廣泛的應用。它側重是具體可衡量的工作行為，通過數(shù)值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務的具體行為事例，也就是對每一項職務指標做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然后給出等級對應行為，將工作中的行為與指標對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優(yōu)點是評估指標有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，準確性高一些。它的缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學設計有助于避免這種情況，但實際中難免出現(xiàn)類似情況。

360度績效評估法，360度考核法,是愛德華＆埃文等在20世紀80年代提出，后經(jīng)1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。

3、特質(zhì)性績效評估方法

除了結果導向型績效評估方法和行為導向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學的知識為基礎的評估方法—特質(zhì)性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。圖解式評估量表，是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質(zhì)（如適應性、合作性、工作動機等）的特質(zhì)表,每一項特質(zhì)給出的滿分是五分或七分，評估結果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標準”等詞語。這種方法適用廣、成本低廉,幾乎可以適用于公司內(nèi)所有或大部分的工作和員工。它的缺點是針對的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。

其它績效評估方法還有:直接排序法、對比法、強制分布法(硬性分布法)、書面敘述法、工作計劃考核法、標桿對比法、情境模擬法等。4.4采購績效考核與評估人員1．采購績效考核與評估人員的選擇評估人員的選擇與評估的目標有著密切的聯(lián)系，要選擇最了解購工作情況的人員，與評估目標實現(xiàn)關聯(lián)最緊密的部門參與評估。常選擇以下幾類部門和人員參與評估。1)采購部門主管。采購部門主管是對所管轄的采購人員實施采績效考核與評估的第一人，采購主管最熟悉采購人員所做的工作務，以及工作績效的優(yōu)劣，因此，由采購主管負責評估，可以更全、公平、客觀地評價每個采購人員的采購績效，但也應考慮主管進評估可能包含的一些個人情感因素，而使評估結果出現(xiàn)的偏頗。2）財務會計部門。財務會計部門掌握著企業(yè)產(chǎn)銷成本的所有數(shù)，全盤管制著資金的獲得與付出，因此，財務會計部門可以從采購成本的節(jié)約對公司利潤的貢獻，采購成本節(jié)約對資金周轉的影響等方面來評價采購部門的工作績效。3)銷售部門。當采購項目的品質(zhì)與數(shù)量對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量與銷售影響重大時，銷售主管人員應參與采購部績效的評估。4)供應商。供應商與采購人員工作接觸最多、最頻繁，供應商對企業(yè)采購部門或人員的意見，可以間接了解采購工作績效和采購員素質(zhì)。但對供應商的意見要全面分析、正確對待。5)外界專家或管理顧問。聘請外部采購專家或管理顧問，針對全盤的采購制度、組織、人員及工作績效，做客觀的分析，可以避免企業(yè)各部門之間的本位主義和矛盾。2．采購績效考核與評估方式對采購人員進行工作績效考核和評估的方式，也可以分為定期或不定期式進行。1)定期績效考核與評估一般以目標管理的方式進行，即從各種績效指標當中，選擇當年度重要性比較高的項目定為考核目標，年終目標實際達成程度加以考核，則必能提升個人或部門的采購績效。使用這種方法主要是以工作業(yè)績?yōu)榭己酥攸c，比較客觀公正。但應避免人們會特意追求考核目標的提高，而忽略其他方面，因此，要求目標的選擇要高一些，選擇要全面。2)不定期績效考核與評估一般以特定項日方式進行，適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃等，例如企業(yè)要求某項特定產(chǎn)品的采購成本要低于某一比例，并以此成果給予采購人員適當?shù)莫剳?。這種評估方式對提高采購人員的士氣襯很大幫助。。當前生產(chǎn)類企業(yè)績評估的發(fā)展趨勢5.1向綜合化和系統(tǒng)性方向發(fā)展

在生產(chǎn)類企業(yè)不斷發(fā)展的今天，采購環(huán)節(jié)的重要性已與生產(chǎn)制造、營銷管理一樣成為企業(yè)起的重要組成部分，對采購質(zhì)量的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制、通過對供應商質(zhì)量的評估和認證等等成為企業(yè)生產(chǎn)的重要一環(huán)。新的制度，新的方法，新的理論不斷出現(xiàn)也為企業(yè)發(fā)展提供更科學更具體有力發(fā)展方向?？冃гu估和方法只是企業(yè)管理的一個方面。但是它也有自己的發(fā)展趨勢和發(fā)展規(guī)律。企業(yè)業(yè)績評估所涉及的信息基本涵蓋了整個企業(yè)，營銷、研發(fā)、人力資源、財務、生產(chǎn)等部門都是信息的主要來源，從評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、評價標準、評價方法和評價報告，到企業(yè)所處的行業(yè)，競爭環(huán)境、限制因素、生命周期等都要進行充分協(xié)調(diào)，才能使評價體系發(fā)揮有效作用。涉及到的環(huán)節(jié)越多，評價可能越準確，但產(chǎn)生錯誤的環(huán)節(jié)就越多，因此更需要系統(tǒng)的、現(xiàn)代化的評價方法和手段。5.2績效評估體系創(chuàng)新思路5.2.1采購績效的改進方法1、績效改進切人點采購績效的改進一般可以從三個方面人手，第一，營造良好的組織氛圍，充分發(fā)掘潛力。做好采購管理規(guī)劃和采購人員管理，建立良好的采購T作程序、控制\o"采購價格"采購價格與成本、加強\o"供應商管理"供應商管理、掌控\o"采購計劃"采購計劃和購貨合同執(zhí)行．按質(zhì)量合格率分級、制定改善供應商方寒、在供應商推行\(zhòng)o"IS09000"IS09000。第二，以業(yè)界最佳指標為奮進點，不斷尋找差距，優(yōu)化工作方法。第三，對采購商品供應績效進行測評，通過排行榜方式，獎勵先進，鞭策落后。2、強化內(nèi)部管理提升采購績效不同的企業(yè)的管理方式及水平有很大的不同或差距，一般來說跨國公司由于有較長的在市場經(jīng)濟下經(jīng)營的歷史計較健全的企業(yè)制度。與其他部門相比較，采購部門對人的依賴性更大，采購部門工作的大部分內(nèi)容是人與人的交往。從管理角度提升采購績效主要有以下幾方面：制定采購管理手冊。建立合格的采購團隊，提供必需的資源；選聘合格人員擔任采購人員并培訓；設立挑戰(zhàn)可行的工作指標、\o"激勵"激勵采購人員；掌握采購知識、提升技術能力、提高\o"風險管理"風險管理能力；具有協(xié)作精神、具有供應鏈\o"全局觀"全局觀和國際視野、具有良好的道德素養(yǎng)。3、應用科學技術(1)建立企業(yè)\o"內(nèi)部網(wǎng)"內(nèi)部網(wǎng)：內(nèi)網(wǎng)獲取信息，免去了頻繁召集會議的辛苦；外部電郵傳送圖紙或技術文件，供應商獲得清晰原件．又快又準(2)使用國際互聯(lián)網(wǎng)：節(jié)約\o"采購成本"采購成本、縮短\o"采購周期"采購周期、增加\o"采購流程"采購流程透明度、增加有效供應商、促進企業(yè)現(xiàn)代化、知已知彼、百戰(zhàn)百勝(3)推行\(zhòng)o"MRP系統(tǒng)"MRP系統(tǒng)：MRP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不僅全面，而且實時性好，許多采購人員所需的數(shù)據(jù)如采購歷史數(shù)據(jù)如采購量、歷史價格、供應商信息等、一種物資有幾個合格供應商、供應商的基本情況(地址、聯(lián)系方式)、采購\o"前置時間"前置時間、采購申請單、收貨狀態(tài)、\o"庫存"庫存量、供應商的貨款支付狀況等均可查詢(4)使用\o"條形碼"條形碼：產(chǎn)品\o"包裝"包裝上使用條形碼，包含了物料名稱、物料編號、價格、\o"制造商"制造商信息用讀碼器掃描直接輸入電腦中，迅速準確，避免了手工輸入工作量大容易出錯。(5)與供應商進行\(zhòng)o"電子數(shù)據(jù)交換(EDI)"電子數(shù)據(jù)交換(EDI)：首先定位好，把供應商作為企業(yè)的一個部門來管。傳遞信息多、采供信息交換快、數(shù)據(jù)準確好、無紙化儉省。4、與供應商建立合作伙伴關系與供應商共同制訂成本降低\o"計劃"計劃、簽訂長期采購協(xié)議、供應商參與到\o"產(chǎn)品設計"產(chǎn)品設計中去。5、通過開發(fā)優(yōu)秀新供應商來降低采購總成本成立供應商開發(fā)小組，聘請具有好的業(yè)務素質(zhì)和好的\o"職業(yè)道德"職業(yè)道德、熟悉相應法律法規(guī)，掌據(jù)業(yè)務理論知識，勝任采購評審工作；熟悉產(chǎn)品并在其專業(yè)領域享有聲譽，接受\o"審計監(jiān)督"審計監(jiān)督的人員采購評審號家。采購物料要堅持就近和\o"本地化"本地化原則。6、正確選擇\o"采購方式"采購方式\o"招標采購"招標采購、\o"競爭性談判采購"競爭性談判采購、\o"詢價采購"詢價采購、\o"定點采購"定點采購、\o"集中采購"集中采購、\o"分散采購"分散采購、\o"現(xiàn)貨采購"現(xiàn)貨采購、\o"遠期合同采購"遠期合同采購、\o"直接采購"直接采購、\o"間接采購"間接采購等任何采購組織，包括供應商，融洽、和諧、流暢的工作氣氛是搞好各項工作的基礎。如果采購組織內(nèi)部存在劇烈的矛盾，采購人員與供應商之間互相不信任，缺乏合作誠意，工作人員的首先感覺是如履薄冰，處處小心行事，本來全部精力應投在刀刃上，但事實上卻嚴重分散了注意力。采購工作人員要經(jīng)常把自己的業(yè)績與同行高水平相比，不要對已經(jīng)取得的成績沾沾自喜，采購行業(yè)高手很多，特別是有過多年跨國采購經(jīng)驗的高級職員，他們的經(jīng)驗值得借鑒學習。采購組織的管理職能部門，應定期將采購人員的業(yè)績、供應商的績進行測量，并進行排名，再配以相應的獎罰制度，這樣，采購業(yè)務就會不斷改善，。5.2.2績效改善措施(1)質(zhì)量改善措施。質(zhì)量的好壞多用“不合格數(shù)與總商品數(shù)的比”來衡量，因此，可以采取以下辦法：①依據(jù)質(zhì)量數(shù)值大小對供應商進行排名，并定位出前幾名最差應商，令其在規(guī)定的時間內(nèi)進行改善，否則降級處分。②對有希望的供應商幫助其進行質(zhì)量改進，派出相關技術人員、質(zhì)量管理人員、采購人員等組成的小組，現(xiàn)場分析研究，與其一起制定改善方案。(2)成本降低措施。成本問題多用價格差額比率來衡量。①按照比率對供應商進行排名，對最差幾名供應商的定價合理性進行分析研究，并令其限期改進。②對表現(xiàn)較好沒有欺詐行為的供應商，通過幫助其改善包裝運輸方式等途徑來降低商品成本。對于有欺詐行為的供應商，要進行罰款、警告、終止供貨合同等處分措施。(3)挑選供應商措施。多采用及時供應率來衡量供應的好壞。及時供應率=（商品及時供應數(shù)/商品需求總數(shù)）*100%因此，可采取以下改進方法。①依據(jù)及時供應率數(shù)值大小對供應商進行排名，定位前幾名最差供應商，分析原因所在，對屬于供應商原因物料，責令供應商限期改善。②對于市場行情較好的物料，其穩(wěn)定性要求較高，應提前一段時間向供應商做預測提醒，以便供應商安排適量的庫存。(4)增加采購柔性措施。拓展供應商，重點商品保證三家以上供應商供應，能避免獨家供應商以及飽和的供應商群體。(5)考核實力措施。根據(jù)以下幾個方面，針對具體供應商設計“實力問卷調(diào)查表”，通過打分方法獲得供應商的實力量化數(shù)值：①技術水平。②管理水平。③指標穩(wěn)定性。④合作意識。⑤溝通能力。(6)評價服務措施。根據(jù)以下幾個方面，針對具體供應商設計“服務問卷調(diào)查表”，通過打分方法獲得供應商的服務指標量化數(shù)值。①商品退貨配合。②上門服務程度。③管理水平。④服務意識。⑤競爭公正性表現(xiàn)。⑥溝通能力。(7)評定采購工作效率措施。采購工作效率：(期間采購成本總額/期間工作總人數(shù))*l00％。通過以下改進方法可以提高采購工作效率。①調(diào)查行業(yè)平均水平和最高水平，分析研究尋找差距。②大多采購工作效率數(shù)值正常度與采購流程設置的合理性有關。流程簡單實用，采購工作效率就會提高。(8)測定人員流動比率人員流動比率：(年流入／流出人數(shù))人總人數(shù)*100％采購人員進出比率取值范圍應是7％——15％，總體保持平衡、與業(yè)務需求相匹配。若<7％，則可能因為違反“流水不腐”的自然原則，而發(fā)生嚴的采購問題，進而影響采購質(zhì)量、成本、供應及時性等；若>15％，則可能導致采購技術的交替?zhèn)鞑キh(huán)境不成熟，從而導致工作人員采購操作熟練程度不夠等問題。(9)測定供應商流動比率。供應商流動比率；(年流入／流出供應商)*100％供應商流動比率取值范圍有待研究，總體上應保證采購業(yè)務的正常開展。①常值〈20％，理想數(shù)值為“零”。②對壟斷技術供應商盡量不采用，僅非常重要時才使用獨家供應商。③獨家供應商比率在某種程度上也反映企業(yè)產(chǎn)品技術的層次。新專利、新技術商品的獨家供應的可能性較高，大眾商品通常不會產(chǎn)生獨家供應商。(10)確定訂單周期?！坝唵沃芷凇笔遣少徍贤兴_定采購商品從下單到完成人庫的時間差額。(11)提高庫存周轉率的措施。庫存周轉率：(年銷售額／年平均庫存值)*100％①根據(jù)市場預測計劃和采購市場的供應行情，及時進行；搶占以支持市場的銷售計劃，減少積壓。②掌握產(chǎn)品的生命周期，對需求不大的老產(chǎn)品，采購計劃要小心謹慎。5.2.3按照程序進行采購績效評估按照現(xiàn)代項目管理理論，一個項目管理包括五大過程，即項目啟動、項目計劃、項目實施、項目控制、及項目收尾，這五個具體管理過程之間是一個前后銜接的關系。每個項目管理具體過程都有自己的輸入和輸出，這些輸入和輸出就是各個具體過程之間的相互關聯(lián)的要素。一般而言，上一個階段的輸出一定是下一個階段的輸入，同時，下一個階段的輸出也可能成為上一個階段的輸入。按照項目管理理論，我們也可比采購整個過程按照現(xiàn)代管理理論劃分：即（1項目啟動也就是項目的可研階段，相當于企業(yè)采購的市場調(diào)查，收集信息，研究類似項目過去的成功或失敗的原因，編制生產(chǎn)采購預算等；（2）項目計劃，即項目立項階段，相對于采購的落實需求，即采購人所采購項目的資金、質(zhì)量、工期和有關投標人的資質(zhì)等級、產(chǎn)品技術參數(shù)，和采購代理機構進行磋商，以便采購代理機構準備編寫招標文件；（3）項目實施，相當于企業(yè)采購的組織招標階段，即編寫招標文件、發(fā)布招標公告、組織招標、抽取專家評標、定標、發(fā)放中標通知書等；（4）項目控制：即項目實施過程中的管理和監(jiān)督，相當于采購的履約和驗收，履約是中標供